Демотивация и пути ее преодоления

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Тема: Демотивация и пути ее преодоления

Введение

Демотивация - опасная корпоративная болезнь. Существует общеизвестное утверждение, согласно которому успешность работы компании является произведением способностей и мотивации ее сотрудников. Большинству руководителей служб персонала нередко приходится слышать жалобы первых лиц, на то, что персонал компании не проявляет ожидаемого рвения и энергии в работе. Генерирование идей и быстрая реакция уступила место формальному исполнению своих обязанностей «с 9 - ти до 18-ти», а то подчас и отношению к работе как к тягостной повинности, мешающей интересно проводить время в другом месте. Это и есть первые симптомы известной опасной корпоративной болезни - демотивации работников.

На практике применяется великое множество рецептов ее лечения: начиная со своевременного пересмотра политики заработной платы и компенсаций, предоставления конкретных гарантий профессионального обучения и должностного роста на длительный период времени, введение стандартизированной системы оценки деятельности работников, соответствующей «перестройки» корпоративной культуры для усиления информационной открытости руководства компании по отношению к работникам, заканчивая обучением менеджмента на специализированных тренингах.

Безусловно, каждый специалист по персоналу, исходя из конкретных условий, старается воспользоваться наиболее эффективным рецептом. Эффективное управление рабочей мотивацией, независимо от используемых подходов и конкретных технологий, это, прежде всего стратегическая задача. Не существует универсальных рецептов ее решения. Руководитель или менеджер по управлению персоналом, используя комплексный подход и стратегическое планирование, формирует более зрелую и устойчивую структуру профессиональной мотивации работающих в организации людей, способствует гармонизации бизнес - интересов компании и отдельных работников.

ГЛАВА 1. Проактивность - успех фирмы

1.1 Соотношение мотивации и возможностей, приводящие к негативным результатам

Один из факторов успеха компании - проактивность. Что это такое и что чаще всего заменяет проактивность? Проактивность - это умение прогнозировать ситуацию заранее и как можно более эффективно предотвращать негативные ее проявления и последствия. Однако очень часто вместо проактивного подхода в компании используется реактивный: мы ждем, когда проблема появится, разовьется до того уровня, когда не замечать ее уже будет нельзя, и только в этот момент начинаем реагировать. Именно для достижения проактивного подхода мы рассмотрим основные варианты соотношения мотивации и возможностей, а также типичные ситуации демотивации, варианты их предотвращения и решения.

Очень часто мы сталкиваемся с ситуацией, когда мы не удовлетворены результатами, которых достигает сотрудник. В таблице ХОЧЕТ-МОЖЕТ рассмотрены варианты соотношения мотивации и возможностей, которые могут приводить к неудовлетворительным результатам. Однако очень часто руководитель перестает обращать внимание на людей, относящихся к первой категории, ХОЧЕТ и МОЖЕТ. Очень часто это так называемые лояльные энтузиасты, которые демонстрируют хорошие результаты и лояльность ровно до того момента, пока работают в компании. Поэтому, если у вас есть сотрудники категории ХОЧЕТ и МОЖЕТ, то стоит уделять значительное внимание их мотивации и анализу степени мотивированности в каждый конкретный момент времени.

Соотношение мотивации и возможностей

Во второй главе мы на практических примерах рассмотрим основные схемы действий в соотношении мотивации и возможностей.

1.2 Признаки демотивации работников

Снижение мотивации сотрудника происходит в несколько этапов, каждый из которых сопровождается внутренней борьбой. "Вначале человека охватывает тревожное состояние, которое сопровождается удивлением и недоумением. Далее следует поиск обоснований ("почему так происходит?"), а происходящее сравнивается с внутренней системой ценностей и убеждений ("подходит это мне или нет?"). На основе такого анализа принимается решение - "что я в этой ситуации буду делать?". А в результате проявляется выбранный тип реакции (от игнорирования до саботажа)". Конечно же, у каждого человека реакция носит индивидуальный характер, но существуют общие закономерности. "Типичный признак первой стадии демотивации, которую можно охарактеризовать как "легкий стресс" - недоумение и растерянность сотрудника. Вопрос, который чаще всего возникает у работника в этот момент: "С кем или с чем связан дискомфорт: со мной, с начальством или организацией в целом?" Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными. Поэтому любые отклонения от обычного поведения должны насторожить руководителя". На этой стадии большое значение имеет управленческая и социальная компетентность непосредственного руководителя, его умение заметить то, что еще ярко не выражено. Ведь на данном этапе сотрудник по-прежнему легко контактирует с коллегами и руководством.

