Анализ конфликтных ситуаций в организации ОАО "Ростелеком-Сибирь" и разработка рекомендаций по их управлению
Типология, сущность и причины возникновения конфликта. Маркетинговая деятельность и структура управления предприятия. Анализ конфликтных ситуаций на предприятии и методов их решения. Описание процесса разработки мероприятий по разрешению конфликтов.
Рубрика | Психология |
Вид | курсовая работа |
Язык | русский |
Дата добавления | 18.12.2015 |
Размер файла | 449,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
- осуществление программы контроля за качеством обслуживания;
-в бюджете филиала должны выделяться дополнительные средства на
проведение рекламной кампании в целях стимулирования услуг международной и междугородной связи.
Таким образом, отдел маркетинга обладает более высоким статусом и полномочиями, должен быть самостоятельным структурным подразделением филиала и подчиняется заместителю директора филиала по маркетингу (начальнику отдела маркетинга).
Деятельность отдела по маркетингу направлена на решение следующих задач:
- разработка краткосрочной и среднесрочной стратегии маркетинга (долгосрочная стратегия определяется ОАО «Ростелеком»);
- исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на услуги ОАО, конъюнктуру рынка;
- изучение спроса на услуги и разработка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных прогнозов потребности в выпускаемой продукции;
- исследование потребительских свойств предоставляемых услуг предъявляемых к ним потребителями требований;
- своевременная подготовка и заключение договоров на оказание услуг ОАО;
- обеспечение выполнения планов оказания услуг в соответствии с заключенными договорами;
- ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к предлагаемым услугам;
- разработка программы маркетинга, организация рекламы и стимули-рование сбыта;
- контроль за оказанием услуг связи структурными единицами.
Для реализации этих задач отдел выполняет следующие функции:
- анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта услуг ОАО: коммерческо-экономических, включая экономическую ситуацию в стране и финансовое состояние потенциальных покупателей, реальный платежеспособный спрос на услуги связи и соотношение спроса и предложения на конкретные виды услуг; наличия новых рынков сбыта и новых потребителей оказываемых предприятием услуг;
- исследование потребительских свойств оказываемых услуг и сбор информации об удовлетворенности ими покупателей. Анализ соответствия объема оказываемых услуг ОАО потребностям потребителей в планируемом периоде (один год, пять лет);
- подготовка предложений по привлечению сторонних специализированных организаций по решению проблем маркетинга, изучения спроса на услуги, рекламы;
- изучение спроса на услуги связи на основе сбора заявок о потребности в разрабатываемых и предлагаемых услугах;
- выявление системы взаимосвязей между различными факторами,
влияющими на состояние рынка и объем продаж;
- разработка на основе изучения конъюнктуры и емкости рынка прогнозов по платежеспособному спросу на новые и уже предлагаемые услуги связи;
- разработка краткосрочной (1-2 года), среднесрочной (до 5 лет) и долгосрочной (до 10-15 лет) региональной стратегии маркетинга с учетом потребностей эксплуатации линий, емкости рынка, меняющегося платежеспособного спроса, проникновения на новые рынки сбыта, конкуренции;
- расчет емкости рынка услуг связи ОАО в регионе;
- координация и согласование действий всех функциональных отделов в выработке единой коммерческой политики, общей стратегии и концепции развития филиала;
- сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической и маркетинговой информации по конъюнктуре потенциальных рынков сбыта услуг ОАО. Создание информационно-статистического банка данных по маркетингу;
- исследование структуры, состава и организации работы сбытовой сети, обслуживающей данный рынок;
- организация обратной связи с потребителями. Изучение мнения по-требителей и их предложений по улучшению оказываемых услуг, привлечение для этого внештатных сотрудников. Разработка по результатам изучения мнения потребителей и анализа рекламаций, предложений по повышению технического уровня и качества услуг;
- участие в рассмотрении и удовлетворении претензий и рекламаций, поступивших от потребителей, на предоставленные услуги и осуществление контроля за их полным удовлетворением в установленные сроки;
- посещения работниками службы маркетинга потребителей. Осущест-вление непосредственных контактов с потребителями услуг. Прием пред-ставителей по вопросам предоставления услуг и расчетов с ними;
- анализ мотивов определенного отношения потребителей к предлагаемым им услугам;
- разработка стратегии рекламы по каждому виду услуг и плана проведения
рекламных мероприятий;
- определение возможностей региональных рекламных агентств и разработка предложений по привлечению их к рекламе услуг филиала;
- организация участия филиала в региональных отраслевых конференциях;
- оценка эффективности работы операторов связи;
- анализ состояния реализации услуг ОАО, выявление видов услуг, не имеющих достаточного сбыта, определение причин этого;
- формирование новых потребителей в целях расширения рынка;
- разработка предложений по созданию принципиально новых видов услуг;
- участие совместно с финансовым отделом, службой эксплуатации в определении себестоимости услуг и разработке мероприятий по снижению себестоимости, выявление возможного экономического эффекта у потребителей и суммы прибыли предприятия от продажи новых и уже оказываемых услуг;
- разработка предложений по организации программы маркетинга на один-два года в целях обеспечения потребителей услугами связи в необходимые сроки и в достаточном количестве;
- обеспечение успешной коммерческой деятельности ОАО по сбыту услуг;
- подготовка и заключение договоров с потребителям на оказание услуг;
- составление годовых, квартальных и месячных планов предоставления услуг в соответствии с заключенными договорами;
- проведение мероприятий по ликвидации необоснованных расходов по сбыту услуг;
- составление заявок на необходимые материалы для осуществления функций сбыта;
- подготовка материалов для заявления претензий и исков к другим предприятиям и организациям, физическим лицам по вопросам сбыта;
- подготовка справок об оказанных услугах.
