Современные социально-психологические методы и технологии управления персоналом организации

Среднее значение персонала прохождения теста на стрессоустойчивость составила: (26,73333). Которая интерпретируется так: От 13 до 36. Вы принадлежите к наиболее распространенной группе людей. Вас раздражают только очень неприятные вещи. Не драматизируя повседневные невзгоды, Вы способны легко забывать о них. (см. Гистограмма 3).

Гистограмма 3. Средние показатели выраженности стрессоустойчивости персонала «БТА» банка - до проведенной программы совершенствования управления персоналом.

II. Этап исследования.

После обработки и интерпретации, полученных по трем методикам данных, и выявления существующих проблем в развитии необходимых качеств у персонала «БТА» банка, мы перешли к разработке дальнейшей программы совершенствования управления персоналом данной организации.

Для реализации этой задачи была применена - технология Ассесмент-Центр, способствующая гармоничному развитию персонала организации по компитенциям: коммуникативность, стрессоустойчивость, мотивация к успеху, предполагающая равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению, независимо от нынешних рабочих обязанностей и результатов.

В качестве процедур, используемых в Ассесмент-Центре, нами были применены - деловые игры, моделирующие ситуации коллективной деятельности и получение информации о типичных способах и средствах поведения человека в них, а также об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи. В ходе деловых игр оцениваются коммуникативные и организационные навыки участников, способности к аргументации своей точки зрения, системность, динамичность и гибкость мышления, креативность, определяется позиция каждого участника в групповом обсуждении. Упражнения, развивающие ключевые моменты деятельности оцениваемых, в которых, развивались бы имеющиеся у них профессионально - важные качества.

Одной из деловых игр, проведенных с персоналом «БТА» банка, была игра «Алгоритм решения управленческих проблем». Цель деловой игры - разработка алгоритма решения управленческих проблем, формирование навыков коллективной выработки решений. Как известно, искусство работников банка заключается в том, чтобы своевременно предусматривать проблемы и своевременно наметить и реализовать пути решения их. Задание заключается в том, чтобы определить последовательность выполнения работниками действий, отмеченных в бланке участника игры. Из 18 действий, отмеченных в бланке участника, нужно последовательно составить алгоритм решения управленческих проблем, для чего необходимо пронумеровать действия порядковыми номерами от 1 до 18; сначала каждый игрок принимает решение самостоятельно, без каких-либо консультаций с другими игроками. На все непонятные вопросы отвечает только руководитель игры. Каждый игрок об окончании работы сообщает поднятой рукой; потом все игроки разделяются на команды с 5-7 человек и в свободном обмене мнениями (в команде) вырабатывают общее коллективное мнение относительно АРУП. Команды не обмениваются мнениями между собой. Об окончании выполнения задания сообщается поднятием руки; представитель команды, докладывая групповое решение, имеет право защищать его логическими доказательствами; руководитель игры фиксирует время принятия как индивидуальных, так и групповых решений. Игра проводится в один цикл. Приблизительное время этапов игры: объяснение руководителя об игре - 15 минут; индивидуальные разработки участников - 30 минут; коллективные решения участников - 30 минут; подведение итогов и объявление результатов - 15 минут. При подведение итогов деловой игры сравниваются индивидуальные и коллективные решения относительно разработки АРУП, сообщаются результаты игры, анализируется групповая деятельность ее участников, соотнося ее с полученными результатами. Параметры оценки: время выполнения задания; правильность решения задания - типичная ошибка в решении задания при индивидуальной и групповой работе. Каждая конкретная ошибка вычисляется как разница по эталону. Единственный критерий - сумма очков. Время работы эквивалентно полученным очкам из расчета: 1 минута - 3 очка. Одна ошибка при выполнении оценивается в одно очко. В индивидуальном и коллективном зачетах побеждает тот, кто набрал наименьшее количество очков. Каждое нарушение правил игры штрафуется двумя очками.

Следующей проведенной игрой с персоналом фирмы, была игра «Чрезвычайное происшествие на Луне». Цель деловой игры - развить интеракционный потенциал играющих, научить принимать коллективные решения, выявить лидерские возможности участников игры. Процедура игры состояла из двух этапов: 1) принятие индивидуальных решений; 2) выработка коллективного решения в группах.

