Социально-психологические механизмы формирования профессиональной компетенции менеджеров по продажам в условиях внутрифирменного обучения

Размещено на http://www.allbest.ru/

- 1 -

ОГЛАВЛЕНИЕ	стр
Введение…………………………………………………………………	2
Глава 1. Профессиональная деятельность менеджеров по продажам как объект психологического исследования……………………………	6
1.1 Компетентностный подход к анализу профессиональной деятельности менеджера по продажам…………………………………	6
1.2 Модель профессиональной деятельности менеджера по продажам…	12
1.3 Анализ программ по подготовке менеджеров по продажам………….	16
Глава 2. Эмпирическое исследование профессиональной компетентности менеджеров по продажам………………………………………………	22
2.1 Выбор метода исследования…………………………………………..	22
2.2 Проведение исследования и обработка результатов социотеста……	29
2.3 Социально-психологическое обеспечение внутрифирменного обучения……………………………………………………………. …… обучения	37
Заключение…………………………………………………………..	50
Список литературы………………………………………………………	53
Приложения……………………………………………………………..	58

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования определяется существенными изменениями, происходящими в экономике России, сопровождающимися ростом конкуренции между организациями малого и среднего бизнеса, все более смещающейся в сферу человеческих технологий. С другой стороны, актуальность настоящего исследования диктуется необходимостью учета социально-психологических факторов, влияющих на успешность профессиональной деятельности и поиска способов решения конкретных практических задач.

В рейтингах самых популярных и востребованных профессий в течение

нескольких последних лет ведущую позицию занимают менеджеры по

продажам (МПП). МПП - это ключевые люди в любой оптовой компании, потому что именно они, осуществляют взаимодействие между заказчиком-клиентом и исполнителем -- своим коллективом. Для компаний, работающих в высококонкурентном сегменте рынка, профессиональная компетентность таких специалистов зачастую оказывается решающей. Поэтому большинство таких компаний в первую очередь организуют обучение именно для специалистов отделов продаж.

Дипломная работа отвечает на запрос практики, ожидающей от социально-психологической науки решения проблем, связанных с развитием организации через развитие персонала. Разработка технологии внутрифирменного обучения специалистов отделов продаж, повышающей успешность их профессиональной деятельности, влияет на решение стратегических задач, связанных с повышением конкурентоспособности предприятия на рынке.

Основная гипотеза работы: Важным для профессиональной успешности фактором является мотивация к профессиональной деятельности.

Объект исследования: профессиональная компетентность менеджеров по продажам.

Предмет исследования: личностная мотивация как структурная компонента профессиональной компетенции менеджеров по продажам.

Цель исследования: выявление механизмов формирования профессиональной компетенции менеджеров по продажам.

Основные задачи:

1. Анализ подходов к определению понятия «профессиональная компетентность».

2. Социально-психологический анализ профессиональной деятельности менеджера по продажам.

3. Анализ факторов, влияющих на успешность менеджеров по продажам.

4. Оценка профессиональной компетентности менеджеров по продажам и организационных факторов, влияющих на их профессиональную успешность.

5. Изучение взаимосвязи успешности профессиональной деятельности менеджеров по продажам с мотивационными особенностями специалистов.

Теоретической базой работы явились основополагающие исследования по изучению ценностных ориентаций по методологии, теории и практике организации внутрифирменного обучения (Е,Н,Дубиненкова, В,С,Дудченко, Н.В.Клюева, А.И.Пригожин, ПСенге); организационного развития на основе социально-психологических методов (К.В.Большаков, Ю.Н.Емельянов, С.И.Макшанов, Б.ДЛарыгин, Л.А.Петровская); работы по психологии труда (А.ВЛСарпов, Э,Ф.Зеер); по психологии профессионального развития (Поваренков Ю.П,); по компетентностному подходу к профессиональному развитию и обучению (Т.Ю.Базаров, В.А. Болотов, Ч.Вудраф, А,И.Гончаров, Н.А.Гришанова, И.А.Зимняя, С.В.Иванова, В.Ж. Исаев, АГ.Шмелева).

Методы исследования.

В работе использовались известные психологические методы психодиагностики. При изучении компетенций, необходимых для успешной профессиональной деятельности МПП, проводилось анкетирование руководителей отделов продаж и менеджеров по продажам, фокусированное интервью; корреляционный кластерный анализ.

Экспериментальная база исследования:

В исследовании использовался опыт работы автора на предприятиях малого бизнеса г.Чехов Московской области и «ИП Кравченко ».

В исследовании приняли участие 14 менеджеров, из них - 11 женщин и 3 мужчины. Средний возраст 28,1 лет. Стаж работы от 1года до 15 лет. У большей части испытуемых - высшее образование.

Надежность и достоверность полученных результатов обеспечивались научной основательностью методологических и теоретических позиций, совокупность методов, адекватных целям, задачам и гипотезе исследования, применением методов статистической обработки данных: факторного анализа.

Практическая значимость работы.

Работа представляет практическую значимость, прежде всего, для руководителей разного уровня, для менеджеров по персоналу, в целях набора высококвалифицированной (производительной) команды, способной решать задачи любой сложности.

Структура дипломной работы отражает логику исследования и его результаты. Работа состоит из: введения, двух глав, заключения (всего - 68 страниц), библиографического списка. (60 наименований).

профессиональный мотивационный менеджер

Глава 1. Профессиональная деятельность менеджеров по продажам как объект психологического исследования

1.1 Компетентностный подход к анализу профессиональной деятельности менеджера по продажам

В общепринятом понимании менеджер - это специалист по управлению, который разрабатывает планы, определяет, что и когда делать., как и кто будет выполнять намеченное, разрабатывает рабочие процедуры применительно ко всем стадиям управленческого цикла, осуществляет контроль [47]. Одной из ключевых функций менеджмента является воздействие на организацию с целью ее развития. Менеджмент не существует отдельно от организации, он существует в ней. Менеджмент формирует и изменяет, когда это необходимо внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры, организационная культура, и осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации [28]. То есть, менеджера можно определить как человека, который несет ответственность за всю организацию в целом или за какое-то из её подразделений. Определяющими здесь являются в первую очередь функции руководства и управления [7, 16, 17].