Для эффективной работы отдела маркетинга рассмотрим определение места отдела в общей организационной структуре и разработка взаимосвязей отдела с другими отделами филиала. Это показано в таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Взаимосвязи отдела маркетинга с другими отделами филиала
Получает |
Выдает |
|
Отдел главного инженера |
||
Технические условия и вновь разрабатываемые виды услуг связи на согласование Утвержденные технические задания Сведения о снятии с обслуживания линий связи Технические характеристики описания преимуществ, результаты испытаний, другие данные о новых линиях, необходимые для организации их рекламы Комплекты технической документации (по мере необходимости) Изменения, вносимые в план оказания услуг |
Согласованные технические условия на вновь разрабатываемые виды услуг Предложения и рекомендации по созданию и производству новых видов услуг, улучшению характеристик оказываемых услуг |
|
Инженер по охране труда и технике безопасности |
||
Предписания и указания по устранению на-рушений норм и правил по охране труда, техники безопасности и производственной санитарии Требования о проведении в случае необходимости технической экспертизы и заключений о состоянии оборудования, оснастки, транспортных средств, их степени безопасности и безвредности технологических процессов Графики комплексных обследований состояния охраны труда подразделений объектов повышенной опасности. |
Отчеты о выполнении предписаний и указаний, приказов и распоряжений вышестоящих органов и других контролирующих органов по вопросам охраны труда и техники безопасности и устранению нарушений правил и норм охраны труда Отчеты о выполнении комплексного плана по улучшению условий охраны труда и санитарно-оздоровительных мероприятий |
|
Экономический отдел |
||
Планируемый объем предоставляемых услуг связи для заключения договоров с заказчиками Плановые хозрасчетные показатели отдела Утвержденные цены на оказываемые услуги Проект цен на новые виды услуг Утвержденные нормы выработки (времени обслуживания), расценки, штатное расписание, положения о премировании |
Отчеты по основным хозрасчетным показателям Сведения об оказанных потребителям услугах Сумма не предоставленных услуг по договорам за отчетный месяц и нарастающим итогом с начала квартала (года) Предложения по изменению цен исходя из конъюнктуры рынка и состояния спроса на данный вид услуг Предложения по совершенствованию организации о нормирования труда, систем оплаты труда и материального стимулирования Предложения по проектам штатных расписаний |
|
Отдел материально-технического снабжения |
||
Лимитно-заборные карты на получение материалов График завоза материалов на предприятие |
Заявки на все необходимые материалы с указанием срока их завоза |
|
Отдел кадров |
||
Годовые и перспективные потребности в кадрах Рекомендации по подбору, расстановке и воспитанию кадров Планы подготовки и повышения квалификации рабочих, специалистов и служащих |
Отчетность по вопросам движения, подбора, расстановки и воспитания кадров Резерв на выдвижение на руководящие должности Заявки на потребность в кадрах Табели времени и другие документы учета рабочего времени Заявки на повышение квалификации рабочих, специалистов и служащих |
|
Бухгалтерия |
||
Фактические расходы на рекламу |
Сметы расходов на работы по тематике отдела, рекламу и стимулирование сбыта продукции Акты на списание израсходованных рекламных материалов Справки о проведенных рекламных акциях |
|
Юрист |
||
Завизированные проекты приказов, распоряжений и других документов правового характера или проекты указанных актов без визы, но с заключениями о несоответствии законодательству отдельных положений и законном порядке разрешения рассматриваемых вопросов Завизированные проекты хозяйственных договоров |
Проекты приказов, распоряжений и других документов правового характера для проверки их соответствия требованиям законодательства и визирования Проекты хозяйственных договоров для проверки их соответствия требованиям законодательства и визирования Претензии и иски контрагентов по |
|
Заключения или ответы на заявленные контрагентами претензии и иски по поводу ненадлежащего исполнения договоров и обязательств Подготовленные претензии и иски к другим предприятиям, организациям, физическим лицам |
поводу ненадлежащего исполнения договорных обязательств предприятием для заключения или подготовки ответа Материалы для заявления претензий к другим предприятиям и организациям, физическим лицам |
|
Технические условия и вновь разрабатываемые виды услуг связи на согласование Утвержденные технические задания Сведения о снятии с обслуживания линий связи Технические характеристики описания преимуществ, результаты испытаний, дру-гие данные о новых линиях, необходимые для организации их рекламы Комплекты технической документации (по мере необходимости) Изменения, вносимые в план оказания услуг |
Согласованные технические условия на вновь разрабатываемые виды услуг Предложения и рекомендации по созданию и производству новых видов услуг, улучшению характеристик оказываемых услуг |
Исходным моментом, лежащим в основе маркетинга Шарыповского отделения филиала ОАО «Ростелеком-Сибирь», выступает идея человеческих нужд, потребностей, запросов, что соответствует идее эффективного маркетинга.
3. АНАЛИЗ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ И РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТАМИ В ОАО «РОСТЕЛЕКОМ - СИБИРЬ»
3.1 Анализ конфликтных ситуаций на предприятии и методов их решения
Как и в любой другой организации в ОАО «Ростелеком-Сибирь» возникают различные конфликты. И это не всегда является отрицательным показателем деятельности организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и выявить разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.
Ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты.
На рис. 3.1 представлена диаграмма опроса работников предприятия на
вопрос: «Как часто вы попадаете в конфликтную ситуацию на работе?».
Рисунок 3.1 - Результаты опроса работников на предмет конфликтных ситуаций на работе, %
Конфликты проявляются как столкновения между:
- сотрудниками в результате получения недостоверной информации;
- инженерами и техниками;
- руководителем и подчиненным;
- клиентами и менеджерами по реализации услуг;
- предприятием и поставщиками оборудования и материалов;
- ОАО «Ростелеком» и налоговой инспекцией и др.
По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с глубокими нравственно - психологическими
травмами.
По результатам опроса часто попадает в конфликтную ситуацию на работе
58,6% работников; иногда -30,4% и 11% работникам данные ситуации отсутствуют.
По результатам опросов выявлена необходимость в разработке улучшения системы взаимоотношений между работниками не только профессиональных, но и межличностных.
Причины возникновения конфликтов между заказчиками и предприятием очень разнообразны и считаются самыми распространенными в сфере услуг связи. Основными конфликтами, возникающими между ними, является неудовлетворенность заказчика качеством связи, особенно часто проблемы возникают по поводу качества интернет- услуг. По тем или иным причинам они не соответствуют пожеланиям заказчика. При этом может быть виноват сам покупатель, не точно или не в полной мере изложивший свои требования, или технический работник, неправильно его понявший и не уточнивший спорные моменты.
Конфликт возникает и между работниками фирмы в процессе их деятельности. Часто возникают разногласия между техническими работниками по поводу рабочих и выходных дней (не могут договориться, когда кому работать, а когда отдыхать), из-за несходства характеров и нежелания уступить друг другу, а также разногласия между руководителем и его подчиненными, возникающие по следующим причинам:
- работник не приходит вовремя на работу без уважительных причин;
- не хочет выполнять ту или иную работу или работает плохо;
- неуважительно относится к руководству и не прислушивается к требованиям;
- руководитель задерживает заработную плату или снижает ее.
Конфликты с поставщиками возникают по поводу поставки недоброкачественного оборудования и материалов, нежелания обменять бракованный товар на хороший по той же цене, по которой покупали или возвратить деньги, а также по поводу продажи не того товара, который
заказывался.
Конфликты возникают в процессе деятельности между фирмой и налоговой инспекцией, а именно конфликты между руководителем фирмы и налоговой инспекции по поводу оформления документов и уплаты налогов.
Руководство и ее сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций.
Это происходит следующим образом. В первую очередь - это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций.
Одним из таких условий является избавление от сотрудников, не исполняющих свои обязанности, так как они не выполняют свои обязанности и отрицательно влияют на других сотрудников, разлагая дисциплину.
Следующим условием предотвращения конфликтов в фирме является справедливое распределение заработной платы, а также к материального поощрения. Выплачивает только тем, кто действительно хорошо поработал, но как всегда, что касается материальной стороны, недовольство среди сотрудников возникает часто.
На предприятии есть правило: хорошо оплачивается только та работа, которая выполнена качественно и в небольшой промежуток времени.
Заработная плата выплачивается административно- управленческому и вспомогательному персоналу согласно должностным окладам.
Инженерам и техническим работниками, которые непосредственно занимаются монтажом оборудования и линий связи, оплата производится по сдельно- премиальной системе.
На предприятии соблюдаются договоренности и принятые решения с участием всех сотрудников. Все поправки или случаи невыполнения обещаний работники стараются оговаривать сразу и вместе со всем коллективом в коллективном договоре.
В таблице 3.1 представлены основные типы конфликтов в ОАО «Ростелеком-Сибирь».
Таблица 3.1 - Типы конфликтов в ОАО «Ростелеком-Сибирь»
Тип конфликта |
Конфликты одного уровня управления |
Конфликты, идущие с нижнего уровня управления вверх |
Конфликты, идущие с верхнего уровня управления вниз |
|
Препятствие достижению основной цели организации |
Действия одного члена коллектива препятствуют успешной деятельности всей организации |
Администрация не создает возможности успешного достижения цели деятельности подчиненных |
Подчиненный не создает администрации достижения основнойцели деятельности |
|
Препятствие достижению отдельных целей совместной трудовой деятельности работников |
Организационный конфликт, когда действия одного препятствуют достижению личных целей других |
Администрация не создает условий подчиненному для достижения его личных целей |
Подчиненный создает препятствия для достижения руководством его личных целей |
|
Противоречия нормам организации |
Поведение работника не соответствует принятым нормам |
Деятельность администрации, ее стили работы не соответствуют представлениям подчиненных |
Деятельность подчиненных противоречит ожиданиям руководства как выразителя определенной роли |
|
Межличностные конфликты |
Несовместимость работников |
Лидеры организации не соответствуют ожиданиям их последователей |
Члены коллектива не оправдывают ожиданий его лидера |
На основании проведенной диагностики всех отделов ОАО выяснилось, что
молодые творческие личности не хотят жить по - старому, отсюда возникают
частые конфликты с руководством.
Летом 2014 года на предприятии была внедрена система управления персоналом GOAL-технология. В настоящий момент это стандарт управления, который под ключ решает проблемы управления в организации по целям, достижения целей и оплаты по результату. Смысл системы заключается в постановке целей и последовательном их выполнении через шаги, намеченные самим сотрудником. Сотрудник постоянно анализирует, что достигнуто и намечает, в каком направлении двигаться дальше.
