Реквизитные организации: роль эмоций и интеллекта у сотрудников в результативности коллектива

Следует принимать во внимание, что часто проявление эмоций в компании определяется в соответствии с требованиями. Организации поощряют большую часть своих сотрудников к принятию подхода к обслуживанию клиентов, который обучает поставщика услуг выражать радостные, положительные эмоции, чтобы клиенты (внутренние и внешние) были спокойны и позитивно настроены (Pugh, 2001).

Однако если постоянно выражать только положительные эмоции, то это также требует от человека необходимости внутренне управлять своими негативными эмоциями. Те, кто находится на службе, должны управлять своими собственными эмоциями, с целью не показать их окружающим и произвести желаемое впечатление на других. Например, бортпроводники авиакомпаний, с целью снизить страх и тревогу пассажиров авиакомпаний, вынуждены контролировать и управлять своими эмоциями, посредством их явного и практикуемого использования положительных эмоций. Такое управление эмоциями - это уже труд, потому что часть работы бортпроводников - это эмоциональная работа сотрудника; они должны скрывать свои собственные эмоции и побуждать других к определенным чувствам.

Однако такая работа таит в себе побочные эффекты - скрывая свои истинные чувства, со временем эти работники могут отдалиться от своих реальных эмоций - они могут начать чувствовать себя оцепеневшими от своих истинных чувств, потому что они так часто «притворяются» (Hochschild, 1983).

Выше были рассмотрены понятия Эмоций и эмоционального интеллекта, далее интересно разобраться во взаимосвязи и зависимости эмоционального и когнитивного интеллектов.

Эмоциональный интеллект и когнитивный интеллект являются взаимосвязанными, но различными конструктами в нашей компенсаторной модели. В доминирующей модели умственных способностей каждого человека различные способности структурированы иерархически (Carroll, 1993). Общий интеллект включает в себя несколько наборов способностей, которые представляют собой специализации общего интеллекта в широких содержательных или технологических областях таким образом, чтобы отразить опыт и обучение (Carroll, 1993).

Когнитивный интеллект представляет собой специализацию общего интеллекта в области познания таким образом, чтобы отражать опыт и знания о когнитивных процессах, таких как память (Schaie, 2001).

Эмоциональный интеллект и когнитивный интеллект взаимосвязаны, но не взаимозависимы. Исследования показывает, что большинство людей с высоким когнитивным интеллектом, как правило, имеют высокий эмоциональный интеллект, а люди с низким когнитивным интеллектом, как правило, имеют низкий эмоциональный интеллект. Однако эмоциональный интеллект и когнитивный интеллект являются отдельными конструктами.

Влияние семейной среды отчасти объясняет, почему эмоциональный интеллект и когнитивный интеллект не вполне соответствуют друг другу. Родители, которые говорят об эмоциях со своими детьми и используют эмоции в объяснении своей дисциплинарной тактики, способствуют развитию у детей эмоциональных способностей (Cassidy, 1992). Таким образом, люди, воспитанные в семейной среде, благоприятной для развития эмоциональных способностей, могут обладать высоким эмоциональным интеллектом, несмотря на низкий когнитивный интеллект. И наоборот, люди, выросшие в эмоционально бедной семейной среде, могут иметь низкий эмоциональный интеллект, несмотря на высокий когнитивный интеллект.

В организациях, как правило, измерение производительности труда связано с когнитивным интеллектом (Schmidt, 1998). Выполнение задач относится к основным обязанностям, которые признаются работой.

Производительность труда, которая обычно не достигается с помощью когнитивного интеллекта, может быть достигнута с помощью эмоционального интеллекта с помощью множества взаимодополняющих механизмов. Первый механизм связан с опытом выявления и понимания эмоций других людей.

В большинстве, если не во всех рабочих местах, члены организации взаимодействуют с руководителями, коллегами, вспомогательным персоналом и посторонними лицами, такими как клиенты, клиенты или пациенты. Эти люди обычно публично демонстрируют свои эмоции посредством разных и многообразных мимических, голосовых и телесных сигналов, которые дают важную информацию об их целях, установках и намерениях (Rafaeli, 1987).

Эта информация, в свою очередь, может быть преобразована в высокую эффективность выполнения задач людьми с высоким эмоциональным интеллектом и низким когнитивным интеллектом. Сотрудник, который точно распознает эмоции коллег, может облегчить координацию и межличностное функционирование, что, в свою очередь, может повысить эффективность выполнения задач (Law, 2004).

В 1й Главе выпускной работы были рассмотрены такие теоретические понятия как мышление и когнитивный интеллект, чувства, эмоции и эмоциональный интеллект.

На основе сравнения понятий чувств и эмоций, основные отличия заключаются в том, что чувства отражают реальное отношение к событиям и объектам и проявляются как более устойчивое психическое состояние. При отсутствии объекта у человека нет возможности испытывать чувства. Например, человеку сложно или даже невозможно испытать любовь (это чувство) в случае, когда нет объекта и привязанности.

В тоже время эмоции отражают в психологии реакцию человек на окружающую его среду, людей, события. То как человек реагирует на внешние обстоятельства, проявляет раздражение, удивление, радость или гнев, отражает его желание участвовать в этих событиях и обстоятельствах.

Такая реакция - это субъективное проявление на окружающую реальность. У разных людей на одну и ту же ситуацию может быть разная реакция в зависимости от ее восприятия и внутренней организации человека.

В результате анализа организационной среды, делается вывод, что организации создают эмоциональные ситуации для людей, и люди испытывают широкий спектр эмоций на работе. Однако этого можно не знать, наблюдая за людьми в их организационной среде: сильные чувства часто скрываются под маской мягкой жизнерадостности. С одной стороны, этот ограниченный диапазон эмоционального выражения может способствовать желаемой рациональности организационных взаимодействий и способствовать нейтральному, расчетливому принятию решений.

