Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Выпускная квалификационная работа

На тему: Самодостаточность и её роль во взавимосвязи между готовностью к организационным изменениям и экстраролевым поведением сотрудников

Студент

Агжитова Виолетта Тимуровна

Научный руководитель

Штроо Владимир Артурович

Москва 2019



Оглавление

Введение

1. Теоретическая глава

1.1 Феномен отношения сотрудников к организационным изменениям в разрезе научных исследований

1.2 Самодостаточность как фактор позитивного отношения к организационным изменениям

1.3 Экстраролевое поведение

1.4 Выводы к теоретической главе

Заключение

Список источников

Приложения



Введение

Внедрение изменений - одна из тенденций и способов развития современных коммерческих организаций. Трансформируется мир, и рынок потребления товаров и услуг соответственно. Коммерческие организации для поддержания своей конкурентоспособности так или иначе вынуждены адаптироваться к его условиям, и меняться вслед за ним. Изменения внедряются с целью улучшения чего-либо: процесса, продукта, структуры организации, но несмотря на это так или иначе подрывают сложившиеся усвоенные правила и нормы, методы работы, взаимодействий сотрудников и др. В то же время, появляется потребность в новом типе сотрудников, готовых к изменениям и способных быть эффективными даже в условиях неопределенности. Наблюдается даже выработка определенных универсальных компетенций, которыми должен обладать успешный сотрудник в современной бизнес среде. Так, в руководстве по оценке талантов исследуемой организации не так давно появилась такая компетенция, как Change Ability (Приспособляемость к изменениям). Это говорит о том, что компаниям приходится находить способы адаптации своих сотрудников к постоянно меняющимся условиям и неопределенности, когда изменения ставноятся постоянной переменной.

В сложившихся условиях именно фокус на формирование позитивного отношения сотрудников и вовлечения в изменения становится приоритетной задачей при в работе с персоналом в компаниях, проводящих или планирующих изменения.

Все это привлекло мой исследовательский интерес к теме организационных изменений, в частности к отношению и поведению сотрудников в их условиях.

Достаточно глубоко изучен феномен сопротивления изменениям, однако работа с сопротивлением сотрудников, как было выявлено в моем предыдущем исследовании (Агжитова, 2018), является контрпродуктивным процессом в работе с персоналом современной бизнес-организации. В новых условиях особый исследовательский интерес приобретает прогнозирование отношения сотрудников к изменениям , таких как готовность вовлечься и управлять изменениями, а так же выявление предпосылок позитивного отношения к изменениями. В работах в рамках теории позитивного организационного поведения не так давно стали упоминать и исследовать феномен Самодостаточности сотрудников, как фактор позитивного отношения к изменениям (Агжитова, 2018). Данный феномен объясняет достиижение некоего ощущения, состояния сознания сотрудников, возникающее на основе раскрытия индивидуальных личностых харакетристик в условиях окружающей рабочей среды и предопределяющее возникновение у сотрудников позитивного отношения и вовлеченности в организационные изменения.

В ходе предыдущих исследований была выявлена проблема отсутствия в научной среде четкой единой классификации форм проявления отношения к изменениям, в частности позитивного; отстутствует доказательство взаимосвязи между позитивным отношением и реальным действием в условиях изменений, т.е. не очевидно, что готовые к изменения сотрудники будут на деле вовлекаться и управлять процессом изменений. И кроме того, остуствует комплексный инструментарий, позволяющий оценить потенциальное поведение сотрудников в ходе планируемых изменений.

Выявленные пробелы и противоречия в теоретических исследованиях и растущая потребность практики позволяет выразить исследовательский запрос: можно ли выявить сотрудников, которые будут выражать позитивное организационное поведение в условиях изменений, что было бы выражено реальным действием. Это определяет цель данной работы - выделить и проверить теоретическую модель, описывающую взаимосвязь между Готовностью к организационным изменениям и Экстраролевым поведением, и роль Самодостаточности сотрудников в этой взаимосвязи.

Объект исследования: организационное поведение сотрудников в условиях изменений.

Предмет исследования: Готовность к организационным изменениям, Экстраролевое поведение, Самодостаточность сотрудников.

Гипотезы исследования:

Гипотеза 1. Готовность к организационным изменениям позитивно связана с Экстраролевым поведением.

Гипотеза 2. Самодостаточность сотрудников выполняет медиаторную функцию во взаимосвязи между Готовностью к организационным изменениям и Экстраролевым поведением.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- теоретические задачи:

1) Изучить и описать феномен отношения сотрудников к организационным изменениям.

2) Изучить феномен Самодостаточности сотрудников и его взаимосвязь с отношением к изменениям.

3) Изучить феномен Экстраролевого поведения сотрудников и его взаимосвязь с отношением к изменениям.

4) Систематизировать теоретические знания и предложить модель, объясняющую взаимосвязь между отношением к изменению и проявлением внешненаблюдаемых действий в условиях изменения.

- методические задачи:

5) Разработать программу эмпирической проверки предложенной модели. эмпирические задачи:

6) Проверить гипотезы, выявив возможные взамосвязи между переменными, входящими в модель, у двух групп респондентов в зависимости от уровня должности и степени участия в проекте по внедрению изменения.

Новизна данной исследовательской работы состоит в том, что впервые предлагается способ комплексной диагностики отношения сотрудников к организационным изменениям (включающий оценку аттитюда и наблюдаемого поведения) и предположения о поведении сотрудников в условиях планируемых изменений на основе выявления таких факторов и их взаимосвязи, как Готовностью к изменению и Экстраролевое поведение , а так же впервые в изучение отношения сотрудников к изменениям включается оценка уровеня Самодостаточности сотрудников.



