Психологические условия развития мотивов трудовой деятельности личности в организации

Для соответствия работы вашим способностям руководству следует выявлять способности работников и действовать в соответствии с полученной информацией.

Можно также сформулировать основные принципы мотивирования подчиненных:

Обращайтесь со своими подчиненными как с личностями. Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выслушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.

Будьте искренни, хваля подчиненных. Неискренняя похвала сразу распознается и будет бесполезной, а искренняя - может стать мощным средством повышения уровня мотивации подчиненного. Все люди ценят похвалу и признание за хорошо выполненную работу. Если вы хвалите подчиненных за посредственную или плохую работу, то ваши слова останутся пустым звуком. Правило здесь одно: будьте справедливы и искренни в похвале и признании своих подчиненных.

Привлекайте подчиненных к активному участию в делах организации. Хороший руководитель поощряет работников к участию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы. Работники, которые принимают участие в постановке целей или разработке программ совершенствования работы, работают более напряженно, стремясь достичь успеха, потому что это те программы, которые они помогали разрабатывать. Они сами ставили цели, а не руководитель навязывал их, чтобы заставить работников работать более напряженно. Старайтесь принимать решения только после того, как подчиненные приняли в их подготовке достаточно активное участие.

Сделайте работу интересной. Потеря интереса, связанная со скукой и однообразием, может приводить, к проблемам разного рода. Поэтому следует выявлять неинтересные, монотонные работы и делать их по мере возможности более приемлемыми. Возможные подходы - расширение, обогащение труда и делегирование полномочий.

Поощряйте сотрудничество и групповую работу. В организациях, где поощряются дружеские отношения, работники с большей готовностью сотрудничают друг с другом. Это позволяет создать и укрепить, командный дух и повысить эффективность работы подразделения и организации в целом. Сплоченная команда также способствует удовлетворению потребности в безопасности, оценке и самоуважении.

Давайте работникам возможность роста. Проявляйте искреннюю заинтересованность в своих сотрудниках, их росте и прогрессе. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Если работник растет профессионально, он обычно имеет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой. Активно ищите возможности для развития своих подчиненных.

Устанавливайте реалистичные цели для себя и для других - достаточно сложные, интересные и реальные. При этом цели должны быть достижимыми. Если подчиненные считают, что перед ними постав лены слишком сложные цели, то мотивация будет снижаться.

Давайте регулярную обратную связь своим подчиненным о том, как они работают, о достигнутом прогрессе и о возникающих проблемах. Обратная связь повышает мотивацию работников к улучшениям в работе.

Чаще общайтесь со своими подчиненными, объясняя им, что делается и почему это должно быть сделано. Открытое общение позволяет усилить доверие и взаимопонимание между руководителем и подчиненными.

Давайте своим подчиненным поддержку, когда она им необходима. Это повышает уровень сотрудничества между работниками и руководством, усиливает мотивацию к выполнению рабочих задач.

Убедитесь в том, что работники понимают, как их работа связана с удовлетворением их потребностей и достижением их личных целей. Мотивация работников повышается, если они видят, как достижение целей подразделения и организации помогает им в достижении их собственных целей.

Определите поощрения, значимые для каждого подчиненного. Легче воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, если вы знаете, какие поощрения более привлекательны для работников.

Свяжите поощрения с результатом. Мотивация работников к достижению поставленных целей выше, если они предварительно про информированы, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение. Поощрение должно быть соизмеримо с достигнутыми результатами.

Организации обычно получают то, что они поощряют. Система стимулирования должна быть спроектирована так, чтобы инициировать, вызывать желательные виды поведения, следует разрабатывать такие программы, которые будут стимулировать те виды рабочего поведения, которые помогают достижению нужного результата, а не пытаться обойтись уже действующими в организации схемами материального и морального поощрения работников.

Не следует поощрять всех работников одинаково. Для того, чтобы подкрепление поведения было эффективным, поощрении должны основываться на результатах работы. Одинаковое поощрение всех работников будет стимулировать средних или плохих работников, и игнорировать высокую производительность лучших работников.

Отсутствие реакции тоже может оказывать влияние на мотивацию подчиненных. Руководители влияют на своих подчиненных как тем, что они делают, так и тем, чего они не делают. Отсутствие похвалы по отношению к отличившемуся работнику может привести к тому, что в следующий раз он проявит меньше рвения для достижения высокого результата.



