Психология жизненного успеха, профессионализма и профессиональной карьеры человека

Для оценки роли различных участников организации в выполнении основных функций кадровой политики, осуществляемых в рамках функционирования системы управления трудовыми ресурсами, необходимо провести функциональное разделение труда в данной области (Ошибка! Источник ссылки не найден.). В таблице приводится ряд функций по управлению трудовыми ресурсами на предприятии.

Таблица строится с целью упорядочения разделения труда в данной области, ликвидации дублирования выполнения отдельных функций, более равномерной загрузки работников, а также для составления более чёткого баланса прав реализации функций по управлению персоналом. При этом следующие буквенные символы:

О - отвечает за выполнение данной функции, организует её выполнение;

И - предоставляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

У - участвует в выполнении данной функции;

Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ;

С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функции;

К - контролирует.(приложение 1таблица1)

Данные таблицы свидетельствуют наличии существенных проблем на предприятии в области управления персоналом. Их можно определить следующим образом:

- происходит дублирование некоторых функций по управлению трудовыми ресурсами (например, обеспечение кадрами - этим занимаются одновременно директор, заместитель директора по коммерции, главный бухгалтер, инспектор по кадрам и линейные руководители);

- существует неравномерная нагрузка при их реализации (большая нагрузка приходится на директора и главного бухгалтера);

- ряд руководителей выполняет несвойственные их должности функции (например, главный бухгалтер занимается обучением и профессиональной подготовкой кадров).

Отдел кадров создан приказом генерального директора организации.

Подчиненные начальнику отдела кадров внутренние функциональные подразделения и должностные лица определены в схеме организационной структуры по должностям. Положение об отделе кадров представлено в (приложении2, таблица 2)

В отделе кадров работает 1 начальник кадров, 2 сотрудника в группе приема и увольнения, 2 сотрудника в бюро учёта кадров и 1 инспектор по кадрам, итого 6 человек.

Начальник отдела кадров организует всю работу подразделения и несет полную ответственность за его состояние и деятельность.

В пределах своей компетенции начальник отдела издает приказы и распоряжения по подразделению, дает представление на прием, перемещение и увольнение подчиненных работников.

Указания начальника, касающиеся функциональной деятельности отдела, обязательны для исполнения всеми работниками отдела.

Всем подразделениям организации отдел кадров предоставляет следующую информацию:

- копии приказов, связанных с приемом, перемещением, увольнением работников;

- копии приказов по вопросам трудовой дисциплины, изменению правил внутреннего трудового распорядка и другие;

- копии приказов об организации курсов по подготовке и повышению квалификации работников;

- планы подготовки и переподготовки кадров; рекомендации по техническому обучению кадров;

- нормативные документы по пенсионному обеспечению;

- нормативные документы по персонифицированному учету;

- проект плана подготовки кадров и повышения квалификации работников организации.

От всех подразделений организации отдел кадров получает следующие данные:

- заявки на потребность в кадрах по специальностям и квалификации;

- копии распоряжений и другие материалы, по вопросам: повышения в должности, перевода на другую работу; изменения должностного оклада или тарифной сетки; вынесения поощрений и взысканий;

- материалы по запросу (характеристики, рекомендации) по резерву работников для выдвижения на руководящие должности;

- установленную отчетность;

- заявки на подготовку и переподготовку кадров;

- документы, необходимые для пенсионного обеспечения работников организации.

Опишем функции группы приема и увольнения персонала:

- прием и оформление работников на предприятие;

- обеспечение документального оформления приема на постоянную, временную работу и работу по совместительству, согласно трудовому законодательству и действующим правилам и инструкциям;

- учет и работа с бланками, анкетами, трудовыми книжками и вкладышами к ним, а также с другой документацией, заполняемой при приеме и увольнении с работы и др.

Функции бюро учета кадров:

- учет текучести кадров: приема, увольнения, переводов по месяцам, кварталам, полугодиям и в целом за год по предприятию, отделам;

- своевременное внесение в личные карточки и трудовые книжки учетных данных, а также их сверка с учетными данными отделов;

- систематическое ознакомление служащих с записями в трудовых книжках и личных карточках.

- осуществление контроля состояния учета и делопроизводства в отделах;

- подготовка требуемых материалов и отчетов по кадрам и представление их в вышестоящие организации и др.