"Менеджер по продажам" дословно означает "управляющий продажами'". На первом месте в работе для такого специалиста стоит продажа товара, продвижение его на рынке, проведение маркетинговых исследований, поиск клиентов, юридическое и бухгалтерское сопровождение сделок. Но менеджер по продажам управление организацией не осуществляет. Он реально управляет только процессом продажи: принимает самостоятельные решения, строит отношения с клиентами, увеличивает продажи. Генеральным направлением его деятельности является организация продаж и взаимодействие с покупателем. Для средней компании на МПП лежит наибольшая ответственность за положение компании на рынке [9, 16, 17].

Итак, менеджер по продажам - это не менеджер в классическом понимании, это сотрудник, занимающийся продажами товаров и услуг оптовой компании или компании, в которой сбыт высоко персонифицирован. Деятельность этого сотрудника отличается высокой степенью самостоятельности, он абсолютно мобилен и свободен в своих перемещениях. Часто он сам определяет шкалу цен и размер скидок на товар. Кроме того, МПП отвечает за ведение документации по продажам и контроль выполнения сделок. На МПП ложится больший объем работы, его деятельность требует большего опыта и более глубоких знаний, чем деятельность других специалистов в сфере продаж. Поэтому большую значимость имеет не только умение продавать, но и личные качества менеджера по продажам.

Рассмотрим профессиональную деятельность МПП с позиций компетентностного подхода. Понятие «профессиональная компетентность» в области управления человеческими ресурсами получило в последнее время широкое распространение. Это связано с тем, что оно используется как интегрирующее, оно объединяет процессы развития и стимулирования персонала с исполнительской деятельностью. Впервые понятие «компетенция» введено в научный оборот В. Максвеллом в 1982 г. [4]. Компетентностный подход отражает системный подход к управлению персоналом с использованием модели компетенций. За рубежом в настоящее время модели компетентности имеют практически все крупнейшие компании. Реальность влияния данного подхода на результаты деятельности и новые возможности и перспективы развития организации известны не только из практики зарубежного менеджмента, но и отечественного управления персоналом [16].

Существуют разные подходы к определению понятия «компетентность». Анализ литературных источников показал, что понятие компетентности тесно связано с успешностью, продуктивностью деятельности профессионала. По ИСО 9000:2000, п.3.9,12 компетентность - это выраженная способность применять свои знания и умения [7].

Применительно к целям данного исследования компетентность можно определить трояко:

как способность индивида решать рабочие задачи и получать необходимые результаты работы;

как ключевое понятие, которое позволяет применить интегральный подход к работнику как к активной личности, заинтересованной в реализации своих способностей через эффективную профессиональную деятельность;

как характеристику, которая влияет на успешность исполнения работниками своих профессиональных функций.

Единое представление о профессиональной компетентности работника может быть дифференцировано благодаря выделению конкретных компетенций, которые являются компонентами компетентности. Существует два не противоречащих друг другу основных подхода к понятию «компетенция» - американский и европейский. Американский - определяет компетенцию как основную характеристику сотрудника, обладая которой он способен показать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов. В европейском подходе компетенция - это способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации. То есть, компетенция описывает рабочие задачи и ожидаемые результаты [18]. Анализ литературных источников показал, что выделяют следующие компоненты компетентности или компетенции: знания, опыт, навыки (когнитивные, эмоциональные и волевые), личные ценности, склонности, внутреннюю мотивацию, индикаторы поведения (описание конкретных поведенческих проявлений), индивидуально-личностные характеристики, модели поведения как устойчивые способы взаимодействия, способности [31, 38,40,44].

Применительно к целям настоящего исследования компетенцию можно определить как поведенческую характеристику, необходимую сотруднику для успешного выполнения рабочих функций и отражающую необходимые стандарты поведения. Согласно этому определению компетенции являются «измерениями» поведения, и их названия должны совпадать с характеристиками или свойствами, с помощью которых можно «объяснить» поведение индивида.

Правильное определение значимых компетенций, связанных со спецификой работы, является одним из ключевых моментов в развитии сотрудников компании. То есть, в практической работе с персоналом организаций важно описать профиль должности или модель компетентности, которая и представляет собой перечень компетенций, необходимых для успешного функционирования в рамках конкретной должности. Корпоративные модели компетентности являются ключевыми при подборе персонала, при оценке текущих компетенций персонала, формировании кадрового резерва из сотрудников. Так же результаты оценки персонала на основе модели компетенций дают материал, на основании которого могут разрабатываться программы, как группового, так и индивидуального обучения сотрудников. Профиль компетенций кроме списка компетенций, относящихся к конкретной должности, так же определяет уровень их проявления. То есть компетенции могут быть простыми или детализированными; простые -единый перечень индикаторов поведения, детализированные - компетенции, состоящие из нескольких уровней (трех-четырех), описывающих степень выраженности компетенции [38].

Выделяют достоинства и недостатки использования модели компетенций для оценки персонала. К недостаткам относят трудоемкость и длительность метода. Преимущества выделяют на двух уровнях: для организации дает возможность разработать стандарты качества выполняемых работ; для сотрудников (дает возможность сотруднику лучше понять предъявляемые к нему требования).

