Анализ понятия конфликта, стресса и управления конфликтными и стрессовыми ситуациями в организации

Трем стадиям стресса (тревога, борьба, истощение) подвержены не только отдельные люди, но и целые компании, фирмы. Ведь не зря в теории менеджмента существует биологический подход к развитию организации, которую сравнивают с живым организмом, проходящим стадии детства, юности, зрелости, старости (иногда количество стадий увеличивают). В некоторых случаях психологи пытаются ставить диагноз степени стрессового состояния всей компании. Если персонал компании в течение более или менее длительного времени испытывает обеспокоенность своей судьбой и перспективами, если люди в значительной степени недовольны зарплатой, условиями труда и друг другом (что легко выявляется с помощью анонимных опросников), то можно говорить о первой стадии корпоративно-организационного стресса. Если, несмотря на директивные приказы руководства и попытки сопротивления стрессу путем закручивания гаек или игнорирования недовольства многих работников, ощущение усталости и раздраженности работой остается в течение довольно долгого времени, то организация находится на второй стадии стресса и близка к третьей. Когда выводы из происходящего руководством так и не делаются, то наступает третья стадия, и организация входит в серьезный кризис. Раздражение становится всеобщим, усиливаются конфликты, люди начинают чаще болеть, вместо работы идет непрерывное обсуждение провала фирмы. И, наконец, из организации начинается бегство кадров, утративших веру в перспективу.

До недавнего времени подавляющее большинство руководителей крупных компаний игнорировали проблемы стресса, поражающего коллектив на всех уровнях. Последнее время ситуация стала улучшаться, и компании стали заказывать проведение тренингов по стресс-менеджменту, в рамках которых производится оценка стрессового состояния организации. Огромную роль в этом играет позиция руководителя фирмы. Иногда она действует разрушительно на весь коллектив. Не так давно пришлось проводить тренинг по управлению стрессом в одной компании. Само приглашение проводить эту работу было инициировано одним из заместителей директора организации, который в беседе с директором просто настоял на тренинге. Как выяснилось, директор классический трудоголик, измотал весь коллектив своим подходом к работе, заставляя всех вместе с собой работать по 12 и более часов. В результате он все делал сам, не хотел делить полномочия, подвергал сотрудников непрерывному контролю и проверкам. Сверх напряженная неэффективная работа истощила и его самого, но он, несмотря на публичные заявления, подходил к тому, что делает во многом с чисто количественными мерками и оценивал качество работы временными затратами. Как ни парадоксально, но он, горячий сторонник американского стиля в менеджменте, признал свои ошибки только после того, как во время коучинга ему было продемонстрировано два противоположных подхода к управлению - от Картера, и от Рейгана. Как известно, Картер работал по 15-16 часов, многие вопросы не доверял своим заместителям, пытался решать сам. Рейган де работал с 10 до16 часов, решая лишь самые основные стратегические проблемы, а все остальное, передоверив команде высокопрофессиональных государственных менеджеров, с которых очень строго спрашивал в течение этих шести часов. А все остальное время после 16 часов он любил просиживать с женой Нэнси у телевизора, категорически запрещая вторгаться в свою жизнь кому бы то ни было. Тем не менее, именно рейгановский подход позволил совершить Америке мощный экономический рывок вперед. Лишь после того, как данному руководителю напомнили про этот, в общем-то, известный факт государственного стратегического менеджмента США, он начал осознавать свои ошибки и захотел овладеть искусством управления стрессом.

Правильная антистрессовая стратегия компании начинается с уточнения ее Миссии. Если стресс глубоко проник в компанию, то значит, ощущение Миссии утрачено, и работники перестали понимать, куда они идут. Руководитель должен спросить самого себя, а затем и свою ближайшую команду - понимают ли они, куда идут? Если это понимание нарушено, то всегда снижается вера в эффективность всего, что делается. В этом случае руководство должно найти способ разъяснить работникам, зачем они собрались, и напомнить, что они - единая команда, вдохнув веру в успех безнадежного дела. Чтобы предупредить и минимизировать стрессы сотрудников, руководство компании должно знать реальную ситуацию в фирме - степень нагрузки и отношение к ней со стороны работников. Для этого нужно регулярно проводить опросы и тесты, чтобы знать ситуацию. Кстати, данная процедура сама по себе имеет психотерапевтическое значение. Постоянный мониторинг позволяет держать руку на пульсе организации и своевременно осуществлять необходимые изменения.

Наиболее распространенный метод борьбы со стрессом, к которому прибегают в различных компаниях - корпоративные вечеринки. С точки зрения сплочения коллектива - вещь незаменимая, но только для тех, кто умеет во время остановиться после третьей рюмки. Потому к этому старинному рецепту для снятия стресса (пусть и корпоративного), нужно прибегать с большой осторожностью.

Оценивать степень стресса, понятно, нужно не в пятницу, а в субботу утром. Куда лучше снимают стресс физкультура и спорт, бассейн и тренажерные залы, утренняя пробежка и партия в теннис. Что мешает сделать столы для настольного тенниса, на которых, вместо торчания в курилке для своих сотрудников? По данным медицины, регулярные физкультпаузы на работе улучшают производительность труда на 15%. Так что производственная гимнастика под музыку радио была не столь уж глупа, как те, кто ее отменил.

Таким образом, в контексте данной работы, стресс можно определить как адаптивную реакцию на внешнюю ситуацию, которая приводит к физическим, психологическим и / или поведенческим изменениям у работников организации.