С другой стороны, ограничение выражения подлинных эмоций может отвлекать от принятия решений, устраняя критический источник данных: значение и ценность, которые люди придают различным альтернативам.

Эмоциональный интеллект и когнитивный интеллект взаимосвязаны, но не взаимозависимы. Исследования показывает, что люди с высоким когнитивным интеллектом, как правило, имеют высокий эмоциональный интеллект, а люди с низким когнитивным интеллектом, как правило, имеют низкий эмоциональный интеллект.

На основании частично подтвержденной гипотезы о том, что интеллектуальные и эмоциональные аспекты развития и становления личности сотрудников определяют эффективность рабочего процесса, делается вывод, что сотрудник, который точно распознает эмоции коллег, может облегчить координацию и межличностное функционирование, что, в свою очередь, может повысить эффективность выполнения задач.

ПО итогам проведенного теоретического анализа можно сделать заключение, что эмоции являются важным психологическим инструментом обеспечения социальной жизни человека. Они возникают в человеке как необходимая часть его психической жизни. Эмоции оказывают влияние на физиологические функции человека, поскольку они образуют вместе с ним единую психофизическую систему.



2. Реквизитная организация как иерархическая система, построенная с учетом когнитивных задатков сотрудников

2.1 Концепция Реквизитных организаций Эллиота Жаке

Руководители часто задаются непростым вопросом - как сделать так чтобы правильные люди в нужное время занимали нужные позиции в иерархии. Вопрос волнует почти всех управленцев на разных уровнях, почему сложно найти нужных людей, которые могут справиться с поставленными им задачами. Чаще это касается должностей от уровня менеджеров и выше.

Человеку для самореализации важно, когда его таланты, интересы и способности совпадают с обязанностями на рабочем месте, и, как правило, люди чувствуют это совпадение в то время, когда выполняют свои рабочие обязанности, потому что прямо в это мгновение они испытывают чувство «синхронизации» или потока.

Когда такое случается, человек чувствует удовлетворение и возможность реализовать свои способности. Это пространство исследования, границы которого мы устанавливаем сами. Когда мы начинаем испытывать чувство потока, работа сразу из случайного труда превращается в самовыражение лично себя.

К сожалению, редко кто из сотрудников переживают на работе состояние потока на протяжении карьерного роста. Чаще человек чувствует разочарование, обиду и тревогу, например, когда нарушается чувство удовлетворенности. Попробуем разобраться с вопросом: Почему так происходит, на базе теории Реквизитных организаций канадского ученого Эллиота Жаке.

Эллиот Жаке родился в Торонто в 1917 году, изучал медицину и психоанализ, он один из теоретиков по организационному устройству. В своей работе, в которой были проанализированы десятки тысяч позиций в самых разных организациях, он эмпирически установил сильную корреляцию между умственными способностями (когнитивными способностями), временным горизонтом работы и сложностью. Работа Жаке «Реквизитные организации» является результатом опытного объяснения вопроса соответствия уровня работы сотрудников их желаниям и способностям, и потребностям организации в надлежащем исполнении работы сотрудниками.

Цели такой организации достаточно просты. Это разработанные организационные структуры и организационные процессы, которые могут обеспечить максимальную эффективность работы и бизнеса, в которых люди могут быть уверены в том, что они могут доверять друг другу, чтобы работать вместе честно и прямолинейно и что они могут использовать свои личные возможности в полной мере, как для собственного личного удовлетворения, так и для того, чтобы в полной мере способствовать успешному функционированию организации.

Такие цели могут показаться несколько далекими от общего опыта работы в управленческих иерархиях. Стереотипный опыт - это опыт менее чем приятной автократии или плавучей атмосферы невмешательства, в которой мы живем не слишком плохо, потому что в целом люди могут жить вместе, но в которой мы не ожидаем, что каждый день приходим на работу с высоким чувством позитивного ожидания и уходим в конце каждого дня с чувством высокого достижения и прогресса. Есть хорошие черты, но к ним примешивается слишком много, казалось бы, ненужного разочарования и несправедливости.

Поскольку люди и их слабости так глубоко вовлечены в эти вопросы, существует сильная и широко распространенная тенденция пытаться улучшить наши управленческие организации путем изменения природы людей. Если бы мы только могли изменить людей и заставить их работать вместе лучше, все было бы хорошо; следовательно, изменить их привычки; или наделить их полномочиями; или выбрать для определенных личностных характеристик; или поместить их в команды и научить их работать вместе лучше; или облегчить групповую динамику принятия групповых решений; или избавиться от автократии, информируя и тем самым полностью устраняя менеджеров. При наличии хотя бы полшанса подавляющее большинство людей вполне способны не только конструктивно и хорошо работать вместе, но и стремиться к этому. (Jaques, 1988, 1997, стр. 9)

Иерархия, предположил Жак, - это естественная форма социальной организации, которая эволюционировала как элегантное решение проблемы интеграции индивидуальных усилий людей с различными способностями и навыками. Особенность иерархии во всех культурах и на каждом уровне образования или цивилизации состоит в том, что существует лишь небольшое число людей с долгосрочным видением, необходимым для того, чтобы руководить.

На первый взгляд иерархию трудно похвалить. Бюрократия - это грязное слово даже среди бюрократов, а в бизнесе широко распространено мнение, что управленческая иерархия убивает инициативу, подавляет творчество и потому доживает свой век. Однако 35 лет исследований убедили Жаке в том, что управленческая иерархия - это самая эффективная, самая выносливая и фактически самая естественная структура, когда-либо созданная для крупных организаций. Правильно структурированная иерархия может высвободить энергию и творческий потенциал, рационализировать производительность и фактически улучшить моральный дух. Более того, большинство менеджеров знают это интуитивно, и им не хватает только работоспособной структуры и достойного интеллектуального обоснования того, что они всегда знали, может работать и работать хорошо.