В соответствии с целями данного исследования выделяем стандартные компетенции (общие для всех менеджеров по продажам, не зависящие от их сферы деятельности) и ведущие компетенции организации, которые адаптируют стандартную модель компетенций к стратегическим целям и специфике компании посредством выделения компетенций, отличающих менеджеров по продажам этого предприятия от других и обеспечивающих им конкурентные преимущества,

Опираясь на литературные источники [13, 15, 30, 31, 41, 43, 45, 50], выделяем следующие группы стандартных компетенций: профессиональные знания, компетентность в технологии продаж, коммуникативная компетентность, компетентность в выстраивании отношений с покупателем, принятие профессиональной роли. Личностные особенности также правомерно включить в стандартные компетенции менеджеров по продажам, но мы их выводим за рамки стандартных компетенций и рассматриваем отдельно в связи с их особой значимостью для менеджеров по продажам, на которую мы уже указывали ранее, и в связи со сложностью их изменения в условиях внутрифирменного обучения.

Стандартные компетенции менеджера по продажам включают ряд компетенций (рис.1.1).

Наибольший интерес с точки зрения психологии вызывает коммуникативная компетентность. К коммуникативным навыкам, необходимым успешному продавцу, относят такие, как умение устанавливать психологический контакт, слушать, правильно задавать вопросы, эффективно строить аргументацию, мотивировать покупателя. Эти умения базируются на следующих принципах рассмотрения продажи как коммуникации: не продавец общается с клиентом, а человек с человеком; важна цель, и надо быть чувствительным к целям клиента; целостный образ продавца, возникающий у клиента в процессе коммуникации с ним лицом к лицу, важнее смысла слов продавца; язык эмоций часто сильнее, чем язык интеллекта; эффективный коммуникатор - это хороший переводчик, он переводит описание продукта на язык клиента.

Рисунок 1.1. Структура компетенций менеджера по продажам

Особенную важность приобретает уровень владения продавцом невербального языка общения, который, в частности, является основой умения слушать. Навыки невербальной коммуникации играют особую роль. С одной стороны продавцу важно уметь отслеживать свои позы, мимику, жесты, характеристики голоса и т.д., обеспечивая установление и поддержание психологического контакта, помогают активно слушать и передают партнеру сообщение о том, что его слушают и слышат. С другой стороны эти навыки обеспечивают умение получать наиболее полную обратную связь от покупателя, наблюдая за ним.

Вторая составляющая модели компетентности (профиля должности) менеджера по продажам -- особенности личности.

Требование стрессоустойчивости у менеджеров по продажам в первую очередь связано с необходимостью поддерживать многочисленные контакты с покупателями и с персональной ответственность за качество взаимоотношений с ними. Этим же обосновывается требование такой характеристики как общительность, которая проявляется в поиске общения, потребности в нем, а так же чувстве комфорта и непринужденности в ситуациях общения. Проявление таких индивидуальных качеств как энергичность, активность и настойчивость в работе продиктованы необходимостью быть очень мобильным в связи с большим количеством встреч и самой спецификой продаж, которая подразумевает эти качества. Кроме того, сегодня во многих сферах покупателю предоставлена возможность выбирать между многими потенциальными продавцами и поставщиками. Независимо от вида бизнеса большинство сделок завершается только после пятой попытки [44]. Поэтому описанные качества в купе с уверенностью в себе являются условием, обеспечивающим успешность продавца. Уверенность в себе является ключевым, пожалуй, в деятельности любого профессионала, работающего в сфере профессий «человек-человек». Без этого качества сложно реализовать такие навыки, как, например, установление контакта по своей инициативе, презентации, убеждение, ответ на возражения и др.

Третья составляющая модели компетентности менеджера по продажам -- ведущие компетенции, отражающие корпоративную культуру, специфику политики и стратегии жизнедеятельности конкретной организации. Это наиболее важные компетенции организации.

1.2 Модель профессиональной деятельности менеджера по продажам

Высокий уровень профессиональной компетентности менеджера по продажам сам по себе не гарантирует успеха в его работе. В организации должны быть созданы условия для реализации способностей персонала: удовлетворительные условия труда, благоприятный социально-психологический климат, способствующий мотивации и вовлеченности в работу и содействующий развитию компетентности работников.

При системном подходе, работу с организацией рассматривают как работу с целостной системой. Поэтому в качестве факторов, оказывающих влияние на успешность профессиональной деятельности МПП, рассматривается вклад, как со стороны личности, так и вклад со стороны организации. Разумеется, существуют еще факторы внешней среды, такие как экономическая ситуация, уровень конкуренции, а также торговая культура России вообще. На эти факторы нет возможности оказывать влияние в рамках внутрифирменного обучения, они просто принимаются как данность. Поэтому в работе рассматриваются только первые две группы факторов.

Факторы, обусловленные организацией, включает в себя наличие в организации специальных условий для работы МПП и отсутствие организационных проблем, затрудняющих профессиональную деятельность.

Мэннинг Дж. и Рис Б. [17] выделяют следующие организационные условия, способствующие успешности МПП:

руководитель отдела продаж должен четко определять обязанности

торгового персонала;

обязательное обеспечение руководителем отдела продаж

постоянной обратной связи для сотрудников отдела так, чтобы все

сотрудники знали, насколько хорошо они выполняют работу;

регулярное составление планов продаж и информирование МПП о

целях и стратегии дальнейшей работы;

обмен информацией и консультации с руководителем отдела

продаж проходят в личном общении и характеризуются кооперацией,

пониманием и подлинным интересом; руководитель не демонстрирует

предпочтительное отношение к какому-либо из менеджеров отдела;

хорошее выполнение работы часто поощряется; причем поощрение

преобладает над наказанием за ненадлежащее выполнение;

тщательное планирование и реализация плана обучения специалистов отдела продаж;

сотрудники должны быть правильно отобраны и тщательно обучены;

стандарты технологии продаж должны быть задокументированы.

