Современные социально-психологические методы и технологии управления персоналом организации

Этап 3 -- технологический. Осуществляется разработка технологии психологического обследования. Под критерии психологической оценки подбираются методики, составляется «тестовая батарея», вырабатывается алгоритм анализа и интерпретации результатов, разрабатываются форма и структура представления результатов.

Методики, направленные на изучение и измерение психологических показателей предрасположенности человека к данной профессиональной деятельности, должны соответствовать определенным требованиям:

1) позволять собирать диагностические значимую информацию за короткое время;

2) предоставлять информацию не вообще о человека, а о его конкретных психологических качествах;

3) представлять собираемую информацию в таком виде, чтобы можно было осуществить количественное и качественное сравнение лиц, прошедших тестирование;

4) информация, полученная с помощью теста, должна быть полезна с точки зрения прогноза развития, общения, эффективности обследуемого в той или иной деятельности [15, c.169].

Экспертное заключение

Конечным результатом психологической диагностики является описание свойств оцениваемого работника -- экспертное заключение. Можно выделить два аспекта, существенно влияющих на эффективность его дальнейшего использования. Первый из них имеет содержательный характер и связан с параметрами описания результатов. Второй связан с формой (видом) представления результата. Рассмотрим эти аспекты более подробно.

1. Параметры описания. При реализации технологического подхода к кадровой психодиагностике существенное значение имеют:

a) состав и содержание системы критериев, по которым осуществляется оценка сотрудника (кандидата);

b) структура изложения результатов диагностики;

c) терминология, которая используется для описания.

Для того чтобы экспертное заключение могло быть использовано администрацией организации в качестве основания для принятия кадровых решений, оно должно быть представлено в критериях, совпадающих по содержанию с перечнем свойств (качеств), включенных в психограмму. Однако применяемые в психодиагностике стандартизированные методики предполагают получение результата в виде баллов по шкалам, содержание которых практически никогда полностью не совпадает с содержанием свойств и качеств, которые требуется оценить (измерить) в рамках практической задачи. Таким образом, здесь существенной становится задача «перевода» промежуточных результатов с языка шкал психодиагностических тестов на язык критериев, на основании которых строится итоговое экспертное заключение. Описанный процесс перевода должен приниматься во внимание и при подборе методик, и при составлении «тестовой батареи».

Возможны следующие подходы к преодолению указанных трудностей:

1) использование специалиста-психодиагноста в качестве «черного ящика», в который «на входе» загружаются промежуточные результаты диагностических методик с получением «на выходе» итоговых результатов в структуре и терминах необходимых критериев и психологических качеств. В этом случае консультанту необходимы:

a) очень высокая квалификация;

b) хорошее знание той профессиональной деятельности, для которой осуществляется профотбор;

2) разработка формального механизма пересчета промежуточных результатов (данных тестов) в итоговые с применением аппарата математической статистики (корреляционный и регрессионный анализ). Такой подход позволяет обрабатывать большой объем информации о результатах оценки при минимальных затратах времени, однако требует серьезной и продолжительной исследовательской работы, существенных затрат на разработку и большого объема данных для верификации. Описанный подход удобен при необходимости многократного решения идентичных задач с большим числом обследуемых и с успехом реализуется у нас в стране с середины 90-х годов при профессиональном отборе кандидатов в органы внутренних дел.

2. Сегодня сложилась практика кадрового консультирования, в рамках которой используются четыре основных вида представления результатов диагностики, удобные с точки зрения принятия кадровых решений.

1) Расчет баллов по критериям оценки. Дает информацию о степени выраженности качеств -- критериев оценки. Наиболее распространенная форма представления таких данных -- «профиль» качеств, представленный в графической или табличной форме. Результаты тестирования в виде баллов по критериям оценки могут эффективно использоваться представителями администрации только при четком и однозначном понимании ими критериев оценки. При такой форме представления результатов возникают трудности при необходимости быстро сравнивать результаты отдельных респондентов из большой выборки друг с другом, особенно при большом количестве критериев оценки [27, c.119-120].

Положительным моментом является простота последующего использования методов статистического анализа информации по большому количеству обследованных.

2) Результаты ранжирования (рейтинг, место в списке). Получаются путем сравнения результатов разных людей на основе интегрального (комплексного) балла. Этот способ представления результатов наиболее очевидно представляет положение человека по отношению к другим оцениваемым из данной группы. Он позволяет выбрать лучшего из имеющихся. Однако скрываются индивидуальные специфические особенности отдельного человека, минимизируется возможность анализа его индивидуального стиля деятельности. Кроме того, необходимость использования единого интегрального балла создает технические проблемы при его расчете:

а) определение «вклада» каждого из разнородных по содержанию показателей в общую оценку;

б) определение степени влияния на интегральный балл того или иного диапазона шкалы исходных показателей.

В итоге существенно повышается вероятность ошибки со стороны кадрового консультанта и возрастает его ответственность за конечный результат, в связи с чем предъявляются более высокие требования к его квалификации.