Следующий этап демотивации проявляется в виде открытого недовольства. Его признаки могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами и т.д. "На этом этапе любые противоречивые указания руководителя порождают у демотивированного сотрудника чувство собственного бессилия. Поэтому его поведение становится демонстративным. Цель этих демонстраций - зарекомендовать себя с лучшей стороны, и одновременно сделать руководителя виновным в неудаче. В то же время, у сотрудника еще теплятся подсознательные надежды на изменение ситуации. Он еще готов "вернуться" в компанию". На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы.

Заключительный этап потери мотивации имеет наиболее яркие внешние проявления, поскольку происходит полное "отчуждение" сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только - самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, что зачастую становится причиной конфликта с коллегами. Поэтому основной "симптом" этой фазы - постоянное подчеркивание сотрудником пределов своих обязанностей, а также сужение их до минимума. Своей манерой действий, которая характеризуется безынициативностью или же открытым негативизмом, специалист старается отмежеваться от компании. После этого этапа существует всего два возможных сценария развития ситуации. Первый - переход в другую компанию. Его, как правило, выбирают топ-менеджеры и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке. Второй вариант - сотрудник остается в компании, но воспринимает работу как неизбежную каторгу. В его поведении доминируют апатия, подавленность, страх перед работой. Это участь тех сотрудников, кому не удается найти работу или их связывают с компанией долгосрочные обязательства.

1.3 Факторы демотивации сотрудников

Любые проявления потери интереса к работе - только вершина айсберга. "Снижение мотивации может происходить в течение достаточно длительного времени (пока не переполнится "чаша терпения"), а может произойти в один момент. Все зависит от значимости негативных факторов для конкретного человека и от продолжительности их влияния. В любом случае демотивация - результат воздействия нескольких факторов. Ведь каждый человек воспринимает угнетающее давление обстоятельств по-своему, поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. В первую очередь, это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки этого человека. Для одних снижение уровня зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же - стимулом повышения собственной производительности труда. Поэтому следующий шаг руководителя после того, как он заметил и распознал "симптомы" - поиск глубинных причин поведения сотрудника. Инструментарий, который должен применяться, во многом зависит от "запущенности" процесса. На начальной фазе демотивации достаточно провести откровенный разговор с сотрудником, "здесь и сейчас" разобраться с причинами его растерянности, тревоги, напряженности, и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы "что именно не устраивает сотрудника в работе?" и "что конкретно компания может ему предложить?", то падение мотивации можно предотвратить. Впрочем, более эффективной является многосторонняя диагностика. Когда руководитель определяет не только степень "разочарованности" конкретного сотрудника работой, но и оценивает мотивационный климат подразделения или организации в целом. Соединение различных методов необходимо тогда, когда заметно снижается продуктивность работы целого коллектива, а не только отдельного работника. Ведь, как показывает практика, если носителем "вируса" демотивации является неформальный лидер, то, через семь - десять дней симптомы начинают наблюдаться и у других. В таком случае HR-консультанты рекомендуют проводить анонимные опросы персонала и выяснять их уровень удовлетворенности работой. Его может осуществить внутренняя служба по управлению персоналом, если такие методики в организации уже отработаны. Привлечение внешних консультантов необходимо в том случае, если требуется максимально непредвзятая оценка ситуации или если компания впервые проводит такой аудит. Ведь результаты такого мониторинга очень четко показывают управленцу, чем именно в наибольшей степени довольны и недовольны его подчиненные: психологическим климатом, стилем руководства, собственным рабочим местом, компенсационным пакетом, средствами ведения их деятельности т.д. Таким образом, можно точно определить те проблемные зоны организации, которые требуют коррекции. Кроме того, итоги этих исследований помогают найти ключ к раскрытию истоков потери мотивации тех сотрудников, которые близки к "отчуждению" от компании и уже не идут на откровенный разговор.