Обеспечение необходимых условий работы и моральная поддержка со стороны руководителя отдела продаж оказывают непосредственное

влияние на успешность работы МГШ. Например [14] в отношении плана продаж, указываются причины,, по которым МПП достигают только определенной цифры в объеме продаж и дальше «не поднимаются»:

Опасение МПП, что компания не сможет гарантировать ему выполнение

своих обязательств;

Боязнь, что высшее руководство не оценит работу МПП, при

выполнении объема продаж;

Психологическая проблема - «страх перед большими цифрами».

При высоком объеме продаж уровень обязательного плана, может быть, передвинут при дальнейшем планировании продаж. Страх выражается в невозможности повторить объем продаж, который мог быть достигнут в результате стечения благоприятных факторов.

Можно говорить о том, что МПП продает клиенту степень собственной уверенности в своей компании и своем руководителе.

Мотивационная направленность менеджеров обеспечивает механизм «запуска» компетенций в практической деятельности. Со структурой мотивационной сферы личности связано понятие профессиональной направленности. Профессиональная направленность характеризует сферу потребностей и интересов человека и связана с поведением человека по отношению к профессиональному труду. Профессиональная направленность - сложная черта личности, отличающаяся не только положительным отношением к определенной профессии, но и активным желанием трудиться в ней. Направленность может иметь разные уровни активности [34]. Мокин Ю.Н. выделяет высокий, средний и низкий уровни профессиональной направленности. Индивиды с высоким уровнем профессиональной направленности характеризуются повышением интереса к профессии; они считают, что выбранная профессия в наибольшей степени отвечает их склонностям, способностям и жизненным устремлениям; они убеждены в правильности выбора профессии. Индивидами со средним уровнем профнаправленности выбор профессии сделан под влиянием жизненных мотивов (материальные условия, престиж профессии и т.д.); они иногда сомневаются в правильности выбора профессии; в ходе работы их интерес к профессии существенно не изменяется. Индивиды с низким уровнем профнаправленности часто испытывают разочарование в выборе профессии, считают этот выбор ошибочным; профессию чаще всего они выбрали под влиянием случайных причин; у них нет глубокого осознания места профессии в их жизни [43]. Мокин Ю.Н. указывает на тесную связь уровня профессиональной направленности с успешностью профессиональной деятельности [27, с.62].

Учитывая вышеизложенное, модель успешности профессиональной деятельности МПП может быть представлена следующим образом (рис. 1.2.).

Рисунок 1.2. Модель профессиональной деятельности менеджера по продажа

1.3 Анализ программ по подготовке менеджеров по продажам

Характеризуя процесс изменений в качественном содержании российских программ обучения в сфере бизнеса, можно выделить три основных его этапа.

Первый этап (1987-1991 годы) был связан с первой "волной" развития предпринимательства в России, образованием большого числа кооперативов, когда появилось много бизнес-школ, центров менеджмента. Отличительными особенностями их деятельности на этом этапе были:

разработка и реализация программ, предоставляющих слушателю как можно больше информации;

недостаточная концептуальная целостность программ: как правило, они представляли собой мозаичную смесь очень разных курсов;

привлечение "внешних" преподавателей/экспертов (из правительственных и других государственных организаций, например из таможни, налоговой службы);

активное приглашение зарубежных лекторов.

Начало второго этапа (1992-1993 годы) развития бизнес-образования е России связано с распадом СССР и началом рыночных реформ и характеризуется двумя основными тенденциями:

диверсификацией деятельности бизнес-школ в условиях усиления конкуренции на рынке услуг по бизнес-образованию (предоставление консультационных, информационных услуг, организация туристических бизнес-образовательных программ и др.);

ориентацией в основном на краткосрочные программы, развитие же долгосрочных программ - отечественных программ МВА - могли позволить себе лишь лидеры бизнес-образования.

В этот период изменились требования к бизнес-образованию. В большей части предпринимателей основной проблемой стало умение продать.

«тренинг продаж». Так же становятся популярными такие программы как "кризисный менеджмент", "предпринимательство в нестабильных условиях".

На третьем этапе (с начала 1994г.) стали активно формироваться программы по развитию инфраструктуры малого бизнеса, В содержательном плане выделились следующие виды программ:

информирующие об изменениях среды бизнеса, о структурах и формах его поддержки;

связанные с общими аспектами управления предприятием: составление бизнес-плана, финансовое, организационное развитие, управление персоналом и т.д.;

развивающие конкретные навыки и умения (качественное обслуживание клиентов, навыки презентации и т.п.) в форме тренингов;

нацеленные на развитие личности самого предпринимателя, его профессиональных и деловых качеств;

программы интегрального или междисциплинарного характера (стратегия, управление изменениями и др.).

Выделяют традиционный и предпринимательский подходы в обучении менеджеров в сфере малого и среднего бизнеса [16,19, 22,27].

Традиционный подход в обучении характеризуется следующими особенностями:

-в учебных заведениях обычно работают высококвалифицированные специалисты в области маркетинга, финансов, управления производством и персоналом;

- лекторы и эксперты "поставляют" свои знания, а не решают конкретные комплексные задачи, с которыми малый бизнес сталкивается на практике;

язык большинства курсов по менеджменту сложен и предназначен для обучения профессиональных менеджеров с соответствующим образованием;

преподаватель доминирует в аудитории, роль слушателей достаточно пассивна;

обучение обычно проводится в официальной обстановке, что, как правило, не в полной мере устраивает предпринимателей.

Предпринимательский подход в обучении характеризуется:

реализуется не столько предметно-функциональная схема обучения, сколько проблема - междисциплинарная;

делается акцент не на «знаю о...», а на «знаю, как», «знаю, что»;

слушатели участвуют в процессе обучения не пассивно, а активно, «генерируя» знания при поддержке преподавателя;

занятия строятся гибко, с учетом потребностей слушателей;

цели обучения обсуждаются и вырабатываются совместно.