3) Результаты категоризации (отнесение к той или иной группе, классу). Такой способ представления результатов представляет собой диагноз в его элементарном варианте («больной» -- «здоровый»; «пригоден» -- «не пригоден»). В той или иной форме содержит готовое решение, что упрощает использование результата диагностики и в максимальной степени увеличивает ответственность эксперта, а также снимает проблему интегрирования разнородных показателей. Одна из основных проблем -- выбор границ для групповой дифференциации. Кроме того, существует вероятность ошибочного отнесения к группе людей, результаты категоризации которых находятся в промежуточной («пограничной») области.

В реальной консультационной практике кадровый консультант-диагност получает право на такое заключение только при абсолютном доверии к нему со стороны заказчика и делегировании соответствующих полномочий, а также в тех случаях, когда имеются нормативные документы, которые регламентируют процесс «постановки диагноза». В качестве примера реализации такого подхода можно привести систему профессионального отбора в силовых ведомствах, где существуют ведомственные приказы, детально описывающие патопсихологические противопоказания для сложных видов профессиональной деятельности. Такая же тенденция в последние годы наблюдается и ряде крупных отечественных коммерческих структур, относящихся к разряду кредитных организаций (банки, страховые компании, фонды).

4) Содержательное описание (заключение, портрет, характеристика). Наиболее сложная работа для консультанта, требующая синтезировать имеющиеся у него данные психодиагностики в качественное описание личности. В этом случае ожидается получение целостного «психологического портрета» каждого из оцениваемых. В результатах, представленных таким образом, вероятность технических ошибок ниже, поскольку заключение строится на основе прямого содержательного анализа и описания полученных данных. Вместе с тем этот способ требует значительных (по сравнению с другими формами представления результатов) временных ресурсов. Другой проблемой может стать субъективное восприятие представленной информации лицом, которое использует результаты диагностики. Как правило, в этом случае значительно увеличивается время, необходимое для восприятия и понимания результата, а также усложняется процесс сравнения результатов различных людей между собой. Применение формальных методов анализа при таком способе представления информации невозможно.

1.3.3 Ассессмент-центр

Наиболее точными методами оценки персонала являются структурированное интервью и ассессмент-центр. Последний -- наиболее сложный. Давайте уточним, что включает в себя такой метод оценки.

Ассессмент-центр -- это технология комплексной оценки персонала, который основан на наблюдении специально обученных ассессоров (оценщиков) за поведением оцениваемых сотрудников в реальных рабочих ситуациях или при выполнении ими различных заданий. Содержание заданий отражает основные аспекты и проблемы деятельности в рамках той или иной должности. Суть технологии заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности человека к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга[29].

Каждый конкретный ассессмент-центр включает ряд процедур и разрабатывается с учетом требований, предъявляемых к работникам. Важная составляющая этого метода -- измерение.

Ассессмент-центр близок к тестам, поскольку предполагает стандартизацию, то есть наличие определенных нормативов проведения процедур и системы оценок (критериев и шкал оценки). Иногда, помимо специальных заданий, ассессмент-центр включает структурированное интервью и тестирование.

Метод «ассессмент-центр» возник на Западе в годы Второй мировой войны. В Великобритании его использовали для набора младших офицеров, а в США -- для подбора разведчиков. Впоследствии он был взят на вооружение бизнес-организациями, и в настоящее время на Западе практически каждая крупная компания применяет этот метод для оценки персонала.

Количество участников технологии ограничено (4-12 человек) [24]. Продолжительность процедур - один-три дня. Технология Ассесмент-Центр используется для отбора, обучения и развития персонала. Несмотря на то, что она хорошо разработана, описана и применяется во многих крупных компаниях, в странах СНГ ее использование все еще недостаточно широко.

Для реализации в компании проекта оценки персонала по технологии Ассесмент-Центр необходимо:

-разработать модель компетенций, специфичную для данной компании;

-подготовить упражнения и задания для оценки компетенций, а также систему критериев для такой оценки;

-подготовить группу оценщиков - отобрать и обучить;

-провести собственно оценку работников по результатам выполнения ими упражнений и заданий;

-обработать полученные данные, подготовить отчеты и рекомендации.

К позитивным особенностям проведения технологии нужно отнести:

-комплексность - участники проходят испытание с помощью различных упражнений и техник;

-реалистичность - оценивается только наблюдаемое поведение участников;

-оценщикам запрещается строить гипотезы о причинах поведения;

-независимость - каждый участник оценивается несколькими специалистами;

-объективность - выводы основываются на стандартизированных оценках, фазы «наблюдения» и «оценки» разнесены во времени;

-достоверность - выводы основываются на согласованных оценках результатов выполнения многих заданий большим количеством независимых экспертов;

-системность - оцениваются все интересующие управленческие уровни и структурные подразделения компании;

-сопоставимость результатов - сотрудники разных подразделений оцениваются по одной модели компетенций.

Сейчас данный способ исследования человеческих ресурсов получил новый импульс. И если бы руководители предприятий чаще прибегали к ассессмент-центру, то, быть может, на кризисных этапах развития фирм реже «летели бы головы» менеджеров среднего звена и других работников. Ведь в результате правильной оценки персонала каждому члену команды найдется достойное применение, а лидер укрепит свой авторитет благодаря умению бережно относиться к человеческим ресурсам. Такой синергетический эффект способствует все большей популярности этого метода оценки персонала.

Компетенция входит в моду. Компетенция -- это набор поведенческих характеристик, необходимых сотруднику для успешного выполнения той или иной работы. Другими словами, с точки зрения оценки персонала, это не профессия, не область человеческой осведомленности в чем-либо, а нужный набор качеств.