Выводы по главе 2

По результатам первого исследования нами были разработаны рекомендации, которые позволили повысить мотивацию работников ООО «Леда - СТ»:

Результаты второго анкетирования показали, что на 17% увеличилось количество работников, которых скорее удовлетворяет размер заработной платы. Это самое большое изменение во вторичном эксперименте.

Остальные показатели удовлетворенности работой увеличились в пределах от 2 до 7%.

При тестировании измерения мотивации аффиляции произошло увеличение на 7% в группе «высокий СП - низкий СО».

На 7% увеличилось число работников имеющих высокую мотивацию к достижению успеха.

Проведенный анализ удовлетворенности трудом ООО «Леда - СТ» показал в целом довольно неплохое использование мотивирующих факторов, а так же выявил сильные и слабые стороны организации трудовой мотивации персонала в рассматриваемой организации.

На основе проведенного мною анализа можно сделать выводы, что если руководство данной организации будет и в дальнейшем проводить реорганизацию трудовой мотивации уже с учетом результатов исследований и рекомендаций. То в дальнейшем уровень мотивированности персонала будет лишь повышаться и как следствие, будет повышаться производительность труда работников.

Заключение

Как показал анализ основных мотивационных теорий мотив это важнейший регулятор трудового поведения людей, он влияет на качество и производительность труда, самочувствие работника во время работы, устойчивость работоспособности. Мотив выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотив находиться «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени.

Любая деятельность окажется малоэффективной или вообще не эффективной, если у работника не будет заинтересованности в ее реализации. Эта заинтересованность выражается в мотивированности субъекта на соответствующую деятельность.

Важнейшим психологическим условием развития мотивации трудовой деятельности является стимулирование труда. Стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда.

Разработанные нами рекомендации позволили повысить мотивацию работников ООО «Леда - СТ»:

Результаты второго анкетирования показали, что на 17% увеличилось количество работников, которых скорее удовлетворяет размер заработной платы. Это самое большое изменение во вторичном эксперименте.

Остальные показатели удовлетворенности работой увеличились в пределах от 2 до 7%.

При тестировании измерения мотивации аффиляции произошло увеличение на 7% в группе «высокий СП - низкий СО».

На 7% увеличилось число работников имеющих высокую мотивацию к достижению успеха.

Проведенный анализ удовлетворенности трудом ООО «Леда - СТ» показал в целом довольно неплохое использование мотивирующих факторов, а так же выявил сильные и слабые стороны организации трудовой мотивации персонала в рассматриваемой организации. На основе проведенного мною анализа можно сделать выводы, что если руководство данной организации будет и в дальнейшем проводить реорганизацию трудовой мотивации уже с учетом результатов исследований и рекомендаций. То в дальнейшем уровень мотивированности персонала будет лишь повышаться и как следствие, будет повышаться производительность труда работников.

На основе этого анализа были даны практические рекомендации по совершенствованию организации трудовой мотивации в ООО «Леда - СТ» и оценке эффективности системы стимулирования труда.

Гипотеза, выдвинутая в работе, подтверждена. Задачи исследования выполнены.

Список литературы

1. Абрамова Г.П. Менеджмент: вопросы и ответы. - М., 2007. - 188 с.

2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. - М., 2002. - 287 с.

3. Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирование личности - М., 2006 - 298 с.

4. Багиев Г. Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов. - М., 2008 - 399 с.

5. Барышев А. Ф. Маркетинг. - М., 2002 - 209 с.

6. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. - М., 2001. - 341 с.

7. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. - М., 2001 - 284 с.

8. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М., 2007. - 298 с.

9. Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. - М., 2001. - 325 с.

10. Божович Л.И. Избранные психологические труды: проблемы формирования личности - М., 2007. - 208 с.

11. Бурмистров А.Н., Газенко Н.П. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?//Управление персоналом. - СПб., 2002. - 254 с.

12. Ваганов С.М. Стиль управления руководителя. - М., 2005. - 167 с.

13. Верхоглазенко В.А. Система мотивации персонала // Консультант директора. - М., 2002. - 187 с.