ГЛАВА II. Демотивация персонала

2.1 ПРичины демотивации

Рассмотрим типичные случаи демотивации сотрудников, которые часто возникают в различных компаниях.

Приведу некоторые практические примеры демотивации работников из личного опыта.

Реструктуризация*

Руководство нашей компании приняло решение продать некий процент акций российскому медиахолдингу. Задолго до этого коллеги из России приехали в компанию и

в течение продолжительного времени проводили анализ ситуации, на предмет стоило ли вкладывать средства в региональное развитие. Однако директора нашей компании умалчивали сей факт. В этой связи появлялись различные слухи, что негативно сказывалось на обстановке в компании и отношению людей к работе. Все были уверены, что начнутся повальные увольнения сотрудников. Некоторые стали подыскивать вакантные места в других организациях. Но спустя полгода, руководство компании довело до сведения своих сотрудников о намечающихся изменениях и не значительных перестановках внутри организации. Обстановка нормализировалась. На мой взгляд, обьявления о ситуации должны были быть пошаговыми, начиная с приезда российских специалистов. Самой большой проблемой в подобных ситуациях является не определенность.

Нет карьерного роста**

Позицию музыкального редактора на радиостанции занимала достаточно опытная и профессиональная девушка. Она начинала простым ди-джеем, но со временем заняла вышеупомянутую должность. Более того, она получила достаточную прибавку к заработной плате. Однако менеджер по персоналу не выявила у нее дальнейших стимулов для работы что, несомненно, вызвало у работника демотивацию. Это сказалось на результатах работы музыкального редактора. Впоследствии выяснилось, что девушка претендовала на позицию программного директора, но поскольку должность была не вакантной, то она написала заявление об уходе в связи с невозможностью дальнейшего карьерного роста.

Отношение руководителя именно к этому сотруднику***

В одно из подразделений компании был назначен новый руководитель. На подчиненных он произвел положительные впечатления, несмотря на то, что был приглашен из конкурирующей компании. На первых порах все были довольны новоиспеченным начальником, но со временем стали замечать, что он делит своих подчиненных на любимчиков и не «симпатичных» ему. Более того, это выражалось в его действиях: первых он поощрял, вторых наоборот постоянно порицал. В итоге коллектив разделился на два лагеря. Высшему руководству пришлось отказаться от услуг топ-менеджера за не умение объективно относиться к подчиненным.

Гигиенические факторы****

Офис нашей компании находился в центре города. Однако с годами штат увеличивался, и возникла необходимость в расширении рабочих площадей. Руководство компании приняло решение перенести офис за город, где ранее находился санаторий. Это был экологически чистый район, здание санатория находилось в роще. Но, несмотря на столь положительные факторы, многие сотрудники были готовы уволиться из-за отдаленности от центра. Главная проблема заключалась в том, что транспорт в этот район ездил очень редко. В итоге руководство компании закупило 3 автобуса, которые привозили работников в офис.

2.1 Категория демотиваций

В первой главе мы рассмотрели соотношение мотивации и возможностей, а теперь попытаемся проанализировать основные схемы действий.

Категория:

Для данной категории работников необходимо усилить контроль мотиваций. Специалисту по кадрам необходимо создать карту мотиваций, поскольку их потенциал, в конечном счете, можете иссякнуть. Однако многие руководители не уделяют этим работником особого внимания и как следствие - это приводит к непредсказуемым последствиям.

В этом случае необходимо провести анализ причин. Почему у работника не получается работать на все 100 %, что ему мешает. После их установления, потребуется их ликвидация (причин). Дальше эта категория может плавно перейти в категорию - хочет-может, которой по прошествии времени потребуется анализ карты мотиваций (то о чем мы упомянули выше).