Функции инспектора по кадрам;

- ведение учета личного состава организации и его подразделений;

- участие в разработке мероприятий по снижению текучести кадров;

- оформление документации по кадрам;

- проверка соблюдения графиков отпусков на предприятии;

- осуществление контроля за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации, представление установленной отчетности.

Таким образом, основными недостатками организации работы отдела кадров являются громоздкая структура, дублирование функций отдельными группами и работниками.

Об эффективности деятельности службы управления персоналом свидетельствуют прежде всего показатели движения персонала.

В документооборот кадровой службы ООО «СВК-Улан-Удэ» входят: правила внутреннего распорядка, в котором указываются права и обязанности служащих, основные обязанности администрации, рабочее время, взыскания за нарушение трудовой дисциплины и поощрения за успехи в работе.

В отделе кадров ведется книга учета и движения бланков трудовых книжек и вкладышей в которой отражаются фамилии владельцев трудовых книжек, дата приема, дата выдачи трудовой книжки. Отдел кадров хранит заявления работников о приеме на работу отпуске и увольнении. Отдел кадров разрабатывает должностные инструкции на работников ООО «СВК-Улан-Удэ».

Бизнес-процесс управления персоналом в ООО «СВК-Улан-Удэ» осуществляется путем постоянного анализа уже собранной информации о сотрудниках организации или сбора новой, фиксации происходящих изменений, исполнения решений руководства организации, связанных с кадрами, подготовки информации для принятия решений о различных изменениях в самой организации.

В настоящее время в организации не используются компьютерные программы при выполнении кадровой работы.

В ООО «СВК-Улан-Удэ» нет единой корпоративной базы кадровой информации, не обеспечивается согласованная работа субъектов управления персоналом и производителей кадровой информации в единой информационной среде, отсутствует оптимальная иерархия доступа к кадровой информации.

2.3 Анализ процесса подбора и профессионального роста персонала на предприятии

Подбор персонала и его оценка - одно из главных в управления персоналом в ООО «СВК-Улан-Удэ».

В организации разработаны должностные инструкции для всех категорий работников, однако они не учитывают специфики предприятия (типовые инструкции). Однако на предприятии нет единого понимания сущности процесса подбора персонала, его основных этапов.

Исследуем существующий процесс подбора персонала в ООО «СВК-Улан-Удэ» с помощью вопросника, представленного в Приложении 3.

В результате было выявлено, что о политике регулирования численности руководство не имеет понятия, и она не прописана в регламентирующих документах.

Определение потребности в персонале на анализируемом предприятии не осуществляется. Потребности в необходимом для деятельности персонале удовлетворяются с использованием внешних источников, а именно через бюро трудоустройства и посредством родственных связей.

Анализируемое предприятие использует внутренние источники подбора персонала, но редко. Хотя такой источник подбора персонала улучшает моральный климат на предприятии и укрепляет веру сотрудников в свое предприятие. Подбор из числа собственных работников позволяет предприятию продемонстрировать лояльность по отношению к своим сотрудникам, а также еще раз привлечь внимание персонала к организационным ценностям и нормам, верность которым является условием карьерного роста; он способствует реализации стратегии соответствия.

Работники кадровой службы при подборе персонала используют в ООО «СВК-Улан-Удэ» активные методы, такие как: - поиск внутри предприятия, происходит обращение внимания на уже работающих на предприятии сотрудников. Этот метод не требует финансовых затрат, способствует укреплению преданности персонала предприятия; - подбор с помощью сотрудников, также не требует финансовых издержек, обеспечивает высокую степень совместимости вновь принятого персонала за счет его тесных контактов с уже работающими специалистами.

При подборе персонала работниками кадровой службы не используются объявления в средствах массовой информации; отбор сотрудников через агентства по подбору персонала; отбор в учебных заведениях.

Как считают в ООО «СВК-Улан-Удэ» использование объявления в средствах массовой информации приводит к большому количеству резюме и наплыву кандидатов, что увеличивает трудозатраты на их обработку.

Отбор персонала на данном предприятии состоит из двух этапов: первичный включает заполнение анкеты и вторичный осуществляется в процессе собеседования.

Анализ представленных соискателями документов не производится. Обычно изучается только трудовая книжка и данные об образовании.

При встрече с кандидатом на вакантную должность заполняется анкета, которая позволяет узнать про его образование, опыт работы, составить представление о коммуникативных навыках. Процесс оценки в ООО «СВК-Улан-Удэ» происходит интуитивно, требования к кандидатам составляет требования сам руководитель предприятия. При формулировании требований используется ориентация на должностные инструкции. На предприятии разработаны должностные инструкции для всех категорий работников, однако они не учитывают специфики предприятия (типовые инструкции).