Принято выделять два фактора, определяющих успешную работу. Первый - это знания, умения и навыки, которые можно приобрести в процессе обучения и подтвердить дипломами, сертификатами. Второй относится к личности. В английском языке он носит название performance. Это качества, которые позволяют нам пользоваться знаниями, принимать решения, справляться со сложными задачами, мобилизовываться, общаться с людьми и т.д. Перед проведением оценки персонала компании по методу «ассессмент-центр» определяются компетенции. Выявление необходимых для должности компетенций опирается на проведение анализа деятельности на этой должности [13, c.119].

Компетенции разнообразны, как сама жизнь, окружающий мир. Примеры компетенций: лидерство, способность работать в команде, мужество и настойчивость, ориентация на клиента, умение принимать решения, способность учитывать человеческий фактор, коммуникативные качества.

Здесь мы хотим предостеречь читателя от поспешных выводов. Ведь можно подумать, что каждой компании необходим какой-то стандартный набор компетенций. Естественно, всем нужны и лидеры, и люди, способные работать в команде, и др. Но не каждое хорошее качество годится на все случаи жизни.

Например, одна компания ставит перед собой задачу захвата нового рынка. Другая компания стремится к удержанию уже завоеванных позиций. Очевидно, что при подборе специалистов по продажам в первую компанию потребуются люди напористые и агрессивные в хорошем смысле этого слова, то есть продавцы типа «охотник». Второй компании будут нужны продавцы типа «фермер» -- люди, способные тщательно «возделывать имеющийся участок земли», «окучивать взращенные плоды». При оценке кандидатов на должности торговых представителей по методу «ассессмент-центр» компетенции для первой и второй бизнес-структур будут различаться.

Понятие компетенции, применяемое в методе «ассессмент-центр», может порою противоречить общеупотребительному значению этого слова. Например, для компетенции «умение работать в команде» одним из основных качеств станет адаптивность, способность человека «вписаться» в определенный коллектив. При этом люди, компетентные в своей профессиональной сфере, могут быть признаны непригодными, если они не смогли сработаться с другими членами команды [28, c.36].

Выбор компетенции имеет большое значение для всего процесса оценки персонала. Ошибка, совершенная на данной стадии работы, автоматически переносится на все другие ее этапы. Стандартная процедура ассессмент-центра обычно включает исследование сотрудников компании или кандидатов на вакансии по пяти -- десяти компетенциям.

Модель компетенций - это набор компетенций, необходимых сотрудникам для успешного выполнения работы, достижения высоких результатов. Сегодня специалисты разрабатывают типовые модели компетенций, позволяющие сотрудникам быть успешными, к примеру, на менеджерских позициях, и корпоративные модели компетенций, обеспечивающие успешную работу в конкретной компании. Наличие модели компетенций - своего рода единой «системы координат» оценивания - дает возможность согласовывать критерии подбора и оценки специалистов и менеджеров со стратегией компании, нанимать и продвигать сотрудников, чей потенциал максимально соответствует ее потребностям, что повышает эффективность принимаемых кадровых решений. Для самих работников модель компетенций задает приоритетные направления профессионального развития, востребованные в данной конкретной компании. Оценка сотрудников по модели компетенций помогает согласовать все элементы системы управления персоналом, дает материалы для разработки комплексной системы обучения и развития персонала компании, системы мотивации и стимулирования труда, позволяет объективно оценить их эффективность. Результаты такой оценки помогают выявить в компании лучших сотрудников и разработать эффективные меры для их удержания. Модель компетенций также помогает целенаправленно формировать корпоративную культуру компании, поскольку определяет систему эталонов рабочего поведения сотрудников.

Лиха беда начало. Ассессмент-центр должен проводиться после тщательной подготовки. Об одной составляющей подготовительного процесса -- выявлении компетенций -- мы уже сказали. Одновременно с этим определяются параметры оценки. В рамках каждой компетенции выделяются несколько поведенческих проявлений.

Следующие шаги в подготовке к проведению исследования -- определение критериев оценки, разработка программы конкретного ассессмент-центра и подготовка заданий для оцениваемого персонала, тренинг ассессоров. Что можем измерить. В ходе работы людей над заданием за ними ведется наблюдение. На этом этапе ассессмент-центра и собирается информация об оцениваемом персонале. Действие или поведенческое проявление человека -- именно то, что следует измерять. Применительно к компетенции каждое действие может оцениваться как позитивное и негативное. Оценщики фиксируют действия наблюдаемых и квалифицируют их, то есть относят их к проявлениям той или иной компетенции.

В результате эти положительные и отрицательные проявления сопоставляются, и человек получает итоговую оценку по всей компетенции.

В ассессмент-центре наиболее распространены пятибалльные и девятибалльные шкалы.

Например, в пятибалльной шкале высшим баллом -- «пятеркой» -- считается 80% позитивных проявлений и отсутствие негативных; низшим баллом («единицей») называют, наоборот, 80% негативных проявлений поведения и отсутствие позитивных. Приемлемый уровень развития компетенции отражает средний балл («тройку») -- это 60% позитивных образцов поведения и присутствие некоторых негативных образцов.

