Анализ понятия конфликта, стресса и управления конфликтными и стрессовыми ситуациями в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Несмотря на имеющиеся различия в функциональном значении конкретных деловых конфликтов, причинах, их вызывающих, типах конфликтов и коммуникативных тактиках, реализуемых деловыми партнерами в конфликтных ситуациях, все же выделяется общая модель, которая является сущностной стороной любого конфликта.

Так, любой деловой конфликт содержит: объективные и субъективные условия конфликтной ситуации, факторы (причины или источники) конфликта, динамические параметры конфликта, отношения и психологические реакции людей, участвующих в конфликте, коммуникативные тактики в конфликте, способы реализации управляющих воздействий на конфликт с целью его регулирования, а также последствия конфликта.

Последствия деловых конфликтов.

Последствия деловых конфликтов могут быть позитивными и негативными. Позитивные последствия разрешения конфликтной ситуации выражаются в поиске и выработке взаимоприемлемых решений, снятии враждебности в состоянии деловых партнёров по отношению друг к другу. А также во внутреннем ощущении возникновения социальной справедливости в отношениях, эмоциональной разрядке, психологическом обновлении отношений, возникновении более глубокого и адекватного взаимопонимания между людьми, появлении объективных и субъективных условий для делового сотрудничества, совместной профессиональной деятельности и коллективного процесса принятия решений, творчества и разработки оригинальных способов снятия проблем, учитывающих как можно более вариативное «поле» их решения.

Негативные последствия деловых конфликтов проявляются в неудовлетворенности деловых партнеров, их плохом самочувствии, увеличении текучести кадров в организации в целом или в отдельном подразделении, уменьшении стремления к сотрудничеству, усилении личной враждебности, проявлении непродуктивной конкуренции по отношению к другим группам, в уменьшении деловых коммуникаций вплоть до их полного исчезновения.

Коммуникативные тактики в конфликтных ситуациях.

Следует иметь в виду, что эффективный работник - это тот, кто одинаково успешно владеет различными коммуникативными тактиками в конфликтной ситуации, выбирая их в соответствии с возникающей ситуацией взаимодействия и партнёром, с которым происходит деловое общение.

Различают пять основных коммуникативных тактик в конфликтной ситуации: противоборство и давление, сотрудничество, компромисс, избегание и уступка. Разберем, в каких конкретных социально-психологических условиях эффективны данные конфликтные тактики поведения и общения.

Противоборство и давление эффективны, если руководитель или сотрудник имеет авторитет, реальную власть и взаимодействуют с дисциплинированными подчинёнными или партнёрами. Они могут применять способы административного нажима или личного влияния еще и тогда, когда формируют требования подчиниться объективной необходимости: общему распорядку, принятым юридическим нормам, ограничениям во времени, человеческих или финансовых ресурсах, возможностях.

Сотрудничество в конфликтной ситуации может быть эффективным тогда, когда осуществляется взаимодействие между партнерами, равными по статусу, профессиональному опыту и, возможно, по возрасту. В процессе организации сотрудничества необходимо выявить цели обоих партнеров и построить взаимодействие, направленное на достижение целей как одной, так и другой стороны.

Компромисс может быть достаточно результативен, если в конфликтной ситуации один из деловых партнеров ожидает или требует того, в чем ему могут отказать. Компромисс является также эффективной тактикой с сильным партнером, который по должностному статусу и профессиональному опыту существенно превосходит того. Кто проявляет инициативу в данном взаимодействии.

Коммуникативную тактику на избегание, как правило, выбирают сотрудники, которые характеризуются высокой коммуникативной чувствительностью, ранимостью и способны длительное время остро переживать конфликт, снижая производительность своей работы.

Уступка - это эффективная тактика делового человека в конфликте с партнёром, изначально превосходящим его по должностному статусу, профессиональному опыту и наличию возможностей влиять на события.

1.3 Особенности конфликтов на производстве

Частным случаем протекания конфликта является конфликт в организации. Он может приобретать различные формы: это может быть противостояние отдельных личностей, борющихся за власть в организации (межличностный конфликт), а может быть противоборство разных структурных подразделений одной организации, столкнувшихся на почве распределения ресурсов (межгрупповой конфликт). Это может быть конфликт организации с внешней средой, а может быть конфликт внутри самой организации.

Социальная организация любого уровня, осуществляющая различные виды деятельности, не может существовать, ни разу не столкнувшись с проблемой улаживания конфликтов. Как правило, любой конфликт воспринимается негативно, как сбой в работе организации, как препятствие для реализации ее стратегических целей. Такое восприятие конфликта вполне обосновано, так как любой конфликт: нарушает процесс нормального функционирования организации, разрушает отношения между людьми, нередко в целях разрешения конфликта приходится увольнять часть сотрудников.

С другой стороны, отсутствие конфликтов в организации является свидетельством застоя, а конфликт - показателем того, что организация развивается, фактором ее динамической стабильности.

Проблема заключается не в том, чтобы преодолеть конфликт в организации, а чтобы не дать ему развиваться стихийно, минимизировать его деструктивные последствия, выработать и применить технологии его конструктивного разрешения. Для этого, прежде всего, необходимо проанализировать причины и разновидности конфликтов в организациях.