М.Е. Белокурова, О.А. Гаврилова, анализируя влияние бизнес-образования на построение карьеры менеджера, выделяют следующие основные формы обучения [72]:

Специальные - профессиональное обучение, дающее знание и умения, необходимые для узких специальных областей работы (курсы по приобретению бухгалтерских знаний, овладению компьютерными программами, обучению логистике и т.п.). Специальное обучение чаще всего проводится в форме лекций, семинаров, реже - в виде тренингов.

Технологичное бизнес-обучение - это профессиональное обучение, максимально структурированное, методичное, с минимумом психологических аспектов. Проводится в формате семинаров или тренингов. Такая форма обучения привнесена в нашу культуру западными компаниями. Технологичные тренинги дают четкую систему навыков и умений, не обращаясь к личностным аспектам ведения бизнеса.

3.Бизнес-психологические тренинги находятся на границе между чисто профессиональными тренингами и тренингами психологическими. Они опираются на традиции нашей культуры достигать бизнес-договоренностей с учетом личных отношений договаривающихся сторон. Большое внимание уделяется специфике общения, т.к. бизнес - это всегда общение между людьми, независимо от того, продажи ли это, презентации или переговоры.

Отличия второй и третьей группы тренингов можно проиллюстрировать на примере типичного тренинга продаж. В технологичном бизнес-тренинге продавца будут обучать сложной вопросной технике продажи, суть которой - подведение клиента к продаже благодаря грамотно построенной системе вопросов, В бизнес-психологическом тренинге, например, будут ориентировать на понимании типологии клиента и способов воздействия на него в зависимости от его индивидуальных особенностей.

4. Психологические тренинги - тренинги личностного роста в последнее время стали особенно популярными в организациях [13, 14]. Многие руководители понимают, что эффективность в делах их сотрудников зачастую зависит не от владения профессиональными навыками, а от личностной успешности сотрудника, его эмоционального состояния и уверенности в себе.

Программы по подготовке менеджеров по продажам общепринято называть тренингами продаж. Все существующие тренинги продаж можно поделить на следующие группы [Солтицкая Т. А., по 47]:

Тренинг продаж, делающий акцент на процессе продажи. Продажа рассматривается как процесс деятельности, который можно разбить на последовательные этапы. В качестве базы для построения программы тренинга используется та или иная классификация этапов продажи. В тренинге выстаивается алгоритм осуществления продажи, продажа рассматривается преимущественно с точки зрения продавца. Реже - с точки зрения покупателя (это клиентцентрированый тренинг продаж). Цель: освоение предложенного образца поведения. Такие программы гибки и адаптируемы под запрос организации, например, может, делаться акцент на конкретных этапах продажи. Такие программы обучения, как правило, очень громоздки (много новых знаний, материала, классификаций, моделей и пр.)

Социально-психологический тренинг продаж. Программа отталкивается от идеи коммуникативной успешности продавца, как определяющей успешность продажи в целом. Предметом анализа в СПТ продаж являются конкретные тактики коммуникации продавца и покупателя. Акцент делается на психологических характеристиках покупателя. Этот тренинг гибок и легко адаптируется под конкретную организацию, работа в нем направлена на конкретный запрос группы, он интересен, занимателен для участников. Однако полезность такого тренинга определяется собственной активностью участников и на теоретическом уровне не существует явно разработанной модели успешной продажи.

Тренинг продаж - формула успеха. Эти тренинги более распространены в США, Канаде, Австралии. В основном это авторские тренинги. Формула успеха связывается в восприятии и памяти участников с фамилией тренера. Такие тренинги воспринимаются скептически в высококонтекстных культурах.

Переговорный тренинг продаж. Продажа рассматривается как переговорный процесс. Тренер обучает умелому проведению переговоров. Такое видение продажи соответствует специфике деятельности МПП, полученные знания могут менеджерами в дальнейшем использоваться более широко. Однако данная программа подходит не для всех групп продавцов.

Тренинг продажи-презентации. Продажа рассматривается как презентация. Тренер обучает МГШ презентации: компании, продукта, самопрезентации.

Продажа как процесс консультирования. Продажа с точки зрения этого подхода представляет собой процесс консультирования покупателя о том, как ему решить его проблему.

Продажа как стратегический процесс. Тренинг направлен на формирование системы знаний и аналитических навыков (анализ рынка, продукта, клиентов; управление торговым персоналом, маркетингом; анализ конкурентов и др.). В тренинге не затрагиваются поведенческие навыки, связанные с продажами.

Специальные тренинги продаж. Это тренинги, имеющие узкую специфику. Например, НЛП-тренинг продаж, тренинг телефонных продаж, тренинг сервисных технологий и др.

Можно говорить, что на сегодняшний день существует достаточно развитое и разработанное направление к обучению специалистов отдела продаж с разнообразными подходами.

Вывод по 1 главе

Таким образом, можно говорить о том, что мотивационная направленность менеджеров обеспечивает механизм «запуска» компетенций в практической деятельности. Со структурой мотивационной сферы личности связано понятие профессиональной направленности. Профессиональная направленность характеризует сферу потребностей и интересов человека и связана с поведением человека по отношению к профессиональному труду.

Организуя обучение специалистов по продажам, руководство организаций в первую очередь ожидает увеличение объема продаж. А значит, в качестве цели такого обучения всегда выступает повышение успешности профессиональной деятельности МПП через изменение их поведения.

Таким образом, эффективность обучения будет зависеть от решения

следующих вопросов:

определение необходимого типа обучения и его своевременности;

построение программ обучения, ориентированных на потребности организации;

требования компетентности тренера;

выбор методов;

оценка результатов обучения.