Таким образом, поведение людей находит свое отражение в цифрах, которые придают результатам форму, удобную для анализа.

Процедура «живой» работы с людьми длится в общей сложности не менее четырех часов, иначе она будет недостаточно эффективной.

Результаты наблюдений в методе «ассессмент-центр» тщательно обрабатываются. Эта стадия -- самая длительная во всем процессе. Отчет о проделанной работе, помимо количественных оценок, может включать в себя развернутое заключение о людях, подвергнутых оценке, которое отражает качественные характеристики персонала.

Не путать оценку с диагнозом. Во-первых, оценщики никогда не пытаются «ставить диагноз». Во-вторых, во время наблюдения ни в коем случае не делаются выводы. Это происходит потом, по окончании работы с оцениваемыми людьми. В-третьих, оценщики всячески стараются уйти от субъективного восприятия, меняя друг друга в ходе проведения ассессмент-центра. За исследуемым работником сначала наблюдает один, потом другой, потом третий и т.д. Заключение о компетенции работника делается на основании оценки его поведения всеми исследователями, принимавшими участие в работе.

В-четвертых, для всех оценщиков разработан один и тот же алгоритм действий, которому каждый из них строго следует.

Что же касается «диагноза» или психологического типа, то его определение не входит в задачу ассессмент-центра. Также оценщиков не просят выявить причины того или иного поведения людей. Это совсем другие задачи.

Как организовать работу. Существует два подхода к работе с заказчиком. Первый -- заказчик предоставляет свой набор компетенций, по которым нужно оценить персонал. При втором подходе исследователи сами выявляют и описывают необходимые компетенции, опираясь на анализ должности. После того как задачи конкретизированы, методика оценки подготовлена, начинается «живая» работа с персоналом заказчика. Она может проводиться не только оценщиками специализированной компании, но и собственными силами заказчика либо совместно. Мы считаем, что оценивать собственный персонал по методу «ассессмент-центр» можно, если в кадровой службе предприятия есть подготовленные оценщики, разработана четкая методика наблюдений за людьми в процессе выполнения ими заданий и система оценки. На наш взгляд, любой человек, если он достаточно проницателен, наблюдателен, обладает высокими интеллектуальными и коммуникативными способностями, может стать неплохим оценщиком персонала. Наш опыт показывает, что совместная работа менеджеров по персоналу и оценщиков, привлеченных из специализированных фирм, чрезвычайно эффективна.

Для чего проводится оценка. Наше агентство проводило несколько кампаний по оценке персонала различных фирм методом «ассессмент-центр». Это позволило сделать ряд интересных выводов. Какие цели достигаются в ходе оценочной кампании?

Во-первых, вырабатывается индивидуальный подход к людям. Может быть выявлен и оценен потенциал работников, который пока еще не реализован в полной мере. Руководству становится ясно, в каком направлении должен развиваться тот или иной подчиненный. Выясняется, что одного нужно учить тайм-менеджменту, другого -- искусству коммуникации, третьего -- умению принимать решения. Во-вторых, определяется система критериев отбора персонала. После оценочных мероприятий новых сотрудников отбирают более тщательно, резко снижается вероятность ошибки при выборе подходящей кандидатуры. В-третьих, конечно же, вскрываются различные недостатки в работе руководства с персоналом и определяются пути их устранения. На крутых поворотах. Опыт показывает, что исследование профессиональных качеств работников компании по методу «ассессмент-центр» эффективно при найме новых людей на работу, в ходе аудита и аттестации кадров, при разработке программ обучения и развития сотрудников, перед принятием серьезных управленческих решений. Конечно же, оценка персонала может оказать существенную помощь и при выходе из кризисных ситуаций.

Пример:

Вот как может описываться компетенция «умение работать в команде»:

-предлагает собственные идеи по поводу решения задачи;

-проявляет интерес к точке зрения членов команды;

-помогает группе достичь результата;

-ценит вклад других;

-стремится к достижению консенсуса;

-в случае возникновения конфликта стремится его разрешать и др.

Обратим внимание на то, что в определении параметров оценки центральную позицию занимают глаголы действия: «предлагать», «помогать», «стремиться». Иными словами, уровень компетентности человека проявляется в какой-то конкретной деятельности, то есть в поведении.

Оно-то и становится объектом наблюдения исследователя.

1.4 Выводы по первому разделу

Психология управления -- раздел психологии, изучающий психологические закономерности управленческой деятельности. Основная задача психологии управления -- анализ психологических условий и особенностей управленческой деятельности с целью повышения эффективности и качества работы в системе управления. Процесс управления реализуется в деятельности руководителя, в которой психология управления выделяет следующие моменты: диагностика и прогнозирование состояния и изменений управленческой подсистемы; формирование программы деятельности подчиненных, направленной на изменение состояний управляемого объекта в заданном направлении; организация исполнения решения. Управление - система скоординированных мероприятий, благодаря которым выполняются организационные цели. Основными понятиями психологии управления являются: организация, менеджмент (управление), менеджер - лицо, отвечающее за постановку целей, принятие решений и их реализацию, ответственное за деятельность персонала и малых групп. Основной задачей управления персоналом является обеспечение успешной деятельности организации, что предполагает системное решение всего комплекса проблем, связанных с поиском, отбором, наймом, обучением, оценкой и стимулированием работников. Организация, как понятие, в психологии управления используется в двух основных смыслах:

а) группа людей, которые сознательно и добровольно объединяются в рамках определенной структуры для достижения общих для этих лиц целей;

б) функция управления по координации деятельности ее отдельных звеньев.