1. Теоретическая глава

1.1 Феномен отношения сотрудников к организационным изменениям в разрезе научных исследований

Западные и отечественные ученые уже достаточно давно интересуются вопросом организационных изменений, считая изменения определяющим фактором выживания и успеха современной организации. Барнет и Кэрол определяют организационное изменение как преобразование организации между двумя моментами времени (Barnett, Caroll, 1995). Исследователи даже вводят такой термин, присущий организациям, как «динамические способности» (dynamic capabilities) (Tecce, Piscano, Shuen, 1997).

Изменение расматривается с точки зрения содержания (что изменилось): работа конкретного сотрудника, группы, организационная стратегия, программа, продукт, вся организация и процесса (как менялось): процесс принятия решений, проработка, методы, внедрение.

Ташмен, Ньюман и Романелли разделяют изменения на эволюционные и революционные (Tushman, Newman, Romenelli, 1986). К эволюционным они относят настройку, гармонизацию в системе, непрерывные приспособления к сдвигам во внешней среде. Это может быть выражено через совершенствование правил, методов, прояснение ролей, власти, статуса, зависимости, отбор и развитие персонала, изменение системы вознаграждений, формирование корпоративной культуры для реализации стратегии. Революционными считают комплексную реориентацию, изменения, ломающие основы системы, такие как изменение миссии, ценностей, перераспределение власти, появление новых руководителей внезапно и белезненно, пересмотр моделей взаимодействия.

Тем не менее, в оценках результатов в подавляющем большинстве случаев изменения терпят неудачу или имеют не удовлитворительные результаты. Так, М. Хаммер и Дж. Чампи указывают, что более 70% инициатив по внедрению изменений в организациях оканчиваются неудачно по причине недостаточной фокусировки их инициаторов на бизнес-процессах, игнорирования ценностей и убеждений сотрудников, неучета особенностей организационной культуры, неудачных попыток стимулирования изменений «на местах», слабой компетентности лидеров, высокого сопротивления работников, неточной оценки временного ресурса (раннего сворачивания процессов или затягивания) и т.п. (Хаммер, Чампи, 2007). Большинство из них связаны, прежде всего, с человеческим фактором, поскольку «сознание и поведение сотрудников компании изменить гораздо сложнее, чем технологии, оборудование или организационную структуру» (Андреева, 2006). Отсюда внимание исследований организационной психологии и социологии начиная со второй половины XX века и по сегодняшний день обращено к изучению человеческого фактора, а именно к сотрудникам, как инициаторам и субъектам перемен.

В существующих зарубежных и отечественных исследованиях прослеживаются два подхода к изучению данного феномена. Традиционным и наиболее адаптированным в систему современного менеджмента является рассмотрение организационных изменений через призму сопротивления персонала, то есть сопротивление и отношение рассматривались как синонимы. Учёные фокусируют своё внимание на сопротивлении изменениям, как форме организационного поведения, неизбежного при проведении изменений, и признают его основным барьером к изменению. (Dent & Goldberg, 1999; Jermier, Knights, & Nord,1994). В связи с этим, исследуются причины и факторы сопротивления, способы преодоления, выявляет классификации факторов сопротивления и исследуют способы снижения сопротивления. В основополагающих работах сопротивление рассматривается как поведенческая реакция на изменение. Самыми известными исследователями считаются К. Левин, Дж. Коттер и Л. Шлезингер, Э. Хьюз, И. Ансофф, Р. Кантер. Их научные труды основываются на том, что сопротивление персонала - неизбежное последствие, негативная поведенческая реакция на изменения, и авторы ставили перед собой задачу разработать методы преодоления сопротивления.

Некоторые отечественные авторы, опираясь на накопленные зарубежные теоретические исследования, делают попытки систематизировать причины и факторы сопротивления персонала и выявить степени их влияния (О.М., Исаева, Г.А. Мкртычян, Е.Е. Войлокова), разработать типологии барьеров сопротивления, выделяя различные основания для классификации. В основу систематизации положено представление о сопротивлении организационным изменениям как форме организационного поведения и признается необходимость рассматривать его на трех уровнях: индивидуальном, групповом и организационном.

Существует ещё одна группа мнений относительно вопроса отношения к изменениям. Отношение рассматривается как определённый набор установок, регулирующих чувства, мысли и предрасположенность в поведении по отношению к какому-либо аспекту окружающей среды (Secord, Beckman, 1969). Исследователи уточняют, что «отношение к объекту отражает тенденцию человека чувствовать, думать или вести себя в позитивном или негативном ключе по отношения к объекту» (Arnold, 1995).

Так, Элизур и Гуттман определили отношение к изменениям как многогранную концепцию, структурно состоящую из трёх категорий оценки ( в соответствии со структурой аттитюда): определённый набор чувств по отношению к изменению, набор знаний об изменении и намерение вести себя определённым образом в процессе реализации изменения (Elizur and Guttman, 1976). В каждой из трёх составляющих (убеждение, чувство и поведение) проявляется различная форма реакции на изменения.

С. Пидерит в след за коллегами рассматривает феномен отношения к изменению как многофакторный аттитюд , включающий в себя 3 категории отношения на вводимые изменения: когнитивной, аффективной и поведенческой. Так, когнитивная реакция может варьироваться от крайне позитивного убеждения (это изменение необходимо для успеха организации) до крайне негативного (это изменение может погубить организацию). Аффективная - от крайне позитивной эмоции (воодушевление и счастье) до крайне негативной (злость и страх). С точки зрения поведения, реакция от крайне позитивной поддержки и вовлеченности в изменение до крайне негативного противостояния и сопротивления изменению. С. Пидерит говорит о том, что, несмотря на это, в существующих на сегодняшний день исследованиях формы отношения к изменениям не анализируется комплексно исходя из этой трёхфакторной структуры.

А. Арменакис и А.Бедеян (1999) предложили группировать факторы, слудующим образом: что представляет собой изменение (ЧТО), как имплементируется изменение (КАК), и условия, в которых изменение имплементируется (УСЛОВИЯ).