Поначалу сотрудники отнеслись к нововведению как к ненужной вещи («Нам, что, заняться больше нечем, нам надо работать, а мы должны тратить время на это»). В какой-то степени это справедливое замечание. У сотрудника появляются дополнительные обязанности, следовательно, это отнимает время и силы: необходимо разработать свой проект, поставить перед собой цели и отчитываться о каждом сделанном шаге. Таким образом, главной причиной такого сопротивления переменам можно назвать страх появления новых проблем и нежелание менять привычки, сложившийся образ жизни. Многие, действительно, могут не видеть в этом смысла, потому что вся система выглядит чисто формальной и связана с «бумажной волокитой».
На рис. 3.2 представлены результаты опроса работников по внедрению GOAL - технологии.
Рисунок 3.2 - Результаты опроса работников по внедрению GOAL - технологии в ОАО «Ростелеком-Сибирь»,%
По результатам опроса сотрудников 82% относятся негативно к введению новой системы управления персоналом, только 18% опрошенных хотели бы изменений в этом направлении деятельности руководства.
Выражением протеста новой системе послужил отказ от ее применения. Началось обсуждение системы в среде рабочих и росло недовольство распоряжением высшего руководства. Конфликт не принимал острых форм, но при отсутствии действий со стороны начальства мог вылиться в более серьезные последствия: неудовлетворенность руководством, разделение сотрудников на тех, кто не против внедрения новой системы и тех, кто ей противится, возникновение атмосферы недоверия и подозрительности.
Поначалу руководство ограничилось рядом коротких встреч в режиме семинаров, чтобы объяснить сотрудникам новую систему управления персоналом. После этого часть сотрудников проявила некий интерес, но большинство выступило против данной системы.
Анализируя данный конфликт, можно сказать, что он является функциональным, так как в результате его решения повысилась эффективность работы персонала. Также конфликт относится к вертикальному, так как возникает между сотрудниками и руководством, навязывающим новую систему управления персоналом. Конфликт является затяжным, так как целый месяц ушел на объяснение персоналу необходимости новой системы, и еще два месяца на обучение персонала и ее внедрение.
3.2 Разработка мероприятий по разрешению конфликтов в предприятии
Проведение анализа конфликтных ситуаций на ОАО «ОАО «Ростелеком-Сибирь» показало, что для разрешения конфликтных ситуаций не создана соответствующая конфликтная комиссия, в обязанности которой должны входить вопросы разрешения конфликтов и полномочия их разрешения.
На сегодняшний день на ОАО «Ростелеком-Сибирь» решение принимается
непосредственно директором, так как никто другой не уполномочен решать такие проблемы. Научные разработки применяются в недостаточной степени.
На основании анализа причин возникновения конфликтов, предлагается разработать систему управления конфликтными ситуациями, включающую следующие мероприятия:
1) создать конфликтную комиссию для разрешения конфликтных ситуаций на предприятии и наделить ее соответствующими полномочиями;
2) обучить членов комиссии новым методикам разрешения конфликтных ситуаций, которые предложены в форме опросов, анкет и сводных таблиц;
3) обязать руководителей предприятия и подразделений изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности;
4) в целях совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению психологических навыков уверенного поведения, личностного роста;
5) необходимо усиление морального и материального стимулирования труда, создание атмосферы поддержки и взаимопонимания между сотрудниками, а также благоприятного климата в коллективе. Для этого нужно чаще хвалить
работников за хорошую работу, объявлять благодарности, повышать премии.
Для решения возникшего конфликта на почве внедрения новой автоматизированной технологии управления персоналом, разработаем конкретные мероприятия по решению данной проблемы.
Внедренная в ОАО «Ростелеком» GOAL - технология позволяет полностью автоматизировать управление персоналом вплоть до удаленного управления. С помощью блоков «KPI», «SMART», «STANDART» и «BONUS» предусмотренных в программе GOAL, руководитель может контролировать эффективность работы персонала, премировать сотрудников и оплачивать их работу по реальному результату. Смысл системы заключается в постановке целей и последовательном их выполнении через шаги, намеченные самим сотрудником. Сотрудник постоянно анализирует, что достигнуто и намечает, в каком направлении двигаться дальше. Но как выяснилось из анализа ситуации, 82% сотрудников против введения новой системы управления.
Рассмотрим применимость различных межличностных стилей решения конфликтов для данной конкретной ситуации.
Стиль уклонения в данной ситуации нецелесообразен. Это можно объяснить тем, что исход данного конфликта очень важен для функционирования всего предприятия в целом. Его положительное завершение может способствовать росту эффективности работы персонала, упрощению системы управления им, следовательно, увеличению прибыли предприятия. Кроме того, конфликт не отличается большой напряженностью, и руководство обладает достаточной властью, чтобы разрешить его в свою пользу.
Стиль сглаживания недопустим по тем же причинам, что и стиль уклонения. Руководство не должно жертвовать благополучием предприятия из-за желания сохранить мир с подчиненными. Руководитель должен понимать, что сопротивление нововведениям всегда существовало и будет существовать, но оно сразу исчезнет, когда опыт докажет сотрудникам преимущества новой системы. В основном, успех внедрения зависит от участия первых лиц.