Из моей личной практики отмечу, что в данную категорию обычно подпадают квалифицированные специалисты, которыми компания дорожит. Они могут работать и приносить прибыль, но в данный момент времени утратили мотивацию. Если данный сотрудник ценен для фирмы, то необходимо определить или провести корректировку мотиваторов.

В данном случае увольнение данного сотрудника неизбежно. Поскольку либо это неквалифицированный работник, который не может и как следствие не хочет, либо полностью демотивированный работник к которому применять мотивацию нет смысла (затраты, которые в конечном счете могут не дать положительных результатов).

2.2 Корпоративная культура - причина демотиваций

Влияние корпоративной культуры и групповых ценностей является одним из важных факторов мотивации (или демотивации) работников, считают специалисты. Корпоративная культура -- стиль поведения, принятый в компании. Это система нематериальных факторов, определяющих действия любого сотрудника. В нее входят, в первую очередь, система ценностей, нормы поведения, верования, убеждения. Кроме того, выделяют и более «поверхностные» ее элементы: традиции, герои, легенды, символы, праздники, ритуалы, язык. В последние годы корпоративной культуре уделяется огромное внимание. Таким образом, руководители хотят показать насколько сплоченный коллектив в организации и как сотрудники могут отстаивать честь своей компании и быть горды за нее. Для многих сотрудников очень важна атмосфера в коллективе, важен процесс общения. Данная потребность удовлетворяется, если «коллектив хороший», то есть сложились условия благоприятного организационного климата. Организационный климат - это совокупный эмоциональный настрой сотрудников: оптимистичный или пессимистичный, лояльный или агрессивный, - то, каким он будет, на 80% зависит от непосредственного руководителя. Именно он формирует отношение сотрудников к работе, к другим подразделениям и компании в целом. От стиля общения руководства зависит не только эмоциональное состояние подчиненных, но и эффективность работы отдела в целом. Подбирая состав отдела, важно учитывать психологическую совместимость его сотрудников и личностные особенности руководителя. Если сотрудники привыкли работать самостоятельно, то вряд ли им будет комфортно в условиях жесткого контроля. Считается, что корпоративные праздники и мероприятия сплачивают коллектив и повышают лояльность сотрудников. Однако, такой эффект достигается в действительности, только если у людей есть возможность проявить себя и свои творческие способности при их организации и проведении. Например, придумать необычный способ поздравления именинника или конкурсы на 23 февраля. Потребность в принадлежности реализуется, когда человек чувствует себя частью организации, осознает свою роль и свой вклад в ее развитие. При одинаковом уровне оплаты труда намного приятнее принадлежать к известной и успешной организации, чем к отстающей и неустойчивой.

В одной из компаний, где работала я, корпоративной культуре уделялось большое внимание. Все начиналось с простых бейджей на груди до различных массовых мероприятий, где было необходимо отстаивать честь компании. Не все нововведения принимались сотрудниками на ура, хотя руководителями делалась оговорка: «все делается для улучшения рабочего климата и причастности человека к компании». Все как будто во благо работников, но с другой стороны это было не приемлемо для многих. Например: каждый должен был отмечать день рождение, начальник очень любил праздники подобного рода. Конечно, не все могли позволить (с финансовой точки зрения) накрыть стол для большого коллектива. Но это было необходимо, потому что - это корпоративная культура, более того начальники всегда оценивали, богато ли был накрыт стол. Поэтому многие испытывали психологический стресс. Некоторые сотрудники, которые уволились, говорили, что это было для них большим испытанием, считая, что это семейный праздник, а некоторые просто не хотели угождать своему руководству. Они говорили: “Оценивать необходимо по результатам работы, а не по марке шампанского на столе”. Также возникала проблема со спортивными мероприятиями. Необходимо было собрать команду для игры в сквош, но многие даже не понимали, что это за новомодная игра, а тем более не знали правил. Некоторые отказались, что привело к их увольнению. Корпоративная культура должна присутствовать в каждой команде, но все должно быть в меру и не доходить до маразматических приказов, что в свою очередь приводит к демотивации сотрудников. Они даже за большие деньги не согласны делать то, что им не свойственно. Идеология компании - это мощный инструмент персонала. Все, что связано с миссией и ценностями компании, корпоративной культурой и ее имиджем, будет неизменно интересовать людей и, в зависимости от их собственных ценностей и взглядов, притягивать или отталкивать, вовлекать в работу или вызывать желание уйти. Потребность в уважении и признании актуальна для всех людей: каждый хочет быть важным и значимым, чтобы результаты его труда замечали и ценили.