Главным субъектом управления в организации является менеджер. Основные объекты управления - личность исполнителя, малая (рабочая) группа, организация в целом. Цель организации - достигнуть успеха в решении значимых для организации проблем, задач. Организация (психологический аспект) -- дифференцированное и взаимно упорядоченное объединение индивидов и групп, действующих на основе общих целей, интересов и программ. Различают организацию формальную, имеющую административно-юридический статус и ставящую индивида в зависимость от обезличенных, функциональных связей и норм поведения, и неформальную, представляющую собой общность людей, сплачиваемую личным выбором и непосредственными внедолжностными контактами. В формальной организации могут возникать социально-психологические феномены, обусловленные такими отношениями, как: индивид--должность, коллектив--подразделение, лидерство--руководство и др. Противоречивость этих отношений проявляется в развитии рганизации в динамике функций управления и исполнения. При этом главная задача управления организацией состоит в том, чтобы объединить интересы всех членов организации, направить их на реализацию ее целей. Степень совпадения -- расхождения интересов индивидов с их должностными функциями, со структурой и программой организации влияет на эффективность ее деятельности. Современная организация характеризуется как открытая система, которая непрерывно взаимодействует с неопределенной окружающей средой, используя во всей полноте интеллектуальный и духовный потенциал персонала, применяет технологии ситуационного управления. Основной ее целью является выживание и развитие в изменяющейся среде.

Стратегический менеджмент персонала в рамках нового подхода к управлению фирмой дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.

Стратегический менеджмент начала XXI века - это менеджмент в быстро меняющихся условиях. Перед предприятиями выдвигаются новые цели и задачи и, естественно, требуются адекватные ответные изменения в действиях самой компании. Стратегический менеджмент - не только разработка программы развития, но и принятие и выполнение стратегических решений. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управляющих действий и инноваций. Стратегический менеджмент персонала находит выражение в методологии и организации управления в условиях нестабильности среды, в технологиях, моделях, парадигме и концепции партиципативного управления.

В принципе, сущность стратегического менеджмента персонала заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1). где сейчас находится организация и ее персонал;

2). в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития фирмы;

3).как должен развиваться персонал, чтобы стать таким, какой потребуется для выполнения новых задач фирмы в будущем.

Формирование кадрового состава - одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу. Планирование, формирование, распределение и рациональное использование кадров составляет основное содержащие управления кадрами и с этой точки зрения рассматривается аналогично управлению материально-вещественными элементами производства. Вместе с тем, кадры - это, прежде всего, люди, характеризующиеся сложным комплексом индивидуально-типических качеств и свойств, среди которых социально-психологические играют главенствующую роль. Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуацию во внешней среде и технологию деятельности, структуру фирмы; рассчитать потребность в персонале. Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию. Для поддержания работоспособности персонала менеджер должен проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации. Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал это создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации. Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.

Кадровое консультирование представляет собой особую профессиональную деятельность. При этом выделяется ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно довольно распространенному мнению, консультирование может осуществляться консультационной службой, которая помогает организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дает рекомендации по решению этих проблем и содействует при необходимости реализации этих решений. Состоит из двух основных этапов: аналитического и программирующего. Успех кадрового консультирования зависит от воплощения принципов привлекательности, реальности, управляемости и соответствия жизненному циклу развития организации. Могут быть выделены три типа профессиональной компетентности, обусловливающие эффективность деятельности кадрового консультанта: методическая, социальная и организационная. Анализ задач, которые де-факто приходится решать социальному психологу, приглашенному в организацию, позволяет предложить следующий набор профессиональных требований к консультанту по управлению персоналом (или кадровому консультанту):

1) умение выделять и анализировать кадровые процессы в организации;

2) умение программировать кадровые процессы в направлении, соответствующем целям организации, в том числе владение навыками разработки и применения конкретных средств и методов работы с персоналом;

3) умение передавать технологии кадровой работы сотрудникам кадровых служб.

Кадровое консультирование может осуществляться в двух парадигмах:

1) по ресурсам - консультант проводит экспертизу актуального состояния профессионально-кадрового потенциала организации и предлагает конкретные решения кадровых проблем;

2) по процессу - консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работников организации их самостоятельному решению. Выбор парадигмы работы определяется, как правило, самим консультантом, исходя прежде всего из особенностей заказа и профессионального инструментария, которым он владеет.

Кадровая психодиагностика направлена на изучение таких качеств работника, которые имеют значение с точки зрения его профессиональной успешности, развития и эффективного межличностного взаимодействия в процессе труда. Индивидуально-психологические особенности личности -- динамичная, меняющуюся в процессе жизни и деятельности система. Поэтому их изучение и анализ должны строиться с позиции раскрытия потенциала личности для дальнейшего развития. Психограмма -- список психологических профессионально важных качеств работника, влияющих на его эффективность в процессе достижения профессионально значимого результата. В рамках кадрового консультирования используются четыре основных вида представления результатов диагностики, удобные с точки зрения принятия кадровых решении: 1) расчет баллов по критериям оценки; 2) ранжирование испытуемых (рейтинг, место в списке); 3) категоризация (отнесение испытуемого к той или иной группе или классу) и 4) содержательное описание особенностей личности (заключение, портрет, характеристика).