Стиль компромисса заключается в том, что обе стороны вынуждены идти на
взаимные уступки, чтобы разрешить существующую проблему. Как правило, компромисс применим в тех случаях, когда обе стороны уравнены во властных полномочиях и имеют взаимоисключающие интересы. Но данный конфликт к подобным не относится. Конфликтующие стороны находятся на разных уровнях, и введение новой системы управления персоналом не подразумевает уступок. Уступки могут привести к неэффективному ее функционированию.
Стиль сотрудничества тоже предполагает равенство сторон. Также стиль сотрудничества требует достаточно много времени для нахождения решения проблемы. Необходимо выслушать каждого сотрудника, узнать, каким он видит решение проблемы, объединить и проанализировать собранный материал, обсудить его с начальством. Может случиться так, что решение проблемы, предлагаемое персоналом, окажется неподходящим, и придется искать новое решение. Но скорее всего сотрудники просто предпочтут забыть о проблеме или будут сознательно отодвигать время ее решения.
Стиль принуждения является в данной ситуации наиболее эффективным. Во-первых, это объясняется важностью внедрения новой системы управления персоналом на предприятии. Во-вторых, руководство имеет достаточно власти для принятия решения. В-третьих, очевидно, что другие способы решения конфликта более длительные, менее эффективные и не всегда могут привести к решению проблемы, удовлетворяющему все стороны.
Таким образом, лучшим методом разрешения конфликта является принуждение с некоторыми элементами сотрудничества и компромисса.
Применение этого метода заключается в принуждении сотрудников пройти специальный обучающий курс по овладению новой технологией.
На первом этапе следует закупить специальную обучающую программу и заставить каждого сотрудника ее пройти. Удовлетворительным считается результат, когда сотрудник получает необходимое количество баллов в итоговом тесте и получает соответствующий диплом об окончании курса. Каждый сотрудник обязан предоставить этот диплом своему руководству.
После того, как у сотрудников появится некая база знаний, необходимо
будет начать вести диалоги, обмен мнениями. Это должна быть дискуссия на равных. Сотрудники должны задавать все интересующие их вопросы, а начальство должно объяснить, что такое SMART, как его правильно поставить, что является критерием выполненной SMART-задачи и т.д.
После внедрения этой системы возможно появление небольших проблем методологии, поскольку система подразумевает, что в SMART нужно записывать то, что не касается рутинных занятий, а у части сотрудников есть только рутинные занятия. Тогда руководство должно пойти на уступки, разрешая сотрудникам самостоятельно решать, что записывать в SMART.
Для тех сотрудников, которые недобросовестно изучили и плохо используют новую систему, необходимо ввести систему наказаний, например,
лишение премии.
Далее в табл. 3.2 - 3.3 разработаем показатели премирования и депремирования.
Таблица 3.2 - Показатели премирования «Оценка деятельности»
№ |
Ф.И.О. |
Должность |
Баллы по компенсациям |
Средний балл |
||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|||||
1. |
1. Отношение к работе. 4. Качество работы.
2. Планирование. 5. Организованность.
3. Профессионализм 6. Сверхфункциональность.
Таблица 3.3 - Сбалансированные показатели и размеры депремирования
Виды нарушений |
Доля максимального снижения фактической премии, % |
|
1. Нарушение правил техники безопасности и пожарной безопасности. Нарушение инструкций, предусматривающих безопасное ведение работ, как для самого работника, так и для окружающих. |
100% |
|
2. Невыполнение производственного задания или графика работ. 3. Невыполнение указаний, распоряжений и приказов в установленные сроки. |
100% |
|
4. Нарушение правил внутреннего распорядка. |
100% |
|
5. Небрежное выполнение работником возложенных на него обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией. |
100% |
Ввести в систему поощрения - наказания также нематериальное премирование, например, доску почета, или степендиальную систему вознаграждения, т. е. чем больше заслуг перед организацией, тем выше степень награды, которая может поддерживаться либо разовым материальным вознаграждением в виде, например, услуг организации, либо не большой, но визуально значимой добавкой к заработной плате.
Проведение общеколлективного мероприятия позволит сплотить коллектив в единое целое, что значительно сократит время на передачу информации внутри коллектива, таким мероприятием может послужить корпоративный тренинг на сплочение. В данной ситуации можно провести хороший банкет с вечером откровений, он тоже будет являться эффективным средством сплочения, и заодно
дополнительно узнать большое количество информации.
В сложившейся ситуации главное, чтобы это мероприятие проходило вне рамок рабочего пространства, и временно были стерты рамки между руководством и сотрудниками.
Не менее важно простроить четкую иерархическую систему соподчиненности для урегулирования взаимодействий всех сотрудников, во избежание конфликтов на этой почве. Донести до каждого сотрудника информацию о его непосредственных обязанностях и компетенцией его деятельности с указанием его непосредственного руководителя и коллег.
Руководству необходимо проанализировать возрастной состав сотрудников, проранжировав по стажу и семейному положению, так как у сотрудников с большим стажем наиболее высокие потребности в заработной плате и материальном росте, это касается и сотрудников имеющих свои семьи. Им возможно, стоит либо увеличить заработную плату, либо обозначить тот факт, что в современных условиях он ценен как хороший сотрудник и обозначить перспективу поднятия зарплаты, эта идея позволит повысить самооценку сотруднику.
Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих
мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.
Построение новой системы управления несет за собой и построение новой
корпоративной культуры, обычаев компании, требований к сотрудникам, морально - этических принципов, отличительных знаков на рынке с целью повышения престижности ОАО «Ростелеком-Сибирь» на рынке и тем самым удовлетворенности сотрудников данным фактором, и, следовательно, приводит к большей популярности организации (реклама).