Как это практикуется в настоящее время, иерархия, несомненно, имеет свои недостатки. Одна из величайших современных проблем бизнеса заключается в том, как высвободить и сохранить среди людей, работающих в корпоративных иерархиях, тягу, инициативу и адаптивность предпринимателя. Эта проблема настолько велика, что стало модным призывать к созданию нового типа организации, которая будет лучше отвечать требованиям того, что по-разному называют веком информации, веком услуг или постиндустриальным веком.

Иерархия не виновата в наших проблемах. Мы часто обременяем наши управленческие системы импровизированными строительными лесами из неумелых структур и установок. Нам нужна не просто новая, более плоская организация, а понимание того, как функционирует управленческая иерархия - как она соотносится со сложностью работы и как мы можем использовать ее для более эффективного использования талантов и энергии. (Jaques, In Praise of Hierarchy, January-February 1990)

Управленческая иерархия является и будет оставаться единственным способом структурирования унифицированных рабочих систем с сотнями, тысячами или десятками тысяч сотрудников, по той простой причине, что управленческая иерархия является выражением двух фундаментальных характеристик реальной работы. Во-первых, задачи, которые мы выполняем, не только более или менее сложны, но и становятся более сложными, поскольку они разделяются на отдельные категории или типы сложности. Во-вторых, то же самое относится и к умственной работе, которую люди выполняют на рабочем месте, ибо по мере усложнения этой работы она также распадается на отдельные категории или типы умственной деятельности. В свою очередь, эти две характеристики позволяют иерархии удовлетворять четыре фундаментальные потребности любой организации: создавать реальную ценность для работы по мере ее продвижения по организации, выявлять и закреплять подотчетность на каждом этапе процесса создания ценности, размещать людей с необходимой компетенцией на каждом организационном уровне и формировать общий консенсус и принятие управленческой структуры, которая достигает этих целей.

Хотя детали могут различаться в разных организациях, хорошо управляемая организация будет принимать структуру, которая отражает способности сотрудников выполнять долгосрочные задания и типы суждений, необходимых на разных уровнях управления. Характерной чертой таких организаций является то, что существуют четко разграниченные уровни полномочий и подотчетности, а управленческие структуры будут сужаться до нескольких человек с лидерскими качествами на самом верху.

Без такой структуры, утверждал Жак, организация никогда не сможет рассчитывать на успех в долгосрочной перспективе. Привлекательные продукты и услуги или высоко креативное лидерство могут дать краткосрочное конкурентное преимущество, но долгосрочный успех и выживание зависят от эффективной организации, которая гарантирует, что нужные люди продолжают работать на нужном уровне и выполняют нужные виды работ.

Жаке описывает следующие 4 взаимодействующие компонента общей управленческой организационной системы.

1. Универсально применимая организационная структура, включающая иерархическую систему управленческих уровней, систему подотчетности и полномочий в боковых рабочих отношениях, проектные группы с подотчетными руководителями и установление конкретных функций на конкретных уровнях организации.

2. Система детализированных процессов управленческого лидерства, включающая: непосредственный руководитель-подчиненное лидерство через командную работу, контекстную постановку, своевременное назначение задач, оценку личной эффективности, коучинг и признание заслуг; менеджер-единожды удаленное лидерство через наставничество, развитие карьеры, анализ и развитие кадрового резерва, уравновешивание подчиненных управленческое лидерство; а также общеорганизационные ценности и символическое лидерство.

3. Справедливая дифференцированная структура, использующая уровни оплаты труда, привязанные к структуре управленческих уровней, и диапазоны оплаты за роли в этих слоях, дающие диапазоны, в которых индивидам платят в соответствии с их непосредственным управленческим суждением об эффективности.

4. Новооткрытая система оценки индивидуальных потенциальных возможностей, взятая вместе с целеустремленностью человека и его квалифицированными знаниями, придает совершенно новый и практический смысл понятию получения нужных людей в нужном положении и для карьерного роста.

Я называю такие условия Реквизитной организацией (или иногда переводят как необходимая организация). Термин «Реквизитная организация» означает ведение бизнеса с эффективностью и конкурентоспособностью, а также высвобождение человеческого воображения.

При этом Жаке утверждает, что данная система организации одинаково эффективна во всех сферах бизнеса: свободное предпринимательство, конкурентоспособный промышленный, коммерческий и сервисный бизнес; центральные и местные гражданские службы; здравоохранение, образование и другие социальные службы; и оборона. (Jaques, 1988, 1997, стр. 11)

Исследования Жаке проводились на протяжении 50 лет. Обладая широкими знаниями в естественных науках, экономике, психологии, медицине, социологии и психоанализе, Жаке хотел разработать единую общую теорию человеческого поведения и общественных институтов. Его исследования дают возможность по-другому взглянуть и представить ответственность, заработную плату, иерархию и социальную ответственность в компании.

В своей книге «Реквизитные организации» Жаке рассказывает о том, что наиболее эффективной системой для «управленческой организации» является та, которая имеет высоко структурированные детальные процессы и процедуры, обеспечивающие четкость ролей, обязанностей и подотчетности. (Jaques, Requisite Organization: A Total System for Effective Managerial Organization and Managerial Leadership for the 21st Century, 1988, 1997, p. 25)

Он отвергает некоторые современные теории организационного управления, потому что они не занимаются глубокими проблемами ответственности управленцев. Он утверждает, что почти все другие управленческие концепции, используемые сегодня - от самоуправляющихся команд до оценки эффективности работы матричных организаций, расширения прав и возможностей, стимулирующих выплат, планирования преемственности и т.д. так же неприменимы, как алхимия. (Kleiner, 01.2001)

Одновременно и его теории и идеи подвергались и подвергаются множественной критике.