С целью консолидировать результаты существущих научных работ, а так же представить типологию и структурировать дальнейшее исследование проблематики отношения к изменениям, Ш. Орег, М. Вакола, А. Арменакис в 2007 г. проанализировали 79 статей, изданных с 1948 по 2007 года, которые содержали в себе упоминание искомого ключевого слова - отношение к изменениям. Результаты были представлены в виде типологии предпосылок на разных временных этапах , связанных с изменением, а так же формы реакций.

· Предпосылки или факторы реакций предшествующие изменениям (Характеристики реципиентов изменений на индивидуальном уровне - черты личности, стили поведения, потребности, демографические факторы; Внутренний контекст - атмосфера поддержки, доверие, приверженность, корпоративная культура, характеристики работы).

· Предпосылки или факторы реакций во время изменений (Процесс внедрения изменения - коммуникация, чётко прописанные процедуры и процессы, поддержка, компетенция руководства; Предполагаемые преимущества или вред от изменения - восприятие результатов, к которым изменения могут привести, опасение относительно гарантии занятости, справедливое распределение благ; Изменение - компенсация, должностные обязанности, график, планировка офиса и гигиена условий работы).

· Эксплицитные (явные) реакции (Аффективные, Когнитивные, Поведенческие).

· Последствия реакций на изменения (Влияющие на выполнение рабочих обязанностей - удовлетворённость работой, приверженность компании, эффективное выполнение задач; Влияющие на личные факторы - благосостояние, здоровье).

Д. Букенуш, один из последних, опять же аппелируя отсутствием общей концепции и наличием большого количества подходов к классификации отношения к изменению, провёл исследование с целью классифицировать терминологию. Он определяет отношение к изменению, как индивидуальные установки сотрудников по отношению к эпизодичному изменению или разворачивающему в динамике изменению, которые в последствии могут быть приняты и стать общей установкой группы сотрудников. Отношение состоит из трёх компонентов: когнитивный (мнение о преимуществах и недостатках, полезности, степени необходимости, понимание способов справиться с изменением), аффективный (набор чувств и эмоций по отношению к изменению) и компонент намерения/поведения (предпринимаемые действия или намерения предпринять действия в будущем в условиях изменения). Отношение может быть как индивидуальным, так и разделенный группой, носить позитивный или негативный характер. На основании этого Д. Букенуш выделил шесть основных терминов , классификацирующих формы отношения к изменениям: готовность к переменам (readiness for change), сопротивление изменениям (resistance to change), цинизм в отношении организационных изменений (cynicism aboutorganizational change), приверженность изменениям (commitment to change), открытость к переменам (openness to change), совладание с изменениями (coping with change) (Bouckenooghe, 2010).

В данной классификации явно преобладает акцент на психологических аспектах отношения к изменению, т.е. формы отношения отражают степень, в которой сотрудники конгитивно и эмоцонально склонны принять или непринять изменение. Однако, в данной классификации не выделено понятия, которое бы отражало проявление позитивного отношения к изменениям через поведение. Так, сотрудники могут выражать готовность и поддержку изменениям, однако, не очевидно, будут ли они вовлечены в реализацию этих изменений, что проявится во действии.

Наиболее интересной формой отношения с точки зрения содержательного структуры и изученности в организационном контексте является Готовность к организационным изменениям. Первые исследования рассматривали Готовность к изменению собственного поведения в условиях организационных изменений, как внутренний локус. Однако позже понятие перефокусировалось на Готовность к изменениям в организации, где я работаю, и дополнилось новым содержательным смыслом, а именно ожидания, впечатления и предположения о предстоящем событии.

В рамках отечественных исследований значительный вклад в изучение феномена Готовности к организационным изменениям внесла Е. Наумцева. Она систематизировала существующие западные и отечественные подходы и методики к определению понятия Готовности, как позитивной формы отношения к организационному изменению, как один из видов аттитюда по отношению к изменениям, как психологическое состояние, которое возникает либо не возникает у сотрудника, оказавшегося в ситуации организационных изменений (Наумцева, 2016). Готовность может быть индивидуальная, групповая и организационная. Кроме того, предлагает рассматривать в качестве факторов Готовности уровень организационной идентификации, локус контроля, степень удовлетворенности трудом, когнитивный стиль и характер мотивации.

Согласно Е. Наумцевой, из всех существующих определений и методик по измерению Готовности, наиболее содержательно и структурно способен описать и диагностировать данный феномен в организационном контексте инструмент Readiness for Organizational Change (ROC) разработанный американскими исследователями Д. Холтом, А. Арменакисом, Х. Филдом, С. Харрисом для оценки психологической готовности на индивидуальном уровне. Опираясь на идею К. Левина о трех стадиях прохождения через процесс изменений (размораживание -- изменение -- замораживание) (Lewin, 1947), исследователи предположили, что готовность предшествует сопротивлению или принятию предстоящих перемен. Поэтому для того что спрогнозировать поведение, необходимо предварительно оценить ожидания сотрудников от будущих изменений. Исследователи отметили, что если наблюдались значительные расхождения между ожиданиями, то возникала высокая вероятность возникновения сопротивления (Armenakis et al., 1993). Таким образом, Готовность к изменению определяется как комплексный аттитюд, отражающий степень, в которой сотрудники конгитивно и эмоцонально склонны принять и осуществить изменение, а так же степень намерения совершить действие. На Готовность влияет содержание (что изменяется), процесс (как происходит реализация изменения), контекст (организационные обстоятельства), и характеристики участников, вовлеченных в процесс изменений. Д. Холт на основе интервью, проведенных в коммерческих и государственных компаниях, разработал опрос, основываясь на верований сотрудников относительно содержания, процесса и контекста, являющихся одномоментно индикаторами, позволяет оценить степень Готовности к организационным изменениям:

1) они способны реализовать это изменение -- эффективность в области изменений (change-specific efficacy);

2) предлагаемое изменение подходит для организации -- организационная валентность (organizational valence);

3) лидеры привержены предлагаемому изменению -- поддержка менеджмента (management support);

4) предлагаемое изменение выгодно для членов организации -- персональная валентность (personal valence). (Наумцева, 2016).