При реализации рекомендаций необходимо учитывать множество значимых факторов: индивидуальные особенности каждого сотрудника, содержание выполняемой им работы, занимаемая должность каждого сотрудника, организационные и технические условия применения рекомендаций.
Подобный подход к решению конфликта приведет к улучшению функционирования предприятия. На данный момент GOAL-система - это уже проверенный стандарт управления. В России около 150 компаний использует данный компьютерный продукт. Так, по данным некоторых компаний, введение GOAL-технологии улучшило управляемость компанией, управляемость сотрудниками, намного упростило целеполагание и достижение целей. Все это практически происходит в автоматическом режиме. Средняя результативность сотрудников лежит в пределах от 95 до 102 %.
3.3 Оценка эффективности мероприятий
Необходимость реформирования основных подходов к управлению персоналом на основе внедрения автоматизированной системы управления персоналом очевидна, и процесс должен начаться как можно скорее.
Для эффективной работы предприятия, очень важно, чтобы трудовой коллектив был заинтересован в увеличении прибыли, а для этого нужна слаженная команда, стремящаяся к общей цели.
Далее рассмотрим социально - экономическую эффективность мероприятий ОАО «Ростелеком-Сибирь», а также достоинства и недостатки данных показателей (табл. 3.4).
Таблица 3.4 - Расчет социально - экономической эффективности мероприятий
Показатель |
Планируемый показатель |
Достоинства |
Недостатки |
|
Показатели экономической эффективности |
||||
Прибыль, тыс.руб. |
Планируется увеличение на 10% |
Основной обобщающий показатель, отражающий финансовые результаты в денежной форме |
Зависит от объема оказанных услуг и уровня цен. Неприменим для убыточных фирм |
|
Уровень рентабельности, % |
Планируется увеличение на 5% |
Относительный показатель конечного результата, сопоставимый для различных предприятий |
При различной структуре основных фондов предприятий сопоставимость затруднена. |
|
Производитель-ность труда, руб./чел. |
Планируется увеличение на 25% |
Характеризует производственный потенциал персонала |
Допускает завышение затрат и численности работников. |
|
Показатели социальной эффективности |
||||
Уровень трудовой дисциплины, наруш./чел. |
Планируется увеличение на 10% |
Позволяет судить о прогулах, опозданиях, неисполнительности в структурных подразделен. |
Сложность исчисления из-за отсутствия четкой фиксации нарушений в оперативной отчетности. |
|
Социально - психологический климат |
Планируется улучшение на 15% |
Позволяет установить эффективность использования различных методов управления, разработать рекомендации по улучшению климата в коллективе |
Дополнительные затраты на проведение исследований. Невозможность улучшения климата в случае незаинтересованности руководителя |
После разрешения конфликтной ситуации и внедрения автоматизированной системы управления персоналом, в ОАО «Ростелеком», планируется увеличение прибыли на 10%. Этот показатель возрастет за счет роста выручки от реализации услуг, а также за счет увеличения производительности труда, при этом уровень рентабельности увеличится на 5%. Положительным моментом, также является увеличение производительности труда на 25%. С внедрением программы увеличится и производительность труда, за счет улучшения социально - психологического климата, моральной и материальной мотивации.
Эффективность управления конфликтом при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге, это может вывести предприятие на новый этап развития и совершенствования, поскольку любые конфликты отрицательно влияют на деятельность предприятия, его экономические показатели.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Конфликты классифицируются по семи наиболее существенным признакам: источникам и непосредственным причинам возникновения; формам и степени конфликтного столкновения; коммуникативной направленности; масштабам и продолжительности; составу конфликтующих сторон; способам урегулирования; функциональной значимости.
При исследованиях конфликтных ситуаций на предприятии, как правило, рассматривают четыре основных типа конфликтов: внутриличностный; межличностный; между личностью и группой; межгрупповой.
Конфликт практически всегда виден, так как имеет определенные внешние проявления: высокий уровень напряженности в коллективе, снижение работоспособности, ухудшение производственных и финансовых показателей и т.д.
Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Различают четыре структурных метода разрешения конфликта это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений. Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.
Для исследования конфликтных ситуаций в курсовой работе были рассмотрены конфликты и выявлены причины их возникновения на примере ОАО «Ростелеком - Сибирь», которое специализируется на предоставлении телекоммуникационных услуг: местной и внутризоновой телефонной связи; документальной связи; сети передачи данных и телематических служб; по присоединению и пропуску трафика; услуг трансляции звуковых программ по сети проводного вещания; интеллектуальной сети связи; справочно-информационных.
Для получения наиболее информативных параметров, дающих объективную картину деятельности, был проведен анализ маркетинговой деятельности, данные которого свидетельствуют о расширении масштабов деятельности ОАО «Ростелеком - Сибирь».
По количественным и качественным параметрам персонал соответствует производственным задачам текущего и будущего года. Наибольший удельный вес составляет основной персонал - 69,2%, что является экономически обоснованным. Проведенный анализ персонала позволяет сделать вывод о достаточном уровне профессиональной подготовки работников и руководящего состава ОАО «Ростелеком- Сибирь» для решения производственных задач.
Для оценки коллектива ОАО «Ростелеком - Сибирь» на предмет социально-трудовых отношений был проведен опрос среди работников предприятия, участие в опросе приняли 110 человек. Большая часть работников не довольна трудовыми отношениями в коллективах. Анализ взаимоотношений в коллективах показал, что более 52% неудовлетворенны состоянием дел. Анализ мнений работников о поддержании руководством благоприятного климата в коллективе доказывает неудовлетворенность работников действиями руководства.