Глава 2. Эмпирическое исследование профессиональной компетентности менеджеров по продажам

2.1 Выбор метода исследования

Исследование коммерческих организаций является непростой и многоплановой задачей. Для ее решения используется обширный методологический материал разной направленности. Поэтому исследование в ООО «ИП Кравченко » проводилось в несколько этапов. Первый этап - ознакомительный. В его задачу входило получение информации об особенностях деятельности менеджеров, условиях труда, характере взаимоотношений между коллегами в процессе деятельности.

В качестве основных методов сбора информации использовались:

наблюдение за группой менеджеров в значимых ситуациях;

беседа с руководителем организации.

В результате применения этих методов была выявлена общая картина взаимоотношений внутри коллектива ООО «ИП Кравченко ».

Второй этап был связан с подбором необходимого для данного исследования тестового материала, направленного на выявление социально-психологических особенностей личности в процессе профессиональной деятельности.

Это связано с тем, что одно из центральных мест в структуре личности занимают ее коммуникативные качества, характеризующие особенности ее поведения в различных ситуациях общения со значимыми другими, а также возможности ее самореализации в общении. Психологическим базисом коммуникативных качеств личности являются ее коммуникативные установки, которые обеспечивают ее готовность строить отношения в определенном стиле и с определенным типом предпочитаемых партнеров.

Необходимость тщательной диагностики коммуникативных установок личности в настоящее время наиболее хорошо осознана в практике психологического консультирования, так как почти все трудности, с которыми человек обращается к психологу, связаны с нарушениями его общения. Существует достаточное количество диагностических методик, направленных на выявление личностных установок.

Рассмотрим некоторые из них.

1. Личностный дифференциал. Методика личностного дифференциала (ЛД) разработана на базе современного русского языка и отражает сформировавшиеся в нашей культуре представления о структуре личности. Методика ЛД адаптирована сотрудниками психоневрологического института им. В. М. Бехтерева. Целью ее разработки являлось создание компактного и валидного инструмента изучения определенных свойств личности, ее самосознания, межличностных отношений, который мог бы быть применен в клинико-психологической и психодиагностической работе, а также в социально-психологической практике.

2. Методика межличностных отношений Т. Лири предназначена для исследования представлений субъекта о себе и идеальном "Я", а также для изучения взаимоотношений в малых группах. С помощью данной методики выявляется преобладающий тип отношений к людям в самооценке и взаимооценке.

3. Методика А.Н. Ивашова, Е.В. Заики основана на представлении о трехкомпонентной структуре коммуникативных установок, включающей в себя:

собственные позиции в общении, с которых человек строит взаимоотношения со своими партнерами;

предпочитаемые позиции других людей, с которыми человеку удается установить глубокие взаимоотношения;

степень глубины взаимоотношений, на которою человек ориентирован в общении.

Каждый из этих трех компонентов рассматривается с учетом модальности:

а) реальное состояние: каковы они в действительности на сегодняшний день;

б) желаемое состояние,: какими человек предпочитает их видеть для себя в будущем, в идеале.

4. Рисуночный тест «Деловые ситуации» Н. Г. ХИТРОВОЙ является модификацией ассоциативно-рисуночного теста С. Розенцвейга. Автор создала типологию реакций на фрустрацию, которая положена в основу оценки эмоционального поведения личности в напряженных условиях, в ситуации принятия решения.

Большинство широко упомянутых методик исследования личности в той или иной мере фиксируют некоторые особенности ее коммуникативных установок, либо дает качественную характеристику взаимоотношений, как, например, тест Ряховского. Кроме того, при выборе методики учитывались: объемность тестов, сложность их проведения в рабочей обстановке и сложность обработки.

Учитывая все сказанное выше, для проведения исследования был выбран модульный социотест [2]. Применение модульной методики комплексной оценки персонала позволяет весьма объективно измерить многие параметры, характеризующие качество деятельности коллективов, руководителей и каждого сотрудника, получить количественную оценку основным интересующим параметрам.

Основные достоинства модульного социотеста связаны со следующими его особенностями:

оцениваются реальная деятельность и реальные взаимоотношения каждого члена группы за достаточно длительный период, что повышает объективность оценки;

учитываются абсолютно все взаимоотношения в группе;

использование достаточно «тонкой» 10-балльной шкалы повышает точность оценок;

определение самим опрашиваемым степени анонимности ответов повышает их достоверность;

все взаимоотношения и конфликты оцениваются количественно, что позволяет стандартизировать данные;

собирается достаточно разносторонняя информация, позволяющая не только диагностировать конфликты, но и определить их некоторые причины, оценить группу в целом и каждого из ее членов;

за счет модульной структуры социотест может быть гибко приспособлен к задачам любого социально-психологического исследования малой группы.

Социотест имеет модульную структуру, включающую два базовых и ряд дополнительных измерительных шкал. В стандартных опросных листах опрашиваемым предлагается ответить на четыре-пять вопросов-модулей. Данные модули позволяют исследователю оценить отношение к каждому сотруднику организации со стороны его коллег, а также качество исполнения им должностных обязанностей и другие характеристики каждого члена трудового коллектива. Рассмотрим содержание модулей, выбранных для исследования.

Модуль «Мое отношение». В первом модуле всем опрашиваемым сотрудникам предлагается оценить их собственное отношение к каждому члену коллектива. Иными словами, им предлагается воссоздать образ конкретного человека, быстро вспомнить его характер и особенности складывающихся с ним отношений, ситуации совместного взаимодействия, его поведенческие характеристики и на основе этого по шкале от -5 до +5 дать оценку своего субъективного отношения к этому человеку.

В социотесте первый вопрос для опрашиваемых членов группы сформулирован следующим образом.