В компании не может не быть корпоративной культуры. Вместе с тем в одних фирмах она может быть более однородной -- все сотрудники исповедуют одни ценности, нормы и убеждения, а в других -- неоднородной -- у отдельных групп могут быть свои, отличающиеся от общепринятых, нормы и ценности. Культура может быть «сильной» -- в результате все новые сотрудники будут сразу же принимать ее, или же «слабой» -- тогда каждый новый работник имеет шанс ее дополнить или частично изменить. Кроме этого, важно знать, инертна или адаптивна корпоративная культура в организации. В первом случае мы рискуем значительно отстать от конкурентов и требований клиентов и жить вчерашним днем, во втором -- имеем больше шансов для развития. Все эти особенности нужно понять, прежде чем пытаться изменить корпоративную культуру. Корпоративная культура складывается постепенно из элементов индивидуальных культур (поэтому при приеме на работу стоит уделять внимание не только знаниям, навыкам, опыту, но и ценностям, нормам, убеждениям). Поведение сотрудников со временем формирует определенные закономерности, стили, нормы. Отдельные поступки влияют на общие результаты, а обсуждения конкретных ситуаций утверждают ценности и убеждения. Впоследствии, «окрепнув», корпоративная культура сама определяет поведение сотрудников. Корпоративной культурой управляет каждый сотрудник. В первую очередь -- неформальные лидеры, начиная с генерального директора: через систему стимулирования, контроля, отбора, обучения и развития персонала. Таким образом, все мы, иногда даже не догадываясь, своими высказываниями и личным примером влияем на корпоративную культуру.

демотивация персонал корпоративный

ГЛАВА Ш. Действия по устранению демотиваций

3.1 Корректировка мотиваторов

Многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако они не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников. Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Здесь необходим баланс между интересами организации и отдельно взятого работника. В этой связи, система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

Главное принимать позицию: мы мотивируем людей не так, как мы считаем нужным, а так как люди сами этого хотят.

В том случае если компания имеет большой штат сотрудников, то необходимо определить какой тип работников преобладает в организации и таким образом можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. (Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур и т.д.). Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими.

Поддерживающие и мотивирующие факторы

DI - люди, в большей степени мотивируемые задачей, меньше внимания обращают на комфорт. Мотивируются достижением, как личных целей, так и целей организации.

SC - люди, в большей степени, мотивируемые окружающей обстановкой, могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфортности.

Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, необходимо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов «сверху» без учета существующей организационной культуры малоэффективны. В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу, относятся подчиненные, линейный руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.

Удовлетворенность работой - это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

Поддерживающие факторы

- деньги;

- условия;

- инструменты для работы;

- безопасность;

- надежность.

Мотивирующие факторы

- признание;

- рост;

- достижения;

- ответственность и полномочия.

Если обе группы факторов отсутствуют - работа становится невыносимой. Если присутствуют только поддерживающие факторы - неудовлетворенность от работы минимальна. Если присутствуют только мотивирующие факторы - сотрудник любит работу, но не может ее себе позволить.

Когда речь идет о мотивации, мы должны честно признаться себе, что в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть компании, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта. Скорее на повестку дня ставится вопрос об устранении основных демотивирующих факторов. Таким образом, прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации. Многие из них лежат на поверхности - крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания ответственности и полномочий.

Несколько примеров (из признаний сотрудников благополучных организаций):

По своим поведенческим характеристикам сотрудник - перфекционист, логик, любит работу по правилам. Процедура отчетности в организации не была отлажена, доклады руководству носили скорее стихийный характер (что, кстати, устраивало большинство сотрудников). Введение еженедельной формы отчетности, по признанию сотрудника, стало для него мотивирующим фактором. (Устранен демотивирующий фактор - хаос).