14. Веснин В.Р. Психология менеджмента. - М.,2005. - 302 с.

15. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М., 2000 - 210 с.

16. Володин А.М., Назарук М.М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. - М., 2002. - 225 с.

17. Гаврилица О.А. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. - М., 2002 - 187 с.

18. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - М., 2001. - 253 с.

19. Гущина И.Т. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. - М., 2000 - 288 с.

20. Денисова А.М. Механизм внедрения системы наставничества в компании//Управление персоналом. 2005 № 19 С. 50-56.

21. Десслер Г.Н. «Управление персоналом» - М., 2007 - 341 с.

22. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. - М., 2002. - 147 с.

23. Дряхлов Н.С., Куприянов Е.В. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления. - М., 2002 - 198 с.

24. Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - М., 2005. 295 с.

25. Душков Б.А., Королев А.В., Смирнов Б.А. Психология труда, профессиональной, информационной и организационной деятельности: Словарь/Под ред. Б.Д. Душкова;прил. Т.А. Гришиной.-3-е изд. --М., 2005 - 398 с.

26. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998.

27. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. - СПб., 2000 - 302 с.

28. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. - М.,2002 - 255 с.

29. Казимирова Т.Д. Психологические аспекты мотивации персонала. - М., 2005. - 334 с.

30. Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей. - М., 2005 - 204 с.

31. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - М., 2002 - 342 с.

32. Комарова Н.А. Мотивация труда и повышение эффективности работы. - М., 2004 - 311 с.

33. Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность - М., 2005. - 577 с.

34. Маслоу А. Мотивация и личность - СПб., 2008. - 478 с.

35. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2004 - 547 с.

36. Мюррей Г. Теории личности - Киев, 2005. - 458 с.

37. Натанов Э.В. Практика управления. Психологические аспекты - М., 2005. - 290 с.

38. Обуховский К. Психология влечений человека - М., 2001. - 247 с.

39. Рахова М.М. Мотивация по категориям. - Курск, 2005. - 367 с.

40. Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии - Спб., 2000. - 587 с.

41. Саморегуляция и прогнозирование социального поведения личности/Под ред. В.А. Ядова - СПб., 2005. - 341 с.

42. Столяренко Л.Д. Психология управления. - Ростов н/Д, - 2005 - 512 с.

43. Узнадзе Д.Н. Общая психология - СПб., 2004. - 413 с.

44. Файзулаев А.А. Мотивационные кризисы личности - М., 2004. - 449 с.

45. Хеккаузен Х. Мотивация и деятельность - М., 2006. - 459 с.

46. Шапарь В.Б. Практическая психология. Инструментарий. - Ростов н/Д. 2005. - 768 с.

47. Эфроимсон В. Генетическая зависимость индивидов.//В книге: Михайлиса М.М. «Изучение факторов мотивации деятельности людей». - М.: АвантаПлюс. - 2004. - 589 с.

48. Якобсон П.М. Психология чувств и эмоции - М., 2006. - 386 с.



Приложение 1

Анкета удовлетворенности трудом

Пожалуйста, укажите, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы

	вполне удовлетворяет	скорее удовлетворяет, чем нет	не могу сказать, удовлетворяет или нет	скорее не удовлетворяет	совершенно не удовлетворяет
Размер заработной платы
Сам процесс выполняемой работы
Перспективы профессионального и служебного роста
Взаимоотношения с непосредственным руководителем
Важность и ответственность выполняемой работы
Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)
Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне
Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей
То, насколько эффективно организована работа в целом
Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе
Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе
Режим работы
Соответствие работы вашим способностям
Работа как средство достижения успеха в жизни



Приложение 2

Тест опросник для измерения мотивации аффиляции.

Модификация тест-опросника А. Мехрабиана (М.Ш. Магомед-Эминов).

Тест-опросник мотивации аффиляции (ТМА) предназначен для диагностики двух обобщенных устойчивых мотивов личности, входящих в структуру мотивации аффиляции: стремление к принятию (СП) и страх отвержения (СО).

Тест представляет опросник, состоящий из двух шкал: шкалы мотива (СП) и шкалы мотива (СО).

Инструкция.