Интересно, что согласно Д. Холту, готовность начинается с индивидуальных аттитюдов и верований сотрудников, а групповой и организационный уровни могут быть представлены суммированием индивидуальных отношений.

Вклад Е. Наумцевой же состоит в том, что она осуществила проверку психометрических свойств англоязычной методики, выявила ее внутреннюю структуру и предложила ее адаптированную версию «Готовность к организационным изменениям» для практического применения в русскоязычных организационных исследованиях . Методика состоит из описательных утверждений по 25 пунктам и выявлены следующие структурные переменные, измеряющие Готовность к изменениям:

· уместность изменений;

· поддержка руководства;

· реализуемость изменений;

· личное отношение (Наумцева, 2016).

Методика показала достаточно высокий уровень внутренней согласованности на различных частях выборки, прошла проверку на валидность.

Проведенный анализ методики, предложенной Е. Наумцевой, позволяет сделать вывод, что критерии Готовности по своей сути - это когнитивные и эмоциальное компоненты установки, оценивающие содержательные и структурные параметры отношения к изменению. Описание индикаторов содержит в себе следующие компоненты « доверие», «убежденность», «разделяемое чувство», «степень, в которой сотрудники чувствуют». Формулировки индикаторов не отвечают понимаю трудового поведения, как внешненаблюдаемых действий, больше говорят о убежденности в полезности изенений, восприятии изменений, личном отношении чем о конкретном, наблюдаемом поведении.

Таким образом, методика Д.Холта, и русскоязычная версия Е. Наумцевой могут быть применимы для проверки психологической Готовности, как когнитивной установки и эмоциональной реакции, однако имеют ограничение, так как не позволяют проверить , будет ли Готовность к изменениям проявлена в реальном действии в условиях изменений.

Отсюда возникает потребность в понимании, можно ли и если можно, то как, оценить возможное реальное поведение сотрудников, Готовых к изменению, в условиях планируемых изменений.

1.2 Самодостаточность как фактор позитивного отношения к организационным изменениям

В окружающем соверменного человека информационного поле все чаще и чаще стал появляться феномен самодостаточности и его важности для личностного и профессионального развития человека. Популярная психология размышляет на этот счет в книгах, блогах, статьях, призывая развивать в себе это качество, избавиться от эмоциональной зависимости и брать ответственность за свою жизнь исключительно на себя. Если поискать информацию открытых непрофессиональных интернет источниках, то самодостаточностью называют способность человека решать свои жизненные задачи собственными силами, не бояться остаться одному, суметь обеспечить себя необходимым без внешней помощи, самостоятельно принимать решения и брать ответственность на себя за свои поступки.

Однако для дальнейшего исследования данного понятия применительно к организационной среде, необходимо взглянуть на научное определение и содержания явления самодостаточности. Несмотря на то, что понятие широко используется во всех сферах современной жизни, в западной и отечественной научной литературе до сих пор мало исследовано и не получило однозначного определения.

Толковый словарь Д.Н.Ушакова содержит научное определение слова «достаточный», в значении 1) удовлетворяющий потребности, имеющийся в нужном количестве, довольно большой; 2) включающий в себя все необходимые условия, обуславливающий.

Толковый словарь Ожегова определяет слово «самодостаточный»:

1. Обеспечивающий вполне достаточные условия для кого-либо, чего-либо без привлечения чего-либо другого, дополнительного.

2. О человеке, обладающем большой степенью внутренней независимости.

В настоящее время и в отечественной психологии известны такие понятия как «автономия личности», «зрелость личности», близкие по смыслу с понятием самодостаточной личности.

И. Никонова исследует самодостаточность личности и определяет ее как «сложную организацию личности, представляющую собой сочетание внутренних качеств, позволяющих этой личности успешно реализовывать себя в творческой, социальной и профессиональной деятельности, и ощущать при этом внутреннее удовлетворение от результатов этой деятельности» (Никонова, 2010). А так же в ходе проведенного эмпирического исследования предложила выделить следующие компоненты самодостаточности:

· определенные психологические характеристики;

· успех в профессиональной деятельности (учеба, карьера);

· стабильно успешные семейные отношения;

· творческая самореализация;

· обладание навыками, особенно важными в обществе (умение водить машину, знание иностранного языка и другие).

В зарубежных источниках существует 2 основных синонимичных термина: «self-efficiency» и «self-efficacy», близких по смыслу к интересующему нас определению Самодостаточностью Слово «efficiency» переводится как эффективность, самодостаточность, действенность и означает «качество или степень, в которой кто-то или что-то обладает достаточными навыками и знаниями для выполнения обязанности» (The American Heritage Dictionary of the English Language, 2000). При добавлении личной частицы «self», самодостаточная личность интерпретируется как «личность, эффективно исполняющая любую деятельность, связанную с его социальными, профессиональными и внутренними потребностями».

Канадский ученый-психолог А.Бандура исследовал вопросы самодостаточности личности через призму социально-когнитивной теории изменения поведения и использовал понятие «self-efficacy», на русский язык переводится как самоэффективность. Ученый определил его как «убеждения человека относительно его способности управлять событиями, воздействующими на его жизнь» (Bandura, 1977, 1989). Это когнитивный механизм, влияющий на формы поведения, мотивацию, выстраивание поведения и возникновение эмоций. По мнению А. Бандуры, наши действия зависят от непрерывного взаимодействий нашего опыта поведения, личности, окружения и познавательной активности, в особенности сознательных процессов, формирующих убеждения. Например, убеждение, что мы можем или не можем осуществить некоторые действия, необходимые для того, чтобы изменить ситуацию в лучшую для нас сторону. Согласно его теории, люди, осознающие свою самоэффективность, прилагают больше усилий для выполнения сложных дел, чем люди, сомневающиеся в своих возможностях (Bandura, 1977, 1989).