ПРИЧИНЫ СТРЕССА НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

Факторы, вызывающие стресс, или так называемые стрессоры, воздействующие на работников в наши дни, включают:

- факторы стресса вне организации;

- групповые факторы стресса;

- факторы стресса, связанные с организацией;

Далее в моей работе мы рассмотри их подробнее.

2.1 Адаптация нового сотрудника в коллективе как стрессовая ситуация

Каждому человеку в жизни не один раз приходится переживать процесс вхождения в организацию. Находиться в организации, быть ее членом, и входить в

организацию, становиться ее членом далеко не одно и то же. Вхождение человека в организацию всегда сопряжено с решением нескольких проблем, которые обязательно сопутствуют этому процессу. Во-первых,- это адаптация человека к новому окружению, которая не всегда проходит успешно и успех которой зависит от правильного взаимодействия обеих сторон: человека и организационного окружения. Во-вторых, - это коррекция или изменение поведения человека, без которых во многих случаях невозможно войти в организацию. В-третьих, - это изменения и модификации в организации, которые происходят даже тогда, когда организация уже имеет свободное "место" для человека и сама принимает человека на это место в соответствии с ее потребностями и критериями отбора. Данные проблемы определяют не только, сможет ли человек войти в организацию. От их решения во многом зависит и то, как человек будет функционировать в организации, как будет строиться его взаимодействие с организационным окружением.

Необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее нового члена является изучение системы ценностей, правил, норм и поведенческих стереотипов, характерных для данной организации. При этом нет необходимости изучать всю совокупность ценностей и норм, существующих в организации. Важно знать те из них, которые являются ключевыми на первом этапе взаимодействия человека с организационным окружением и без знания которых могут возникнуть неразрешимые конфликты между человеком и окружением. Установление системы таких норм и ценностей и соответствующее описание их является важной задачей руководства, в частности лиц, ответственных в организации за кадры. Вступающий в организацию человек также должен осознать значимость и необходимость этого обучения и рассматривать его как часть «цены», которую он должен «заплатить» за вхождение в организацию. При этом он должен понимать, что это поможет ему существенно сократить «плату» за конфликты, которые будут возникать между ним и организационным окружением в будущем.

Основными сторонами жизнедеятельности организации, ценностные, поведенческие и нормативные характеристики которых должен в первую очередь изучить человек, входящий в организацию, являются следующие:

- миссия и основные цели организации;

- допустимые и предпочтительные средства, которые могут быть использованы для достижения целей организации;

- имидж и отличительный образ, который имеет и создает организация;

- принципы, правила и нормы, обеспечивающие отличительные особенности и существование организации как единого организма;

-обязанности, которые должен будет взять на себя человек, вступив в определенную роль в организации;

-поведенческие стандарты, которым должен будет следовать человек, выполняя роль.

Вступая в организацию, человек должен уяснить для себя, каким нормам он должен следовать в общении с коллегами, как следует интерпретировать деятельность организации, в какой форме и по каким вопросам обращаться к руководству, в каком виде принято ходить на работу, как принято распоряжаться рабочим временем, а также временем, отведенным для отдыха.

Возможны два принципиально различных процесса обучения. Первый - это процесс обучения человека, понимающего нормы и ценности организации по той причине, что его предыдущий опыт был связан с работой в схожей по ценностям, нормам и поведенческим стереотипам организации. В этом случае новому члену организации необходимо в основном сконцентрироваться на конкретных фактах проявления знакомых ему норм и принципов поведения и общения с целью подстройки своего поведения к конкретным условиям организации. Необходимые знания и информацию он может получить, наблюдая поведение отдельных ключевых людей, путем выяснения и бесед с коллегами и руководством и, наконец, путем непосредственного инструктажа со стороны соответствующих лиц.

Второй процесс разворачивается тогда, когда входящий в организацию человек приходит из среды с существенно отличными ценностями и нормами поведения. В этом случае встает очень серьезная задача познания себя как носителя другой системы ценностей и норм и отхода от этих норм и ценностей. А уже только после этого может начаться усвоение новых норм и ценностей, которые существуют в организации и которым он должен следовать, становясь членом этой организации. Второй процесс обучения при вхождении человека в организацию существенно сложнее первого, так как он требует не только внимательного изучения того, что делается в организации, как ведут себя ее члены, но и глубокого изучения своего поведения с целью отказа от поведенческих норм, неприемлемых в новой организации, и пересмотра отдельных ценностей в соответствии с тем, какие ценности приняты в новой организации.

Отобрав человека для работы, для исполнения им определенной роли, организация исходила из того, что этот человек ей нужен и будет полезен. Поэтому удержание человека и его адаптация к условиям труда в организации является исключительно важной задачей, за решение которой в первую очередь ответственно управление организаций. Успех вхождения человека в организацию зависит от того, насколько этот человек мотивирован на вхождение в организацию, и от того, насколько организация на начальном этапе вхождения в состоянии его удержать. Если человек сильно мотивирован на членство в организации, он будет стараться преодолеть трудности вхождения и добиваться того, чтобы, несмотря на болезненность этого процесса, адаптироваться к организационному окружению. Если же мотивация вхождения не очень высокая, то он может прекратить процесс обучения и адаптации к организационному окружению, сразу уйдя из организации, или же остаться в ней до явного разрастания конфликта между ним и организационным окружением. Однако даже если человек и не имеет достаточно сильной мотивации на вхождение, организация может попытаться удержать его и добиться его адаптации к новым условиям. Очень часто именно начальный период адаптации для многих оказывается непреодолимым и самым трудным. Оставаясь же какое-то время в организации, даже вопреки желанию, при соответствующем общении человек постепенно адаптируется и становится "нормальным" членом организации.

