Влияние стиля руководства на развитие производственных конфликтов

Приспособление эффективно, когда: наиболее ванной задачей является восстановление стабильности (а не разрешение конфликта); предмет разногласия более существенен для другой стороны, чем для вас; имеется возможность возникновения более сложных проблемных ситуаций по сравнению с той, которая рассматривается сейчас (а пока более необходимо взаимное доверие); существует возможность позволить подчиненным действовать самостоятельно (для приобретения ими умений и навыков); необходимо признать свою неправоту; отстаивание своей точки зрения требует много времени и усилий; случившееся не очень волнует.

Игнорирование эффективно, когда: источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с более важными задачами; необходимо время, чтобы восстановить спокойствие и создать условия для трезвой оценки ситуации; более предпочтительны изучение ситуации и поиск дополнительной информации о природе конфликта, чем немедленное принятие какого-либо решения; предмет спора не имеет отношения к делу и является симптомом существования других, более важных проблем; подчиненные сами могут урегулировать конфликт; напряженность слишком велика и следует ее ослабить; нет возможности или желания решить конфликт в свою пользу; мало власти для решения проблемы, в том числе и желательным для вас способом; открытое обсуждение конфликта может ухудшить ситуацию.

Соперничество эффективно, когда: требуются быстрые и решительные меры (в непредвиденных и опасных ситуациях); решаются глобальные проблемы, связанные с эффективностью деятельности организации; подчиненные предпочитают авторитарный стиль руководства; исход конфликта очень важен для вас, и вы уверены в правильности своего решения возникшей проблемы; вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения и убеждены, что ваше решение - наилучшее; чувствуете, что выбора нет и вам нечего терять.

Конкретные варианты решения каждой ситуации представляют собой способы воздействия на подчиненных, свидетельствующие о преимущественном использовании руководителем одного из компонентов: авторитета, доверия, дистанции, дисциплинарного контроля, личного отношения к людям, труду и производству, принципа субординации, норм и традиций административного руководства, групповых норм [19, c. 95].

Любой конфликт начинается с создания ситуации напряженности:

1. нарушение субординации;

2. конфликты между подчиненными, руководителя с подчиненными;

3. с коллегой;

4. напряженные периоды в работе коллектива;

5. назначение заместителя;

6. недисциплинированность руководителя и подчиненного;

7. чрезвычайные происшествия; реорганизация участка работ;

8 определение концепции руководства [24, c. 233].

Как правило, труднее всего приходится в таких ситуациях начинающим руководителям, так называемым «слабым».

Способность влиять на ход событий предполагает умение адекватно постигать объективные возможности такого влияния, которое задается статусом руководителя и определяется его индивидуальными способностями и способствует снятию ситуации напряженности.

Способы снижения эмоционального напряжения в коллективе:

1. Обстановка безопасности и доброжелательности.

2. Словесные заявления об эмоциональном состоянии.

Активное заявление об изменении своей позиции в первый подходящий момент; о своей некомпетентности, если таковая имеет место. Активное предоставление положительной обратной связи; каждый участник совещания отмечает те, уже прозвучавшие утверждения, с которыми он согласен, хотя они и отличаются от его собственных. Руководитель отмечает моменты согласия, подготавливая тем самым многовариантную форму взаимоудовлетворяющего решения.

Помните, если участники совещания представляют какие-либо группы, то в большей степени они являются выразителями чужих (либо коллективных) интересов.

Демонстрация интереса как к информации подчиненных (чаще подавайте знаки, что, по крайней мере, услышали сказанное), так и к их эмоциональным состояниям.

Использование максимального количества вариантов поведения. Простое изменение положения тела, ритма движения, тембра голоса приводит к немедленной смене контекста, в том числе эмоционального.

Избегайте переходить к возражениям сразу после высказывания коллеги. Сначала задайте вопросы (а вдруг вы действительно что-то недопоняли?). Затем дайте обратную связь о своем понимании (обязательно положительную).

Говорите по возможности о будущем (потребностях и способах их удовлетворения - позициях), а не о прошлом (уже совершенных действиях).

Соблюдение условий эффективности обратной связи.

Общая закономерность поведения руководителя, способного влиять на ход событий в жизни коллектива, может быть сведена к следующему алгоритму:

Если вы способны лично, прямо, непосредственно, независимо ни от кого определять ход событий в конфликтной ситуации, то и действуйте лично, прямо, непосредственно.

Если вы видите, что ход событий зависит не от вас, а от действий других людей, но вы способны определить условия деятельности этих людей, обусловить их поведение, то именно в этом и заключается ваша способность влиять на ход событий, которую вы обязаны реализовать.

Вы обязаны использовать систему официальных отношений в том случае, если не видите иной возможности влиять на ход событий [27, c. 439].

Важной предпосылкой для руководителей является способность мотивировать своих подчиненных. Руководителю необходимо помнить, «чтобы вести людей за собой, нужно идти за ними» /Лао - Цзы, китайский философ/.

Можно смело утверждать, что общение руководителя - это настоящее искусство. И овладение искусством общения требует тех же условий, что и превращение в хорошего художника. Администрирование в известной степени можно уподобить и актерскому мастерству. Эффективность процесса администрирования зависит от качества организации и той эффективности, с которой ее члены «играют» свои роли.

В заключение приведем шесть основных психологических элементов, соблюдение которых в процессе делового общения обязательны для обеих сторон.

Рациональность. Необходимо вести себя рационально, даже если другая сторона проявляет эмоции. Неконтролируемые эмоции отрицательно сказываются на процессе принятия решений.

Понимание. Постарайтесь понять собеседника. Невнимание к точке зрения собеседника ограничивает возможность выработки взаимоприемлемых решений.

Общение. Даже если противоположная сторона вас не слушает, постарайтесь провести консультации. С ней, тем самым будут улучшены отношения.

Достоверность. Не давайте ложной информации, даже если к этому прибегает противоположная сторона. Такое поведение ослабляет силу аргументации, а также затрудняет в дальнейшем взаимодействие с другими коллегами.

Избегайте поучительного тона. Не старайтесь поучать собеседника. Будьте открыты для его аргументов и постарайтесь, в свою очередь, убедить его.

Принятие. Постарайтесь принять другую сторону и будьте открыты для того, чтобы узнать нечто новое от собеседника.

«Управлять поведением работников - это, прежде всего, управлять своим поведением» /Бальтасар Грасиан/. «Власть портит несовершенную природу человека, развращает его очень скоро» /К.Э. Циолковский/.

Наряду с указанными болезнями, такая категория управленцев как административные руководители, подвержены ряду своеобразных заболеваний:

- «менталитетная усталость» - потеря вкуса к инновациям; вялость в проявлении креативных усилий; раздражение инакомыслящими; обострение зависти к преуспевающим.

- «властный снобизм» - некорректное обращение с персоналом; должностное высокомерие; подавление критики в свой адрес; низкая толерантность.

- «возрастное слабомыслие» - потеря вкуса к научному познанию; вялость соображения; увлечение фактическими данными; некомфортное состояние в дискуссиях.

Как мы видим, состояние здоровья руководителей в решающей мере зависит от их умения соблюсти основные требования ортобиотики в своей управленческой деятельности и помнить всегда и везде, что истинное «образование - это умение правильно действовать в любых житейских ситуациях» /Джон Хиббен/.

Руководитель должен уметь управлять своей конфликтностью:

- использовать ее лишь в необходимых случаях, когда другими средствами решить свои проблемы не удается;

- направлять конфликтную активность в нужное русло, нужное время и адекватных пропорциях;

- сдерживать свою «избыточную» конфликтность и использовать ее в других сферах жизнедеятельности с пользой для себя и окружающих.

Нужно умение видеть за поступками людей порождающие их цели, мотивы, взаимосвязи и влияние, настроения, потребности и проблемы, крайне важно обладать способностью прогнозировать социально-психологические процессы и направлять их на решение общих задач и на благо каждого члена коллектива. Здесь очень важно руководителю устоять на своих управленческих позициях. Г. Своун говорил: «Я не могу дать вам формулу успеха, но могу предложить формулу неудачи: попробуйте всем понравиться».

Выводы по 1 главе

В данной главе мы рассмотрели основные теоретико-методологические основы влияния стиля руководства на развитие и разрешение производственного конфликта в коллективе.

В первом параграфе мы сделали подробное описание термина «стиль руководства»; его происхождение и виды.

Во втором параграфе мы рассмотрели теоретические аспекты понятия «конфликт»; его виды и функции. Описали свойства личности человека, необходимые для выполнения управленческой деятельности

В третьем параграфе мы выявили влияние стиля руководства на эффективное разрешение производственного конфликта. Так же, мы обозначили подходы к определению этапов выработки управленческого решения, соблюдение которых сведет к минимуму возможность возникновения конфликтов в коллективе.



Глава 2. Экспериментальное исследование влияния стиля руководства на разрешение конфликта

2.1 Организация и планирования эмпирического исследования

Для исследования влияния стиля руководства на эффективное разрешение конфликта в коллективе сотрудников МВД, а также путей и способов разрешения и предотвращения конфликтов было спланировано и осуществлено эмпирическое исследование.

Эмпирическое исследование осуществляется в два этапа:

1. На первом этапе осуществляется исследование преобладающего стиля руководства у сотрудников МВД. Для этого мы выделили 2 группы респондентов-руководители старшего и младшего звена батальона конвоирования.

2. На втором этапе мы исследовали личностные особенности руководителей подразделений. Всего в исследовании принимало участие 39 человек.

В эмпирическом исследовании решаются следующие частные задачи

1) Изучить стиль руководства у командиров младшего и старшего звена

2) Провести диагностику личностных особенностей у сотрудников подразделения

3) Проинтерпретировать полученные данные; применить математическую статистику в целях проверки достоверности полученных результатов.

4) Определить степень влияния стиля руководства на разрешение производственного конфликта. Подтвердить или опровергнуть выдвинутую в начале исследования гипотезу

5) Подготовить рекомендации.

Исследование проводилось в МУ МВД «Красноярское» (батальон конвоирования). 

Таблица 2.1 - Возраст и должность респондентов

Возраст сотрудника	Должность
39	Командир подразделения
28	Заместитель командира роты
30	ВРИО заместителя командира роты
44	Командир батальона
37	Командир роты
41	Заместитель командира подразделения
29	Помощник командира роты
33	ВРИО командира батальона
41	Командир роты
43	Заместитель командира батальона
24	Старшина роты
34	Командир роты
41	Командир подразделения
38	ВРИО командира подразделения
31	Заместитель командира по работе с личным составом
43	Командир роты
36	Старшина роты
32	Командир подразделения
29	Помощник оперативного дежурного
30	Старшина роты
44	Заместитель командира подразделения
32	Помощник оперативного дежурного
31	Полицейский отделения охраны и конвоир.
29	(Водитель) отделения
38	Полицейский ОПП
41	Старшина по работе с личным составом
30	ВРИО старшины роты
46	Командир подразделения
42	Полицейский 2 ОПП
36	ВРИО командира роты
33	Старшина роты
41	Командир роты
34	Участковый уполномоченный
43	Командир роты
35	Заместитель командира автовзвода
43	Командир автовзвода
29	ВРИО старшины роты
32	Помощник командира автовзвода
40	Заместитель командира подразделения

Данная организация занимается общественной безопасностью. Отделение, относящееся к третьему отделу МУ МВД «Красноярское» города Красноярск. Отдельный батальон охраны и конвоирования.

Выполним описание использованных в исследовании психодиагностических средств. В эмпирическом исследовании были использованы следующие методики:

1. Методика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова и А.Л. Журавлева

Цель методики: определить преобладающий стиль руководства.

Описание методики: основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Процедура: Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами А, Б, В. Респондентам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно из них, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметить выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой или просто обведите выбранную Вами букву. Если респондент оценивает одновременно двух руководителей или более, необходимо сравнить их между собой по приведенным трем утверждениям.

Интерпретация: подсчитывается количество баллов по каждому из трех компонентов. Максимальный балл определяет стиль руководства.

2. Опросник MMPI(СМИЛ)

Цель методики: изучение личностных особенностей человека.

Описание методики: стандартизированный многофакторный метод исследования личности СМИЛ представляет собой модификацию теста MMPI, созданного в 1942-49 гг. в целях профессионального отбора летчиков во время Второй мировой войны. Опросник включает в себя 3 оценочные шкалы и 10 основных клинических шкал.

Он позволяет получить многосторонний портрет человека, включающий богатый спектр таких структурных компонентов личности как мотивационная направленность, самооценка, стиль межличностного поведения, полоролевой статус, черты характера, тип реагирования на стресс, защитные механизмы, когнитивный стиль, ведущие потребности, фон настроения, степень адаптированности индивида и возможный тип дезадаптации, наличие психических отклонений, вы-раженность лидерских черт, наличие сексуальных проблем, склонность к суициду, предрасположенность к алкоголизму, а также количественные и качественные характеристики устойчивых профессионально важных свойств.

Ещё одной важной фишкой является автоматическая проверка ответов на достоверность: если испытуемый попытается соврать и показать себя в ином обличии, то у него ничего не получится (нет, разумеется, можно изучить механику теста и способ подсчёта результатов, чтобы его обмануть, но неподготовленный человек, проходящий тест впервые соврать не сможет.

По этому тесту виден характер человека, основы его мотивации, сильные и слабые стороны, способ реагирования на стресс, направления, по которым будет развиваться его декомпенсация, текущий уровень стресса и многое другое. Кроме того, он позволяет делать довольно обоснованные предположения о наличии у испытуемого психических заболеваний (он не заменяет, но очень хорошо дополняет другие методы диагностики).

Инструкция: респондентам предъявлена целая серия разных утверждений. Наиболее естественна - первая непосредственная реакция.

Если ответ - «Верно», респонденту нужно поставить крестик в регистрационном листе над соответствующим утверждению номером.

Если ответ - «Неверно», поставить крестик под соответствующим номером.

Нужно обратить внимание на утверждения с двойными отрицаниями: например, «У меня никогда не было припадков с судорогами». Если не было, то ответ - «Верно», и наоборот, если это с респондентом было, то ответ - «Неверно». Некоторые утверждения в опроснике звучат так: «Обведите номер данного утверждения кружочком». В этом случае в регистрационном листе номер, соответствующий этому утверждению, следует обвести кружочком (это - для проверки внимательности).

3 Тест-опросник Томаса-Килманна на поведение в конфликтной ситуации

Цель методики: выявить стиль поведения в конфликтной ситуации.

Инструкция: респондентам предлагается рассмотреть ситуацию: «когда вы обнаруживаете, что ваши желания отличаются от желаний другого человека, Как вы обычно реагируете?» Здесь респондент найдет несколько пар утверждений, описывающих возможное ответное поведение. В каждой паре необходимо обвести утверждение «А» или «Б», которое наиболее характерно для поведения респондента. Во многих случаях ни поведение «А», ни поведение «Б» не являются типичным. В таком случае обвести тот ответ, который в наибольшем приближении соответствует возможным действиям. Внести результаты в таблицу. Стиль, набравший наибольшее количество баллов, является стилем респондента.

Описание методики: опросник Томаса-Килманна не только показывает типичную реакцию на конфликт, но и объясняет, насколько она эффективна и целесообразна, а также даёт информацию о других способах разрешения конфликтной ситуации.

2.2 Анализ эмпирического исследования

В данном исследовании приняло участие 10 респондентов, среди которых было 4 командира подразделения и 6 заместителей командиров рот.

Таблица 2.2 - Преобладающий стиль руководства у руководящего состава (Методика Журавлева)

Испытуемые	Удовлет. работой	Климат	Удовлет. отношениями с руководителем	Влияние руководителя на дела коллектива	Стиль руководства
Командиры подразделения.	63%	Положительный	56%	91%	Демократический (50%)
Зам.ком. подразделения	23%	Неопределенный	31%	29%	Авторитарный (79%)

В результате данного исследования было выявлено, что психологический климат у сотрудников высшего руководящего состава сотрудников МВД (в подразделении конвоирования) сложился благоприятный. Наблюдая общую картину взаимодействия между людьми в коллективе можно сказать, что преобладает добродушный настрой. Управление коллективом ведется профессионально на основе демократичности и открытости.

В ходе эмпирического исследования было установлено:

1. По оценке сотрудников первого коллектива стиль руководителя демократический (50%) и климат характеризуется как положительный.

2. По оценке сотрудников второго коллектива стиль руководителя авторитарный (79%) и климат сложился неопределенный.

3. При демократическом стиле 56% сотрудников удовлетворены отношениями с руководителем и считают,что положительное влияние на дела коллектива составляет 91%.

4. При авторитарном стиле руководства всего 31% сотрудников удовлетворены отношениями с руководителем. и считают, что влияет он на дела коллектива всего на 29%, а остальные говорят об отрицательном..

Несколько рекомендаций руководителю для поддержания благоприятного климата в коллективе:

всегда поддерживать своих подчиненных, в каких-либо начинаниях;

уметь объективно оценивать положительные черты характера своих подчиненных и развивать их;

использовать объективные критерии критики и похвалы, поощрения и наказания;

вести регулярную работу по поддержанию положительного психологического климата, проводить диагностику с помощью опросника, чтобы вовремя диагностировать «узкие места» требующие коррекции.

Основываясь на результаты нашего исследования, руководители младшего офицерского состава придерживается авторитарного стиля руководства, при этом в коллективе сложился неопределенный климат. Результаты исследования показаны на рисунке 2.1.

руководство конфликтный демократический стиль

Рисунок 2.1 - Доминирующий стиль руководства по мнению командиров подразделений



На данном рисунке мы можем увидеть, что у старшего звена мнение разделилось 50 на 50. У младшего руководящего состава преобладающий стиль руководства авторитарный.

Таблица 2.3 - Корреляционный анализ личностных особенностей и особенностей межличностных отношений у старшего руководящего звена. (Опросник СМИЛ)

	оароао	Б	В	Г	Д	Е	Ж	З	И
1	0,074	-0,069	0,079	-0,130	-0,202	-0,021	-0,073	-0,024	-0,040
2	0,133	0,107	0,000	-0,086	-0,155	-0,093	-0,196	-0,015	-0,188
3	-0,015	0,050	0,077	0,178	0,186	0,392**	0,291*	0,108	0,264
4	-0,010	0,096	-0,016	0,123	0,097	0,068	0,078	-0,095	0,035
5	0,029	0,055	-0,069	0,144	0,177	0,135	0,048	0,053	0,086
6	0,001	0,085	0,081	-0,069	0,393**	-0,205	-0,303*	-0,176	-0,282*
7	0,134	0,115	0,217	0,116	0,206	0,079	0,281*	0,146	0,009
8	-0,002	-0,082	0,003	0,034	0,234	0,226	0,170	0,046	0,204
9	-0,194	-0,316*	-0,094	-0,031	-0,238	-0,290*	-0,250	-0,245	-0,029
**. Корреляция значима на уровне 0.01 (2-сторон.).
*. Корреляция значима на уровне 0.05 (2-сторон.).

Примечание: 1) Шкалы СМИЛ: 1 - сверхконтроль, 2 - пессимистичность, 3 - эмоциональная лабильность, 4 - импульсивность, 5 - ригидность, 6 - тревожность, 7 - индивидуалистичность, 8 - оптимистичность, 9 - интроверсия; 2) Шкалы Лири: А - эгоистичность, Б - агрессивность, В - подозрительность, Г - подчиняемость, Д - зависимость, Е - дружелюбие, Ж - альтруистичность, З - доминирование, И - дружелюбие (интегральный показатель)

Как видно из таблицы 1, у офицеров старшего звена на особенности общения в трудовом коллективе наибольшее влияние оказывают такие личностные особенности, как тревожность, эмоциональная лабильность. Тревожность как личностная особенность имеет обратные связи с агрессивностью и интегральным показателем дружелюбия, и прямую связь с зависимостью. Это говорит о том, что чем выше тревожность, боязливость, неуверенность, тем сильнее в межличностных отношениях в трудовом коллективе сотрудники подстраиваются под своих коллег, считают чужое мнение более правильным, чем свое собственное. При повышенной тревожности они менее склонны проявлять заботу об окружающих, оказывать бескорыстную помощь своим коллегам, их стиль поведения менее дружелюбный и любезный.