Собеседование с кандидатом на вакантную должность проводится, но формально. Интервьюирование кандидата (структурированное и формализованное) в устной или письменной форме не проводится. Специальной программы тестирования, соответствующей конкретной вакансии (управленческий, технический персонал, рабочие) на предприятии нет. В результате руководитель ООО «СВК-Улан-Удэ» сам принимает решение о приеме на работу.

При положительном решении о приеме кандидата используется стандартный трудовой договор, не позднее 3 дней заносится запись в трудовую книжку. В течение 10 дней сообщаются данные в Росстат, и фонды страхования.

Таким образом, анализ процесса подбора персонала в ООО «СВК-Улан-Удэ» выявил следующие недостатки:

- руководством ООО «СВК-Улан-Удэ» не анализируются причины текучести персонала и не выявляются их зависимости, что приводит к тому, что процесс подбора персонала осуществляется руководством стихийно, по мере возникновения потребностей в персонале;

- определение возможных функциональных повторов - дублирование функций сотрудников. Это позволит правильно распределить функциональные задачи, скорректировать зоны ответственности;

- на предприятии отсутствует политика регулирования численности персонала, которая должна быть основана на стратегии развития предприятия. И это понятно, так как в ООО «СВК-Улан-Удэ» не занимаются ни стратегией развития предприятия на долгосрочный период, отсутсутсвует кадровая политика.

- выдвигаемые первоначально требования к кандидату, на протяжении всего процесса подбора постоянно меняются;

- методы отбора протекают на предприятии формально. Специальной программы тестирования, соответствующей конкретной вакансии (управленческий, технический персонал, рабочие) на предприятии нет;

- отсутствие программы тестирования соответствующей конкретной вакансии (управленческий, технический персонал, рабочие). Это может привести к весьма негативным последствиям для самого предприятия;

- формирование необходимых регламентов и организационных документов, который позволяет руководству предприятия реализовать процесс подбора в необходимые сроки;

- в ООО «СВК-Улан-Удэ» не используют внешних источников подбора персонала. Внешние источники приводят к появлению новых импульсов для развития предприятия; к более широким возможностям выбора; к уменьшению угроз возникновения интриг внутри предприятия;

- при подборе персонала работниками кадровой службы не используются объявления в средствах массовой информации; отбор кандидатов через агентства по подбору персонала; отбор в учебных заведениях.

В результате происходит увеличение материальных затрат, связанных с потерями от неэффективного процесса подбора.

Перейдем к рассмотрению организации профессионального роста в компании.

В ООО «СВК-Улан-Удэ» также, как и в других службах предприятия предусматривается направление сотрудников на курсы повышения квалификации в специализированные учебные центры и институтах. После обучения и повышения квалификации работникам успешно прошедшим их предоставляется карьерный рост.

В ООО «СВК-Улан-Удэ» существует только минимальный социальный пакет у сотрудников. Для расширения можно предложить:

- компенсация расходов на содержание детей в детских учреждениях;

- программы социальной защиты (обязательные - государственные и добровольные в том числе и медицинское страхование);

- подарок по случаю свадьбы или рождения ребёнка работника;

- дополнительные льготы (общедоступные и для отдельных категорий лиц: корпоративный транспорт, стоянка, питание льготное, компенсация проезда, учеба за счет компании, телефон, ссуды, подарки.

В целях изучения существующих проблем в сфере профессионального развития персонала компании ООО «СВК-Улан-Удэ» была разработана и проанализирована анкета на выявление мнения об эффективности внедрения существующих программ и удовлетворенности сотрудников деятельностью работы с персоналом.

Сама анонимная анкета закрытого типа, содержащая в себе 10 вопросов, предоставлена в Приложении 4.

В проведенном мною анкетировании приняли участие 20 сотрудников компании ООО «СВК-Улан-Удэ».

Систематизация, анализ полученных данных и обсуждение их с сотрудниками бюро позволили выявить, что:

1. В первом вопросе было необходимо определить имеющийся уровень образования среди опрошенных респондентов.

Средне специальное образование имеют 35% (7 человек), высшее - 30% (6 человек), два высших образования - 25% (5 человек) и незаконченное высшее - 15% (3 человека).

2. Второй вопрос предлагал сотрудникам выразить свое мнение относительно их планов на ближайшие года.