Сотрудник волевой, иногда упрямый ориентированный на достижение конечного результата. Мелкие не всегда справедливые замечания руководителя снижают его желание работать. Однако извинения руководителя и признание им своей неправоты снимают напряженность.

Стремящийся к достижению цели волевой руководитель оказался в ситуации, когда основное внимание обращается на процесс, а не на конечный результат. После того как вышестоящий руководитель наметил совместно с ним цели и план работ, значительно повысилась мотивация.

Основная ошибка линейных руководителей заключается в том, что они пытаются мотивировать подчиненных исходя из собственных представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо. Например, многие начальники считают, что дать подчиненному сложное интересное задание - лучший способ мотивации. Оказывается, что это срабатывает далеко не всегда: не все рождены лидерами. Чтобы снять стресс (и демотивацию) в такой ситуации, некоторым подчиненным необходима поддержка, время, максимум информации и гарантии безопасности. Другие руководители любят давать подчиненным детальные инструкции на все случаи, опекать и контролировать. Кое-кто из подчиненных предпочитает, чтобы вместо инструкций им дали глоток свежего воздуха.

Любое действие по отношению к сотрудникам может быть как мотивирующим, так и демотивирующим фактором. Важно оценить данное действие по отношению к конкретным людям. Ряд демотивирующих факторов является следствием личности руководителя или непонимания им, что на самом деле мотивирует подчиненных. Случается, что поставить диагноз нелегко, так как внешне ситуация выглядит спокойной.

3.2 Мотивационные технологии

Человек, как известно, способен на многое. Это в полной мере относится и к профессиональной деятельности. Организация мотивации к эффективному труду -- наиболее сложная задача для большинства компаний. И опытный руководитель знает, что самые лучшие сотрудники -- те, которые реально представляют положительные цели и последствия своего труда. Стимулы и мотивы -- ключевые условия эффективной работы практически в любой сфере бизнеса. Но создать их для каждого сотрудника -- очень непросто. А любому из нас важно четко понимать, для чего он ежедневно тратит восемь часов своего времени. Ответ на данный вопрос достаточно индивидуален. Людям свойственны разные цели как в жизни вообще, так и в профессии в частности. Одним нравится само содержание работы, другим -- общение с клиентами и коллегами, третьим -- решение сложных профессиональных задач без чьего либо вмешательства. Именно поэтому практика управления демонстрирует простую истину: самые гениальные схемы и сценарии развития фирм бесполезны, если при этом игнорируют реальные интересы сотрудника. Но, без сомнения, вне зависимости от личных стимулов все мы работаем ради дохода. Ради того, чтобы обеспечить достойное качество жизни себе и своим близким людям. Казалось бы, вопрос предельно ясен. Деньги как универсальная мера всех вещей и есть основной стимул работающего человека. Соответственно, аксиома для руководителя -- повышай оклады и преуспевай! Но не все так просто. Эффективность только материального стимулирования далеко не бесспорна. Кроме того, опыт все большего числа компаний показывает, что зарплата не является основным мотивирующим фактором. Иногда она только удерживает человека на службе, но не более того. Современные исследования и опросы свидетельствуют: деньги -- это далеко не все, чего ждут люди от своей работы. Несомненно, важность прямого материального вознаграждения нельзя недооценивать. Если компания развивается, обязательным условием является достойная зарплата персонала, сопоставимая (или даже чуть выше) с доходом в конкурирующих фирмах. Часто под материальной мотивацией подразумевают только заработную плату и разовые премии. Это некомпетентное мнение. Сегодня перечень материальных стимулов очень широк и включает практически все, что возможно конвертировать в денежном выражении. Назовем лишь некоторые из них:

* премии и бонусы;

* проценты от прибыли компании;

* предоставление материальных займов;

* льготное приобретение акций компании;

* полная или частичная оплата обучения, льготный отдых (часто распространяющийся и на детей сотрудников);

* различные виды страхования;

* компенсация мобильной связи, эксплуатации личного автотранспорта и т.д.