У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с глубокими психологическими травмами.
Летом 2014 года на предприятии была внедрена система управления персоналом GOAL- технология, из-за которой возник конфликт между персоналом и руководством. Выражением протеста новой системе послужил отказ от ее применения 82% работающих.
Конфликт характеризуется следующим образом: он является функциональным, так как в результате его решения повысилась эффективность работы персонала; относится к вертикальным, так как возникает между сотрудниками и руководством, навязывающим новую систему управления персоналом; является затяжным, так как целый месяц ушел на объяснение персоналу необходимости новой системы, и еще два месяца на обучение персонала и ее внедрение.
Стиль принуждения является в данной ситуации наиболее эффективным. Во-первых, это объясняется важностью внедрения новой системы управления персоналом на предприятии. Во - вторых, руководство имеет достаточно власти для принятия решения. В - третьих, очевидно, что другие способы решения конфликта более длительные, менее эффективные и не всегда могут привести к решению проблемы, удовлетворяющему все стороны.
Таким образом, лучшим методом разрешения данного конфликта является принуждение с некоторыми элементами сотрудничества и компромисса.
При реализации рекомендаций необходимо учитывать множество значимых факторов: индивидуальные особенности каждого сотрудника, содержание выполняемой им работы, занимаемая должность каждого сотрудника, организационные и технические условия применения рекомендаций. Подобный подход к решению конфликта приведет к улучшению функционирования предприятия.
После разрешения конфликтной ситуации и внедрения автоматизированной системы управления персоналом, в ОАО «Ростелеком- Сибирь» планируется увеличение прибыли на 10%, данный показатель возрастет за счет роста выручки от реализации услуг, а также за счет увеличения производительности труда, при этом уровень рентабельности увеличится на 5%. Положительным моментом также является увеличение производительности труда на 25%, с внедрением программы планируется увеличить производительность труда за счет улучшения социально - психологического климата, моральной и материальной мотивации.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Анцупов А.Я. Конфликтология. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 552 с.
2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина. // Управление персоналом. - № 1. - 2013 - с. 50-52.
3. Агеев Л.К. Межгрупповое взаимодействие. Социально-психологические проблемы. - М.: Юнити-Дана, 2011. - 226 с.
4. Аллахвердова О.В. Конфликтология. - СПб.: Лань, 2010. - 278с.
5. Бабаев С.А. Оптимизация: план и реальность: Тема оптимизация персонала в культуре. - М.: Витрэм, 2010. - 112 с.
6. Белолипецкий В.К. Этика и культура управления: Учебно-практическое пособие. - М.: Статут, 2009. - 237с.
7. Большаков А.С. Менеджмент: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2010. - 379с.
8. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента: в 2 т. - 2-е изд., перераб. и доп. / Киев: Эльга, 2008. - 218с.
9. Бойко В.В. Социально - психологический климат коллектива и личность М.: Ника-Центр, 2011. - 374с.
10. Володько В. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. - Минск: Адукацыя і выхаванне, 2010. - 303 с.
11. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, прогресс: учебник. - М.: МГУ, 2009. - 510 с.
12. Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб: Питер, 2011. - 175 с.
13. Джерелевская М.А. Установки коммуникативного поведения: диагностика и прогноз в конкретных ситуациях. - М.: Смысл, 2011. - 274 с.
14. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СПб.: Питер принт, 2009. - 400 с.
15. Зайцев А.К. Социальный конфликт. - М.: Статут, 2011. -103с.
16. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2009. - 131 с.
17. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента, перераб и доп. - М.:
ДеКа, 2010. - 670 с.
18. Кишкель Е.Н. Управленческая психология. - Киев: Высшая школа, 2009. - 270 с.
19. Козер Л. Функции социального конфликта. Пер. с англ. О.А. Назаровский. - М.: Идея - Пресс, 2011. - 255 с.
20. Крам Т.Ф. Управление энергией конфликта. - Назрань, 2010. - 288 с.
21. Калашников Д. Конфликты в организации: социально - конфликтологический уровень анализа (по результатам экспертного опроса управленческого персонала. // Управление персоналом. - 2009. - № 7 с. - 17.
22. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. Пер. с англ. В. В. Коробцова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 256 с.
23. Стоянова Е.C. Финансовый менеджмент для практиков. Краткий профессиональный курс. - М.: Перспектива, 2010. - 304 с.
24. Соколов А.А. Особенности создания системы управления. - .М.: Инфра-М, 2011. - 480 с.
25. Петровская Л.А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта. - М.: Инфра-М. 2011. - 441с.
26. Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», 2010. - 162 с.
27. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 245 с.
28. Шейнов В.П. Управление конфликтными ситуациями. Рекомендации для руководителей. - Минск: Амалфея, 2011 - 250 с.
29. Официальный сайт ОАО «Ростелеком» http://www.rostelecom.ru/
30. Официальный сайт Ростелеком- Сибирь:http://old.sibir.rt.ru/
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Исследование генезиса конфликтных ситуаций в организации. Типология причин возникновения конфликтов и способов их разрешения. Предложения по предупреждению и разрешению конфликтных ситуаций на примере служащих Комитета культуры и молодежной политики.