Пройти обучение по программам развития сотрудников с дальнейшим продвижением по службе планирует 14 сотрудников, что составляет 70% от общего числа опрошенных респондентов. Вариант «перейти работать в другое структурное подразделение» и «перейти в другую организацию со сменой специальности» - двумя (10%) соответственно. А варианты «продолжать работать в той же должности «перейти в другую организацию без смены специальности» получили по одному голосу (5%).

Стоит отметить, что вариант «перейти на следующую должность без участия в программах развития и обучения персонала» не был выбран ни разу. В процессе обсуждения данного факта с инструкторами производственного обучения было замечено, что эффективность реализации программ обучения и развития персонала являются для всех сотрудников неотъемлемым элементом продвижения по карьерной лестнице.

3. На взгляд 90% сотрудников (18 человек из 20), внедрение программ обучения и развития работников способствует повышению эффективности работы подразделений.

Двое из опрошенных респондентов затруднялись ответить. Однако я думаю, что данный факт не характеризует реализацию программ как неэффективную, ведь вариант, отрицающий её положительное влияние на деятельность предприятия в целом, ни разу не был выбран.

4. 100% из числа опрошенных респондентов осведомлены об основных положениях и принципах реализации программ. Это говорит об эффективности работы компании, так и его структурных единиц.

По словам сотрудников бюро подбора и развития персонала, рабочим предоставляется полная и всеобъемлющая информация относительно проведения данных программ, а консультирование сотрудников является постоянной деятельностью инструкторов кадрового развития. К тому же, получить необходимые сведения желающие могут, не обращаясь в бюро, а просматривая официальный сайт Компании в сети Интернет.

5. В пятом вопросе сотрудникам предлагалось ответить, имеют ли они иную специальность, (кроме основной), полученную при участии в программах повышения и развития кадров.

По результатам анкетирования было выявлено, что 50% (10 человек) сотрудников владеют другой специальностью, 30% (6 человек) намереваются освоить новую специальность, участвуя в программах, в ближайшее время, и 20% (4 человека) не имеют иной специальности, кроме основной.

6. На взгляд 85% опрошенных сотрудников (17 человек) все имеющиеся ресурсы на предприятии задействованы в целях повышения эффективности труда.

По мнению оставшихся 3 человек, задействована их большая часть.

Примечательно, что варианты «Большинство внутренних резервов не использовано» и «Затрудняюсь ответить» не были отмечены ни разу.

В процессе обсуждения полученных данных было выявлено, что основные задействованные внутренние резервы работники видят в правильной организации труда персонала, в использовании инициативы и творческого потенциала сотрудников, в стиле и методах управления персонала.

7. На вопрос о том, считают ли сотрудники, что обучение и развитие сотрудников Компании является неотъемлемым элементом деятельности предприятия в целом, все опрошенные респонденты ответили утвердительно.

Следовательно, сотрудники считают важным и неотъемлемым элементом для повышения эффективности предприятия и Компании и реализуемые программы, направленные на обучение и развитие профессиональных качеств рабочих.

8. Перспектива дальнейшей деятельности сотрудников на предприятия без осуществления рассматриваемых программ не видится работникам привлекательной, так как 100% опрошенных респондентов отметили, что не считают возможной эффективную работу подразделений ООО «СВК-Улан-удэ» и своего компании без реализации программ развития и обучения кадров.

9. 95% сотрудников (18 человек) оценили реализацию программ развития кадров на «Отлично» и 5% (1 человек) отметил её как «Очень хорошую».

Это говорит об удовлетворенности сотрудниками системой обучения и развития персонала в целом, о том, что работники понимают и принимают данные методы обучения.

10. Так же 95% респондентов (19 человек) отметили, что удовлетворены деятельностью бюро подбора и развития персонала, и 1 человек (5%) выбрал вариант «Затрудняюсь ответить».

Даже не получив 100% ответов о полной удовлетворенности работой бюро можно сделать вывод о том, что абсолютное большинство сотрудников принимает, изучает разрабатываемые программы, считая их неотъемлемым элементом своего развития, обучения, и, следовательно, карьерного роста.

В процессе обсуждения полученных результатов анкетирования с сотрудниками было выявлено, что их оценка эффективности обучения основывается на показателях четырех основных категории эффектов обучения:

1. Реакция.

В процессе контроля над выполнением программ сотрудниками отслеживают реакцию обучаемых на программу, а именно, нравится ли она им, и считают ли сами обучаемые её полезной.