Информация для игры: на луноходе, которым управляет каждый из вас, вышел из строя двигатель. До базы - лунной станции - около 300 км; туда необходимо добраться пешком в течение трех суток. Половину пути надо пройти по темной стороне Луны, а вторую - по освещенной. На борту лунохода имеется неприкосновенный запас, состоящий из 14 предметов: моток прочной веревки, аптечка, спички, карта звездного неба, обогреватель, два кислородных баллона, бортпаек, ящик сгущенного молока, надувной спасательный жилет, 20 литров питьевой воды, магнитный компас, сигнальная ракета, рация УКВ, парашют.

На первом этапе игры необходимо взять с собой предметы, а для уменьшения груза и ускорения движения поочередно избавляться от них по степени важности и по мере использования. Очередность записывается в карточку, выданную каждому играющему, причем первый выброшенный предмет будет номером 14, последний номером 1. Времени на принятие данного решения дается не более пяти минут, при условии полной тишины среди играющих.

На втором этапе игры, создавались команды по 5-7 человек, и обсуждение продолжалось в командах. Каждый играющий отстаивает свою индивидуальную точку зрения при обсуждении. Время для обсуждения 10-15 минут. В игре возможно и продолжение: собираются лидеры команд и снова вырабатывают коллективное решение. По итогам проведенной работы лидеров, можно выявить того из них, кто действительно таковым является.

После проведения всех этапов игры, играющие записывают в свою карточку, в рубрику «директивная оценка» очередность освобождения от предметов; правильный ответ: 6, 7, 14, 2, 9, 1, 5, 11, 12, 4, 13, 10, 3, 8. Получив эти данные, играющие находят разницу межу своей оценкой и директивной, и записывают данные в графе 6, затем итог суммируют. То же происходит и с групповой оценкой и оценкой лидеров.

Выигрывает группа, которая ближе других оказалась к директивной оценке. После подведенных итогов, отмечаются «позитивные» и «негативные» лидеры и отдельные играющие, которые вели за собой группу.

После проведения и подведения итогов деловых игр с персоналом «БТА» банка, а также обсуждения результатов с руководством организации, были подобраны тесты и развивающие упражнения, способствующие развитию необходимых качеств у персонала.

Так, для повышения мотивации, ответственного отношения к делу, к другим членам группы и руководству, был использован тест «Характер сотрудника». Данный тест позволяет эффективному руководителю узнать, как основопологающие особенности своего характера, так и особенности своих сотрудников. Для этого необходимо в оценочном листе по семибалльной шкале оценить выраженность важных для деловой деятельности черт своего характера или характера другого оцениваемого лица. При этом семью баллами (левая часть шкалы) оцениваются ярко выраженные черты высоконравственного поведения. Максимальная сумма баллов, которую можно получить, равна 84. Благоприятным для действий в слаженной группе считается профиль с суммой баллов свыше 48.

После чего необходимо сделать вывод о четырех видах отношений. Для этого подсчитываются полученные баллы по секциям:

-отношение к людям - 1, 2, 3;

-к делу - 4, 5, 6;

-к себе - 7, 8, 9;

-к вещам - 10, 11, 12.

На основе следующего теста, проведенного с персоналом банка «БТА», участники должны были оценить уровень развития своего логического мышления. Для этого опрашиваемые должны были найти закономерность построения 20 числовых рядов и прибавить число, которого не хватало. Время на выполнение задания 10 минут.

После диагностики уровня развития мотивационно-ценностных, эмоциональных и важных социально-профессиональных качеств у персонала «БТА» банка, и последующего подбора и проведения соответствующей фирме программы совершенствования управления - второй этап эмпирического исследования был завершен.

III. Этап исследования.

Третий этап эмпирического исследования (март 2011 года) - посвящен повторной диагностике уровня развития у персонала «БТА» банка компитенций: коммуникативности, стрессоустойчивости, мотивации на успех, сравнению полученных данных до и после проведенной программы совершенствования управления персоналом, а также разработке рекомендаций для руководства и персонала организации с целью дальнейшего планирования управленческого взаимодействия.

Основная гипотеза второго этапа эмпирического исследования: «произошедшие изменения обусловленные системой методов и технологий управления и повлиявшие на повышение уровня развития у персонала коммуникативности, стрессоустойчивости и мотивации на успех, являются неслучайными».