Эмоциональная лабильность как личностная особенность имеет прямые связи с дружелюбием и альтруизмом во взаимоотношениях с коллегами. Следовательно, наибольшую дружелюбность и высокий альтруизм в общении с коллегами проявляют те сотрудники, у которых присутствует высокая чувствительность к средовым воздействиям, неустойчивость эмоционального состояния, высокий уровень притязаний и потребность в причастности к интересам группы.

Пессимистичность как личностная особенность имеет обратную связь с агрессивностью. Это указывает на то, что чем больше сотрудники обращены в мир субъективных внутренних переживаний, застенчивы, испытывают определенные трудности в налаживании межличностных отношений, тем менее они резки, жестки и враждебны по отношению к окружающим.

Результаты корреляционного анализа результатов исследования особенностей личности и межличностных отношений у офицеров младшего руководящего состава представлены в таблице 2.

Таблица 2.4 - Корреляционный анализ личностных особенностей и особенностей межличностных отношений у офицеров младшего звена (Опросник СМИЛ)

	А	Б	В	Г	Д	Е	Ж	З	И
1	0,133	0,066	0,322*	-0,002	0,050	0,105	0,018	0,051	- 0,072
2	0,079	-0,180	0,126	0,082	0,194	0,208	0,170	0,044	0,242
3	0,027	-0,011	-0,414**	-0,125	-0,193	0,003	-0,137	0,163	-0,003
4	0,045	0,319*	-0,040	-0,112	0,020	0,062	-0,010	0,064	0,154
5	0,116	-0,232	0,075	-0,058	0,003	-0,076	-0,018	0,016	-0,004
6	0,004	-0,316*	-0,008	0,208	0,171	0,252	0,132	-0,137	0,349*
7	0,138	-0,018	0,108	-0,136	-0,129	-0,076	-0,109	0,047	-0,177
8	-0,143	0,078	-0,096	-0,016	0,037	-0,019	-0,131	-0,126	-0,019
9	0,141	-0,163	0,083	0,022	0,086	0,158	0,152	0,111	0,167
**. Корреляция значима на уровне 0.01 (2-сторон.).
*. Корреляция значима на уровне 0.05 (2-сторон.).

Примечание: 1) Шкалы СМИЛ: 1 - сверхконтроль, 2 - пессимистичность, 3 - эмоциональная лабильность, 4 - импульсивность, 5 - ригидность, 6 - тревожность, 7 - индивидуалистичность, 8 - оптимистичность, 9 - интроверсия; 2) Шкалы Лири: А - эгоистичность, Б - агрессивность, В - подозрительность, Г - подчиняемость, Д - зависимость, Е - дружелюбие, Ж - альтруистичность, З - доминирование, И - дружелюбие (интегральный показатель)

У заместителей командиров рот эмоциональная лабильность имеет обратную связь с подозрительностью, в то время как сверхконтроль с подозрительностью имеют прямую связь. Импульсивность имеет прямую связь с агрессиностью, а тревожность - обратную. Тревожность имеет еще прямую связь с интегральным показателем дружелюбия.

Следовательно, у этого руководящего состава критичность, необщительность, трудность в налаживании межличностных отношений в трудовом коллективе, скептичность связаны, с одной стороны, с демонстративностью, эмоционально-вегетативная неустойчивостью; неустойчивостью эмоций, а с другой стороны, с мотивационной направленностью личности на соответствие нормативным критериям, сдерживанием самореализации и спонтанности, ориентацией на правила и инструкции, инертностью в принятии решений, избеганием серьезной ответственности из-за страха не справиться.

Агрессивность в межличностном общении в трудовом коллективе у них связана с амбициозностью, нетерпеливостью, склонностью к риску, высоким уровнем притязаний, тенденцией к противодействию внешнему давлению, отсутствием конформности, стремлением к самостоятельности и независимости. В то же время высокая агрессивность у них связана и с отсутствием осторожности и осмотрительности в поступках, особой щепетильности в вопросах морали, эгоцентризмом, сниженной способностью к сопереживанию, неконформностью установок, грубоватой и жесткой манера поведения.

Дружественность у сотрудников младшего руководящего состава, в отличие от сотрудников высшего звена, связана с повышенной тревожностью, то есть если им тревожно и они чем-то обеспокоены, они начинают более дружелюбно общаться с окружающими. Это может быть обусловлено тем, что, тревожась за успешность своей профессиональной деятельности, боясь потерять рабочее место, они стараются быть приятными в общении и с начальством, и с коллегами, и с подчиненными.

Следовательно, результаты эмпирического исследования позволяют сделать следующие выводы:

1. У офицеров старшего руководящего звена сильнее мотивационная направленность на соответствие нормативным критериям в социальном окружении. В силу специфики профессиональной деятельности им более свойственно подавление спонтанности, сдерживание активной самореализации, контроль над агрессивностью. В межличностных отношениях они чаще проявляют высокую нравственную требовательность как к себе, так и к другим, скупость эмоциональных проявлений, осторожность, осмотрительность.