2. Степень усвоения.

Степень усвоения сотрудниками программ определяется тестами, а так же заключительными испытаниями и экзаменами, позволяющими определить, удалось ли сотрудникам в полной мере изучить основные принципы программ и приобрести необходимые навыки.

3. Поведение.

В процессе оценки данной категории отдел выясняет, изменилось ли поведения обучаемых на рабочем месте и в чем именно.

4. Результаты.

Подведения итогов является заключительной частью оценки эффективности обучения, позволяющей определить, какие окончательные результаты были достигнуты в рамках изначально поставленных целей; уменьшились ли отходы производства; выполняются ли производственные нормативы, повлияла ли программа обучения на реакции стажеров, повышение образовательного уровня и даже на поведение.

Подводя итог, следует отметить, что большинство сотрудников уже являются участниками реализуемых программ, а оставшаяся часть планирует стать участников в ближайшее время. Реализацией программ, направленных на развитие и обучение персонала штат доволен, ведь это считается неотъемлемым элементом деятельности, как компании, так и компании, а работа бюро по подбору и развитию персонала сотрудников полностью удовлетворяет.

Компания Сервико (г. В результате анализа организации подбора и профессионального роста работников фирмы на примере ООО «СВК-Улан-Удэ» получены следующие выводы.

Улан-Удэ) занимается розницей, мелким оптом, а так же осуществляет крупнооптовые поставки остальным участникам рынка, предоставляет услуги бесплатной доставки по г. Улан-Удэ и всей республике Бурятия.

В собственности компании находятся 37 грузовых автомобиля, автопарк компании постоянно обновляется, (старый изношенный автотранспорт заменяют новые грузовые автомобили отечественного и импортного производства).

Организационная структура управления ООО «СВК-Улан-Удэ» направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными составляющими фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления персоналом, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Анализ экономических показателей предприятия позволяет сделать вывод об улучшении экономического состояния в 2010 г. и снижении темпов в 2011 г.

Анализ функционального разделения труда по кадровым вопросам в ООО «СВК-Улан-Удэ» показал, что происходит дублирование некоторых функций по управлению трудовыми ресурсами (например, обеспечение кадрами - этим занимаются одновременно директор, заместитель директора по коммерции, главный бухгалтер, инспектор по кадрам и линейные руководители), существует неравномерная нагрузка при их реализации (большая нагрузка приходится на директора и главного бухгалтера) и ряд руководителей выполняет несвойственные их должности функции (например, главный бухгалтер занимается обучением и профессиональной подготовкой кадров).

Подбор персонала и его оценка - одно из главных в управления персоналом в ООО «СВК-Улан-Удэ».

Анализ процесса подбора персонала в ООО «СВК-Улан-Удэ» выявил следующие недостатки:

- руководством ООО «СВК-Улан-удэ» не анализируются причины текучести персонала и не выявляются их зависимости, что приводит к тому, что процесс подбора персонала осуществляется руководством стихийно, по мере возникновения потребностей в персонале;

- определение возможных функциональных повторов - дублирование функций сотрудников. Это позволит правильно распределить функциональные задачи, скорректировать зоны ответственности;

- на предприятии отсутствует политика регулирования численности персонала, которая должна быть основана на стратегии развития предприятия. И это понятно, так как в ООО «СВК-Улан-Удэ» не занимаются ни стратегией развития предприятия на долгосрочный период, отсутсутсвует кадровая политика.

- выдвигаемые первоначально требования к кандидату, на протяжении всего процесса подбора постоянно меняются;

- методы отбора протекают на предприятии формально. Специальной программы тестирования, соответствующей конкретной вакансии (управленческий, технический персонал, рабочие) на предприятии нет;

- отсутствие программы тестирования соответствующей конкретной вакансии (управленческий, технический персонал, рабочие). Это может привести к весьма негативным последствиям для самого предприятия;

- формирование необходимых регламентов и организационных документов, который позволяет руководству предприятия реализовать процесс подбора в необходимые сроки;

- в ООО «СВК-Улан-удэ» не используют внешних источников подбора персонала. Внешние источники приводят к появлению новых импульсов для развития предприятия; к более широким возможностям выбора; к уменьшению угроз возникновения интриг внутри предприятия;

- при подборе персонала работниками кадровой службы не используются объявления в средствах массовой информации; отбор кандидатов через агентства по подбору персонала; отбор в учебных заведениях.