Факторами формирования сознания самоэффективности, согласно социально-когнитивной теории А. Бандуры, являются:

1) способность выстроить поведение, т.е. успешный аналогичный опыт в прошлом;

2) косвенный опыт, т.е. наблюдение за людьми, успешно выстривающими поведение;

3) вербальное убеждение, т.е. убеждение человека в том, что он обладает способностями, необходимыми для достижения цели;

4) эмоциональный подъем, или эмоциональное спокойствие. (Bandura, 1989).

Концепция самоэффективной личности Бандуры свзана с понятием Самодостаточности, поскольку, с одной стороны, объясняет причины поведения, успешность выполнения человеком той или иной деятельности и чувство самоудовлетворения в том числе и внутренними личностными качествами, сознательностью. И в то же самое время, расширяет представление о природе поведения человека, поскольку объясняет будущее поведение взаимосвязью самодостаточности, как внутреннего фактора, с факторами внешней среды, окружения и накопленного человеком опыта.

И таким образом, позволяет нам предположить, что Cамодостаточность может выступать внутренним навыком, или фактором, который способствует самоэффективности, то есть осознанию человеком своих способностей и возможностей (вера, ожидание и восприятие) в условиях окружающей среды (поощрения и наказание) и реализовывать их в новый открытый опыт.

Феномен Cамодостаточности впервые получил широкое освещение, как осознанность сотрудников и как условие позитивного организационного поведения, в рамках концепции Позитивного организационного научения (Positive Organizational Scholarship) (Cameron, Dutton, Quinn, 2003). Этой концепции придерживались такие исследователи как Г. Шпрайцер, К. Томас, Б. Велтхаус, К. Камерон, Р. Куин, К. Вейк, Дж. Даттон, Дж. Конжер, Р. Канунго. Через призму позитивного подхода рассматриваются различные организационные практики, их влияния на организацию, качества лидеров позитивных изменений, возможные результаты для организаций, возможности человеческого потенциала, вопросы социальной интеграции, самоактуализации, экология человеческих ресурсов (Cameron, Bright, Caza, 2004). Отличительная черта и одновременно краеугольный камень данной концепции состоит в том, что сотрудники с позитивными установками играют важнейшую роль в реализации организационных изменений. Изменения рассматриваются не как проблема и препятствие развитию, а как возможности для раскрытия сотрудниками своего потенциала. Соответственно, посыл приверженцев данной теории к руководителям организаций состоит в том, что не стоит бороться с опротивлением, необходимо формировать позитивные установки, наделять сотрудников полномочиями и поощрять позитивное девиантное поведение (Conger, Kanungo, 1988).

Харольд в исследовании факторов, влияющих на поведение сотрудников в условиях изменений, указывает: что несмотря на то, что участники изменения (т.е. сотрудники) являются критически важным фактором для успеха реализации изменения, очень мало известно о степени влияния внутренней самооценки сотрудников в контексте конкретных организационных условий (автономия работы, осознание сотрудником значимости своей работы, права и возможности, полномочия при изменении) на реакции по отношению к этой инициативе» (Harold, at al. 2007).

В предыдущем исследовании (Агжитова, 2018), феномен Самодостаточности сотрудников был рассмотрен и теоретически обоснован в качестве фактора позитивного отношения к организационным изменениям. Впервые о нем стало известно из работ К. Томаса и Б. Велтхауса, Г. Шпрайцер. В первоисточнике для обозначения этого феномена употребляется термин Psychological Empowerment, что дословно обозначает внутренне ощущение сотрудниками потенциала и используется для обозначения некой « системы сознания или установок, при которой сотрудник ощущает возможность абсолютного контроля и личной ответственности за исполнение своей рабочей роли, что обусловлено осознанными личными убеждениями, мотивацией и позитивным восприятием условий окружающей рабочей среды» (Spreitzer, 1995; Zimmerman, 1990). Данный термин не был введен в отечественную психологическую науку и , соответственно, до сих пор не получил общепризнанного перевода и определения. Однако значение этого феномена позволяет увидеть исключительное сходство с российским феноменом Самодостаточности. Поэтому для термина Psychological Empowerment была выбрана интерпретация «Самодостаточность», и предлагается для дальнейшего использования.

Самодостаточность представляет собой некое состояние сознание сотрудников, ощущающих внутреннюю мотивацию на выполнение своих обязанностей при определённых рабочих условиях, что способствует активной нацеленности и вовлеченности в результативное их выполнение. К. Томас и Б. Велтхаус, исследуя когнитивные компоненты мотивации сотрудников, предложили рассматривать Самодостаточность как когнитивный конструкт, определенное ощущение, обусловленное личностью сотрудника и достигаемое в определённых условиях окружающей рабочей среды, и состоящий из четырёх когниций:

- значение (meaning) как осознание ценности и значимости рабочих целей и соответствие их собственными жизненным принципам;

- компетентность (competence) как способность и умение выполнять работу благодаря владению всеми необходимыми для этого навыками;

- влияние (impact) как способность влиять своей работой на стратегические, административные и операционные результаты организации;

- самоопределение (self-determination) как собственный выбор в инициации и приоритезации своих действий (Томас, Велтхаус, 1990).