Сотрудники младшего звена демонстрируют более активную личностную позицию, высокую поисковую активность, в структуре мотивационной направленности - преобладание мотивации достижения, уверенность и быстрота в принятии решений. Для них более характерны нетерпеливость, склонность к риску, высокий уровень притязаний. В то же время они более выражено проявляют обособленно-созерцательную личностную позицию, а у старшего руководящего звена преобладает целостный стиль восприятия, способность на основании минимальной информации воссоздавать целостный образ, что, несомненно, связано с их профессиональными навыками.

2. Офицеры старшего руководящего состава в межличностных отношениях более ответственны по отношению к людям, чаще проявляют деликатность, мягкость, доброту, эмоциональное отношение к людям проявляют в сострадании, симпатии, заботе, ласке, умеют подбодрить и успокоить окружающих, бескорыстны и отзывчивы. Но в то же время они более критично относятся как к происходящим событиям, так и к окружающим людям.

Они менее эгоистичны и агрессивны, чем офицеры младшего звена, чаще считаются с мнением своих коллег, стараются не занимать обособленную позицию в коллективе. Интересен тот факт, что при примерно одинаковых высоких показателях по дружелюбному типу межличностных отношений, интегральный показатель по шкале «дружелюбие» у офицеров высшего звена значительно ниже. Это указывает на внутреннее наличие агрессивно-конкурентной позиции, препятствующей сотрудничеству и успешной совместной деятельности.

В данном исследовании приняло участие 20 респондентов, среди которых были 5 начальников подразделений,5 командиров рот,5 заместителей командиров рот и 5 ВРИО заместителя командира роты.

В результате проведения методики К. Томаса по определению стратегии поведения в конфликтной ситуации получены следующие данные, которые показаны в таблице 2.5 и 2.6

Таблица 2.5 - Результаты по методике К. Томаса «Стратегии поведения в конфликтной ситуации» офицеров младшего руководящего звена, а именно: заместители командиров и ВРИО командира роты

№ п/п	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1	1	6	10	9	4
2	3	5	6	8	8
3	1	4	8	8	9
4	0	7	6	8	9
5	1	5	10	7	6
6	0	5	10	7	8
7	1	8	9	8	3
8	0	6	7	7	10
9	9	7	4	7	3
10	2	6	6	8	7
11	0	5	9	7	9
12	2	9	7	10	1
13	0	6	7	9	8
14	1	5	9	8	7
15	9	5	6	8	6
16	1	3	8	11	7
17	2	9	9	3	7
18	1	10	5	4	9
19	1	9	5	10	5
20	3	8	6	7	5
	?=38 или 6%	?=129 или 25%	?= 148 или 21%	?=154 или 26%	?= 131 или 22%

Часто применяемой стратегией поведения в конфликтной ситуации среди младшего руководящего звена является избегание - 26% выбора. По-видимому, выбирая избегание, сотрудники не хотят брать на себя ответственность влияния на развитие ситуации, на принятие решения, воздерживаются от открытого высказывания своей позиции, уклоняются от публичного выяснения отношений. Возможно, это происходит от недостаточности ресурсов для решения конфликта в свою пользу, а, также, из-за страха потерять репутацию.

Вторая по популярности среди офицеров младшего звена является стратегия сотрудничества (25% выбора), как наиболее эффективная для общения, построения партнёрских отношений, обмена собственными ресурсами.

На основании полученных данных можно предположить, что офицеров младшего звена в конфликтных взаимоотношениях присутствуют как «слабые», так и «сильные» стратегии конфликтного поведения (по К. Томасу), что указывает на широкий диапазон поведенческих тактик у данных субъектов.

Рисунок 2.2 - Стратегии поведения в конфликтных ситуациях.

На рисунке показано, что у младшего руководящего звена на первом месте стоит такая стратегия поведения, как избегание. На втором месте идёт сотрудничество, на третьем приспособление, что еще раз показывает нежелание сотрудников вступать в конфликт со своими подчиненными.

Таблица 2.6 - Результаты по методике К. Томаса «Стратегии поведения в конфликтной ситуации» офицеров старшего звена, а именно: командиры подразделений и рот

№ п/п	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1	2	3	4	5	6
2	3	9	9	1	8
3	0	10	7	7	6
4	2	6	4	10	8
5	0	8	3	9	10
6	2	10	8	5	5
7	3	6	8	8	6
8	1	9	8	6	6
9	2	9	10	4	5
10	2	8	6	8	8
11	3	5	7	6	9
12	2	10	9	4	5
13	1	9	8	5	7
14	0	8	7	8	7
15	1	6	6	8	9
16	2	6	8	10	7
17	2	9	9	3	7
18	1	10	6	4	9
19	1	9	10	7	5
20	0	8	10	7	5
	?=или 24%	?= или 22%	?=или 28%	?=или 17%	?= или 9%

Самой популярной стратегией поведения в конфликтной ситуации среди офицеров старшего звена является стратегия компромисса (28% выбора). Это указывает на то, что оппоненты не желая портить межличностные отношения, пытаются решить разногласия, идя на взаимные уступки, чтобы сэкономить время на договорённостях. При этом противоречие, вызвавшее конфликт, не разрешается, а загоняется внутрь, оставляя у оппонентов ощущение неудовлетворённости, разочарования и подозрительности.