Заключение

Проведенный нами анализ научной литературы показал вариативность наполнения понятия «профессионализм» различными смыслами и значениями. Это не только затрудняет разработку единых подходов к его толкованию, но и препятствует концептуальному обоснованию процессов его развития.

Под профессионализмом понимаем (и это одно из определений) совокупность способностей специалиста, позволяющих решать профессиональные задачи и преобразовывать собственную профессиональную деятельность в соответствии с ситуацией. Мы выделили следующие деятельностные характеристики профессионала: строит собственную профессиональную деятельность на основе профессиональных ценностей, понимает социокультурный смысл профессии, владеет профессиональными способами действия, управляет собственной профессиональной деятельностью, предъявляет собственную профессиональную позицию. Основанием для их выделения явилось понимание нами «профессии» как рода занятий человеческого сообщества, содержание которого определяется социокультурным смыслом, предназначением для общества и «профессионала» как человека, способного не только следовать предъявленным требованиям, осознавая их, но и готовый и способный профессионально развиваться, быть субъектом изменения своей практики.

Система профессиональных требований, предъявляемая студентам высших учебных заведений, не заглушает, а инициирует способности студентов к поиску путей жизненного и профессионального роста, стимулируя активность, творческую устремленность.

Ученые подчеркивают неравномерность этапов профессионального становления личности, обозначая ее как индивидуальную траекторию профессионального роста.

Таким образом, успешность профессионального становления, по нашему мнению, определяется следующими показателями:

- активность личности;

- фактор осознанности себя как профессионала;

- способность к саморазвитию;

- наличие профессионально важных качеств и способностей;

- ценностно-смысловые отношения к профессиональной деятельности;

- творческий подход к осуществлению профессиональной деятельности;

- профессиональная компетентность;

- готовность преодоления напряженной ситуации, успешного выполнения поставленной задачи.

В целом профессионала можно охарактеризовать как человека, который: овладевает нормами профессии в мотивационной и операционной сферах; результативно и успешно, с высокой производительностью осуществляет свою трудовую деятельность; следует высоким стандартам, обладает развитым профессионально целеполаганием, самостоятельно строить сценарий своей профессиональной жизни; помехоустойчив к внешним препятствиям, стремится к развитию своей личности и индивидуальности средствами профессии, обогащает опыт профессии оригинальным творческим вкладом, способствует повышению социального престижа данной профессии в обществе, интересу к ней.

Библиографический список

1.Бодалев А.А. Вершина в развитии взрослого человека: характеристики и условия достижения. М.,2007

2.Вишнякова С.М. Профессиональное образование: Словарь, Ключевые понятия, термины, актуальная лексика. М.,2007. 538 с.

3.Гегель. Энциклопедия философских наук. Научная логика. М.,2007. 574 с.

4.Гусинский Э.Н., Турчанинова Ю.И. Введение в философию образования. М.,2009. 31 с.

5.Зеер Т.В. Профессиональное становление личности инженера-педагога. Урал, 2007, 89 с.

6.Зеер Э.Ф., Сыманюк Э.Э. Кризисы профессионального становления личности// Психологический журнал. 2007. № 6. с.35 - 44.

7.Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб.,2008. 154 с.

8.Кудрявцев Т.В. Психолого-педагогические проблемы высшей школы //Вопросы психологии.2008. № 2. с.67 - 69.

9.Левитан К.М. Личность педагога: становление и развитие. Саратов,2007. 135 с.

10.Психология и педагогика / Под ред.: К.А. Абульханова - Славская, Н.В. Василина, Л.Г. Лаптев, В.А. Сластенин. М.,2007. 305 с.

11.Психология формирования и развития личности / Под ред.: Л.И. Анциферова. М., 1981. 239 с.

12.Рубинштейн С.Л. Проблемы общей психологии. М., 2007. 424 с.

Приложение 1

Таблица 1. Шесть типов личности и соответствующие им виды деятельности (Холланд)

Приложение 2

Таблица2. Организационная структура ООО «СВК-Улан-Удэ»

24

Размещено на http://www.allbest.ru/

Приложение 3

Таблица 3. Технико-экономические показатели работы ООО «СВК-Улан-Удэ» за 2009 - 2011 гг.

Приложение 4

Таблица 4. Функциональное разделение труда по кадровым вопросам в ООО «СВК-Улан-Удэ»

Приложение 5

Рисунок 5. Структура отдела кадров ООО «СВК-Улан-Удэ»

Размещено на Allbest.ru