Основной вопрос, на который отвечал Жаке:

«Как создать организации, где люди сотрудничают друг с другом ради достижения целей компании, которая предоставляет этим людям условия, в которых они могут доверять и уважать друг друга, а также жить, прорабатывая страхи и беспокойства, а не избегая их».

Иными словами, Жаке обращается к вопросу о том, как сотруднику воплотить свои способности, участвуя в различных организационных контекстах (лестнице иерархии), которые, как правило чувства играют свою роль в наших головах, господствуют над повседневной трудовой жизнью.

В течение 50 лет Жак и группа его коллег - исследователей проводили исследования организационной структуры, оценки эффективности и справедливой оплаты труда не только в корпорациях, но и в правительственных учреждениях, и особенно в армии США и Австралии. В начале 1980-х годов он систематизировал свои находки. Заключение состояло в следующем, что соответствие между человеком и работой, заключил Жак, зависит от соответствия между «временным промежутком» работы и потенциальными возможностями человека.

От верха до низа иерархии, через сетку слоев и ролей, которые Жак четко излагает, люди постоянно втягиваются в позиции, которые им хорошо подходят - которые не являются ни слишком простыми, ни слишком сложными. Вариации в этой структуре запрещены; точнее, они рассматриваются как идущие против природы. И в то время как люди внутри системы склонны чувствовать себя комфортно и даже возвышенно, люди, которые просто слышат описания системы, склонны чувствовать подозрение и откровенный страх и иногда непонимание. Даже принимая во внимание совершенно очевидное уважение, которое доктор Жак питает к людям на всех уровнях компании - очевидное на его языке и языке его коллег, - его теория частично основана на признании врожденных мыслительных различий между разными сотрудниками, особенно тех различий, которые приводят одного человека к тому, чтобы стать генеральным директором, а другого к позиции сотрудника на заводе и не выше.

Его идеи могут быть полезны для предсказания не только того, какие компании будут прибыльными, но и того, какие менеджеры среднего звена в любой компании станут лучшими руководителями через 20 лет. Теория Жака также может объяснить многие причины злоупотреблений со стороны руководства и плохую корпоративную работу, и она может помочь любой компании, в любой точке мира, стать таким местом работы, где все сотрудники чувствуют себя по-настоящему ответственными. Он предлагает мощный способ различения между очень разными типами отношений, например, между боссом и подчиненным, партнерами и клиентами, а также учит тому, как перестроить организационные роли и схемы компенсации, чтобы они действовали в гармонии, а не подрывали друг друга.

Теория Жака, очень важна для всех - от генеральных директоров до средних менеджеров - пытающихся вести прибыльную трансформацию на уровне бизнес-единиц. И он подтверждает эту точность собственными исследованиями о карьере людей на протяжении десятилетий.

Также существует целый ряд концепций и принципов, связанных с человеческой природой людей на работе, которые должны быть приняты во внимание:

• Природа человеческой работы, принятие решений и решение проблем

• Природа человеческой способности к труду, включая способность справляться со сложностями

• Соответствие между уровнями информационной сложности, уровнями организации и уровнями психического функционирования

• Характер индивидуального развития и созревания потенциала

• Принципы справедливого признания и дифференцированной компенсации

• Природа лидерства. (Jaques, 1988, 1997, p. 18)

Жаке полагает, что есть два основных фактора, которые могут помешать нам быть результативными: несоответствие между нашим мыслительным потенциалом и занимаемой должностью, а также «неправильный» руководитель. (Вайсбанд, 01.2016)

Жаке разработал свою теорию реквизитной организации на базе исследований, проведенных в период его работы в качестве сотрудника Glacier Project - совместного проекта Glacier Metal Company и Тавистокского института в 1950-е гг.

Теория реквизитных организаций в целом довольно сложна, но ее можно свести к двум основным выводам. Первое, это то что доктор Жак называет потенциальной способностью, и связана она с врожденным качеством человеческой природы: количеством сложности, с которым мы можем справиться, когда принимаем решение и второе - это горизонт планирования, внутри которого мы способны принимать сложные или простые решения.

Благодаря своим обширным исследованиям Жак обнаружил, что различные уровни работы имеют столь же различную природу с точки зрения способов мышления, как, по аналогии, вода отличается от пара. Он обнаружил, что временные горизонты уровней работы были удивительно последовательными - независимо от специфики отрасли или организации в ней.

Уровень ответственности в любой организационной роли - будь то руководитель или отдельный участник - может быть объективно измерен с точки зрения целевого времени завершения самой длинной задачи, проекта или программы, назначенной для этой роли. Чем более отдалена целевая дата завершения самой длинной задачи или программы, тем тяжелее ощущается груз ответственности.

Иными словами, ценность каждой работы можно измерить по продолжительности времени, которое требовалось для выполнения ее самого продолжительного задания. Например, оператор технического обслуживания на заводе может завершить все задачи в течение 24 часов, но менеджеру по закупкам может потребоваться до трех месяцев, чтобы завершить контракт, а вице-президенту по маркетингу может потребоваться два года, чтобы спланировать и реализовать внедрение совершенно нового продукта.

Теория реквизитной организации представляет собой модель управленческой иерархии из 7 уровней, с временными границами планирования от нескольких часов или дней (уровень 1) до 50 лет и больше (уровень 7) (Jaques, 1988, 1997, стр. 112).

Эти временные уровни работы он назвал Модами, и они содержат следующие временные границы:

Мода 1 - от 1 дня до 3 месяцев

Мода 2 - от 2-х месяцев до 1 года

Мода 3 - от 1 года до 2 лет

Мода 4 - от 2 лет до пяти лет

Мода 5 - 5 лет до десяти лет

Мода 6 - 10 лет до 20 лет

Мода 7 - от 20 лет до 50 лет

В работе также упоминаются Моды 8 и выше. Но они уже выходят за пределы сферы организации и говорят о людях, идеи которых изменяют мир, такие идеи Галилея и Эйнштейна, Ганди и Мартина Лютера Кинга, Пушкина и других ученых и великих людей, работы которых актуальны веками.