«Тест состоит из ряда утверждений, касающихся отдельных сторон характера, а также мнений и чувств по поводу некоторых жизненных ситуаций. Чтобы оценить степень Вашего согласия или несогласия с каждым из утверждений, используйте следующую шкалу:

+3 - полностью согласен

+2 - согласен

+1 - скорее согласен, чем не согласен

0 - нейтрален

-1 - скорее не согласен, чем согласен

-2 - не согласен

-3 - полностью не согласен

Прочтите утверждения текста и оцените степень своего согласия (или несогласия). При этом на бланке для ответов против номера утверждения поставьте цифру, соответствующую выбранному Вами ответу.

Не тратьте время на обдумывания ответов. Давайте тот ответ, который первым пришел к Вам в голову.

Каждое последующее утверждение читайте только после того, как Вы уже оценили предыдущее. Ни в коем случае ничего не пропускайте. При обработке производится подсчет определенных баллов, а не содержательный анализ ответов на отдельные пункты теста.

Результаты теста будут использованы только для научных целей и дается полная гарантия их неразглашения.

В тесте нет «хороших» или «плохих» ответов. Не старайтесь произвести своими ответами благоприятное впечатление. Свободно и искренне выражайте свое собственное мнение.

Если у Вас возникли какие-нибудь вопросы, задайте их прежде, чем выполнять тест.

Теперь приступайте к работе.

Тест опросника для шкалы (СП)

Я легко схожусь с людьми.

Когда я расстроен, то предпочитаю быть на людях, чем оставаться один.

Если бы я должен был выбирать, то предпочел бы, чтобы меня считали скорее способным и сообразительным чем общительным и дружелюбным.

Я нуждаюсь в близких друзьях меньше, чем большинство людей.

Я говорю людям о своих переживаниях скорее часто и охотно, чем делаю редко и лишь по особым случаям.

От хорошего фильма я получаю больше удовольствия, чем от большой компании.

Мне нравиться заводить как можно больше друзей.

Я скорее предпочел бы провести свой отдых вдали от людей, чем на оживленном курорте.

Я думаю, что большинство людей славу и почет ценят превыше дружбы.

Я предпочел бы самостоятельную работу коллективной.

Излишняя откровенность с друзьями может повредить.

Когда я встречаю на улице знакомого, я скорее стараюсь перекинуться с ним хотя бы парой слов, чем пройти, просто поздоровавшись.

Независимость и свободу от привязанностей я предпочитаю прочным дружеским узам.

Я посещаю компании и вечеринки потому, что это хороший способ завести друзей.

Если мне нужно принять важное решение, то я скорее посоветуюсь с друзьями, чем стану обдумывать его один.

Я не доверяю слишком открытому проявлению дружеских чувств.

У меня очень много близких друзей.

Когда я нахожусь с незнакомыми людьми, мне совсем неважно, нравлюсь я им или нет.

Индивидуальные игры и развлечения я предпочитаю групповым.

Открытые эмоциональные люди привлекаю меня больше, чем серьезные, сосредоточенные.

Я скорее прочту интересную книгу или схожу в кино, чем проведу время на вечеринке.

Путешествуя, я больше люблю общаться с людьми, чем просто наслаждаться видами или одному посещать достопримечательности.

Мне легче решить трудную проблему, когда я обдумываю ее одни, чем когда осуждаю ее с другими.

Я считаю, что в трудных жизненных ситуациях скорее нужно рассчитывать только на свои силы, чем надеяться помощь друзей.

Даже в коллективе мне трудно полностью отвлечься от забот и срочных дел.

Оказавшись в новом месте, я быстро приобретаю широкий круг знакомых.

Вечер, проведенный за любимым занятием, привлекает меня больше, чем оживленная вечеринка.

Я избегаю слишком близких отношений с людьми, чтобы не потерять личную свободу.

Когда у меня плохое настроение, я скорее стараюсь не показывать своих чувств, чем пытаюсь с кем-нибудь поделиться.

Я люблю бывать в обществе и всегда рад провести время в веселой компании.

Тест опросника для шкалы (СО)

Я стесняюсь идти в малознакомое общество.

Если вечеринка мне не нравится, я все равно не ухожу первым.

Меня бы очень задело, если бы мой близкий друг стал бы противоречить мне при посторонних людях.