Практически четверть сотрудников (24% выбора) выбрали соперничество как способ борьбы за свои интересы и цели. Они продемонстрировали возможность оказания давления на оппонентов, используя их зависимость от себя и применяя выверенные средства. Офицеры высшего звена при такой стратегии чисто прагматически могут использовать власть, силу закона, авторитет, манипуляции и т. д.

Среди офицеров высшего звена на третьем месте по выборам преобладает сотрудничество (22%). Респонденты рационально подходят к данному выбору, понимая, что благодаря такому подходу к решению конфликта можно добиться взаимоуважения, взаимопонимания и доверия со стороны коллег, долгосрочных, крепких и стабильных отношений.

Непопулярными у офицерского состава высшего звена оказались стратегии избегания и приспособления. Очевидно, что данные стратегии конфликтного поведения не соответствуют амбициозным планам этих руководителей.

На основании количественных показателей можно предположить, что среди офицерского состава высшего звена во взаимоотношениях преобладают «сильные» стратегии конфликтного поведения (по К. Томасу).

Рисунок 2.3 - Стратегии поведения в конфликтных ситуациях командиров подразделений

На рисунке показано, что на первом месте у командиров старшего звена стоит такая стратегия поведения, как компромисс. На втором месте идет соперничество и на третьем сотрудничество.

На основании количественных показателей можно предположить, что среди офицерского состава высшего звена во взаимоотношениях преобладают «сильные» стратегии конфликтного поведения (по К. Томасу).

Подтверждение гипотезы: в результате проведенного исследования было выявлено, что руководящий состав МУ МВД «Красноярское» в отношении своих подчиненных в большей степени применяет демократический стиль руководства,что может способствовать эффективному разрешению конфликтных ситуаций.

2.3 Система работы руководителей, у которых в большей степени преобладает демократический стиль руководства

Руководитель, использующий демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными доброжелателен, находится в постоянном контакте, и часть полномочий делегирует своим сотрудникам, доверяет людям. В подготовке управленческих решений принимают участие члены коллектива.

Демократический стиль руководства предполагает, что подчиненный самостоятельно решает большую часть проблем, не нуждается в постоянном контроле со стороны руководителя.

Демократический стиль в большей степени эффективен в группах с высокой степенью зрелости; в группах, состоящих из высокопрофессиональных сотрудников с высоким уровнем интеллектуального развития.

Итоговые характеристики стиля:

Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у руководителя;

Коллективные решения;

Коммуникации осуществляются в двух направлениях.

Сильные стороны стиля: усиление личных обязательств членов групп по выполнению работы через участие в управлении.

Слабые стороны: требует много времени, необходима длительная работа по созданию необходимых условий, коллектив медленно приходит к общему решению, возможна потеря контроля над подчиненными.

В отличие от авторитарного, демократический стиль имеет свои истоки в теории «Y» Мак Грегора и основан на предположении, что работник готов посвятить свои знания и энергию для целей, которые он считает своими, и при соответствующих условиях может ответственно и творчески решать проблемы организации. В демократическом стиле подчиненные имеют право участвовать в принятии решений. Руководитель устанавливает цель действия, в результате чего работникам предоставляется возможность свободы действий в выборе путей реализации этих задач. Это создает благоприятные условия для выражения собственной инициативе. Кроме того, развивается чувство ответственности за часть работы. Управление в демократическом стиле характеризуется доверием, благодаря чему повышается общая удовлетворенность персонала сделанной работой, а также дух (пыл) сотрудников и авторитет руководителя. Руководителя - демократа можно определить по чертам поведения присущих ему: он не только объясняет рабочей группе свои намерения и поведение, но пытается быть одобренным группой до начала внедрения собственных идей; обсуждает важные вопросы; призывает сотрудников, чтобы они высказали свои идеи и мысли; реализует предложения, выдвинутые сотрудниками; стимулирует развитие социальных и профессиональных качеств подчиненных; находит время, чтобы выслушать сотрудников.

Реализация демократического стиля работы увеличивает мотивацию, и использование определенного нажима, создает единую позитивную социально - психологическую атмосферу и фокусируется на укрепление личной заинтересованности в работе и возможность принять участие в создании разработок и реализации целей организации. В то же время, следует отметить, что использование демократического стиля руководства подходит для высококвалифицированных рабочих, с чувством сильной потребности в независимости и свободы действий относительно задач, которые выполняются. Преимуществом этого стиля управления является:

- высокая вероятность принятия правильных решений;

- интеграция всего персонала для создания качественной работы;

- полное использование способностей, квалификации и инициатив работников;

- уменьшение количества возможных конфликтов с текущим обменом идей и общей оценки накопленных проблем;

- повышение чувства ответственности индивида за выполнение задач целой группы;

- удовлетворения ожиданий рабочих в борьбе за повышение профессионального роста и личных ожиданий.

К недостаткам относятся: растягивание времени внедрения цели в связи с взвешиванием всех позиций и взглядов; необходимость использования высоких социальных навыков и определенных личных качеств.

2.4 Рекомендации для сотрудников МУ МВД «Красноярское»

Следует правильно сформировать группы и подразделения, которые будут работать намного эффективнее, поскольку будут состоять из людей, готовых работать вместе и принимающих друг друга. Следовательно, будут предотвращены конфликты, которые могли бы возникнуть внутри нерационально сформированных рабочих групп.