Ниже в Таблице представлена информация какие должности в организации каким уровням временных горизонтов соответствуют, а также как распределяется уровень ответственности по Стратам.

Структура соответствия по Стратам в Реквизитных организациях

Далее рассмотрим подробнее описание каждой Страты с соответствующими примерами должностей.

Страта 1: эти рабочие места могут включать оператора цеха, продавца или полицейского; большая часть работы является рутинной, а надзор является обычным явлением для новых задач. Такая работа хорошо подходит для людей «первого уровня», которые могут справиться с мыслями о временном горизонте от одного дня до трех месяцев.

Страта 2: менеджеры низшего звена, начальники цехов, бригадиры, владельцы некоторых мелких предприятий и должности лейтенантов полиции имеют вполне приемлемый уровень оплаты труда в полтора раза выше, чем мог бы получить сотрудник страты I. Эта работа подходит людям с трехмесячным или годичным временным горизонтом (которые могут справиться с заданиями, выполнение которых занимает долгосрочное видение).

Страта 3: руководители отделов, менеджеры мастерских, владельцы франшизы в нескольких магазинах и капитаны полиции будут получать справедливую зарплату, в три раза превышающую зарплату сотрудника страты I. Менеджеры третьего уровня обычно лично знают всех людей, стоящих ниже их в иерархии. Многие профессионалы с высоким уровнем технических навыков работают на этом уровне, управляя всего несколькими людьми. Люди с временным горизонтом от одного до двух лет могут справиться с этим.

Страта 4: менеджер завода, редактор крупной медиаоперации, руководитель лаборатории или любой линейный руководитель, отвечающий за различные группы избирателей, будет получать справедливую зарплату в шесть раз больше, чем страта I. соответствующий временной горизонт: от двух до пяти лет.

Страта 5: должности на этом уровне включают руководителей подразделений крупных компаний, руководителей бизнес-подразделений (на уровне вице-президента), директоров по производству и генеральных директоров организаций с численностью сотрудников более 5000 человек. Временной горизонт: от пяти до 10 лет.

Слой 6: Должности включают Генеральных Директоров компаний с численностью персонала 20 000 человек или исполнительных вице-президентов и руководителей бизнес-подразделений более крупных компаний. Временной горизонт: от 10 до 20 лет.

Страта 7: Должности включают генеральных директоров международных компаний, высокопоставленных государственных служащих и других лидеров, чьи решения могут (или должны) быть достаточно широкими, чтобы полностью реализовать их в течение десятилетий. Временной горизонт: от 20 до 50 лет. (Kleiner, 01.2001)

Истинное соответствие между человеком и работой, по результатам исследования Жаке, зависит от соответствия между временным горизонтом работы и потенциальными возможностями человека.

В основе работы Жака лежит эта двойная спираль человеческих возможностей в организациях. На одной стороне спирали находятся «категории» (как их называет доктор Жак) способности людей справляться с когнитивной сложностью на другой временной горизонт планирования в котором мы способны решать задачи.

Каждый из нас рождается с определенной потенциальной способностью справляться со сложностями. К тому времени, когда мы достигаем совершеннолетия (скажем, в 18 лет), если мы созрели до этого потенциала, то мы можем выполнять задания на три месяца, год, два года, пять лет или больше. Этот «временной горизонт» в большей или меньшей степени заложен в нас (не только в нашем сознании, но и в нашем существе, как сказал бы доктор Жак). Некоторые люди начинают с более высокого уровня, чем другие. С другой стороны, мы все продолжаем взрослеть всю свою жизнь, делая случайные ощутимые скачки в наших способностях примерно каждые 15 лет, когда мы переступаем порог следующего уровня способностей. (Если вы осознаете, что можете внезапно справиться с задачами, которые раньше казались непостижимыми, то, вероятно, недавно вы совершили такой скачок.)

Конечно, мы можем не реализовать свой потенциал; мы можем быть заблокированы (например) физическим несчастным случаем, таким как инсульт, эмоциональным багажом, который приводит к невротическому саморазрушению, решением просто не стремиться к успеху или полным отсутствием возможности развивать свои навыки - и это одна из причин, по которой иерархии так важны для многих людей.

Соответствие между уровнями временного горизонта и стратами определяет, насколько комфортно мы будем чувствовать себя на различных позициях в иерархии.

Ниже в таблице приведены кривые роста по мере того как мы взрослеем и переходим на следующий более сложный уровень мышления. Мы не выбираем свой уровень способностей. Мы рождаемся на одном уровне, и мы не можем прогрессировать намного быстрее и чаше, чем на один уровень каждые 15 лет. (Jaques, 1988, 1997, стр. 155)

Рисунок 2. Кривая роста мыслительных способностей

В Реквизитной организации каждый начальник считается индивидуумом на один уровень когнитивных способностей выше, чем подчиненные, непосредственно подчиняющиеся нижестоящему слою. Различные компании имеют разную иерархию, в зависимости от временного интервала работы генерального директора; и все, кто работает в большинстве организаций, могут быть размещены соответственно.

Стремление приносить пользу и добиваться значимых результатов заложено в самой природе человека. Однако далеко не все из нас могут похвалиться высокой результативностью в работе. Канадский ученый Эллиот Жаке, автор концепции Реквизитных организаций полагает, что есть два основных фактора, которые могут помешать нам быть результативными: несоответствие между нашим мыслительным потенциалом и занимаемой должностью, а также «неправильный» руководитель (Вайсбанд, 01.2016).



2.2 Практика внедрения структуры по принципу реквизитных организаций

Первыми кто в России попробовал внедрить концепцию Реквизитных организаций Эллиота Жаке в свою практику были банк «Хоум Кредит». К идее изменений компанию привели несколько факторов, ежегодно банк рос по доходам на 40%, при этом прирост штата сотрудников также составлял 40%. Это был вызов для коллектива и структуры компании, так как необходимо было набирать высококомпетентных сотрудников с высокими компетенциями, и чтобы они быстро адаптировались в новой рабочей среде с новыми вызовами.

В таких масштабах быстрорастущего коллектива Директор по персоналу и сотрудники кадровой службы достаточно быстро поняли, что компетенции хоть и играют важную роль в эффективности на рабочем месте, но также много зависело и от отношений к работе и к окружающим сотрудникам, руководству и подчиненным.

Расставить все по местам и сложить картинку помогла концепция Реквизитных организаций, с помощью которой они осознали важность мыслительного потенциала и соответствия между масштабом задач и мышления сотрудника.

Измерить мыслительный потенциал уже имеющихся сотрудников и вновь принимаемых смогли с помощью временных горизонтов задач, определяя самую длинную задачу в рамках должностных обязанностей. Далее определяли временные способности каждого сотрудника в отдельности, насколько он может и способен планировать и выполнять задачи на определенный горизонт. После чего соотнесли временной горизонт должности с временным горизонтом сотрудника, который ее занимает и смогли сделать выводы на своих ли местах сидят некоторые сотрудники.

Основной целью эксперимента по внедрению Реквизитной организации в компании было - повысить результативность сотрудников и одновременно улучшить комфортность работы.

С точки зрения поддержки руководства, руководители компании как правило открыты изменениям и готовы пробовать новое, если видят в этом эффект. Эксперимент начали с центрального офиса и сначала оценили руководящие и ключевые должности, одновременно оценивали людей. Сотрудников оценивали совместно с руководителями. Заставлять никого не пришлось, постепенно сами руководители увидели причины некоторых конфликтов, которые были вызваны тем, что масштаб мышления подчиненного был выше, чем у его руководителя, что является основной идеей в концепции Эллиота Жаке, что для эффективного руководства и комфортного эмоционального фона в коллективе руководитель должен быть на 1 или 2 уровня выше подчиненных. На основании этих выводов выполнили ряд перестановок в структуре, некоторые руководители были понижены, а некоторые наоборот продвинулись наверх по структуре.

Также с помощью анализа должностей и сотрудников смогли понять почему некоторые люди неспособны достигать высоких результатов в работе и эффективно выполнять свои обязанности, масштаб и длительность задач не соответствовала способностям.

Первоначальной целью не было никого увольнять, но по результатам исследований определили, что почти 30% сотрудников готовы к переходу на 2й уровень, но одновременно 50% сотрудников 2 го уровня ему не соответствуют, после чего в компании провели ряд кадровых перестановок и несколько менеджеров и руководителей, которые не соответствовали масштабам поставленных задач и им было предложено понижение, покинули компанию.

В итоге оценки должностей в компании сделали более плоскую структуру, убрали несколько промежуточных уровней управленческих должностей, которые не влияли на создание ценности.

По результатам изучения новой концепции и внедрения новой структуры Директор кадровой службы компании делится тем, что в настоящий момент в компании разработаны правила оценки должностей и сотрудников, при приеме новых сотрудников кадровая служба понимает масштаб должности и какого уровня сотрудник нужен на эту должность. Повысилась эффективность работы коллектива и снизилась текучесть кадров, что логично, когда в работа соответствует твоим способностям и коллективом управляет способный руководитель то условия работы комфортные и нет необходимости и поводов для неконструктивных конфликтов.

Компания «Северсталь» также провела изменение структуры управления опираясь на концепцию Реквизитных организаций, но с учетом того, что в инновационных компаниях одновременно с иерархией используют чуть более гибкий подход, где в структуре роли руководителей несколько иные, чем те, которые описывал Жаке. Компания изменила структуру, сформировала 6 уровней управления от рабочих до генерального, но при этом компания использует линейно-функциональную матрицу в управлении, которую Жаке отрицает со структурами, и ряд малых обособленных проектных команд.

В ходе реализации проекта по изменению структуры в компании были ликвидированы несколько лишних уровней управления, обнаружены и устранены достаточно большое количество дублирующих функций и должностей.

Во второй Главе была рассмотрена концепция Реквизитных организаций канадского ученого Эллиота Жаке и ее роль в построении эффективных иерархий.

Жаке предположил, что иерархия - это естественная форма социальной организации, которая эволюционировала как элегантное решение проблемы интеграции индивидуальных усилий людей с различными способностями и навыками. Особенность иерархии во всех культурах и на каждом уровне образования или цивилизации состоит в том, что существует лишь небольшое число людей с долгосрочным видением, необходимым для того, чтобы руководить.

Основной смысл концепции состоит в том, что должности и сами сотрудники обладают определенными врожденными способностями мышления, которые можно охарактеризовать горизонтом планирования. Располагая сотрудников по иерархии внутри компании на должностях с учетом их когнитивных мыслительных способностей можно достигнуть эффективности в управлении, снизить конфликты, повысить качество работы и результативность коллективов.

Соответствие между уровнями временного горизонта и стратами определяет, насколько комфортно мы будем чувствовать себя на различных позициях в иерархии.

Показана целесообразность применения модели Реквизитной организации для формирования иерархии компании, потому что управленческая иерархия является и будет оставаться единственным способом структурирования унифицированных рабочих систем с сотнями, тысячами или десятками тысяч сотрудников, по той простой причине, что управленческая иерархия является выражением двух фундаментальных характеристик реальной работы. Во-первых, задачи, которые мы выполняем, не только более или менее сложны, но и становятся более сложными, поскольку они разделяются на отдельные категории или типы сложности. Во-вторых, то же самое относится и к умственной работе, которую люди выполняют на рабочем месте, ибо по мере усложнения этой работы она также распадается на отдельные категории или типы умственной деятельности.