Я стараюсь меньше общаться с людьми критического склада.

Обычно я легко общаюсь с незнакомыми людьми.

Я не откажусь пойти в гости из-за того, что там будут люди, которые меня не любят.

Когда два моих друга спорят, я предпочитаю не вмешиваться в их спор, даже если с кем-то из них не согласен.

Если я попрошу кого-то пойти со мной, и он мне откажет, то я не решусь попросить его снова.

Я осторожен в высказывании своих мнений, пока хорошо не узнаю человека.

Если во время разговора я чего-то не понял, то лучше я это пропущу, чем прерву говорящего и попрошу повторить.

Я открыто критикую людей и ожидаю от них того же.

Мне трудно говорить людям «нет».

Я все же могу получить удовольствие от вечеринки, даже если вижу, что одет не по случаю.

Я болезненно воспринимая критику в свой адрес

Если я не нравлюсь кому-то, то стараюсь избегать этого человека.

Я редко стесняюсь обращаться к людям за помощью.

Я редко противоречу людям из боязни их задеть.

Мне часто кажется, что незнакомые люди смотрят на меня критически.

Всякий раз, когда я иду в незнакомое общество, я предпочитаю брать с собой друга.

Я часто говорю то, что думаю, даже если это неприятно собеседнику.

Я легко осваиваюсь в новом коллективе.

Временами я уверен, что никому не нужен.

Я долго переживаю, если посторонний человек нелестно выразился в мой адрес.

Я никогда не чувствую себя одиноким в компании.

Меня очень легко задеть, даже если это незаметно со стороны.

После встречи с новым человеком меня обычно мало волнует, правильно ли я вел себя.

Когда я должен за чем-либо обратиться к официальному лицу, я почти всегда жду, что мне откажут.

Когда нужно попросить продавца показать понравившуюся мне вещь, я чувствую себя неуверенно.

Если я недоволен тем, как ведет себя мой знакомый, я обычно прямо указываю ему на это.

Если в транспорте я сижу, мне кажется, что люди смотрят на меня с укором.

Оказавшись в незнакомой компании, я скорее активно включаюсь в беседу, чем держусь в стороне.

Я стесняюсь просить, чтобы вернули мою книгу или какую-то вещь, занятую у меня на время.

Процедура подсчета суммарного балла.

По каждой из шкал подсчитывается суммарный балл. Используется следующая процедура. Ответам испытуемого на прямые пункты опросника (отмечены знаком «+» в ключе) приписываются баллы на основе следующего соотношения:



+	-3	-2	-1	0	+1	+2	+3
	1	2	3	4	5	6	7

Ответам испытуемого на обратные пункты опросника (отмечены знаком «- »в ключе) приписываются баллы на основе соотношения:

-	-3	-2	-1	0	+1	+2	+3
	7	6	5	4	3	2	1

Ключ к шкале СП: +1, +2, -3, -4, +5, -6, +7, -8, -9, -10, -11, +12, -13, +14, +15, -16, -17, -18, -19, +20, -21, +22, -23, -24, -25, +26, -27, -28, -29, +30.

Ключ к шкале СО: +1, +2, +3, +4, -5, -6, +7, +8, +9, +10, -11, +12, -13, +14, +15, -16, +17, +18, +19, -20, -21, +22, +23, -24, +25, -26, +27, +28, -29, +30, -31, +32.

На основе двух индексов СП и СО выделяют четыре типа мотивов. Для этого суммарные баллы всей выборки испытуемых ранжируются как по шкале для СП, так и по шкале для СО. Далее выделяются четыре подгруппы испытуемых: высокий - низкий (СП выше медианы, а СО ниже медианы), низкий - низкий (СП ниже медианы, СО ниже медианы), высокий - высокий (СП выше медианы, СО выше медианы), низкий - высокий (СП ниже медианы, а СО выше медианы).

Для испытуемых группы «высокий - низкий» характерен мотив «стремление к приятию», а для испытуемых группы «низкий - высокий» - мотив «страх отвержения». У испытуемых двух других групп интенсивность этих мотивов приблизительно одинакова. При этом у одной из них («высокий - высокий») интенсивность обоих мотивов высокая, а у других низкая.