Ассесмент-центр - технология оценки персонала, используемая во всем мире. Применение этого способа позволяет оценить сотрудника или кандидата на вакантную должность по ряду параметров: выполнение должностных обязанностей; особенности поведения; эффективность деятельности; уровень компетенции; уровень достижения целей; личностные особенности.

Ассесмент-центр необходим в период активного роста и развития Компании, когда развиваются новые направления деятельности, важно эффективно использовать имеющийся кадровый ресурс - как руководителей, так и специалистов. Скрытые навыки работников являются потенциальным источником дохода для организации. Сотрудник, занимающий должность, не соответствующую его качествам и внутреннему потенциалу, может быть намного полезнее на другой должности, более подходящей к его психологическому складу. Использование стандартных и нестандартных методов оценки позволяет выявить сотрудников с лидерским потенциалом, проявиться людям, незаметным в повседневной работе, но берущим руководство в свои руки в специфических ситуациях. На основании результатов Ассесмент-Центра выявляются не только имеющиеся у сотрудника навыки, но и его скрытые возможности, которые смогут сделать его работу более эффективной и продуктивной в компании. Результаты Ассесмент-Центра помогут решить руководителю, в какой области в дальнейшем проводить обучение сотрудников.

2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ СОВРЕМЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

2.1 Концептуальная схема, процедура, методический инструментарий и результаты исследования

Как мы уже выяснили, менеджмент на сегодняшний день коренным образом изменил своё отношение к самому персоналу организации. Сегодня персонал организации является конкурентным богатством, которое не просто необходимо создать, умножать, но и обучить и сберечь, развивая необходимые для этого качества персонала. Развитие персонала означает:

-способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы

соответствовать растущим требованиям;

-способность коллектива осознать необходимость командного или группового

управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;

-способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

Развитие персонала для каждого предприятия является существенным элементом производственных инвестиций. Посредством поощрения обучения предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет его опережающую подготовку. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации. Поэтому, для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы и технологии управления персоналом.

В соответствии с целью и задачами изучения современного управления персоналом в системе менеджмента была создана программа эмпирического исследования влияния методов и технологий на совершенствование процесса управления персоналом с точки зрения развития социально-психологических характеристик работников банка. Механизмом, позволяющим этого достичь, является умелое и уместное использование - методов и технологий управления.

Эмпирической базой исследования послужило изучение современных социально-психологических методов и технологий управления персоналом и внедрения их в организацию.

Гипотеза исследования: Если управление персоналом организации будет обусловлено использованием современных методов и технологий, то оно обеспечит гармоничное развитие персонала по таким компитенциям, как: - мотивация на успех, коммуникативность, стрессоустойчивость.

Объектом исследования выступили работники АО «БТА» банка. Предметом исследования являются - современные социально-психологические методы и технологии управления персоналом организации, анализ их влияния на развитие персонала.

Вследствие этого, теоретико-методологическим основанием эмпирического исследования послужили концепции одного из виднейших теоретиков и практиков современного управления персоналом Т.Ю. Базарова, после чего были отобраны современные методы и технологии управления персоналом.

В качестве основного метода управления персоналом был применен метод - оценки персонала (включающая три методики: «МОТИВАЦИЯ К УСПЕХУ» методика Т. Элерса, Опросник В.Ф. Ряховского для определения уровня общительности и Тест на стрессоустойчивость). Оценка персонала -- процедура, которая позволяет измерить результаты работы сотрудников, уровень их профессиональной компетентности, деловые и личностные качества и потенциал в разрезе стратегических целей компании. Данный метод дает возможность:

-определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала, деловых и личных качеств сотрудников.

-возможность ротации персонала и создания кадрового резерва.

-основу для разработки системы мотивации, развития и обучения персонала.

Основной технологией, примененной в исследовании, является технология - Ассесмент-Центр. Эта технология оценки персонала включает в себя помимо анкетирования, тестирования, проведения интервью и письменных заданий - деловое взаимодействие участников оценки между собой. В специально смоделированных ситуациях, приближенных к реальной деятельности, участники имеют возможность проявить свою компетентность, профессиональные знания, навыки, личностные качества, раскрыть имеющийся потенциал. В отличие от других технологий оценки ассессмент-центр (Assessment center) позволяет увидеть и зафиксировать отличительные особенности того или иного кандидата на фоне остальных, раскрыть его управленческие навыки, умение работать в команде, решать конфликтные ситуации, вести деловые переговоры. Ассесмент-Центр проводится на основе критериев, так называемых компетенций, описывающих профиль требований к должности и согласованных с Заказчиком. В международной практике Ассесмент-Центр считается процедурой сложной, дорогостоящей и одновременно - эффективной и достоверной. В связи с этим, в исследовании использованы некоторые процедуры Ассесмент-Центра: деловые игры и развивающие упражнения.