Согласно представлениям о концепции Реквизитных организаций можно полагать, что теория реквизитных организаций в целом довольно сложна, но ее можно свести к двум основным выводам. Первое, это то что доктор Жак называет потенциальной способностью, и связана она с врожденным качеством человеческой природы: количеством сложности, с которым мы можем справиться, когда принимаем решение и второе - это горизонт планирования, внутри которого мы способны принимать сложные или простые решения.

Уровень ответственности в любой организационной роли - будь то руководитель или отдельный участник - может быть объективно измерен с точки зрения целевого времени завершения самой длинной задачи, проекта или программы, назначенной для этой роли. Чем более отдалена целевая дата завершения самой длинной задачи или программы, тем тяжелее ощущается груз ответственности.

Также Жаке отвечает на вопрос: можно ли развить свой мыслительный потенциал. На основании его исследований мы рождаемся с определенной потенциальной способностью справляться со сложностями. Некоторые люди начинают с более высокого уровня, чем другие. С другой стороны, мы все продолжаем взрослеть всю свою жизнь, делая случайные ощутимые скачки в наших способностях примерно каждые 15 лет, когда мы переступаем порог следующего уровня способностей.

Важным выводом концепции является то, что масштаб мышления руководителя должен быть как минимум на 1 уровень выше, чем у подчиненного, это будет способствовать эффективному руководству и комфортному эмоциональному фону в коллективе.

Практика изменения структуры по принципу концепции Реквизитных организаций показала свою эффективность в таких российских компаниях как банк «Хоум Кредит» и «Северсталь».

По результатам внедрений новых структур в компаниях были ликвидированы несколько лишних уровней управления, обнаружены и устранены большое количество дублирующих функций и должностей, повысилась эффективность работы коллектива и снизилась текучесть кадров, что логично, когда в работа соответствует твоим способностям и коллективом управляет способный руководитель, то условия работы комфортные и нет необходимости и поводов для неконструктивных конфликтов.



Заключение

В результате выпускной квалификационной работы была изучена роль эмоционально-интеллектуального развития сотрудников в иерархических организациях в эффективности и успешности развития бизнеса и достижении им поставленных целей.

В первой главе последовательно рассмотрены понятия, что такое мышление и когнитивные способности, как различить эмоции и чувства и в чем состоит разница этих понятий, раскрою понятия эмоционального и когнитивного интеллекта. В чем суть и применимость их в рабочей среде и как они взаимосвязаны между собой.

На основании исследования теоретических основ когнитивных навыков, установлено, что это способы, которыми наш мозг запоминает, рассуждает, удерживает внимание, думает, читает и учится. Когнитивные способности помогают обрабатывать новую информацию, принимая ее и распределяя в соответствующие области нашего мозга. В момент, когда информация становится необходима, мозг также использует когнитивные навыки для извлечения и использования этой информации. Активно развивая когнитивные навыки, мы помогаем своему мозгу завершить этот процесс значительно более быстро и эффективно, а также это гарантирует понимание и эффективную обработку новой информации.

На рабочем месте когнитивные навыки помогают интерпретировать данные, запоминать цели команды, уделять внимание во время важной встречи и многое другое. Эти навыки помогут вспомнить предыдущую информацию, которая может иметь отношение к целям вашей организации, и установить важные связи между старой и новой информацией, чтобы работать более эффективно.

На основе сравнения понятий чувств и эмоций, основные отличия заключаются в том, что чувства отражают реальное отношение к событиям и объектам и проявляются как более устойчивое психическое состояние. При отсутствии объекта у человека нет возможности испытывать чувства. Например, человеку сложно или даже невозможно испытать любовь (это чувство) в случае, когда нет объекта и привязанности. Чувства по сравнению с эмоциями, это более устойчивые психические состояния, которые носят объективный характер и выражают отношение к объектам, воображаемым или реальным. Человек не способен испытывать чувство без объекта, а только к кому-то или чему-то. Чувства выполняют мотивирующую роль.

Эмоции в психологии описывают как реакции человека на события, происходящие вокруг, психический процесс, характеризующийся субъективным оценочным отношением к реальным или предполагаемым явлениям и объектам.

На основании частично подтвержденной гипотезы, что интеллектуальные и эмоциональные аспекты развития и становления личности сотрудников определяют эффективность рабочего процесса, были сделаны выводы об одновременной важности как интеллектуального, так и эмоционального развития сотрудников. При этом подчеркивалось, что эмоциональный интеллект и когнитивный интеллект взаимосвязаны, но не взаимозависимы. Исследования показывает, что люди с высоким когнитивным интеллектом, как правило, имеют высокий эмоциональный интеллект, а люди с низким когнитивным интеллектом, как правило, имеют низкий эмоциональный интеллект. При этом было отмечено, что более высокая эффективность выполнения задач людьми с высоким эмоциональным интеллектом и низким когнитивным интеллектом, чем наоборот. Сотрудник, который точно распознает эмоции коллег, может облегчить координацию и межличностное функционирование, что, в свою очередь, может повысить эффективность выполнения задач.

Во второй главе рассматривалась концепция Реквизитных организаций канадского ученого Эллиота Жаке и примеры внедрения изменений в структуре организации в компаниях банк «Хоум Кредит» и «Северсталь».

Жаке вывел зависимость между и когнитивными мыслительными способностями отдельного сотрудника и его местом в иерархии компании с учетом сложности и способности поставленных рабочих задач на основании горизонта этих задач.