Таким образом, Самодостаточным сотрудником, согласно данной теории, является тот, кто имеет и осознает , что имеет доступ к ресурсам, обладает навыками и знаниями, необходимыми для выполнения рабочих задач, осознает возможность выбора и умеет выражать свою независимую позицию в отношении того, как наилучшим образом выстроить свою работу, осознает ценность и смысл в своей рабочей деятельности, и соответственно осознает значимость вклада результата своей работы в результат команды, организации в целом. То есть Самодостаточность в данном случае является проявлением личности при заданных рабочим контекстом условиях. Поэтому в данном случае стоит разделять понятия Самодостаточность личности и Самодостаточность сотрудника, поскольку важным фактором во втором случает выступает корпоративная культура, заданные в организации нормы и правила.

Г. Шпрайцер так же исследовала ощущение сотрудниками Самодостаточности в след за К. Томасом и Б. Велтхаусом. Она добавила в концепцию авторов два фактора, обсуловленных личностью сотрудника: локус контроля (locus of control) и уровень самооценки (self-esteem) (Spreitzer, 1995). Локус контроля определяет способ взгляда человека на события происходящие с ним в жизни. Внешний локус контроля означает, что человек объясняет события внешними обстоятельствами, в то время как внутренний локус говорит о том, что человек осознает, что сам влияет на происходящее с ним. Сотрудники с внутренним локусом контроля более склонны к самостоятельному влиянию на окружение и, соответственно, более способны ощутить внутренний потенциал. Самооценка определяет, насколько ценным чувствует сам себя человек, насколько оценивает свой талант и готов его приложить к достижению результатов. Маловероятно, что человек с низкой самооценкой сможет внести свой вклад для изменения ситуации к лучшему и позитивно повлиять на результат. Эти два фактора определяют степень ощущения сотрудниками Самодостаточности (Spreitzer, 1995).

Г. Шпрайцер говорит о том, что сотрудники с высоким уровнем Самодостаточности, как следствие, демонстрируют инновационное поведение. Это приобретает особенную значимость в реалиях современных организаций и происходящих в них преобразованиях, когда возрастает потребность в сотрудниках, способных брать инициативу на себя, идти на риск, внедрять и проводить инновации, и уметь справляться с высоким уровнем неопределённости в работе при реализации организационных изменений.

К. Вейк и Р. Куинн говорят в поддержку концепции Самодостаточности применительно к анализу отношения к организационным изменениям. Качества и последующее поведение, выявленное у сотрудников с высоким уровнем Самодостаточности, способствуют тому, что у таких сотрудников еще до внедрения изменения, как предпосылки будущих реакций, формируются позитивные установки, способствующие позитивному восприятию вводимых изменений (Weick, Quinn, 1999).

К. Кэмерон и соавторы, в свою очередь, представили результаты исследования, в которых указал взаимосвязь между высоким уровнем психологического капитала сотрудников (Psychological Capital) и приверженностью организационным изменениям, а также сформулировал рекомендацию исследовать взаимосвязь других факторов на индивидуальном уровне с вовлеченностью в изменения (Cameron, Dutton, Quinn, 2003).

Таким образом, Самодостаточность сотрудников выступает индикатором проявления осознанности в оценке планируемых изменений, и личной зрелости сотрудников, вместе способствующих формированию позитивного отношения к организационным изменениям, индикатором компетентности, т.е. осознания достаточности своих навыков и знаний для выполнения возможных рабочих обязанностей, а так же индикатором приобретенного опыта принятия личной ответственности за свою деятельность, т.е. самоопределния, в соответствии с конкретным рабочими обстоятельствами независимо от возможного уровня неопределенности. Кроме того, содержание Самодостаточности близко по своей природе к концепции Самоэффективности личности А. Бандуры, тогда интересно проверить связана ли так же Самодостаточность с способностью выстраивать поведение в новых условиях на основе ранее приобретенного опыта. Тогда, сотрудники с высоким уровнем Самодостаточности и Готовности к изменению, наиболее вероятно, смогут стать тем самым звеном в организации, способным реализовать планируемые изменения в конкретных рабочих обстоятельствах.



1.3 Экстраролевое поведение

С целью формирования прогноза относительно поведения сотрудников в условиях организационных изменений и выявления взаимосвязи между установкой, т.е. отношением, и действием, необходимо обратиться к теориям организационного поведения.

Такую связь исследовал Д. Леонтьев в контексте теории смысловых диспозиций. Ученый ставит попытку объяснить, как происходит актуализация сформированных у человека установок в деятельность. В этом процессе регуляции деятельности происходит через актуализацию смысла, который в свою очередь происходит из смысловой диспозиции. Смысловая диспозиция по Д. Леонтьеву это явление установочной природы, по аналогии с аттитюдом, с тремя компонентами: предметный (отражение объекта, к которому относится субъект), смысловой (смысл, которым субект наделяет объект), поведенческий (Ленонтьев, 2003). Однако, по словам автора, одной диспозиции недостаточно для возникновения поведения.

Поведение, согласно Д. Леонтьеву, формируется на основе установки под влиянием конкретной ситуации и задается мотивом. Таким образом соотносится с содержанием и смыслом параметра Готовности по отношению к изменению, представленным Д.Холтом и проверенным Е.Наумцевой, а именно с четвертым компонентом - личное отношение.

Актуализация сформированной Готовности сотрудников к изменению в деятельности, отсюда, будет проявлена, если для сотрудника будет иметь личностные смыслы и мотивы рабочая деятельности в целом, определены в ней потенциальные потребности.

Однако личностные смыслы и мотивы имеют динамическую природу, т.е. способны меняться под влиянием новых условий. Смысл может быть обесценен в ходе познавательного и практического процесса в деятельности, такое противоречие разрушает установку, и побуждает поиск новой деятельности, более ценной. Часто случается, что в ходе реализации деятельности меняется мотив, может вкорне изменить направленность деятельности.

Для создания комплексного инструментария, позволяющего оценить потенциальное поведение сотрудников в ходе планируемых изменений, способных проявлять свою Готовность к изменению в соответствующем действии, необходимо включить в диагностику так же и поведенческий индикатор.