Все конфликты, возникающие в организации, по составу сторон можно разделить на три группы:

- личность - личность

- группа - группа

- личность - группа

Для конфликта типа «личность-личность» свойственны все характерные черты межличностного конфликта: те же причины, та же динамика, те же способы разрешения. Но поскольку речь идет об организации, которая имеет определенную иерархическую структуру, то этот фактор не может не отразиться на процессе протекания межличностного конфликта в организации. Если конфликтанты находятся на одном уровне иерархии, то речь идет о конфликте по горизонтали, если на разных ступенях служебной лестницы, то это конфликт по вертикали.

Конфликт типа «группа-группа» может возникнуть как между различными структурными подразделениями организации, так и между работниками одного структурного подразделения. В межгрупповом конфликте наблюдается противостояние по линии “МЫ” - “ОНИ” и отмечаются все иллюзии, питающие конфликты подобного типа:

- иллюзия самооправдания: «МЫ - хорошие, а они - плохие»;

- иллюзия “плохого человека”: тот, кто действует против нас, нарушает наши планы, препятствует реализации наших интересов, воспринимается негативно: он плохой, глупый, агрессивный и прочие отрицательные эпитеты;

- иллюзия «зеркального восприятия», сочетает в себе две предыдущие, так как у конфликтующих сторон возникает одинаковое, «зеркальное» восприятие друг друга: то, что делаем мы - хорошо, точно такое же действие противоположной стороны оценивается отрицательно, «МЫ» всегда заинтересованы в успехе общего дела, «ОНИ» всегда преследуют только свои собственные интересы.

Проявление конфликта категории «группа - личность» различны. Это могут быть латентные конфликты, проявляющиеся в редких вспышках гнева, интриги, бойкот. Разрешение таких конфликтов во многом зависит от умения руководителя организации увидеть подлинные причины таких конфликтов и их пресечь.

Выделяют две основные группы причин, вызывающих конфликт в организации: причины объективного и субъективного характера.

К объективным факторам относятся:

- собственно субъективные:

- естественное столкновение значимых материальных и духовных интересов людей в процессе их жизнедеятельности;

- слабая работоспособность правовых и других нормативных процедур разрешения социальных противоречий, возникающих во взаимодействиях людей;

- недостаток значимых для всех людей материальных и духовных благ;

- устойчивые стереотипы межличностного и межгруппового общения;

К объективным факторам относятся организационно-управленческие, которые в свою очередь подразделяются на:

Структурно-организационные - несоответствие структуры организации решаемым ею задачам;

Функционально-организационные - неоптимальность функциональных связей организации с внешней средой, между структурными подразделениями организации, между отдельными работниками;

личностно-функциональные - несоответствие работника занимаемой должности;

ситуационно - управленческие - ошибки допускаемые руководителями и подчиненными.

Если классифицировать конфликты в организациях, используя в качестве критерия причинные возникновения, то наиболее часто встречающиеся окажутся следующие виды конфликтов:

Структурные конфликты - это конфликты между отдельными структурными подразделениями одной организации, например, между отделом маркетинга и отделом сбыта. Основная причина таких конфликтов - противоречия в задачах, решаемых сторонами данного конфликта.

Инновационные конфликты - конфликты, связанные с любыми изменениями, новшествами, вносимыми в деятельность организации. Например, изменение в организационной структуре, распределение полномочий, ответственности и другое.

Позиционные конфликты, могут возникать как на межличностном, так и на межгрупповом уровне. Часто их причиной является подлинная или мнимая недооценка вклада отдельных личностей в общее дело.

Конфликты справедливости возникают, по причине расхождений в оценке трудового вклада, выраженного в каком-либо материальном эквиваленте. Причина таких конфликтов могут быть неопределенные критерии оплаты труда и премирование.

Соперничество за ресурсы существует любой организации, когда исполнители, между которыми распределяется ресурс, ставят в зависимость от его получения выполнение своих задач.

Таковы основные причины, особенности и разновидности конфликтов в организациях. Для нормального функционирования организации необходимо проводить постоянную диагностику конфликтного состояния, его профилактику.

1.4 Способы разрешения конфликта. Поведение руководителя в конфликтной ситуации

Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.

Рассмотрим, прежде всего, поведение человека в конфликтной ситуации с точки зрения его соответствия психологическим стандартам. В основу данной модели поведения положены идеи Е. Мелибруды, Зигерта и Лайте. Суть ее состоит в следующем. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;

открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно выказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации,

создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Для руководителя также полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к таким качествам метут быть отнесены следующие:

неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - и почва для возникновения конфликта готова;

стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление, во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

- определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция.

Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Приведем рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если:

/ исход конфликта очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

/ обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;

/ чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

/ должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

/ взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель ею применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желаниям выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

основной целью является приобретение совместного опыта работы;

стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться».

Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;

вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;

знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;

у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;

хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;

у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Стиль приспособления означат, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или кода вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

осознаете, что, правда не на вашей стороне;

чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Обоснованные управленческие решения, компетентное руководство сотрудниками, коллективами - важные условия профилактики конфликтов между людьми, поддержания хорошего социально-психологического климата в коллективах. Грамотное с психологической точки зрения руководство, компетентная взаимооценка начальниками и подчиненными результатов деятельности сотрудников могут предотвратить значительную часть конфликтов между ними.

Каковы основные психологические причины некомпетентных конфликтных решений? Можно выделить три главных психологических причины возникновения конфликтных решений:

1. Низкое качество обоснования управленческих решений. Это означает, что многие решения не обосновываются или обосновываются плохо. Часто дается неглубокая и неполная характеристика объекта управления, т.е. описательная модель, а затем сразу предлагается система мероприятий по управлению. Причем технология их претворения в жизнь не только не раскрывается, но и не затрагивается.

2. Выраженный технократический подход к управлению социальными и социотехническими системами. Руководители разных уровней все еще плохо понимают, что, не поставив в процессе подготовки управленческого решения в центр человека, трудно рассчитывать на достижение любых целей, ибо всякое дело делается не столько машинами, сколько людьми.

3. Волюнтаризм. Он присущ достаточно значительному числу отечественных руководителей. Он проявляется, во-первых, в принятии решений о радикальных преобразованиях тех объектов, явлений, систем, которые недостаточно хорошо изучены. Волевой компонент доминирует над информационно-аналитическим. Во-вторых, для волюнтаристского решения характерно игнорирование интересов других людей или социальных групп. Руководитель волюнтаристского типа абсолютизирует правильность собственных подходов к решению проблемы, не учитывая мнения тех, кто работает вместе с ним.

1.5 Структурные методы разрешения конфликта

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

При разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут; кто предоставляет и кто получает различную информацию; система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а для того, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Координатные и интеграционные механизмы. Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания между отделами.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Банк старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

1.6 Межличностные стили разрешения конфликтов

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

Уклонение. Этот стиль характеризуется и подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

Из исследований известно, что высокоэффективные банки в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует.

Также в качестве примера переговоров приведу Таблицу 1 (Приложение 1)

2. Понятие стресса, причины стресса на рабочем столе

В переводе с английского языка слово “стресс” означает “нажим, давление, напряжение”. А энциклопедический словарь дает следующее толкование стресса: “состояние напряжения, возникающее у человека или животного под влиянием сильных воздействий”.

Стресс обычно воспринимается как отрицательное явление. Считается, что его вызывает какая-либо неприятность (попадание в аварию, «провал» на экзамене и т.п.). Но это только один из видов стресса. На самом деле существует и позитивный стресс, который может быть вызван приятными событиями (например, представление к повышению по службе, крупный лотерейный выигрыш и др.). Его еще называют «ю-стресс» - от греческого «еи», что означает «хороший». Небольшие стрессы даже полезны организму - они его постоянно тренируют, вводя в состояние активации или тренировки (по терминологии канадского ученного Ганса Селье).

Что же такое стресс? Первооткрыватель стресса Г. Селье дал ему следующее определение: «Стресс есть неспецифический ответ организма на любое предъявленное ему требование». Проводя свои исследования, он случайно обнаружил явление, которое назвал синдромом общей адаптации (general adaptation syndrome - GAS), а десять лет спустя в его работах появился сам термин «стресс».

Классическая модель синдрома общей адаптации включает три стадии развития стресса (тревога, сопротивление, истощение) и отражает физиологически ориентированный подход к стрессу. Современные исследования стресса уделяют внимание также и другим аспектам стресса: психологическому (например, изменение настроения, отрицательные эмоции и чувство беспомощности) и поведенческому (например, непосредственная конфронтация с факторами стресса или попытка получить сведения о них). Все три аспекта важны для понимания стресса на рабочем месте и методов управления стрессом в современных организациях.

Но самый сильный стресс переживают, конечно, те, на ком лежит наибольшая ответственность - руководители коммерческих структур и компаний. В то время как им завидуют их подчиненные, полагая, что продвижение по карьерной лестнице освободит их от напряжений, интенсивность стресса, переживаемого директором или президентом фирмы, только возрастает. Не зря в психологии даже введено понятие «стресс руководителя», что отличает его от стресса обычного работника. Впрочем, другой термин - «стресс менеджера» также указывает на всеобщность этого явления. Так обстоит дело не только у нас, но во всем мире. Так в Америке статистика свидетельствует, что руководители фирм, сами водящие машину, попадают в аварии примерно в полтора-два раза чаще, нежели менеджеры и, тем более, рядовые сотрудники. Но в России, наверное, нет руководителя, у которого переживание стресса случается очень редко. Потому столь плачевно состояние здоровья подавляющего большинства российских руководителей, вполне платежеспособных людей, имеющих возможность как проводить дорогостоящее лечение своих болезней, так и заниматься их профилактикой. По своему опыту многолетнего консультирования ряда руководителей средних и крупных фирм могу сказать, что главной причиной их недугов, безусловно, был глубокий хронический стресс, который они годами зачем-то несли с собой, словно тяжелую гирю.