Оцените ваше отношение к каждому члену вашего коллектива по шкале от --5 до +5 баллов, где +5 -- относится в высшей степени положительно; 0 -- относится нейтрально; -5 -- относится в высшей степени отрицательно.

Модуль «Отношение ко мне». После заполнения первого модуля опрашиваемому предлагается оценить отношение к нему каждого члена коллектива по модулю «Отношение ко мне». При этом задействуются социально персептивные возможности респондента, его способность не только воспринимать различные оттенки отношения другого человека, но и определять их совокупное значение по предлагаемой шкале.

Задание ко второму модулю имеет следующий вид.

Оцените, как к вам, на ваш взгляд, относится каждый член вашего коллектива по шкале от -5 до +5 баллов, аналогично первому вопросу.

Дополнительные модули модульного социотеста.

Дополнительные модули используются в зависимости от целей изучения коллектива и позволяют оценить индивидуальные особенности каждого члена группы, его профессиональные знания, качество выполнения своих обязанностей, степень его помощи членам группы, усилия по достижению личных и общегрупповых интересов, характер выполнения данных обещаний, а также другие особенности группы и каждого сотрудника. Специфика данного теста заключается в том, что исследователь в соответствии с решаемыми задачами может самостоятельно сформировать комплект из дополнительных модулей. Несмотря на возможный соблазн исследовать как можно большее число сторон отношений, следует разборчиво относиться к введению конкретных модулей. Это связано с усилением умственной нагрузки исследуемых и не всегда приводит к достижению поставленной цели. При обработке результатов избыток полученной информации может только затруднить получение ясной картины об особенностях отношений в группе. Если исследование не определяется научными целями, а служит для решения конкретных задач, то вполне достаточно провести опрос по четырем-пяти модулям.

На основании сказанного, в дополнении к первым двум модулям для исследования выбраны следующие модули.

Модуль «Качество выполнения должностных обязанностей» («Профессиональные качества»). При заполнении модуля «Качество выполнения должностных обязанностей» (в некоторых исследованиях, в зависимости от их целей, название может меняться на «Профессиональные качества») опрашиваемому предлагается дать оценку каждому члену коллектива по данному параметру. При этом опрашиваемым может поясняться, что непосредственно оценивает своего подчиненного его руководитель, а данный вопрос имеет целью выявление общественного мнения по той или иной характеристике.

Этот и большинство последующих модулей оценивают характеристики личностных качеств сотрудников, поэтому опрашиваемому предлагается отвечать по шкале от 0 до 10 баллов. Сам вопрос в инструкции к тесту обозначается следующим образом.

Оцените качество выполнения должностных обязанностей каждым членом вашего коллектива по шкале от 0 до 10 баллов, где 10 -- свои должностные обязанности выполняет с высочайшим качеством; 5 -- качество выполнения должностных обязанностей среднее; 0 -- совершенно не знает дела, не умеет его организовать, неработоспособный.

Модуль «Интересы группы -- Личные интересы» показывает, насколько, по мнению опрашиваемого, каждый сотрудник придает значение решению личных проблем, отдавая им приоритет перед общественными.

Сравните важность для каждого члена вашего коллектива интересов группы (организации) и его личных интересов по шкале от 0 до 10 баллов, где 10 -- если его личные интересы сталкиваются с интересами группы (организации) то он всегда пожертвует личными интересами в пользу общественных; 5 -- личные интересы и общественные интересы для него одинаково важны; 0 -- если его личные интересы сталкиваются с интересами группы (организации), то он всегда пожертвует общественными интересами в пользу личных.

Модуль «Работоспособность» позволяет оценить способность каждого члена коллектива преодолевать трудности, обусловленные характером труда в организации.

Оцените работоспособность каждого члена вашего коллектива по шкале от 0 до 10 баллов, где 10 -- исключительно работоспособен, никогда не сидит, сложа руки, любит работать, может трудиться по 16 часов в сутки; 5 -- работоспособность средняя; 0 -- совершенно не работоспособен, была бы возможность, он ничего не делал бы целыми днями.

Модульный социотест позволяет исследовать целый комплекс качественных характеристик персонала:

отношение к коллегам;

воспринимаемое отношение сотрудников к себе;

профессиональные, нравственные, организаторские, интеллектуальные и физические качества;

степень работоспособности и помощи коллегам;

приоритет личных и групповых целей;

конфликтность сотрудников и др.

Кроме того, социотест позволяет дать количественную оценку характеру межличностных отношений в трудовых коллективах, выявить различные тенденции в динамике взаимоотношений. С помощью социотеста можно определить ранг каждого сотрудника в коллективе по каждой из используемых шкал. Это позволяет выявить уровень профессиональной подготовленности, нравственного потенциала каждого члена коллектива, характер его взаимодействия с коллегами, качество совместной деятельности. Обобщенные данные позволяют раскрыть особенности статусно-ролевых позиций сотрудников организаций.

2.2 Проведение исследования и обработка результатов социотеста

В исследовании приняло участие 14 человек. Качественный состав участников представлен в табл.2.1.

Таблица 2.1. Качественный состав менеджеров, принявших участие в исследовании

Осуществление социально-психологической оценки менеджеров проводилось по опросному листу №1 (приложение 1). Бланки для каждого менеджера (приложение 2) предлагались каждому из 14 сотрудников отдела продаж, где они с помощью проставления оговоренного знака («+») выражали свое мнение по следующим пяти модулям:

Отношение группы к человеку;

Отношение человека к группе;

Интересы группы -- Личные интересы;

Профессиональные знания;

Качество выполнения должностных обязанностей.

В первом модуле всем опрашиваемым сотрудникам предлагается оценить их собственное отношение к каждому члену коллектива.