дипломная работа [550,5 K], добавлен 09.06.2011Сущность конфликтов и стрессов. Функции и последствия конфликтных ситуаций. Анализ способов реагирования на "острые" ситуации в ОАО "ФПК". Рекомендации по разрешению конфликтных ситуаций и пути повышения стрессоустойчивости персонала организации.
курсовая работа [1,5 M], добавлен 13.05.2015Причины, виды, уровни и функции конфликта, методы разрешения. Анализ конфликтных ситуаций в условиях изменений на предприятии ООО "СМУ 11", исследование социально-психологического климата в коллективе, направления разрешения конфликтных ситуаций.
курсовая работа [211,7 K], добавлен 14.12.2009Конфликты и причины их возникновения. Основы и фазы развития конфликта и его последствия. Совершенствование взаимоотношений между сотрудниками и администрацией организации. Результативность управления, предотвращение и разрешение конфликта в организации.
курсовая работа [108,0 K], добавлен 25.12.2010Возникновение конфликтов: причины, факторы. Содержание понятия конфликта в общеобразовательных организациях. Педагогический опыт учителей Карпенко С.В. и Рождественской Т.М. по проблеме разрешения конфликтных ситуаций в общеобразовательной среде.
курсовая работа [44,4 K], добавлен 19.05.2016Функционирование конфликта, его структура, функции и типология. Причины возникновения, основные этапы развития и стадия завершения конфликта. Типология конфликтных личностей. Способы предотвращения конфликтов, избегание проявления конфликтогенов.
реферат [38,0 K], добавлен 18.12.2010Коммуникативная культура руководителя: определение и сущность, влияние на возникновение и развитие конфликтов. Организационно-хозяйственная деятельность предприятия ОАО "РУСАЛ Новокузнецк". Пути достижения решения конфликтных ситуаций в компании.
курсовая работа [196,8 K], добавлен 20.10.2011Конфликты, их сущность, виды, функции и причины. Переговорный процесс как способ разрешения конфликта. Общая характеристика и динамика переговоров при решении конфликтов. Технология переговорного процесса и условия его успеха при решении конфликта.
курсовая работа [40,9 K], добавлен 13.08.2011Исследование теории конфликтов древними мыслителями. Роль конфликтов и способы управления ими в современном обществе, их классификация. Причины возникновения конфликтных ситуаций в организации и способы разрешения с помощью посредничества, арбитража.
курсовая работа [34,0 K], добавлен 20.05.2009Сущность и классификация конфликтов, их разновидности и сравнительная характеристика, выполняемые функции. Структурная и процессуальная модель описания данного явления в организации. Диагностика конфликтных ситуаций в транспортной компании, профилактика.
курсовая работа [244,2 K], добавлен 27.05.2013Конфликт: классификация, причины, последствия, способы управления. Оценка подверженности организации внутренним конфликтам и анализ их причин (на примере турфирмы "Пегас Туристик" г. Москва). Анализ и ликвидация причин конфликтных ситуаций на предприятии.
курсовая работа [1,2 M], добавлен 15.04.2016Понятие, классификация, стадии развития и функции конфликтов. Исследование условий возникновения разногласий между личностями; выявление остроты и длительности их протекания, а также последствий. Описание подходов к разрешению конфликтных ситуаций.
курсовая работа [45,7 K], добавлен 22.06.2011Рассмотрение конфликта в психологии, типология конфликтов. Характеристика и особенности педагогических конфликтов, выявление типовых стилей поведения в конфликтных ситуациях. Организация культурного диалога между учащимися. Ступени к разрешению конфликта.
презентация [2,4 M], добавлен 05.04.2019Определение, функции и классификация конфликта. Структура и динамика конфликта, формы и способы его завершения. Технология управления конфликтами. Исследование конфликтных ситуаций в транспортной компании "Автомиг", их профилактика и разрешение.
дипломная работа [166,5 K], добавлен 19.03.2010Содержание понятия конфликт. Психологические особенности подросткового возраста, характер и предпосылки возникновения межличностных конфликтов в данной среде. Анализ и разработка рекомендаций по предупреждению конфликтных ситуаций среди подростков.
курсовая работа [414,2 K], добавлен 14.03.2017Явления организационного конфликта, его виды и типы, структура и предпосылки. Особенности конфликтного взаимодействия в организации: стратегии, противоречия, влияющие на течение конфликтных ситуаций. Методы, используемые при управлении конфликтами.
реферат [20,2 K], добавлен 15.02.2009Обзор содержания и эффективного использования примирительных процедур в урегулировании конфликтов. Стили эффективного ведения переговоров. Примирение как форма разрешения конфликтов. Анализ конфликтных ситуаций во внешней и внутренней среде организации.
курсовая работа [38,2 K], добавлен 30.08.2012Виды конфликтов. Фазы развития конфликта. Основные методы решения конфликта. Примеры преодоления эмоциональных конфликтных ситуаций. Пример конфликтной ситуации. Посредничество в конфликте. Теории мотивации.
реферат [37,9 K], добавлен 18.01.2004Классификация причин возникновения и развития конфликтных ситуаций. Разновидности конфликтов, возникающих в трудовой среде, их отличительные признаки и этапы протекания. Методы управления конфликтами в организации, модели поведения руководителя.
контрольная работа [20,7 K], добавлен 20.03.2010Возникновение конфликтов в ходе обучения подростков. Проблемные ситуации, провоцируемые учителем и способы их эффективного разрешения. Система классных часов, направленных на повышение уровня культуры и возможные пути преодоления конфликтных ситуаций.
творческая работа [218,6 K], добавлен 30.04.2009