Для того чтобы удержать входящего в организацию человека, могут быть применены разные приемы. В частности, это могут быть меры долгосрочной материальной поддержки, выходящие за рамки зарплаты, обещания в будущем продвижения по службе или предоставления интересных мест работы, предоставление за счет организации возможностей обучения и развития, предоставление на льготных условиях жилья и многое другое.

На этапе вхождения нового работника в организационное окружение, организация должна решать одновременно три задачи:

- разрушать старые поведенческие нормы входящего человека;

- заинтересовывать его в работе в организации;

- прививать ему новые нормы поведения.

Все эти процессы идут в тесной взаимосвязи и достигаются совокупным набором определенных приемов и методов. При вхождении человека в организацию часто отрицательные результаты может дать недогрузка на работе, постановка упрощенных задач и легких заданий. Так же к негативным последствиям приводит постановка очень сложных задач и большая загрузка на работе. Желательно, чтобы на начальном этапе вхождения человека в организацию он не сталкивался с такими случаями.

Очень благоприятным, как с точки зрения разрушения старых стереотипов, так и с точки зрения повышения заинтересованности в работе в организации, является создание таких ситуаций и постановка таких задач, которые, во-первых, могут быть решены новым членом организации самостоятельно, во-вторых, несут в себе элемент вызова и необычности и, в-третьих, для решения которых требуются действия и поведение, противоречащие тому, как человек действовал ранее. В этом случае новый работник получает повышенный интерес к организации, удовлетворение от получения необычного для него результата и сомнение по поводу абсолютной правильности предыдущего опыта и предыдущих знаний.

Ускоренной адаптации к новому организационному окружению способствует создание групп из начинающих членов организации с включением в эти группы сотрудников, имеющих продолжительный опыт работы в организации. Данный прием позволяет новичкам не только быстрее и лучше узнать и понять организационное окружение, но и установить на начальном этапе более тесный контакт с организационным окружением. Новые члены организации обычно имеют тягу к ускоренному сближению друг с другом, тенденцию к установлению неформальных объединений новичков. Эти неформальные группы создают «промежуточную» культуру, которая еще не базируется на принципах новой организации, но и не отражает полностью принципы и нормы их предыдущего поведения. Новые члены организации зачастую, обсуждая между собой вопросы жизни организации, в рамках своей "промежуточной" культуры могут давать неверные оценки событиям, происходящим в организации, неверно интерпретировать поведение других членов организации и делать для себя неверные выводы по поводу того, как они должны вести себя в организации. Эти ошибочные выводы и взгляды могут быть эффективно предотвращены, если с группой новичков постоянно работает опытный член организации, который выступает как бы мостом перехода «промежуточной» культуры неформальной группы новичков в культуру организации.

К разряду сильных средств, способствующих удержанию нового члена в организации и его ускоренной адаптации к организационному окружению, относятся беседы с руководством, а также разъяснения и рекомендации, даваемые руководством. Такие встречи и указания придают новичку чувство уверенности, снижают ощущение потерянности и ненужности, которые обычно появляются при вхождении в новое организационное окружение, и резко повышают чувство причастности к делам организации.

2.2 Разновидности, динамика профессионального стресса

Различают такие разновидности профессионального стресса, как информационный, эмоциональный и коммуникативный стресс.

В случаях информационных перегрузок, когда работник не справляется с возникшей перед ним задачей и не успевает принимать важное решение в условиях жёсткого ограничения во времени, возникает информационный стресс. Напряжённость может усилиться, если принятие решения сопровождается высокой степенью ответственности, а также в случаях неопределённости. При недостатке необходимой информации, слишком частом или неожиданном изменении информационных параметров профессиональной деятельности.

Эмоциональный стресс может остро переживаться человеком, поскольку разрушаются глубинные установки и ценности работника, связанные с его профессией. Эмоциональный стресс возникает при реальной или предполагаемой опасности, переживаниях унижения, вины, гнева и обиды, в случаях противоречий или разрыва деловых отношений с коллегами по работе или конфликта с руководством.

Коммуникативный стресс, связанный с реальными проблемами делового общения, проявляется в повышенной раздражительности, неумении защититься от коммуникативной агрессии, неспособности сформулировать отказ там, где это необходимо, в незнании специальных приёмов защиты от манипулирования, несовпадении по темпу общения.

Динамика профессионального стресса

Выделяются три основные стадии развития стрессового состояния у человека (Приложение 2, Рис. 1):

- нарастание напряженности (первая стадия, линия АВ);

- собственно стресс (вторая стадия, линия ВС);

- снижение внутренней напряженности (третья стадия, линия CD).

Линия AD условно показывает уровень активности человека, находящегося в бодрствующем, уравновешенном состоянии.

Продолжительность первой стадии может быть разной.

Один человек «заводится» в течение 2-3 минут, а у другого внутреннее напряжение накапливается в течение нескольких дней, недель или месяцев. Но в любом случае состояние и поведение человека, попавшего в стресс, резко меняются на «противоположный знак». Действительно, спокойный и сдержанный человек неожиданно становится суетливым, раздражённым, даже агрессивным и жестоким. А живой, подвижный и общительный человек вдруг может стать мрачным, замкнутым и заторможенным.