Вышеперечисленные теории и подходы говорят скорее о намерении и готовности вести себя по отношению к изменению, и не являются достаточными для наиболее точного прогнозирования поведенческой реакции сотрудников, оказавшихся в условиях организационных изменений. Для этого обратимся к феномену Экстраролевого, или надролевого поведения (далее ЭП, поскольку эти два термина употребляются в литературе как синонимичные). В зарубежных исследованиях для определения ЭП так же используется термин Организационное гражданское поведение (ОГП).

ЭП как форма организационного поведения и показатель эффективности сотрудника исследуется в работах Д. Органа, Л. Ван Дин, Б.Г. Ребзуева, О. Гулевич, Климова, Е.С. Балабановой, Д.А. Барановой и В.Э. Деминской. Экстраролевым поведением называют формы сверхнормативной деятельности, имеющие пользу как для организации, так и для сотрудника, вне его рабочих задач (Гулевич, 2013; Ребзуев, 2009). Экстраролевое поведение - добровольно-инициативное поведение работника, и в то же самое время желательное для организации, фиксируемое через наблюдаемые, состоявшиеся действия (Балабанова, Баранова, Деминская, 2017). Д. Кац и Р. Кан предложили теоретически различать экстраролевое (extra-role) от ролевого (In-role) поведения, являющегося обязательным, предписанным инструкцией занимаемой должности (Климов, 2015).

Зарубежные исследования Экстраролевого поведения берут свое начало с изучения Организационного гражданского поведения Д. Органом (Organ, 1988). Он определяет такое поведение как произвольное (зависит от добровольного желания самого сотрудника), не входит в условия для получения формального вознаграждения, демонстрируется сверх предписаний в должностной инструкции и трудовом контракте, приносит организации пользу в краткосрочной или долгосрочной перспективе (Organ, 1997). Выделенная им классификация ОГП стала наиболее популярной и используется как основа для эмпирических исследований.

Он выделил пять видов поведения, которые можно отнести к ОГП:

· сознательность\добросовестность (conscientiousness);

· вежливость (courtesy);

· альтруизм, как помощь коллегам (altruism);

· гражданская добродетель, как участие в мероприятиях, идущих на благо организации (civic virtue);

· спортивный дух и преодоление препятский (sportsmanship).

Однако отечественные исследователи критикуют типологию Д.Органа за невзаимоисключаемость, отстутствие четких границ между критериями отнесения поведения к ролевому и гражданственному, и ставят попытку выявить более четкое определение и основу для типологизации.

Б.Г.Ребзуев выделяет три типа трудового поведения: ролевое (соответствующее ожиданиям руководителей и коллег), экстраролевое (превышающее ожидания) и антиролевое поведение (нарушающее ожидания). Им был разработан инструмент измерения Экстраролевого поведения, в котором измеряются такие критерии как совершенствование выполнения, помощь коллегам, сверхурочное выполнение.

Климов предлагает относить поведение к экстраролевому на основе дополнения основного определения следующими криетриями: поведение носит «обслуживающий» контекстуальный характер, не связанный с выполнением основных обязанностей; превышает существующие «ролевые» ожидания; имеет внутреннюю мотивацию и не вознаграждается внешне) (Климов, 2015).

В нашем исследованиии мы будем опираться на концепцию Экстраролевого поведения, предложенную Е.С. Балабановой, Д.А. Барановой и В.Э. Деминской. Авторы выявили и эмпирически проверили критерии и типологизацию Экстраролевого поведения. В основу для типологизации вошли не все индикаторы Экстраролевого поведения, представленные в зарубежных журналах, а только те, которые безоговорочно связаны с Экстраролевой активностью, так как фиксируют события - наблюдаемые проявления Экстраролевого поведения в виде действий, уже совершенных сотрудником за определенный период времени. Такой подход авторов к отбру критериев , на наш взгляд, позволяет максимально качественно проверить выраженность опыта и способности к проявлению Экстраролевого поведения, в отличии от готовности к экстраролевому поведению , как установки.

Итак, на основании ориентированности (субъект-объектная, субъект-субъектная) выдялется 2 типа Экстраролевого поведения, каждое выраженное двумя видами.

1) Экстраролевое поведение, ориентированное на работу\организацию:

· демонстрация лояльности (affiliation oriented), выражающееся в повышенных трудовых нагрузках;

· ориентированное на изменения (challenge-oriented), или «стратегия «голос» работника - инциативное проактивное поведение, направленное на организационные изменения и улучшение процессов в организации».

2) «Просоциальное» Экстраролевое поведение - ориентированное на коллег и руководителей:

· «активное», когда сотрудник выступает с экспертной поддержкой в своей профессиональной области для коллег и руководства;

· «пассивное», проявление эмпатии, поддержки, заботы о коллегах, направленное исключительно на удовлетворение своих эмоциональных потребностей.

В целом, авторами выделяется 2 вида факторов формирования Экстраролевого поведения: во-первых, индивидуально-личностные установки, стимулируемые ценностными ориентациями, эмоциями, личностными качествами, достаточным уровнем уверенности в себе и, во-вторых, организационные условия, определяемые децентрализацией процесса принятия решений, высоким уровнем автономии сотрудников, возможности проявить инициативу, рашриение прав и возможностей сотрудников, эффективные коммуникационные процессы. Предикторы такого типа поведения отчетливо говорят о связи ЭП с критериями Самодостаточности. Отсюда можно предположить, что сотрудники с высоким уровнем Самодостаточности склонны проявлять ЭП.