На основании анализа основных положений концепции Реквизитных организаций, установлено, что что должности и сами сотрудники обладают определенными врожденными способностями мышления, которые можно охарактеризовать горизонтом планирования. Располагая сотрудников по иерархии внутри компании на должностях с учетом их когнитивных мыслительных способностей можно достигнуть эффективности в управлении, снизить конфликты, повысить качество работы и результативность коллективов.

На основании этой концепции была раскрыта вторая выдвинутая вначале работы гипотеза о том, что иерархическая система, построенная с учетом когнитивных задатков сотрудников, является фактором эффективности бизнес-процессов в организации.

Уровень ответственности в любой организационной роли - будь то руководитель или отдельный участник - может быть объективно измерен с точки зрения целевого времени завершения самой длинной задачи, проекта или программы, назначенной для этой роли. Чем более отдалена целевая дата завершения самой длинной задачи или программы, тем тяжелее ощущается груз ответственности.

Иными словами, ценность каждой работы можно измерить по продолжительности времени, которое требовалось для выполнения ее самого продолжительного задания. Например, оператор технического обслуживания на заводе может завершить все задачи в течение 24 часов, но менеджеру по закупкам может потребоваться до трех месяцев, чтобы завершить контракт, а вице-президенту по маркетингу может потребоваться два года, чтобы спланировать и реализовать внедрение совершенно нового продукта.

Концепция реквизитных организаций определяет разработанные организационные структуры и организационные процессы, которые могут обеспечить максимальную эффективность работы и бизнеса, в которых люди могут быть уверены в том, что они могут доверять друг другу, чтобы работать вместе честно и прямолинейно и что они могут использовать свои личные возможности в полной мере, как для собственного личного удовлетворения, так и для того, чтобы в полной мере способствовать успешному функционированию организации.

Результаты анализа, проводимые в рамках концепции Реквизитных организаций позволяют предположить, что иерархию трудно похвалить, и в бизнесе широко распространено мнение, что управленческая иерархия убивает инициативу, подавляет творчество и потому доживает свой век. Однако 35 лет исследований убедили Жаке в том, что управленческая иерархия - это самая эффективная, самая выносливая и фактически самая естественная структура, когда-либо созданная для крупных организаций.

На основании анализа основных представлений концепции Эллиота Жаке можно сделать вывод, что структурированная иерархия может высвободить энергию и творческий потенциал, рационализировать производительность и фактически улучшить моральный дух. Более того, большинство менеджеров знают это интуитивно, и им не хватает только работоспособной структуры и достойного интеллектуального обоснования того, что они всегда знали, может работать и работать хорошо.

Все поставленные вначале работы задачи были выполнены.

Была изучена и теоретически обоснована взаимосвязь эмоций и интеллекта, через раскрытие определений мышления, когнитивных способностей, чувств и эмоций. Проанализирована разница между чувствами и эмоциями. Изучены теоретические аспекты эмоционального и когнитивного интеллектов. Проанализирована роль эмоционального и когнитивного интеллектов при решении рабочих задач.

Также была исследована концепция канадского ученого Эллиота Жаке про Реквизитные организации о важности четко структурированной иерархии в компаниях в зависимости от врожденного потенциала сотрудников. Проанализирована зависимость эффективности работы коллектива от иерархии, построенной с учетом когнитивных способностей

В настоящей теоретической выпускной квалификационной работе использовался библиографический метод исследования на базе научной литературы по выбранной теме, научных статей из периодических изданий (в т.ч. на иностранном языке) и свободных источников в интернете.

В ходе выполнения работы подтверждена теоретическая и практическая значимость. Сделан вывод о важности не только эмоционального и интеллектуального развития сотрудников, но и иерархии и положения правильных людей на правильных местах в иерархии компании.

В дальнейшем есть возможность продолжить практическое прикладное исследование на базе выбранных компаний о зависимости эмоционального и когнитивного интеллектов и важности правильной иерархии.



Список литературы

1. Брунер, Д. (1977). Психология познания.

2. Вайсбанд, Г. (01.2016). Человек на своем месте. Журнал о людях в бизнесе(29).

3. Вундт, В. (2007). Введение в психологию. КомКнига.

4. Джеймс, У. (2003). Научные основы психологии. Москва.

5. Карузо, Д. и Сэловей, П. (2017). Эмоциональный интеллект руководителя. Питер.

6. Макарова, И.В. (2014). Общая психология: краткий курс лекций. Издательство Юрайт.

7. Немов, Р. (2003). Общие основы психологии. ВЛАДОС.

8. Пиаже, Ж. (2004). Психология интеллекта. Питер.

9. Рубинштейн, С.Л. (2002). Основы общей психологии. Питер.

10. Столяренко, Л. (2000). Основы психологии. Ростов-на-Дону: Феникс.

11. Тихомиров, О.К. (1984). Психология мышления: Учебное пособие. Издательство Московского университета.

12. Экман, П. (2010). Психология эмоций.

13. (2013). New frontiers in work and family research. Psychology Press, 54-70.

14. Barsade, S.G. (2003). The affective revolution in organizational behavior: The emergence of a paradigm. Organizational behavior: The state of the science(2).

15. Зakar, U. &. (2004). Changing Emotion in the Light of Modern Approaches-Intelligence Relation and Emotional Intelligence. Journal of Social Sciences Institute.

16. Carroll, J.B. (1993). Human Cognitive Abilities: A Survey of Factor-Analytic Studies. Cambridge University Press.

17. Cassidy, J.R. (1992). Family-peer connections: The roles of emotional expressiveness within the family and children's understanding of emotions. Child Development(63), 603-618.

18. Charbonneau, D.N. (2002). Emotional Intelligence, and Leadership in Adolescents. Personality and Individual Differences.

19. Erickson, R.J. (1997). Inauthenticity and depression: Assessing the consequences of interactive service work. Work and Occupations(24), 188-213.

...