Эмпирическое исследование было проведено в три этапа: первый этап исследования - декабрь 2010 года, особенностью которого стала диагностика уровня развития: коммуникативности, стрессоустойчивости, мотивация к успеху персонала АО «БТА» банка. Второй этап исследования - февраль 2011 года, проведение в банке технологии «Ассессмент-Центр». Третий этап эмпирического исследования был проведен в марте 2011 года. Его целью была - повторная диагностика уровня развития: коммуникативности, стрессоустойчивости, мотивация к успеху персонала Обработка, сравнение и интерпретация полученных данных.

В контексте всей программы было проведено исследование, целью которого стало эмпирическое изучение влияния методов и технологий на совершенствование процесса управления персоналом. В частности, были подвергнуты исследованию содержание и особенности конкретных методов и технологий на процесс управления.

Для реализации этой цели были поставлены и решены следующие задачи:

-определить и применить соответствующие «БТА» банку современные методы и технологии управления персоналом;

-разработать и апробировать специальную программу эмпирического исследования управления персоналом банка «БТА»;

-выявить процесс совершенствования управления персоналом с точки зрения развития социально-психологических характеристик работкиков, который создаст возможность для раскрытия их личностного и профессионального потенциала.

I. Этап исследования.

По заданию АО «БТА» банка была проведена оценка персонала организации, проработавших в банке испытательный срок (3 мес.). В нем приняло участие 30 работников банка (12-мужчин, 18-женщин), из них:

1-юрист (следит, чтобы банк работал честно, соблюдая все законы) ,

3-бухгалтера (считает, сколько денег заработал банк и сколько потратил) ,

10-кассиров (принимает у клиентов деньги в счет различных платежей, выдает деньги (вклады, переводы),

2-операциониста (оформляет клиентам различные платежи, вклады, переводы),

2-финансиста (решает, как и на что банк может потратить заработанные деньги, чтобы было хорошо всем - и его работникам, и клиентам),

2-маркетолога (придумывает различные рекламные акции, чтобы привлечь в банк побольше клиентов, решает, нужно ли банку открывать новые офисы, устанавливать новые банкоматы),

7-агентов по продажам (работа заключается в мониторинге рынка корпоративных клиентов и предложений банков-партнеров, на основании которых формируется база потенциальных клиентов для банка, с которыми в дальнейшем ведется работа по установлению контактов и продаже им банковских продуктов),

2-программиста (разрабатывает компьютерные программы, которые помогают быстро и хорошо обслуживать клиентов) ,

1-кредитный инспектор (оформляет клиентам кредиты на покупку квартир, машин и других нужных вещей).

Оценка персонала проходила по таким компетенциям как:

1). Стрессоустойчивость (совокупность личностных качеств, позволяющих работнику переносить значительные интеллектуальные, волевые и эмоциональные нагрузки (перегрузки), обусловленные особенностями профессиональной деятельности, без особых вредных последствий для деятельности, окружающих и своего здоровья).

2). Коммуникабельность (Коммуникамбельность (позднелат. -- соединимый, сообщающийся) -- способность к установке связей.

Под коммуникабельностью можно подразумевать как способность к установке связей между людьми (дружеских, деловых), так и между разнотипными системами передачи информации (в электросвязи -- аналоговых и дискретных).

В психологии общения - умение налаживать контакты, способность к конструктивному и взаимообогащающему общению с другими людьми. Коммуникабельность является одним из определяющих навыков успешного социального взаимодействия, затрагивающим как профессиональные, так и личные отношения. Коммуникабельность является одним из важнейших личных качеств в профессиях, предусматривающих активное общение с другими людьми, такими как, например, менеджер по продажам, менеджер по связям с общественностью, менеджер по персоналу. Коммуникабельность -- это общение ради достижения цели).

3). Мотивация к успеху. (Мотивамция (от lat. «movere») -- побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Мотив достижения -- стремление достичь высоких результатов и мастерства в деятельности; оно проявляется в выборе сложных заданий и стремлении их выполнить. Успехи в любой деятельности зависят не только от способностей, навыков, знаний, но и от мотивации достижения. Человек с высоким уровнем мотивации достижения, стремясь получить весомые результаты, настойчиво работает ради достижения поставленных целей.

Мотивация достижения (и поведение, которое направлено на высокие результаты) даже у одного и того же человека не всегда одинакова и зависит от ситуации и предмета деятельности. Кто-то выбирает сложные задачи по математике, а кто-то, наоборот, ограничиваясь скромными целями в точных науках, выбирает сложные темы по литературе, стремясь достичь именно в данной области высоких результатов. Что же определяет уровень мотивации в каждой конкретной деятельности? Ученые выделяют четыре фактора:

1. значимость достижения успеха;

2. надежда на успех;

3. субъективно оцениваемая вероятность достижения успеха;

4. субъективные эталоны достижения).

Для изучения необходимых нам качеств, была использована методика «Мотивации к успеху» Т. Элерса. Также был использован Опросник В.Ф. Ряховского для определения уровня общительности и Тест на стрессоустойчивость.

«Мотивация к успеху» методика (Т. Элерса)

Опросник личностный. Предназначен для диагностики, выделенной Хекхаузеном, мотивационной направленности личности на достижение успеха.

Мотивация достижения по Элерсу - это, прежде всего стремление к успеху, к высоким результатам в своей деятельности. И если человек, стремится достичь успеха, высоких результатов в деятельности, то у него достаточно сильная мотивация достижения. Одни люди отводят достижению успехов слишком большую роль, для других -- это менее важно.