Также необходимо выделить людей, которые эффективнее работают в одиночку, и тех, кто предпочитает работу в команде.

Для бесконфликтного взаимодействия руководителя и подчиненных следует использовать следующие способы и условия:

осуществлять стимулирование к добросовестному выполнению своих обязанностей (в основном материальное);

1 при возникновении важных проблем, персонал информируется руководителем, оказывается помощь при их решении;

2 проводить поощрение инициативы, которая способствует эффективной деятельности предприятия;

3 если руководитель поставит перед подчиненными какую-то задачу, то он должен обеспечить их необходимыми средствами для ее выполнения;

4 руководитель не ставит перед подчиненными задачи, которые не соответствуют их возможностям;

5 оценка результатов деятельности сотрудников дается только после достаточного изучения итогов;

6 разговор по поводу критики должен начинаться с положительных аспектов деятельности;

7 если руководитель допустил ошибки, то старается не винить в этом подчиненных (по возможности);

При разрешении разногласий с подчиненными руководителю необходимо использовать следующие методы:

1 чтобы избежать неверного решения, в конфликте он обязательно выслушивает подчиненного;

2 командир не доводит конфликт до его обострения, так как его сложнее разрешить. В результате обострения ухудшаются межличностные отношения, повышается уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов из-за взаимной грубости;

3 при разрешении конфликта командир должен соблюдать дистанцию по отношению к персоналу, то есть обращаться на "Вы", обратное является фактическим унижением и сотрудники отвечают тем же;

4 во время конфликта нельзя повышать голос на подчиненного;

если руководитель не прав в конфликте, то он уступает подчиненному, при этом указывает, что подчиненный также допустил ошибки;

5 командир не затягивает конфликты с подчиненными, так как происходит потеря рабочего времени и сил, а также все это чревато взаимными обидами и недомолвками.

Сотрудники подразделения при разрешении конфликтов с руководством старается выполнять следующие рекомендации:

1 не спешить противодействовать командиру в конфликтной ситуации;

2 стараться не уступать в главном;

3 предлагать несколько вариантов разрешения конфликтов, не настаивать на одном;

4 не переходить на оскорбления или резкие выражения и грубость;

5 если не прав в конфликте, сразу уступает командиру;

6 в процессе работы изучает и учитывает индивидуально-психологические особенности руководителя, это позволяет быстрее и с меньшими затратами разрешить конфликт.

Для разрешения конфликтов, возникающих между отдельными сотрудниками могут использоваться следующие приёмы:

1 разъединение конфликтующих.

2 посредничество третьего лица.

3 увольнение, взыскания;

Рекомендации для командиров старшего звена (командиры подразделений и взводов)

1 развивать в себе недостающие качества, которые способствовали бы повышению авторитета (например, внимание к проблемам других людей, честность, умение выслушать);

2 при решении общих задач учитывать мнение сотрудников;

3 в качестве стимулирования чаще использовать поощрения и премии;

4 проявлять гибкость и умение идти на компромисс при убеждении других;

5 придерживаться демократического стиля, справедливо относиться ко всем членам коллектива;

6 вести регулярную работу по поддержанию положительного психологического климата, используя в работе методики для определения уровня развития коллектива.

Выводы по 2 главе

В первом параграфе мы сделали краткое описание базы исследование. Возраст и занимаемая должность сотрудников, которые участвовали в исследовании. Так же мы сделали описание этапов эмпирического исследования и задачи. А так же сделали описание методик, с помощью которых мы проводили данное исследование.

Во втором параграфе мы сделали анализ полученных результатов эмпирического исследования и корреляционный анализ. По данным результатам написали выводы и подтвердили гипотезу, поставленную в начале исследования.

В третьем параграфе мы более подробно сделали описание системы работы руководителей, у который в большей степени преобладает демократический стиль руководства. Описали стратегии поведения руководства, которые присущи демократическому стилю.

В четвертом параграфе мы предложили рекомендации по формированию развитию конструктивных стратегий, а также профилактики производственных конфликтов для сотрудников МУ МВД «Красноярское».



Заключение

В результате исследования влияния стиля руководства на развитие производственных конфликтов, гипотеза о влиянии авторитарного стиля руководства на разрешение производственного конфликта в коллективе подтвердилась.

Центральными понятиями в исследовании были выделены «стиль руководства» и «конфликт». Специфика стиля руководства состоит в том, что он выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым.

Таким образом, следует, что большинство руководителей имеют Демократический стиль управления, они проявляют заботу о подчиненных, оказывают доверие заместителям и поощряют их инициативу, используют убеждение и принуждение, прислушиваются к мнениям личного состава.

Рассматривая авторитарный стиль управления, им присуще такие качества как умение руководить действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать предложения заместителей.

Либеральный стиль управления низкой степени имеют наименьшее число руководителей, это неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных, слабая требовательность и ответственность.

На основе проведенного исследования можно сделать вывод, что существует много взглядов на стили руководства. Однако не существует универсального, лучшего, который бы вел к максимальной эффективности организации. Поэтому задание руководителя найти такие рычаги управления, которые бы создали наиэффективнейший стиль, пригодный для ко...