На первой стадии исчезает психологический контакт в деловом и межличностном общении, появляется отчуждение в отношениях. Люди перестают смотреть друг другу в глаза, резко изменяется предмет разговора с предметно-содержательных моментов на личные выпады типа «Ты сам(а) - такой(такая)».

И хотя на первой стадии стресс еще остается конструктивным и может повысить успешность профессиональной деятельности, всё же постепенно у человека ослабевает самоконтроль. Работник теряет способность сознательно и разумно регулировать своё собственное поведение.

Вторая стадия в развитии стрессового состояния начинается в точке В, в которой происходит потеря эффективного и сознательного самоконтроля (полная или частичная). «Стихия» деструктивного стресса разрушительно действует на психику человека. Он может осознавать свои действия довольно смутно и не полностью. Многие потом отмечают, что в стрессовом состоянии они сделали то, что в спокойной обстановке никогда бы не сделали. Вторая стадия по своей продолжительности строго индивидуальна - от нескольких минут и часов до нескольких дней и недель. Исчерпав свои энергетические ресурсы (достижение высшего напряжения отмечено в точке G), человек чувствует опустошение и усталость.

На третьей стадии он останавливается и возвращается «к самому себе», часто переживая чувство вины («Что же я сделал (а)!»), и клянётся, что «этот кошмар» больше никогда не повторится.

Стресс на работе нельзя ограничивать событиями и условиями, имеющими место непосредственно на рабочем месте. Любая организация является открытой социальной системой, и на ее элементы - работников - естественно воздействуют внешние факторы, такие как изменения в обществе, экономические и финансовые условия, изменения в их личной жизни (семейные проблемы, старение, смерть близкого родственника, рождение ребенка и т.п.).

Так, можно сказать, что неудовлетворительное финансовое положение может побуждать людей брать дополнительную работу, в результате чего сокращается время отдыха и усиливается стресс. Серьезным фактором стресса работников являются и семейные кризисы. Имеются также данные о том, что в семьях, где работают оба супруга, находящийся в стрессовых условиях муж может «передать» свой стресс жене.

Причины связанного с работой стресса исследуются уже немалое время, и перечень потенциальных факторов, вызывающих стресс, весьма длинен. В нем можно найти физические факторы, превращающие рабочее место во враждебную среду (повышенная температура, шум, многолюдность и т.д.), а также массу психосоциальных факторов, обусловленных конкретной комбинацией трудовых, организационных и социальных особенностей рабочего места. К наиболее точно установленным стрессорам, связанным с производственной средой, относятся:

- неуверенность в завтрашнем дне - для многих работников постоянным стрессором является боязнь потерять свою работу из-за сокращения, неадекватных трудовых показателей, возраста или по другой причине;

- невозможность влиять на свою работу - как отмечают многие исследователи, то, в какой степени человек влияет на свою работу, может быть связано со стрессовым состоянием. Монотонная механическая работа и ответственность за вещи, на которые люди не могут влиять, являются особенно стрессовыми факторами для некоторых работников;

- характер выполняемой работы - сложность решаемых задач, самостоятельность в работе, степень ответственности, условия труда: степень опасности при выполнении работы, уровень шума и т.п., как показывают результаты многочисленных исследований, могут быть также отнесены к факторам, нередко провоцирующим стресс у работников;

- ролевая двусмысленность и ролевой конфликт - оба эти условия в большинстве случаев воспринимаются как стрессоры. Здесь под ролевой двусмысленностью подразумевается неопределенность в отношениях с человеком, исполняющим ту или иную роль, а под ролевым конфликтом - различные несовместимые ожидания в отношении значимых людей на работе;

- специфическая организационная структура - например, матричная структура организации, предполагающая двойное подчинение, нередко является источником стресса для работника, вынужденного одновременно выполнять распоряжения двух руководителей;

- стрессогенный стиль управления - частое использование методов неоправданного давления и угроз является одним из самых сильных факторов стресса для подчиненных;

- давление рабочего графика - сменная работа, а в особенности работа по скользящему графику, часто создает потребность в ряде психологических и связанных с внерабочей жизнью изменений, являющихся потенциальными стрессорами. С другой стороны, очень напряженный рабочий график, который делает затруднительным либо невозможным одновременное удовлетворение производственных и личностных потребностей, может также являться сильным стрессором для людей в самых разных трудовых ситуациях.

Все вышеперечисленные условия являются потенциальными стрессорами, а не факторами, которые автоматически вызывают стресс. Реакции на эти стрессогенные факторы индивидуальны. На чувствительность или стрессоустойчивость (толерантность) влияет ряд ситуативных и личностных переменных.

2.3 Групповые факторы стресса. Факторы, влияющие на стрессоустойчивость

К групповым факторам стресса можно отнести следующие:

1) отсутствие групповой сплоченности - отсутствие возможности для работника чувствовать себя членом коллектива вследствие специфики рабочего места, из-за того, что руководитель не допускает или ограничивает эту возможность, или потому, что другие члены группы не принимают его в свои ряды, может явиться источником сильного стресса;

2) наличие внутриличностных, межличностных и внутригрупповых конфликтов - наличие серьезных противоречий или несовместимости отдельных характеристик личности работника, например, его личных целей, нужд, ценностей, с социально одобряемыми в группе, где он работает, а значит, вынужден постоянно находиться, общаться, взаимодействовать, также является серьезным стрессогенным фактором.

Факторы, влияющие на стрессоустойчивость.

Вышеупомянутые факторы (внеорганизационные и групповые) в определенном смысле проявляются на уровне индивидуума. Исследования также показывают, что на развитие стресса оказывают воздействие, как индивидуальные ситуационные факторы, так и характер и особенности личности.

Например, для личности, неспособной расставить для себя четкие приоритеты, тяжелой стрессовой ситуацией может стать необходимость согласования ролей работника и члена семьи (когда фактор времени и соответствующие требования на работе вступают в противоречие с требованиями, предъявляемыми семьей и наоборот).

В качестве факторов, способствующих восприимчивости к стрессу исследователи называют также такие индивидуальные черты характера, как авторитарность, жесткость, неуравновешенность, эмоциональность, возбудимость, психологическая устойчивость и потребность в достижениях и т.п. Однако наибольшее внимание было уделено характеру так называемого типа А.

Изучением различных типов характера и соответствующих поведенческих моделей еще в 1950 г. занялись специалисты по сердечнососудистым заболеваниям с целью прогнозирования возможности сердечных приступов. В конце 1960-х гг. Фридман и Розенман начали изучение полярных типов характера А и В с точки зрения восприимчивости к стрессу. Они определили личность типа А как «сочетание действий и эмоций, которое можно наблюдать в каждом человеке, находящемся в состоянии постоянной и неутомимой борьбы, чтобы сделать все больше и больше в максимально короткие сроки и даже, в случае необходимости, вопреки усилиям других людей и обстоятельствам». Вначале, на основании проведенных исследований, посчитали, что тип А наиболее подвержен стрессу и одному из самых серьезных его последствий - сердечным приступам.

Однако некоторые современные исследования не подтверждают эти данные. Такие результаты могут быть обусловлены тем, что люди типа А, часто «конструируя» для себя стрессовые ситуации, в то же время обычно умеют дать выход своему стрессу и лучше с ним справляются, чем люди типа В. Имеется мнение, что восприимчивости к стрессу способствует не столько нетерпение, характерное для типа А, сколько гнев, враждебность и агрессивность.

Другим важным личностным свойством является индивидуальное восприятие контроля над ситуацией. Хотя контроль над ситуацией на рабочем месте часто задается организационно, нельзя игнорировать такие явления, как предрасположенность личности брать ответственность на себя и так называемый «синдром приобретенной беспомощности», основополагающее исследование которого было проведено Селигманом.

Важными факторами являются также:

- Характер стрессора - один из наиболее важных ситуативных факторов, определяющих реакции людей; страх потерять работу, вероятно, является большим стрессором, чем, например, назначение в нежелательную смену. Но этот фактор не представляет собой какую-то исключительную угрозу, обусловливающую возникновение стресса; к стрессу может с таким же успехом привести и набор различных факторов. Небольшие повседневные неприятности, накладываясь друг на друга, могут привести к такому же результату, как и в случае какого-то одного серьезного события.

- Комбинация наличных и отсутствующих стрессоров также важна при определении индивидуальных реакций. Плохие отношения с коллегами и другими людьми на работе, например, - потенциальный источник стресса, но в то же время не раз отмечалось и то, что хорошие отношения могут помочь в уменьшении негативных реакций на другие стрессоры.

- Продолжительность воздействия стрессора - еще один ситуативный фактор, влияющий на индивидуальную чувствительность. Ежедневное отсутствие возможности влиять на требования, предъявляемые работой, скорее приведет к стрессу, чем временная перегруженность на работе, вызванная, к примеру, болезнью коллеги. Наконец, как указывают исследователи, важна и предсказуемость стрессора: непредсказуемые стрессоры скорее вызовут негативные реакции.

2.4 Стрессы и пути их преодоления

Одним из важнейших социально-психологических аспектов управленческой деятельности является преодоление стрессов. В литературе данная проблема рассматривается с двух сторон: стрессовые состояния руководителей и стрессовые состояния подчиненных.

В любой, даже наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организации существуют ситуации и характеристики работы, которые отрицательно воздействуют на людей и вызывают у них чувство стресса. Чрезмерный стресс может оказаться разрушительным для индивида и, следовательно, для организации.

Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации или событиями личной жизни.

Под организационными понимают следующие факторы:

1. перегрузка или напротив, слишком малая загруженность работника. Работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, обычно чувствует фрустрацию, беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной системе организации и ощущает себя явно невознагражденным.

2. конфликт ролей возникает, когда к работнику предъявляются противоречивые требования. Этот конфликт может также произойти в результате нарушения принципа единоначалия (когда разные руководители могут давать подчиненному противоречивые задания). В этой ситуации индивидуум может почувствовать напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой с одной стороны и соблюдать требования руководства - с другой.

3. непреодолимость ролей возникает, когда работник не уверен, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования не будут противоречивыми, но они будут уклончивыми и неопределенными. Люди должны иметь правильное представление об ожиданиях руководства - что и как они должны делать и как их после этого будут оценивать.

4. неинтересная работа. Однако, взгляды людей на понятие " интересная работа" различаются. То, что кажется интересным одному, совсем не обязательно будет интересным для другого.

Необходимо отметить, что положительные события личной жизни человека в равной или даже большей степени могут вызвать стресс, как и отрицательные события.

В управленческой литературе предлагаются пути предотвращения и преодоления стресса:

- налаживание особенно эффективных и надежных отношений с руководителем. Требуется понимание его проблем и помощь ему в понимании проблем его подчиненных

- не следует соглашаться с руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования. Необходимы дополнительные объяснения

- информирование руководителя или сотрудников, что не ясны критерии оценки качества работы

- публичное обсуждение проблемы скуки или отсутствие интереса к работе

- включение в график рабочего дня кратковременные перерывы для смены хода мыслей

- умение объяснить отказ при достижении предела, после которого сотрудник не в состоянии взять на себя больше работы.

3. Общая характеристика предприятия ООО «Марлен»

В ходе прохождения практики на предприятии мной были изучены основные направления в работе менеджера по персоналу ООО «Марлен».

За период практики было изучено, проанализировано немало внутренних документов, положений, отчетов организации ООО «Марлен» за 2008-2009 годы.

Всю мою практику можно сгруппировать по следующим разделам:

- общее ознакомление с деятельностью предприятия, персоналом;

- изучение основных направлений деятельности, организационно-правовых основ деятельности, структуры и методов управления;

- изучение должностных инструкций, прав и обязанностей менеджера по персоналу;

- разработка мер по совершенствованию деятельности менеджера по персоналу ООО «Марлен»;

- структурирование данных.

В ходе практики были изучены следующие документы предприятия:

1. Устав предприятия

2. Организационная структура

3. Положения о составе структурных подразделений предприятия

4. Нормативно-справочная информация

5. Правовые основы деятельности предприятий

Во время практики мной было изучено немало вопросов, касающихся организационной деятельности предприятия. В частности, важным стало изучение основных направлений деятельности, организационно-правовых основ деятельности, структуры и методов управления.

В то же время основное время практики ушло на изучение деятельности менеджера по персоналу в частности в управлении конфликтами и стрессами на предприятии. Завершилась практика разработкой мер по совершенствованию деятельности менеджера по персоналу в ООО «Марлен» на основе выводов, сделанных в ходе изучения предыдущих вопросов.

В соответствии с ГОСТ Р 50762 - 95 «Общественное питание. Классификация предприятий» предприятие, на котором проходила практика относится к типу кафе. Кафе - предприятие по организации питания и отдыха потребителей с предоставлением ограниченного по сравнению с рестораном ассортимента продукции. Реализует фирменные, заказные блюда, изделия и напитки.

Обязательные требования, применяемые к кафе ООО «Марлен»:

вывеска обычная;

оформление зала и помещений с использованием декоративных элементов, создающих единство стиля;

мебель стандартная, соответствующая интерьеру помещений;

столы с гигиеническим покрытием;

металлическая посуда и столовые приборы из нержавеющей стали;

полуфарфоровая, фаянсовая посуда;

салфетки бумажные;

меню и прейскурант с эмблемой предприятия на русском языке, оформленное машинописным или другим способом;

разнообразный ассортимент блюд, изделий, покупных товаров, с учетом специфики обслуживания и рационов питания; возможна реализация фирменных и порционных блюд;

обслуживание официантами, барменами или самообслуживание;

наличие у обслуживающего персонала санитарной одежды.

Кафе ООО «Марлен» находится по адресу: Октябрьская 14/1

Вместимость зала - 35 посадочных мест.

Режим работы: с 10.00 до 24.00 ч

Работа кафе заключается в реализации и обслуживании посетителей. А также в проведении банкетов.

Кафе оснащено различным механическим, тепловым, подсобным оборудованием и оборудованием торговых помещений. В данном предприятии общественного питания осуществляются: холодная (первичная) обработка сырья, тепловая (вторичная) - собственно приготовление пищи.

3.1 Задачи и функции организации

Как указано в Уставе ООО «Марлен», предприятие создано для извлечения прибыли из коммерческой деятельности - таковы задачи создания предприятия.

Прибыль извлекается путем удовлетворения потребностей посетителей предприятий общественного питания - это можно отнести к функциям предприятия ООО «Марлен».

Основными видами деятельности Общества являются:

- оказание услуг общественного питания, связанных с производством и реализацией продукции, в том числе продуктов питания;

- торгово-закупочная, посредническая, сбытовая и рекламная деятельность;

- организация розничной и мелкооптовой торговли, в том числе алкогольной продукцией;

- оказание платных услуг;

- другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством Российской Федерации.

Общество обладает всеми правами, вытекающими из законодательства и действующих нормативных актов.

В кафе, где ассортимент блюд большой, в меню часто включаются заказные порционные блюда, поэтому заранее планировать количество выпущенных блюд трудно, но, учитывая прошедший опыт в кафе можно планировать выпуск количества полуфабрикатов и сколько получать продуктов на день из складских помещений.

Оперативное планирование работы производства включает в себя следующие элементы:

Составление планового меню на неделю, на его основе разработать план-меню, отражающего дневную производственную программу предприятия; составление и утверждение меню;

Расчет потребности в продуктах для приготовления блюд, предусмотренных планом меню, и составление требования на сырье;

Оформление требований накладной на отпуск продуктов из кладовой на производстве и получение сырья;

Распределение сырья и определение заданий поварам в соответствии с планом меню.

Основным этапом оперативного планирования является составление плана-меню. План-меню составляется заведующим производством накануне планируемого дня (не позднее 15 ч) и утверждается директором предприятия.

В нем приводятся наименования, номера рецептур и количество блюд с указанием сроков приготовления их отдельными партиями с учетом потребительского спроса.

К основным факторам, которые необходимо учитывать при составлении меню. Относятся: примерный ассортимент выпускаемой продукции, рекомендованный для предприятий общественного питания в зависимости от типа и вида предоставляемого рациона, наличия сырья и его сезонность.

Утверждая план-меню, директор и заведующий производством несут ответственность за то, чтобы блюда, включаемые в меню, были в продаже в течение всего дня торговли предприятия.

На предприятиях общественного питания со свободным выбором блюд оперативное планирование начинается с составления плана-меню на один день в соответствии с товарооборотом.

3.2 Организационно-правовая форма организации, состав учредительных документов, их характеристика

Предприятие имеет статус Общества с ограниченной ответственностью, и осуществляет коммерческую деятельность согласно статье 87 ГК РФ.

В штате ООО «Марлен» 18 человек. Организационная структура ООО «Марлен» представлена директором предприятия, администратором, менеджером по труду, официантами, поварами и техническим персоналом.

Учредительными документами общества с ограниченной ответ-ственностью являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав. Высшим органом общества с ограниченной ответственностью является общее собрание его участников.

3.3 Общая структура организации, характеристика состава подразделений и их взаимосвязи

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Организационная структура управления предприятием является линейной, так как составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

В структуре предприятия ООО «Марлен» выделено 4 звена, которые управляют производством, персоналом, коммерческой деятельностью и финансами. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникла при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели и функции.

Организационная структура управления организации представлена на рисунке 1.1 (Приложение 2). На структуру персонала организации оказывают влияние особенности производства, его специализация и масштабы производственного процесса, то есть удельный вес каждой категории работающих зависит от развития техники, технологии и организации производства. В нашем случае это кафе ООО «Марлен».

В таблице 2 отражены основные кадровые показатели работы предприятия в 2008 - 2009 годах (Приложение 3).

Как видно из таблицы 1:

- в 2008 году численность персонала выросла на 2 человека, а в 2009 году - на 1 человека.

Как видно из таблицы 2 в 2009 году наибольшую долю в структуре персонала по образовательному составу занимают работники с высшим образованием (78%), а наименьшую - со средне специальным образованием (11%), что является положительной тенденцией.

Как видно из рисунка 1.2 (Приложение3) наибольшую долю по возрастному составу в структуре персонала в 2009 занимают работники в возрасте 26-36 лет (50%).

3.4 Функции и задачи, решаемые менеджером по персоналу в ООО «Марлен»

Менеджер по персоналу ООО «Марлен» организует, координирует, оценивает и стимулирует деятельность персонала с целью повышения производительности и качества труда, удовлетворенности профессией (должностью) каждого работника.

Менеджер по персоналу выполняет работу по обеспечению организации кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации. Изучает личный состав организации и подразделений. Формирует резерв на выдвижение. Принимает участие в расстановке и перемещении кадров. Участвует в организации и проведении работы аттестационных, квалификационных, конкурсных комиссий и оформлении их решений. Подбирает и разрабатывает средства оценки качеств персонала. Участвует в разработке должностных инструкций. Подбирает персонал на замещение вакантных должностей. Подает заявки на подбор в кадровые агентства и центры занятости, проводит собеседования с соискателями. Менеджер данного профиля занимается вопросами перспективного развития персонала организации. Стремится найти и раскрыть резервы. Анализирует движение кадров, принимает участие в разработке мероприятий по устранению текучести. Выявляет необходимость переподготовки. Организует профессиональное обучение рабочих и повышение квалификации руководителей и специалистов. Контролирует оформление документов и ведение документации по учету кадров, связанную с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников. Ведет установленную отчетность по кадровым вопросам. Принимает меры по соблюдению трудовой дисциплины и правил трудового распорядка.

3.5 Анализ деятельности менеджера по персоналу с точки зрения управления конфликтами и стрессами в ООО «Марлен»

Даже в наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организации существуют ситуации и характеристики работы, которые отрицательно воздействуют на людей и вызывают в них чувство стресса. Чрезмерный стресс может оказаться в высшей степени разрушительным для человека, а, следовательно, для организации. Таким образом, это еще один фактор, который должен понимать менеджер по персоналу и научиться нейтрализовать его для обеспечения полной эффективности.

Стресс - обычное и часто встречающееся явление. Временами его испытывают все. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны, а проблемы для людей и организаций создают чрезмерные стрессы. Доктор Карл Альбрехт отмечает в своей книге «Стресс и менеджер»: «Стресс - это естественная часть человеческого существования... Мы должны научиться различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс... Нулевой стресс невозможен». Тот тип стресса, который имеет отношение к менеджерам по персоналу, характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением. Результатами стресса являются резкое снижение качества трудовой, личной жизни человека, потеря здоровья и психологического равновесия.

Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации, или событиями личной жизни человека. То есть причины стресса можно подразделить на две большие группы организационных и личностных факторов.

Организационные факторы.

* Перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка. Необходимо, чтобы объем выполняемой человеком работы соответствовал его рабочему потенциалу.

* Конфликт ролей. Он возникает, когда работнику предъявляют противоречивые требования. Зачастую конфликт ролей является признаком нарушения единоначалия в организации. Очень важен психологический аспект данного вопроса при различиях между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации - человек может оказаться врагом коллектива, в котором работает.

* Неопределенность ролей возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны.

* Неинтересная работа, кроме того, что вызывает стресс, всегда резко снижает производительность труда.

* Плохие и непродуманные физические условия работы. Например, плохое освещение, отсутствие кондиционеров, неудовлетворительная связь и так далее.

Личностные факторы не менее, а зачастую и более важны, чем организационные. Например, смерть родственника или супруга (супруги), развод или брак, изменения в здоровье или финансовом положении и какие-либо изменения вообще почти наверняка вызовут у человека стресс. Следует отметить, что положительные жизненные события, например, повышение по службе или значительное увеличение дохода, также могут вызвать такой же или даже больший стресс, как и отрицательные.

Итак, важно отметить, что при стрессе у подчиненного, первый, кто должен прийти к нему на помощь, должен быть менеджер по персоналу. Он может стать существенной защитой против стресса, в то время как, по утверждению некоторых исследований, поддержка семьи может только ухудшить дело. Но и здесь существует опасность. Если менеджер по персоналу, обладающий определенным мастерством, может стать наилучшей опорой для встревоженного работника, то правда также и то, что менеджер с неправильными представлениями может причинить вред своему подчиненному. Все дело в психологической грамотности менеджера по персоналу. Объективно оценивая причины конфликтов и стрессов в ООО «Марлен», можно сделать вывод, что чаще всего существует проблема присутствия в коллективе нонконформистов. Люди, имеющие особое мнение и не подчиняющиеся правилам, бывают полезны для группы, но в небольшом количестве. С другой стороны, слишком однородная группа, где все дуют в одну дуду, тоже непродуктивна.

Поскольку приходится работать с уже сформировавшейся команде, выход состоит в том, чтобы помочь членам группы освоить разные роли и сознательно «входить» в них при необходимости. Достаточно гибкий человек может научиться не только критиковать чужие идеи, но и генерировать собственные, не только анализировать, но и синтезировать, не только принимать решения, но и участвовать в их реализации - в этом заключается задача менеджера по персоналу. В ООО «Марлен» менеджер по персоналу отлично справляется со своими обязанностями, в том числе при разрешении конфликтных ситуаций, применяя при этом знания психологии и основ управления персоналом.

3.6 Рекомендации по совершенствованию

Можно предложить несколько путей повышения результативности деятельности менеджера по персоналу в ООО «Марлен», представленных в Таблице 3 (Приложение 4). Перечисленные в таблице 3 пути повышения результативности деятельности менеджера по персоналу в ООО «Марлен» имеют разную силу в смысле побуждения менеджера по персоналу к высокопроизводительному труду.

Приложения

Приложение 1

Таблица 1 Противоядия от конфликта

Приложение 2

Рис.1 Динамика стрессового состояния у работника

Приложение 3

Таблица 2 - Система кадровых показателей ООО «Марлен» в 2008- 2009 годах

№ п\п	Наименование показателя	Единица измерения	Значение по годам	Динамика
			2008	2009	2009 к 2008 году
1	Численность персонала , всего	чел.	17	18	1
	в том числе по категориям
2	рабочие	чел	3	3	0
3	руководители	чел	1	1	0
4	специалисты	чел	13	14	1
5	прочие служащие	чел	0	0	0
6	Образовательный состав персонала	чел	17	18	1
7	неполное образование		0	0	0
8	общее образование		0	0	0
9	Средне специальное		3	2	-1
10	незаконченное высшее		1	2	1
11	высшее		13	14	1
12	Возрастной состав персонала	чел.	17	18	1
	до 18 лет		0	0
	18 - 25 лет		6	5	-1
	26- 36 лет		8	9	1
	37- 50 лет		3	4	1
	свыше 50 лет		0	0
13	Структура персонала по полу	%	100	100
	женщин		70	72	2
	мужчин		30	28	-2
14	Распределение персонала по стажу работы в данной организации	чел	17	18	1
	до 1года		7	6	-1
	1-3 года		10	12	2
	3-5 лет		0	0	0
	5- 10 лет		0	0	0
	более 10 лет		0	0	0

Приложение 4

Таблица 3 - Пути повышения результативности работы менеджера по персоналу в ООО «Марлен»

Пути повышения результативности менеджеров	Комментарии
1. Совершенствование стиля и методов руководства	Выделяют три стиля руководства (авторитарный, демократический, анархический) и три метода управления (иерархия, рынок, культура). Эти стили и методы оказывают разное влияние на результативность деятельности менеджеров по персоналу. Важно найти самый оптимальный
2. Развитие корпоративной культуры	Совокупность традиций, неформальных норм (элементы корпоративного патриотизма, фирменный стиль, заводские конкурсы, другие методы и схемы немонетарной мотивации), побуждающих работников к высокопродуктивному труду, тем самым облегчая работу менеджеру по персоналу при решении конфликтных и стрессовых ситуаций
3. Внедрение технологии персонального планирования и учёта деятельности сотрудников предприятия	Повышает результативность деятельности менеджера по персоналу за счёт: (1) сокращения потерь рабочего времени; (2) рационализации их труда
4. Повышение уровня компетенции менеджера по персоналу	Повышает результативность деятельности менеджера за счёт применения передовых навыков и методов работы
5. Совершенствование материального стимулирования	Повышает результативность деятельности менеджера за счёт действия материальных стимулов

Размещено на Allbest.ru

...