На данном этапе эмпирического исследования, исходя из полученных данных первого этапа исследования и проведенной программы совершенствования управления персоналом, мы провели повторную диагностику уровня развития необходимых качеств. В качестве основного методического инструментария, позволяющего нам выявить изменение уровня развития коммуникативности, стрессоустойчивости и мотивции на успех, были повторно использованы три методики первого этапа эмпирического исследования («Мотивации к успеху» Т.Элерса, Опросник В.Ф. Ряховского для определения уровня общительности и Тест на стрессоустойчивость).

Повторная диагностика уровня развития у персонала «БТА» банка: коммуникативности, стрессоустойчивости и мотивации на успех показала, что после проведенной программы совершенствования управления - уровень исследуемых качеств и ориентаций значительно повысился. Если по результатам диагностики первого этапа исследования по методике «Мотивации к успеху» Т. Элерса, степень выраженности составляла: (13,93333), по

Опроснику В.Ф. Ряховского: (18,4), а по тесту на стрессоустойчивость: (26,73333). То повторная диагностика выявила повышение уровня развития необходимых качевств: Мотивация к успеху по среднему значению, составляет: (16,96667); Коммуникативность: (17), стала ближе к идеальной коммуникабельности; Стрессоустойчивость: (15,9), существенно понизилось среднее значение, что говорит о том что уровень стрессоустойчивости увеличился. ( см. Гистограмма 4).

Гистограмма 4. Средние показатели выраженности мотивации к успеху персонала «БТА» банка - после проведенной программы совершенствования управления персоналом

Гистограмма 5 Средние показатели уровня коммуникативности персонала - после проведенной программы совершенствования управления персоналом

Гистограмма 6. Средние показатели уровня стрессоустойчивости персонала «БТА» банка - после проведенной программы совершенствования управления персоналом

Для определения уровня достоверности и статистической значимости полученных экспериментальным путем данных, нами был использован непараметрический критерий знаков G. Критерий знаков предназначен для установления общего направления сдвига исследуемого признака. Он позволяет установить, в какую сторону в выборке в целом изменяются значения признака при переходе от первого измерения ко второму: изменяются ли показатели в сторону улучшения, повышения или усиления или, наоборот, в сторону ухудшения, понижения или ослабления.

В процессе проведения эксперимента нами было замечено, что у большинства испытуемых уровень выраженности качеств во втором замере повысился. Однако нам еще требуется доказать, что полученный сдвиг является положительным. Для начала мы назовем сдвиги, которые нам кажутся преобладающими, типичными сдвигами, а сдвиги более редкого, противоположного направления, нетипичными. Если значения показателя повышаются у большего количества испытуемых, то этот сдвиг мы будем считать типичным. В нашем случае повышение уровня развития у персонала мотива к успеху, коммуникативных и стрессоустойчивых качеств после применения системы методов и технологий управления у большинства испытуемых низкий уровень выраженности сменился на более высокий, то этот сдвиг мы назовем типичным. Есть еще, правда, возможность «нулевых» сдвигов, когда реакция не изменяется или показатели не повышаются и не понижаются, а остаются на прежнем уровне. Однако такие «нулевые» сдвиги в критерии знаков исключаются из рассмотрения. При этом количество сопоставляемых пар уменьшается на число таких «нулевых» сдвигов.

Суть критерия знаков состоит в том, что он определяет, не слишком ли много наблюдается «нетипичных сдвигов», чтобы сдвиг в «типичном» направлении считать преобладающим. Ясно, что чем меньше «нетипичных сдвигов», тем более вероятно, что преобладание «типичного» сдвига является преобладающим. G_эмп - это количество «нетипичных» сдвигов. Чем меньше G_эмп, тем более вероятно, что сдвиг в «типичном» направлении статистически достоверен.

Для того чтобы выявить «типичные» сдвиги по шкалам: мотивации к успеху, коммуникативности и стрессоустойчивости, мы подсчитали сдвиги до и после проведенной программы совершенствования управления, используя программу SPSS for Windows 15.0.

Средние показатели сдвигов в оценке по методикам представлены в (см. Гистограмма 7).

Гистограмма 7.

Среднее значение сдвига по методике («Мотивация к успеху» Т. Элерса) составляет: (3,0333333), по методике В,Ф, Ряховского составляет: (1,466667), а по методике на стрессоустойсивость: (-10,83333).

Размещено на Allbest.ru