Выделяют факторы, определяющие наличие сильной мотивации достижения:

1. Стремление достигнуть высоких результатов (успехов).

2. Стремление делать все как можно лучше, лучше всех.

3. Выбор сложных заданий и желание их выполнить.

4. Стремление совершенствовать себя в своем мастерстве.

Таким образом, методика оценивает силу стремления к достижению цели, к успеху.

В ходе проведения исследования с помощью данной методики испытуемым предлагается ответить на 41 вопрос, выражая свое согласие или несогласие ответами "да" или "нет". Ответы суммируются по одному баллу при совпадении с ключом.

Методическая разработка « Мотивация к успеху» Т. Элерса, включала вопросы, определяющие уровень работника мотивации к успеху: «Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100 % выполнить задание», «Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту», «Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой», «По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим», «Когда я отказываюсь от трудного задания, я потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха», «Препятствия делают мои решения более твердыми», «В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу», «Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие», «Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше», «Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас», « При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других», «Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения», «Многое, за что я берусь, я не довожу до конца», «Я завидую людям, которые не загружены работой».

Анализ полученных результатов по определению уровня мотивации к успеху работников показал, уровень мотивации к успеху у персонала «БТА» банка в среднем значении показал результат: (13,93333), характеризует результат: средний уровень мотивации.

Люди, умеренно и сильно ориентированные на успех, предпочитают средний уровень риска. Те же, кто боится неудач, предпочитают малый или, наоборот, слишком большой уровень риска. Чем выше мотивация человека к успеху - достижению цели, тем ниже готовность к риску. При этом мотивация к успеху влияет и на надежду на успех: при сильной мотивации к успеху надежды на успех обычно скромнее, чем при слабой мотивации к успеху.

К тому же людям, мотивированным на успех и имеющим большие надежды на него, свойственно избегать высокого риска.

Те, кто сильно мотивирован на успех и имеют высокую готовность к риску, реже попадают в несчастные случаи, чем те, которые имеют высокую готовность к риску, но высокую мотивацию к избеганию неудач (защиту). И наоборот, когда у человека имеется высокая мотивация к избеганию неудач (защита), то это препятствует мотиву к успеху - достижению цели. (см. Гистограмма 1).



Гистограмма 1. Средние показатели выраженности мотивации к успеху у персонала «БТА» банка - до проведенной программы совершенствования управления персоналом.

Опросник Ряховского.

Тест оценки уровня общительности, коммуникативности содержит возможность определить уровень коммуникабельности человека.

Общительность является обязательной одной из повседневных операций человеческого взаимодействия и обмена информацией. В равной степени это служит как развлечением, так и личностной интеграции в общество. При общении происходит процесс социализации, и человека человек испытывает счастье.

Общительность характеризуется большой важности социальных нравов. Действительно, основные того, что делает личность и появление человека, либо в целом или только временно (характер, настроение и реальность жизни) формируется при общении.

В тесте Ряховского были включены такие вопросы как: «Вам предстоит ординарная или деловая встреча. Выбивает ли Вас ее ожидание из колеи? », «Вам предлагают выехать в командировку в город, где Вы никогда не бывали. Приложите ли Вы максимум усилий, чтобы избежать этой командировки? », «Верите ли Вы, что существует проблема "отцов и детей" и что людям разных поколений трудно понимать друг друга? », «Оказавшись один на один с незнакомым человеком. Вы не вступите с ним в беседу и будете тяготиться, если первым заговорит он. Так ли это?», «Услышав где-либо в кулуарах высказывание явно ошибочной точки зрения по хорошо известному Вам вопросу, предпочитаете ли Вы промолчать и не вступать в разговор? », «Вызывает ли у Вас досаду чья-либо просьба помочь разобраться в том или ином служебном вопросе или учебной теме? ». Полученные баллы в среднем значении составили: (18,4).

Характеристика : Вы в известной степени общительны и в незнакомой обстановке чувствуете себя вполне уверенно. Новые проблемы Вас не пугают. И все же с новыми людьми сходитесь с оглядкой, в спорах и диспутах участвуют неохотно. В Ваших высказываниях порой слишком много сарказма, без всякого на то основания. Эти недостатки исправимы. (см. Гистограмма 2).

Гистограмма 2. Средние показатели выраженности коммуникабельности персонала «БТА» банка - до проведенной программы совершенствования управления персоналом

Тест на стрессоустойчивость.

Этот тест служит для оценки степени раздражительности, нервозности, вспыльчивости и способности контролировать эти качества. Профессиональный стресс является фактором, оказывающим негативное влияние на здоровье людей, их удовлетворенность своей работой и, в конечном итоге, на уровень работоспособности и эффективность деятельности.

В опроснике представлены следующие вопросы: Раздражает ли Вас:

«Смятая страница газеты, которую Вы хотите прочитать?», «Чрезмерная близость собеседника при разговоре?», «Когда в кинотеатре тот, кто сидит перед Вами, все время вертится и обсуждает фильм?», «Когда Вам пересказывают сюжет интересного романа, который Вы только собираетесь прочесть?», «Громкий разговор в общественном транспорте?»

...