Приложение 3

Методика диагностики личности на мотивацию к успеху Т. Элерса

Опросник для оценки мотивации к достижению цели -- успеху состоит из 41 вопроса.

Инструкция

Внимательно прочтите каждое из 41 предложений и оцените, насколько то, что в них утверждается, соответствует тому, что Вы обычно думаете, делаете; переживаете. Если Вы согласны с конкретным утверждением, поставьте знак «+» против номера утверждения в соответствующей колонке бланка для ответов, который совпадает с ключом, но без проставленных в нем баллов. Если же Вы не согласны с утверждением, то поставьте такой же знак в другую колонку. Сравните свои результаты с ключом и подсчитайте количество совпадений.

Вопросы.

Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время.

Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100% выполнить задание.

Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.

Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних.

Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.

В некоторые дни мои успехи ниже средних.

По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.

Я более доброжелателен, чем другие.

Когда я отказываюсь от трудного задания, я потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.

В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.

Усердие - это не основная моя черта.

Мои достижения в труде не всегда одинаковы.

Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.

Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.

Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком.

Препятствия делают мои решения более твердыми.

У меня легко вызвать честолюбие.

Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.

При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.

Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.

Нужно полагаться только на самого себя.

В жизни мало вещей, более важных, чем деньги.

Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем другом не думаю.

Я менее честолюбив, чем многие другие.

В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.

Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.

Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.

Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.

Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим.

Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.

Мои друзья иногда считают меня ленивым.

Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.

Бессмысленно противодействовать воле руководителя.

Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.

Когда что-то не лрдится, я нетерпелив.

Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.

Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты, чем работы других.

Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.

Я завидую людям, которые но загружены работой.

Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.

Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я иду вплоть до крайних мер.

Ключ к опроснику

Оценка результатов

Баллы подсчитываются путем сопоставления вариантов ответов испытуемого с вариантами ответов ключа. Суммируются только совпадения вариантов ответов испытуемого и ключа, свидетельствующие о наличии измеряемого качества.

При интерпретации результатов тестирования можно ориентироваться на следующую шкалу. Если испытуемый набрал не более 10 баллов, то его мотивация к успеху невысокая. Если сумма баллов находится в интервале от 11 до 21, то можно говорить о средней выраженности мотивации на достижение успеха. Сумма баллов испытуемого 22 и более свидетельствует о высокой мотивации к достижению успеха.



Приложение 4

№	пол	возраст	должность	мотивация к успеху	СП	СО
1	муж	29	рабочий	17 ср.	134	121
2	муж	65	рабочий	34 выс.	206	59
3	жен	22	бухгалтер	21 ср.	138	140
4	жен	26	Финанс. менеджер	22 выс.	186	60
5	жен	53	Исполнит. директор	33 выс.	199	46
6	жен	44	Нач. отд. проектирования и дизайна	20 ср.	80	49
7	жен	45	Нач. производства	31 выс.	203	58
8	жен	41	Нач. отд. снабжения	28 выс.	200	50
9	муж	38	рабочий	25 выс.	192	79
10	муж	43	бригадир	35 выс.	198	80
11	муж	35	сборщик	30 выс.	193	52
12	муж	41	бригадир	29 выс.	190	55
13	жен	30	Нач. эконом отд.	20 ср.	103	120
14	жен	42	Ген. директор	29 выс.	187	54



Приложение 5

№	пол	возраст	должность	мотивация к успеху	СП	СО
1	муж	29	рабочий	30 выс.	134	121
2	муж	65	рабочий	34 выс.	206	59
3	жен	22	бухгалтер	21 ср.	138	140
4	жен	26	Финанс. менеджер	22 выс.	186	60
5	жен	53	Исполнит. директор	33 выс.	199	46
6	жен	44	Нач. отд. проектирования и дизайна	17 ср.	80	49
7	жен	45	Нач. производства	31 выс.	203	58
8	жен	41	Нач. отд. снабжения	28 выс.	200	50
9	муж	38	рабочий	29 выс.	192	79
10	муж	43	бригадир	35 выс.	198	80
11	муж	35	сборщик	30 выс.	193	52
12	муж	41	бригадир	25 выс.	190	55
13	жен	30	Нач. эконом отд.	20 ср.	103	120
14	жен	42	Ген. директор	29 выс.	187	54

Размещено на Allbest.ru

...