После заполнения первого модуля опрашиваемому предлагается оценить отношение к нему каждого члена коллектива по модулю «Отношение ко мне». Далее последовательно респонденты отвечали на вопросы остальных трех модулей: «Интересы группы -- Личные интересы», «Качество выполнения должностных обязанностей, «Работоспособность».

Опрос имеет своей основной целью получение определенных количественных показателей, совокупно характеризующих составляющие межличностных отношений в группе. В структуре показателей межличностных отношений отношение сотрудника к коллегам выражается с помощью индекса групповой оценки, а их отношение к нему -- соответственно индексами оценки как самого отношения к сотруднику, так и уровня конфликтности с ним.

Отношения «по горизонтали» в целом выражаются индексами групповой оценки отношения товарищей, конфликтности с ними, дружбы в коллективе. Кроме того, в системе взаимоотношений «по горизонтали» выделяются три основные подсистемы, каждую из которых можно описать комплексом показателей:

подсистема личных избирательных отношений, основанных на личных симпатиях и антипатиях в сфере делового и личного общения. Данная подсистема представлена отношениями взаимной доброжелательности и личных симпатий, чуткости и внимательности по отношению друг к другу, взаимного уважения и интереса к другим членам коллектива;

подсистема профессиональных отношений, возникающих между членами группы в процессе профессиональной деятельности и являющихся основой для сплочения коллектива. Ядро данной подсистемы составляют отношения взаимной ответственности, взаимной требовательности, сотрудничества, взаимопомощи, соревнования и т.д.;

подсистема нравственных отношений, формирующихся на основе групповых норм поведения и отражающих типичный для данной группы общий стиль взаимоотношений. Данная подсистема отражает отношения порядочности в поступках и высказываниях, а также специфический контекст профессиональной этики и социальной ответственности.

Третья подсистема в данной работе не применялась, так как цель работы в основном затрагивает деловые отношения.

Следующий этап -- это первичная и вторичная математическая обработка собранных данных. По результатам проведения первичной обработки (приложение 3) составлена сводная таблица распределения полученных данных (табл.2.2.). Она используется при подсчете средних индивидуальных и групповых оценок по каждому отдельному показателю, а также суммарных данных по всем критериям.

Для приведения всех данных к единому виду к результатам, полученным по первым двум модулям (использовались шкалы от -5 до +5) прибавили 5 баллов.

Первоначальный анализ показывает, что отношение к менеджерам коллег вроде бы отличается от реального (7,87 против 7,67). Но при проверке по критерию Стьюдента для связанных выборок оказывается, что это различие незначимо на уровне 0,05. Следовательно, можно полагать, что менеджеры объективно оценивают сложившиеся в коллективе взаимоотношения. Данное обстоятельство предполагает меньшую степень напряженности в коллективе, нежели дело обстояло на оборот.

В то же время различие в профессиональных знаниях и качеством выполнения должностных обязанностей (8,49 против 8,12) по тому же критерию случайным не является.

Последнее может говорить о неполном использовании профессионального потенциала менеджерами на работе.

Итоговая средняя оценка каждого менеджера позволило провести ранжирование.

Причем, самый высокий ранг получили сотрудники, числящиеся под номерами 8, 9 и 10 (старший менеджер и два начальника отдела). Это свидетельствует о правильной кадровой политике в данной организации.

Таблица 2.2. Сводная таблица результатов проведения социотеста

Для выявления приоритетов сотрудников был проведен кластерный анализ, целью которого было выявление социально-психологических ориентиров менеджеров (рис.2.1).

Рисунок 2.1. Результаты кластерного анализа модулей.

Кластерный анализ проводился в ППП Statistica for Widows 8.0. Поэтому смысл переменных раскрывается в табл.2.2.

Таблица 2.2. Смыл переменных кластерного анализа

Анализируя порядок объединения (рис. 2.1.) можно придти к выводу, что в коллективе менеджеры ценят, прежде всего, отношение к себе и свое отношение к сотрудникам организации. И только затем - качество выполнения должностных обязанностей, и профессиональные знания.

Эти выводы подтверждаются результатами корреляционного анализа (табл. 2.3.)

Таблица 2.3. Результаты корреляционного анализа модулей. (Значимые корреляции выделены цветом)

Что касается самих менеджеров, то кластерный анализ (рис. 2.2.) позволил выявить группу успешных менеджеров (8, 9 и 10), и отнести сотрудников под номерами 3 и 6 к отстающим. Остальные занимаю промежуточное положение в иерархии успешности выполнения своего предназначения, как менеджера.

Рис.2.2 Результаты кластерного анализа менеджеров.

Для установления отношения к условиям работы созданными организацией для менеджеров отдела продаж, был проведен опрос. Результаты опроса приведены в ниже (табл.2.4.).

Таблица 2.4. Результаты опроса менеджеров об условиях работы

Все «успешные» менеджеры оценивают условия работы в своей организации, как благоприятные. А все «неуспешные», - как неблагоприятные. Это обстоятельство наталкивает на мысль, что может существовать прямая зависимости между условия работы для менеджера и его успешностью, и наоборот. Низкие оценки благоприятности организационных условий у отстающих менеджеров могут объясняться механизмом психологической защиты: приписывание причин неудачи вовне - организационным условиям. Это подтверждают результаты интервью с менеджерами. Среди «отстающих» менеджеров много «обиженных», сетующих на то, что им никто не помогает, ничего не объясняет, что для них существуют другие условия, им дали самый сложный участок работы и т.д. Это так же может объяснять невысокой мотивацией к реализации активности в этой профессиональной роли, поскольку у «отстающих» менеджеров низкий уровень профессиональной направленности.

В то же время «успешные» менеджеры - амбициозны, нацелены на дальнейший рост. Примечательно, что большинство из них связывают это желание с некоторой отдаленной перспективой, не желают повышения прямо сейчас.

...