Так же, в анализируемом исследовании подтверждены качественные различия четырех видов ЭП, путем выявления корреляций видов ЭП с переменными, характеризующими самооценку личностных качества респондентов. К проявлению ориентированного на изменение ЭП « в большей степени склонны сотрудники, вовлеченные в обсуждение управленческих решений, высоко оценивающие признание со стороны руководства и увжение коллег, высоко оценивающие уровень своей автономии и возможности влияния на рабочем месте». Интересно отметить, что упомянутые предпосылки отражены в критериях Самодостаточности (влияние, самоопределение), таким образом предположительно Самодостаточность, как фактор-предпосылка, может быть позитивно связана с ЭП, ориентированным на изменения.

Е.С. Балабанова, Д.А. Баранова и В.Э. Деминская подчеркивают, что Ориентированный на организацию и изменения вид ЭП чаще всего проявляют руководители, менеджеры среднего звена , респонденты с высшим образованием, а так же сотрудники, считающие себя «партнерами в организации, от которого зависит успех дела». Исходя из целей нашего исследования по выявлению связи между Готовностью к изменению и реальным действием сотрудников в условиях реализации изменения, особый интерес представляет именно этот вид ЭП, поскольку сотрудники, высоко оценивающие свою роль в организации и в своей работе ориентированы на улучшения процессов, берут на себя роли экспертов, инициаторов изменений, проявляют проактивность по отношению к решению рабочих задач, а методика выявления ЭП способствует выявить выраженность ЭП через действия, уже совершенные сотрудниками в определеный промежуток времени, таким образом предположительно может выявить не только потенциальное намерение вести себя определенным образом, но и факт уже проявленных действий. Согласно социально-когнитивной теории А.Бандуры, наши действия зависят от непрерывного взаимодействий нашего опыта поведения в прошлом и текущие обстоятельства и окружение, таким образом на способность формировать ЭП поведение непосредственно влияет успешный аналогичный опыт в прошлом.

В поддержку этой взаимосвязи говорят и зарубежные исследования в рамках позитивного организационного поведения. Авторы выявили взаимосвязь ЭП с позитивным отношением к изменению, что означает желание поддержать изменение и позитивное восприятие возможных последствий внедрения данного изменения связано с проявлением инициативных экстраролевых действий сотрудников в условиях реализации изменения (Miller, Johnson, & Grau, 1994; Wanberg & Banas, 2000).

1.4 Выводы к теоретической главе

Анализ теоретических работ и эмпирических исследований говорит о том, что существуют несколько самостоятельных подходов к рассмотрению феномена отношения к изменениям, которые рассматривают различные факторы и их связь с разными формами проявления отношения к изменениям.

Согласно одной из точек зрения, отношение к изменениям рассматривается через призму сопротивления персонала, соответственно выявляются классификации барьеров и факторов сопротивления. Такой подход имеет первоначально негативный контекст и смысловые ограничения поиска возможностей эффективной реализации изменений.

Согласно второй точке зрения на феномен отношения к изменению, отношение, как многофакторный аттитюд, включает в себя 3 категории отношения на вводимые изменения: когнитивной (мнение о преимуществах и недостатках, полезности, степени необходимости, понимание способов справиться с изменением), аффективной (набор чувств и эмоций по отношению к изменению) и компонент намерения/поведения (предпринимаемые действия или намерения предпринять действия в будущем в условиях изменения).

Выявлено шесть основных терминов , классификацирующих формы отношения к изменениям:

· готовность к переменам (readiness for change),

· сопротивление изменениям (resistance to change),

· цинизм в отношении организационных изменений (cynicism aboutorganizational change),

· приверженность изменениям (commitment to change),

· открытость к переменам (openness to change),

· совладание с изменениями (coping with change).

В выявленной классификации ярко преслеживается акцент на психологических аспектах отношения к изменению, т.е. они отражают степень, в которой сотрудники конгитивно и эмоцонально склонны принять или непринять изменение. Однако, не указывают на позитивное отношение к изменениям на уровне проявленного действия, поведения сотрудников.

Наиболее интересной формой позитивного отношения к изменению с содержательной точки зрения является Готовность к организационным изменениям. Готовность к изменению определяется как психологическое состояние, комплексный аттитюд, отражающий степень, в которой сотрудники конгитивно и эмоцонально склонны принять и осуществить изменение, а так же степень намерения совершить действие. На Готовность влияет содержание (что изменяется), процесс (как происходит реализация изменения), контекст (организационные обстоятельства), и характеристики участников, вовлеченных в процесс изменений.

Наиболее содержательно и структурно способен описать и диагностировать Готовность к изменениям в организационном контексте инструмент Readiness for Organizational Change (ROC) разработанный американскими исследователями Д. Холтом, А. Арменакисом, Х. Филдом, С. Харрисом для оценки психологической готовности на индивидуальном уровне. Готовность к изменению измеряется следующими индикаторами, отражающими верования сотрудников:

1) способность сотрудников реализовать это изменение -- эффективность в области изменений (change-specific efficacy);

2) предлагаемое изменение подходит для организации -- организационная валентность (organizational valence);

3) лидеры привержены предлагаемому изменению -- поддержка менеджмента (management support);

4) предлагаемое изменение выгодно для членов организации -- персональная валентность (personal valence).

Данная методика была адаптирована на русский язык Е.Наумцевой, состоит из описательных утверждений по 25 пунктам, оценивает следующие структурные переменные, измеряющие Готовность к изменениям:

· уместность изменений;

· поддержка руководства;

· реализуемость изменений;

· личное отношение.

Проведенный анализ методики, предложенной Е. Наумцевой, позволяет сделать вывод, что критерии Готовности по своей сути - это когнитивные и эмоциальное компоненты установки, оценивающие содержательные и структурные параметры отношения к изменению. Описание индикаторов содержит в себе следующие компоненты « доверие», «убежденность», «разделяемое чувство», «степень, в которой сотрудники чувствуют». Формулировки индикаторов позволяют проверить готовность и намерение совершить действие, однако не ясно, трансформируется ли намерение в реальное трудовое поведение в условиях изменений, как внешненаблюдаемые действия.

...