Задача современного руководителя -- выбрать из разнообразия материальных стимулов оптимальный компенсационный пакет, стандартизированный под своих сотрудников. Но часто данное условие выполнено, директора с гордостью говорят о приличной, не хуже чем у других, зарплате и неплохих бонусах, а компания стоит на месте, уступая свои позиции на рынке. И парадоксальным образом выясняется, что размер оклада вкупе с другими факторами материального стимулирования практически никак не влияет на интенсивность работы сотрудников. В этом случае руководству необходимо задуматься о других, нематериальных видах стимулирования.

Идея может побуждать к действию лучше денег. Если оглянуться вокруг, то окажется, что деятельность значительной группы людей не мотивирована деньгами. Зачастую такая ситуация имеет место в государственной медицине, науке и образовании. И хотя в современном бизнесе нет места альтруизму, сила идеи все равно сохраняет свой потенциал. Важность некоммерческих мотивов находит подтверждение в результатах последних исследований. В частности, признано, что эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют увеличить производительность труда в среднем на 20 %. Среди основ системы нематериального стимулирования следует выделить:

* понимание работником важности результатов своего труда, как для компании, так и для общества в целом;

* карьерный рост;

* возможность профессионального развития;

* признание и одобрение профессиональных результатов коллегами и руководством;

* чувство ответственности и профессиональной компетенции.

На практике применение не денежной мотивации вызывает определенные сложности. В отличие от материальных схем поощрения стандартизация потребностей здесь не подходит. Что жизненно необходимо для одного, оказывается пятым колесом в телеге для другого. Поэтому надо учитывать индивидуальные потребности работников, применяя психологический подход. В разработке и введении схем нематериального стимулирования должен принимать участие не только кадровый менеджер, но и психолог компании. Это непростая и трудоемкая задача. В качестве одного из вспомогательных приемов рекомендована аттестация, направленная на диагностику индивидуальных потребностей сотрудников. Немалую роль тут играет и корпоративная культура, которую специалисты часто определяют как «набор элементов, обеспечивающих нематериальную мотивацию персонала». Даже если такой подход и сужает границы корпоративной культуры, несомненно, что предлагаемые нематериальные поощрения не должны вступать в противоречие с внутрифирменными нормами и традициями. Насколько бы персональным ни было нематериальное поощрение, общие закономерности есть и здесь. Так, по мнению большинства руководителей, наиболее эффективным фактором не денежного стимулирования является долгосрочное планирование карьеры. Вместе с сотрудником разрабатывают план его развития. Такая технология нематериальной мотивации имеет массу плюсов. Участвуя в планировании профессионального будущего, работник объективно осознает свои плюсы и минусы, сам предлагает пути для устранения последних. Определить преобладающий тип необходимой мотивации не сложно. Здесь существует следующая закономерность. Чем выше квалификация и статус сотрудника, тем большее значение имеют для него факты нематериального поощрения. И наоборот, доминирующий мотив в стимулировании низкоквалифицированных работников -- конкретная сумма заработной платы. Дело в том, что у данной группы людей уровень зарплаты часто граничит с прожиточным минимумом. Разумеется, в таких условиях все разговоры о нематериальном стимулировании будут восприняты как демагогия или даже психологическое издевательство. Как правило, залог успеха в органичном сочетании обеих форм мотивации. Материальное и нематериальное стимулирование обычно дополняют друг друга, иногда даже пересекаясь между собой. Кроме того, надо понимать, что невозможно создать универсальную систему поощрений, подобно вечному двигателю, работающую бесконечно и в любых условиях. Схемы поощрения желательно пересматривать раз в 6-7 месяцев. Таковы требования современного рынка. Его повышенная динамика периодически делает актуальными или, наоборот, устаревшими отдельные виды побуждений к деятельности. Естественно, можно в зависимости от состава и потребностей людей делать ставки на разные виды поощрений. Но необходимо соблюдать золотые правила мотивации, справедливые для всех ее разновидностей: