Управление кризисами при помощи PR

Размещено на http://www.allbest.ru/

Российская Федерация

Министерство образования и науки

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Институт государства и права

Филиал ГОУ ВПО «Тюменский государственный университет»

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Управление общественными отношениями»

На тему: «Управление кризисами при помощи PR»

Выполнил: студент 5 курса

Специальность «ГМУ»

Группы №171

Попова О.В.

Проверила: Г.А. Туровинина

Заводоуковск, 2012

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические аспекты управления кризисами при помощи PR

1.1 Понятие и сущность кризисных ситуаций

1.2 Классификация кризисов

1.3 Причины возникновения и стадии кризисов

2. PR технологии в кризисных ситуаций

2.1 Коммуникация в кризисных ситуациях. Борьба со слухами

2.2 Разработка антикризисной стратегии

3. Управление в условиях кризиса с помощью применения PR технологий

3.1 Этапы управления в условиях кризиса

3.2 Факторы успеха

Заключение

Список использованных источников и литературы

ВВЕДЕНИЕ

В жизни любого социального института или отдельного человека возникают различные критические ситуации. Временами разражаются кризисы общего, крайне разрушительного, катастрофического характера. Но, какими бы острыми и масштабными они, ни были, чтобы их преодолеть или хотя бы уменьшить разрушительные последствия, всегда нужно принимать соответствующие меры. Кризисы бывают самыми разными по содержанию и форме, однако пиармены имеют дело преимущественно с социальными последствиями природных кризисов и с кризисами социального происхождения. Задача пиарменов - предотвращать эти кризисы, разрешать или устранять их наиболее опасные общественные последствия. В отличие от всех остальных социальные кризисы в большинстве случаев поддаются определенному предвидению и позволяют управлять их протеканием. Поскольку социальные кризисы, как правило, вызываются действием человеческого фактора, они имеют много общих черт. Говорят, что эти кризисы - все равно, что драмы, только с большим количеством вариаций основных сюжетных линий и развязок.

Объект исследования - управление кризисами при помощи PR.

Предметом исследования является совокупность теоретических, методических и практических подходов к эффективности управления кризисами при помощи PR-технологий.

Учитывая актуальность проблемы целью данной работы явилось изучение управления кризисами при помощи PR в организациях.

В связи с поставленной целью, задачами работы являются: выявить задачи и функции PR службы в кризисных ситуациях; определить PR-технологии в кризисных ситуаций; изучить процедуру управления в условиях кризиса с помощью применения PR технологий.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КРИЗИСАМИ ПРИ ПОМОЩИ PR

1.1 Понятие и сущность кризисных ситуаций

Приведем несколько основных определений кризисной ситуации, которые наиболее точно и полно раскрывают сущность данного понятия. С точки зрения кризисного управления, кризис - это:

- прекращение нормального процесса;

- непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильность предприятия;

- внезапное серьезное происшествие, обладающее потенциалом повредить или даже разрушить репутацию компании.

М. Реджестер, один из ведущих специалистов в области управления кризисами, дает такое определение: «Кризис - это событие, по вине которого компания попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий, в том числе акционеров, профсоюзных организаций, движений в защиту окружающей среды, которые по той или иной причине вполне законно интересуются действиями организации». Там же представим все существенные аспекты кризисной ситуации:

- событие произошло, его уже не изменить;

- следует немедленно заняться «лечением» информационного представления события;

- информационное представление события в сильной степени начинает развиваться в независимой от нас плоскости.

Приведем типологию кризисов и возможных сценариев их развития.

1. Внезапные кризисы, когда нет времени для подготовки и планирования. Сюда подпадает крушение самолета, землетрясение, пожар, гибель первого лица, что требует заранее согласованных между ведущими управленцами действий, чтобы не дать развиться непониманию, конфликту, задержке в реакции.

2 Возникающий кризис дает время для исследования и планирования, где задачей становиться проведение коррекции, до того, как кризис перейдет в критическую фазу.

3. Постоянные кризисы, которые могут длиться месяцами или годами, несмотря на усилия по их приостановке. Под это определение, к примеру, подпадают слухи.

Исследователи выделяют еще одну типологию кризисов:

1. Кризисы-происшествия. Сюда входят кризисы экологического характера, связанные с деятельностью предприятий, несущих урон и угрозу окружающей среде и жизнедеятельности человека; кризисы, вызванные ошибками в процессе производства продукта; кризисы из-за прямых угроз предприятию в форме шантажа и т.д.

2 Социальные кризисы. Это кризисные ситуации, обусловленные социальной структурой и социально-производственными связями предприятий в обществе. Например, забастовки.

3. Экономические или финансовые кризисы. Это кризисы, связанные с деятельностью компаний на финансовом рынке. Последствия таких кризисов могут привести к полному исчезновению фирм или их поглощению другими и т.д.

Однако считается, что вышеперечисленные типологии нуждаются в существенном дополнении, что непосредственным образом будет сказываться на процессе управления кризисной ситуацией. Анализ позволяет ввести такое основание для типологии как общий вектор направленности кризисной ситуации, исходя из чего кризисы можно подразделить на:

- кризисы, имеющие внешнюю направленность. Кризисные ситуации, сказывающиеся отрицательным образом на внешней среде организации, т.е. затрагивающие интересы общественности, например, несущие угрозу жизни людей;

- кризисы внутренней направленности. Сюда подпадают такие кризисные ситуации, которые имеют в большей степени внутреннее значение для организации. Ситуации, связанные со столкновением корпоративных интересов, кризисом управленческой подсистемы, сменой руководства и т.д.

Возникновение и развитие неуправляемых процессов нередко связано с неблагоприятной глобальной или региональной экономической конъюнктурой. Специфика современных экономических кризисов, по сравнению с кризисами в развитой индустриальной экономике, несомненна. Даже крупные и устойчивые корпорации оказываются не застрахованными от мировых экономических потрясений. Наиболее вероятные в нынешних отечественных условиях кризисные факторы: угроза банкротства и (или) прекращения производства; потеря значимого потребителя или сегмента рынка; неплатежи крупных потребителей; проблемы у ключевого поставщика; забастовка; утрата конфиденциальной информации; потеря поддержки властных структур; активность криминальных кругов; возможность терактов; выявление серьезных дефектов в продукции; появление фальсифицированного основного продукта. Перед PR - службой любой организации стоят задачи:

- постоянно предоставлять руководству организации о мнении общественности по тому или иному направлению деятельности организации, ее лидерах, о реакции публики на проводимые акции и предпринимаемые действия;

- постоянно поддерживать доверие к организации;

- улучшать взаимоотношения между организацией и целевой общественностью;

- планировать разрешение и предотвращение кризисных ситуаций (от «тушения пожара» к предупреждению самой возможности «его возникновения»), что требует знание потенциальной опасности, и наличие планов ее ликвидации на случай возникновения.

PR-служба должна занимать одно из самых значимых мест в структуре современной организации, иначе эффективное выполнение им своих функций станет невозможным. PR-служба занимается регулированием, управлением кризисными ситуациями и планированием антикризисного управления:

1. Кризисное регулирование - включает в себя предкризисное планирование, прогнозирующее возможные нарушения работы организации, исследование и анализ кризисной ситуации, а также действия по ее управлению и нейтрализации. Эксперты консультируют первых лиц организации, работают с персоналом, способствуют налаживанию связей с общественностью, целевой аудиторией и СМИ (включая мониторинг СМИ, общественного мнения, проведение пресс-конференций, брифингов, презентаций).

2. Управление кризисными ситуациями - специалисты по связям с общественностью и работники кризисного менеджмент очень хорошо понимают друг друга, а вице-президенты по PR и рекламе могут лишь догадываться о существовании такой штуки, как кризисное обеспечение своих компаний.

3. Планирование антикризисного управления - следует уделить большое внимание формированию команды по антикризисному управлению. Такая команда может состоять, например, из топ-менеджера или представителя высшего управленческого звена, консультанта по правовым вопросам и руководителя службы по связям с общественностью. Состав команды будет зависеть от типа кризиса, а участниками должны стать те сотрудники, которые наиболее компетентны в возникших в связи с кризисной ситуацией вопросах.

Заранее необходимо определить основные направления деятельности, а также сферы ответственности участников антикризисной команды. В основном работа должна строиться по следующим направлениям:

- коммуникации с клиентами компании

- отношения с сотрудниками

- работа по правительственным структурам

- работа с СМИ

Кроме того, члены антикризисной команды отвечают за сбор и анализ информации и ее источников, развитие коммуникационной стратегии, распространение сообщений о сложившейся ситуации, привлечение третьих сторон для поддержки позиций компании. Работа с СМИ включает в себя подготовку материалов для прессы, мониторинг СМИ, реагирование не недостоверную информацию, организацию пресс-конференций. Важным моментом при подготовке к кризисной ситуации является выбор ответственного лица, которое будет от имени компании представлять ее позиции и интересы перед общественностью и СМИ во время кризиса. Сотрудник, которого выбрали должен стать компетентным источником информации для целевых групп. Суть его работы - постоянно получать информацию о развитии возникшей ситуации и содействовать в ее получении тем, кто в этом нуждается. Позиции и интересы компании могут представлять сотрудники различных уровней, это зависит от масштаба кризиса, его типа и особенностей. Сотрудник, представляющий компанию, должен обладать определенными качествами и навыками для того, чтобы завоевать симпатии общественности. Очень важно, чтобы он постоянно демонстрировал свои профессиональные знания в области деятельности компании. Людям нравится следить за тем, как грамотные специалисты ищут выход из трудных ситуаций. Любой же намек на то, что компания не понимает проблемы и не осознает масштаба кризиса, приведет к тяжелым последствиям. Постоянно показывая то, что компания ответственна за случившееся и переживает за развитие ситуации вместе с остальными, сотрудник может избежать превращения в объект тяжелой критики со стороны общественных групп. Кроме того, речь спикера должна быть спокойной и уверенной, в ней недопустимо употребление жаргонных слов и выражений. Очень важную роль играют взаимоотношения со СМИ:

Формирование политики компании в отношении СМИ - один из составляющих пунктов планирования антикризисного управления. Во время кризисной ситуации компания должна ориентироваться на мнение целевой аудитории и учитывать ее позицию в своих выступлениях в СМИ. Важно сосредоточиться на той информации, которая вызывает наибольший интерес у общественности.

При формировании сообщений для прессы следует избегать жаргонной и специализированной лексики. Очевидно, что большее доверие аудитория будет испытывать к тому, кто говорит, открыто и прямо. Кроме того, сообщения от имени компании должны быть прозрачными и обстоятельственными, короткими и запоминающимися. Если компания делает в своем сообщении ошибку, необходимо незамедлительно ее исправить, если сообщение компании процитировано, надо обратить на это внимание аудитории. Информация « не для записи» не должна звучать в выступлениях представителей организации, противном случае именно такие сообщения появятся в заголовках на следующий день. Для того чтобы быть в курсе мнения общественности по поводу кризисных ситуаций округ компании и наиболее интересующих ее вопросов, необходимо наладить систему мониторинга СМИ и сообщений других целевых аудиторий. Поэтому, во время кризиса, необходимо отслеживать все звонки, поступающие от представителей СМИ и общественных групп. Важно определить и зарегистрировать, что за человек сделал звонок, какого рода вопрос он задавал.

В случае возникновения кризисной ситуации компания должна быть в состоянии в короткие сроки связаться с необходимыми людьми. Для этой цели заранее составляется база данных необходимых людей, включая клиентов, сотрудников, представителей СМИ, государственных служащих и представителей третьей стороны. Такая база может включать в себя адреса, телефонные номера, номера факсов.

1.2 Классификация кризисов

По масштабам проявления:

- общие - охватывают всю социально-экономическую систему;

- локальные - охватывают только часть социально-экономической системы;

По проблематике кризиса:

- макрокризисы - довольно большие объемы и масштабы проблем;

- микрокризисы - охватывают только отдельные проблемы или группу проблем;

По структуре отношений в социально-экономической системе:

- экономические - отражают острые противоречия в экономике страны или экономическом состоянии предприятия, фирмы, региона, отрасли и т.д. (кризисы производства и реализации товара; кризисы неплатежей; потери конкурентных преимуществ и т.д.);

- финансовые - характеризуют противоречия в состоянии финансовой системы или финансовых возможностей фирмы; кризисы денежного выражения экономических процессов (например, банкротство);

- социальные - возникают при обострении противоречий или столкновении интересов различных социальных групп (например, работник и работодатель, профсоюз и предприниматель); очень часто социальные кризисы являются продолжением и дополнением экономических кризисов, но могут возникать и сами по себе, хотя крайне редко (например, этнические, национальные конфликты; недовольства условиями труда);

- политические - в политическом устройстве общества («кризис власти»), кризисы реализации интересов различных групп; такие кризисы, как правило, затрагивают все стороны жизни общества и переходят в кризисы экономические;

- организационные - проявляются как кризисы разделения деятельности, распределения функций и осуществления деятельности отдельных подразделений (кризисы распределения полномочий), также под ними понимается обострение организационных отношений (деловые конфликты); очень часто итогом такого кризиса является чрезмерная бюрократизация, парализуется организационная деятельность;

- психологические - кризисы психологического состояния человека, проявляются в виде чувства неуверенности, страха; неудовлетворенность работой, социальным положением; стрессы;

- технологические - кризисы новых технологических идей, когда существует явная потребность в новых технологиях (кризисы НТП, проблема использования атомной энергии);

По непосредственным причинам возникновения:

- природные - вызваны природными условиями жизни и деятельности человека;

- общественные - кризисы общественных отношений;

- экологические - кризисы, возникающие при изменении природных условий, вызванных деятельностью человека;

По характеру проявления:

- предсказуемые (закономерные) - возникают как очередной этап развития, они могут прогнозироваться и вызываются объективными причинами;

- неожиданные (случайные) - результаты ошибок в управлении, возникающие в результате природных явлений;

- явные - протекают заметно и легко обнаруживаются;

- скрытые (латентные) - более опасный вид кризиса;

- глубокие - протекают сложно и неравномерно и часто разрушают структуру социально-экономической системы;

- легкие - протекают более последовательно и безболезненно, их можно предвидеть и ими легко управлять;

По фактору времени:

- затяжные - зачастую являются следствием неумения управлять кризисом, непонимания сущности и характера кризиса, его причин и возможных последствий;

- краткосрочные.

Классификация кризисов имеет очень большое значение в их распознавании, а, следовательно, и в успешном управлении ими.

Классификация подсказывает и определяет оценку ситуации, разработку и выбор положительных управленческих решений. Опасность кризиса существует всегда, даже когда его нет, поэтому очень важно знать признаки наступления кризисных ситуаций и оценивать возможности их разрешения. Преодоление кризисов - управленческий процесс и успех управления зависит от своевременного распознавания кризиса.

1.3 Причины возникновения и стадии кризисов

Причины кризисов делятся на:

- объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации;

- субъективные, отражающие ошибки в управлении.

Причины кризиса могут быть внешними и внутренними.

- Внешние причины связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития, конкуренцией, политической ситуацией в стране.

- Внутренние причины могут быть вызваны рисковой стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, неэффективной инновационной и инвестиционной политикой.

Опасность кризиса существует всегда, и ее необходимо предвидеть и прогнозировать. В понимании кризиса большое значение имеют не только причины его возникновения, но и разнообразные последствия. Выход из кризиса не всегда сопровождается позитивными последствиями. Нельзя исключать переход в состояние нового кризиса, может быть даже еще более продолжительного и глубокого. Кризисы могут возникать как цепная реакция.

Также существует возможность консервации кризисных ситуаций на довольно продолжительный период времени. Это объясняется политическими причинами, характером кризиса, а также возможностью управления процессом кризисного развития. Последствия кризиса могут привести к резким изменениям или мягкому выходу из ситуации, обновлению или разрушению организации, качественным или количественным изменениям и т.д. Послекризисные изменения в организации бывают долгосрочными и краткосрочными, обратимыми и необратимыми, а также могут приводить к обострению или ослаблению кризиса. Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и эффективностью процесса антикризисного управления, которое может смягчать или обострять кризис. Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, а также понимания причин и последствий кризисной ситуации.

Кризис может проходить разные стадии:

- латентную (скрытая) - когда система выглядит еще здоровой (нач.80-х).

- период кризиса - противоречия вырываются наружу (нач.90-х).

- период стагнации (середина 90-х)

- период подъема (с 2000)

2. PR ТЕХНОЛОГИИ В КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЯХ

2.1 Коммуникация в кризисных ситуациях. Борьба со слухами

Ключевой принцип коммуникации во время кризиса - «не замыкаться», если случилась беда. Самым эффективным в условиях кризиса является общение, очень быстро предоставляющее откровенные и полные сведения средствам массовой информации, находящимся в эпицентре событий. В большинстве случаев первое, что приходит в голову руководству, это: «Давайте подождем, пока прояснится ситуация». Однако молчание вызывает подозрение в том, что организация уже приняла какое-то решение. Это раздражает средства информации, и проблема еще более нагнетается. Но, с другой стороны, еще большее зло - неопытные информаторы и комментаторы, нервно высказывающие догадки или пользующиеся слишком эмоциональным языком. Большинство профессионалов - пиарменов убеждены, что первейшим правилом коммуникации в ходе кризиса должно быть: скажи все и скажи это незамедлительно!

Когда информация предоставляется быстро, она, как правило, останавливает расползание слухов и успокаивает нервы общественности. Что касается целей овладения кризисом, то тут нет ничего сложного:

- нужно немедленно положить конец кризису;

- свести к минимуму убытки;

- восстановить доверие к себе.

Одним из важных условий овладения кризисной ситуацией становится планирование. Наибольший вред планированию готовности к кризису наносит бытующее легкомысленное мнение, что этого, якобы, «не может быть». В конечном итоге процесс коммуникации в условиях кризиса зависит от жесткой оценки риска и полезности обнародования информации.

Эффективность общения также зависит от того, в какой мере учитываются рекомендации высокопрофессиональных и опытных пиарменов. Вызов, бросаемый кризисами, требует индивидуального подхода, внимания к особенностям обостряющихся в этой ситуации проблем. Никто не может дать гарантии, какие именно действия помогут организации успешно выйти из кризиса. Но одно бесспорно. Профессионализм пиармена испытывается тем, насколько он способен, подобно лоцману, провести организацию сквозь кризис, минуя мели.

Борьба со слухами.

Оценка масштабности кризиса зависит от размеров фактически причиненного ущерба или опасности убытков, которые она может понести через какое-то время в будущем. Оценки, не основывающиеся на достоверных данных о причиненных потерях, целиком зависят от контактов, и даже люди, понесшие ущерб вследствие кризиса, в своих суждениях об этом полагаются, как правило, на разнообразные каналы коммуникации. Исходя из факта, что информированность множества людей в значительной степени зависит от средств массовой информации, специалисты, пытающиеся преодолеть кризис, должны своевременно предоставлять средствам информации как можно более точную информацию. Это особенно важно с точки зрения необходимости борьбы со слухами, нагнетающими кризисную ситуацию, отрицательно влияющими на имидж организации и доверие к ней. Слухи, разного рода домыслы возникают в основном тогда, когда не хватает фактов. Поскольку слухи вызываются обеспокоенностью, их самыми распространенными темами становятся возбуждающие эмоции проблемы, связанные с опасностью для жизни или угрозой благосостоянию людей. В качествен примеров можно привести случай случившейся в Краснодарском крае в г. Крымске, где 08 августа 2012 года произошел выброс воды из Неберджаевского водохранилища вследствие чего произошло массовое потепление домов и было погибло более 150 человек. В блогах распускали слухи о 2 тысячах погибших, тела которых якобы увозили из города в грузовиках. В качестве одного из доказательств выступали четырехзначные номера в выдаваемых свидетельствах о смерти. Однако власти решительно опровергли эти слухи, заявив, в частности, что нумерация на свидетельствах о смерти велась с начала 2012 года. Информация о погибших у госструктур разная по информации МЧС, погибло 171 человек, Следственный комитет России говорит о 164 погибших. Так же о причинах выброса воды из водхранилища были выдвинуты различные версии, например, что резкий подъем воды был вызван аварийным сбросом из Неберджаевского водохранилища, расположенного в горах выше Крымска. Но местные власти категорически утверждают: никто никаких шлюзов, ни на каком водохранилище не открывал. В эфире «Эха Москвы» пресс-секретаря губернатора Краснодарского края Анна Минкова заявила: «Никакого водохранилища, никаких заслонов никто не открывал, и на территории Крымского района вообще нет такого водохранилища, где можно открыть шлюзы и запустить воду на город».

Еще одним примером является событие, произошедшее 08 августа 2008 года в Южной Осетии в г. Цхинвал, когда по всем канал передавали что якобы российские войска были инициаторами нападения на Цхинвал. 23 августа 2008 года Министр иностранных дел Грузии Эка Ткешелашвили в интервью телеканалу «Euronews» о случившемся конфликте выдвинула ряд утверждений, в том числе с объяснениями позиций Грузии о начале событий. В частности, было сказано, что по данным грузинской стороны, российские войска присутствовали на территории Южной Осетии ещё до начала конфликта. Действия Грузии представляются следствием повлекших жертвы и разрушения обстрелов грузинских деревень сепаратистскими властями Южной Осетии в ночь начала конфронтации. Целью грузинских войск были названы в некоторых случаях расположенные в жилых районах артиллерийские установки противной стороны. Грузинская телекомпания «Рустави-2» сообщила, что в грузино-южноосетинский вооружённый конфликт включились ВВС России, которые подвергли бомбардировке объекты на территории Грузии. По инициативе России в 7 : 00 (мск) было созвано экстренное заседание Совета Безопасности ООН (началось в 9 часов и закончилось в 10 по мск). Постоянный представитель России при ООН Виталий Чуркин заявил, что Совет должен потребовать незамедлительного прекращения насилия в Южной Осетии.

2.2 Разработка антикризисной стратегии

Антикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение корпораций в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающей последствия спада. Формирование путей и проектов решения проблем - это важнейший этап выявления и формирования инновационного потенциала предприятия. На фазе диагностики основной целью является предварительная оценка и выделение наиболее важных (приоритетных) направлений для дополнительной, более тщательной проработки. Поэтому используются упрощенные подходы, основанные на качественных экспертных оценках и некоторых несложных формализованных процедурах. Наиболее простым способом является отнесение каждого направления к разным по важности группам. Затем рассматривается наиболее приоритетная группа проектов. Рыночное поведение как признак выделения стратегии опирается на ряд характеристик организации: размеры, отраслевую принадлежность, охват рынка, предполагаемые виды на прибыль, конкурентные преимущества. Ключевыми выступают размеры организации, вид продукции и тип рынка. Главная особенность стратегии рыночного поведения мелких фирм заключается в гибкости, адаптивности, позволяющей эффективно действовать при небольшом ресурсном потенциале, но с высокопрофессиональным персоналом. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды слишком большой или слишком малый объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа: - анализ макросреды, который условно можно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение; - анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители. Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее с помощью метода создания сценариев - реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию; некоторые из них будут находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользовался появившейся возможностью). Однако будут сущее топать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, - и в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют внимание на выяснении угроз и возможностей, которые таит в себе внешняя среда. Довольно популярным при этом является метод SWOT - анализа, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Имея результаты этого исследования и видение того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений. Чем слабее положение предприятия, тем более критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация па предприятии - это признак слабой стратегии, или ее плохой реализации, или и того, и другого. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии. Нужно попытаться определить, во-первых, место предприятия среди конкурентов; во-вторых - границы конкуренции (размер рынка); в-третьих - группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; в-четвертых - функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей дает более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем, оценка проводится на базе количественных показателей: доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т.д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия. Как уже говорилось, самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании - это SWOT-анализ.

Сила предприятия - это то, в чем оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения (совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки и т.д.).

Слабость - это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается по сравнению с другими.

После выявления сильных и слабых сторон они тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия срочно должны создать базу этой стратегии. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, которые отрицательно влияют на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT - анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно соотношение цен и затрат предприятия с ценами и затратами конкурентов.

Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна.

4. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание Внутренние сильные стороны и слабые стороны, внешние угрозы и возможности.

Конкурентные переменные:

- качество / характеристики товара;

- репутация / имидж;

- производственные возможности;

- технологические навыки;

- сбытовая сеть;

- маркетинг;

- финансовое положение;

- издержки по сравнению с конкурентами;

- другое.

6. Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами

7. Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий, которая предусматривает либо внесение в стратегию предприятия небольших изменений, либо полный пересмотр стратегии и разработку новой.

Второй этап стратегического антикризисного планирования - корректировка миссии и системы целей предприятия.

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать:

1) провозглашение убеждений и ценностей;

2) продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять);

3) рынки, на которых будет работать предприятие:

- способы выхода на рынок;

- технологии, которые будет использовать предприятие;

- политику роста и финансирования.

Затем наступает процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей. Каждое предприятие имеет определенную систему целей, которые возникают как отражение целей различных групп:

- собственников предприятия;

- сотрудников предприятия; покупателей;

- деловых партнеров; общества в целом.

Если миссия - это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) - это желаемые результаты, соответствующие пониманию цели. Цели являются исходным пунктом системы стратегического планирования, системы мотивации и системы контроля, используемых на предприятии. Цели - это основа организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. Цели более высокого уровня имеют широкий характер и ориентированы на долгосрочную перспективу; они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на кратко- и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем, определяют скорость развития предприятия и уровень показателей деятельности, который надо достичь в ближайшее время. Ориентация высшего руководства предприятия на определенный уровень целей может служить причиной кризисной ситуации. Очень часто менеджеры российских предприятий сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными, Третий этап антикризисного стратегического планирования - формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии. На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов. Таким образом, стратегия дает основание для использования конкретных маркетинговых инструментов, средств и методов обеспечения условий для достижения объема продаж и доли рынка в соответствии с целевыми ориентирами организации.

В 2008 году на весь мир был обрушен мировой финансовый кризис. В условиях этого кризиса в РФ определила для себя приоритетные направления по которым и была направлена деятельность государства. ключевую роль была отведена бюджетной политики Правительства. Федеральный бюджет на 2009 год имел ярко выраженный антикризисный характер. В условиях падения прогнозируемых доходов бюджета более чем на четверть, по сравнению с 2008 годом, планируемые расходы были сохранены на уровне не ниже расходов прошлого года, что само по себе являлось важнейшей антикризисной мерой. При этом решения о сокращении значительного объема текущих расходов, носящих необязательный характер, дали возможность для реализации дополнительных антикризисных мер, а также реализации в полном объеме тех обязательств бюджета, которые позволили обеспечить стабильность экономики и развитие социальной сферы.

Правительство, учитывая вероятность того, что кризис будет продолжительным в выработке и реализации антикризисных мер исходил из необходимости сохранения необходимого объема накопленных финансовых ресурсов для решения как антикризисных задач, так и задач стратегического развития в последующие годы. Глобальный экономический кризис носит системный характер, затрагивает большинство отраслей экономики и социальной сферы в каждой стране, влияет на структуру мировой экономики и принципы международных экономических отношений. Поэтому важную роль в преодолении кризиса играет тесное сотрудничество с другими странами мира в преодолении кризиса и его последствий. Из глобального кризиса невозможно выбраться в одиночку. Такое сотрудничество обеспечивает как на основе двустороннего сотрудничества с отдельными странами, так и в рамках международных организаций (G8 и G20, АТЭС, ШОС и др.). Россия проводила активную политику по продвижению своих антикризисных инициатив по формированию новой архитектуры мировой экономики и финансов.

3. УПРАВЛЕНИЕ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА С ПОМОЩЬЮ ПРИМЕНЕНИЯ PR ТЕХНОЛОГИЙ

управление коммуникация кризис

3.1 Этапы управления в условиях кризиса

Этап 1: попытка предотвращения кризиса. На этой стадии следует составить список факторов, способных негативно повлиять на бизнес, возможные негативные последствия и цену необходимых превентивных действий. Это может быть и создание кризисного центра или специальной группы, это может быть сценарий действий в условиях кризиса и др.

Этап 2: подготовка к управлению в условиях кризиса. На этой стадии менеджмент начинает разрабатывать планы действий с учетом возможных рисков и многообразия нежелательных последствий кризиса.

Этап 3: анализ ситуации. При этом самым трудным является верная оценка кризисной ситуации. Ошибки здесь возможны как из-за неверной интерпретации факторов, вызвавших кризис, так и из-за игнорирования серьезных угроз, исходящих от внешней среды. Собирая информацию о кризисе, большинство руководителей опирается на оценки работников своей компании. На этой стадии имеет смысл привлечь внешнего специалиста. Это потребует определенных затрат, но они оправдают себя, ибо неграмотный анализ может привести к неверным действиям и неоправданным потерям.

Этап 4: сдерживание кризиса. Главное на этом этапе - установление очередности действий по выводу компании из кризиса. Проблема часто состоит в трудности выделения наиболее важной информации и четких критериев для оценки ситуации.

Этап 5: разрешение кризиса. Здесь главное - быстрота действий. Даже если вы на правильном пути, вас задавят, если вы остановитесь или замешкаетесь. Оценив ситуацию и определив необходимые шаги, следует действовать без промедления.

Этап 6: преодоление последствий кризиса. На этой стадии компания определяет меры по возмещению потерь, которые она понесла за время кризиса или по восстановлению утраченных позиций.

Менеджмент любой организации, стремящейся вырваться из цепких лап кризиса, должен ясно представлять логику своих действий. Каждую из шести перечисленных выше стадий руководители должны наполнить конкретными действиями, учитывающими и специфику ситуации, и особенности бизнеса, и квалификацию ключевых участников процесса антикризисного управления. Здесь важно не терять время на поиски виноватых, а как можно быстрее оценить многообразие и глубину проблем, подлежащих решению. По этому поводу Джим Коллинз заявил: «Производите вскрытие, не устанавливая, кто виноват в смерти... Если команда подобрана правильно, нет нужды искать виноватых в ущерб возможности что-то понять и извлечь необходимые уроки.

3.2 Факторы успеха

Успех коммуникации в условиях кризиса обусловлен тремя ключевыми факторами, а именно: наличием плана коммуникации как составной части общего плана преодоления кризиса; формированием специальной команды по борьбе с кризисом, если таковой возникнет; использованием одного человека, выполняющего функцию пресс-секретаря на протяжении всего кризиса. Разрабатывая план коммуникации, необходимо помнить, что сотрудники организации непременно будут обсуждать с соседями и случайными знакомыми вопросы кризиса, независимо от того, уполномочены они это делать или нет. Поэтому план коммуникационных усилий должен предусматривать значительный объем информирования как внутренней, так и внешней общественности организации. При этом важно разработать определенную схему такого информирования, включая использование меморандумов, информационных листков, прессы, радио и телевидения, телефонной связи и др. Должны быть, назначены надежные люди из числа сотрудников организации для участия в разработке плана коммуникации, выработки системы проверки заявлений и других документов, прежде чем они будут обнародованы. Что касается информационных материалов и других сообщений, важно, чтобы их централизованно готовила специальная команда людей, назначенных руководством организации. Активную помощь им должны оказывать работники юридической службы или советники, которых можно пригласить из других профильных учреждений. Группа сотрудников, отвечающая за вопросы коммуникации, на время кризиса должна быть освобождена от своей основной работы. Если этого не сделать, то эти сотрудники будут поглощены ходом кризисных событий и не смогут руководить общей ситуацией.

Отдельные служащие, назначенные в состав борющейся с кризисом команды, обязаны взвалить на себя всю тяжесть работы по накоплению, изучению и систематизации фактического материала, отслеживанию противоречивых данных, контролю и подаче информационных сообщений другим работникам группы, отвечающим непосредственно за их распространение, а также специальному лицу (пресс-секретарю), выступающему от имени организации. Следует также назначить отдельного человека, который оценивал бы влияние кризисной ситуации на различные группы общественности, вел мониторинг того, какое воздействие оказывают на них информационные сообщения. Не секрет, что советники по юридическим вопросам более склонны «не давать никаких комментариев», а работники ПР-служб настаивают на «гласности».

Но в то же время не следует забывать, что открытость организации в условиях кризиса тоже благотворно влияет на общественное мнение. Необходимо помнить: если кризисная ситуация будет рассматриваться в судебном порядке, скажем, судом присяжных или на уровне Верховного суда, процесс этот будет сопровождаться определенным климатом общественного мнения. Хорошо, если этот климат будет в пользу организации. Еще одно соображение относительно преимуществ гласности: у любой организации, оказавшейся в кризисной ситуации, выбор всегда очень простой. Либо она сама сообщит, что случилось, либо это сделают ее конкуренты. Лучше, если это сделает она сама Роберт Делиншнейдер, бывший президент одной из крупнейших в США фирм паблик рилейшнз «Хилл энд Ноултон», говорил, что «организация, у которой возник кризис, должна выйти на публику не позже, чем через три - шесть часов после того, как об этом будет сообщено по каналам новостей. В противном случае можно считать, что она уже мертва».

После разработки плана реагирования на кризис, информирования внутренней и внешней общественности о состоянии организации и создания специальной команды следующим очень важным шагом, направленным на выход из кризиса, является назначение пресс-секретаря, пользующегося абсолютным доверием. Авторитеты по паблик рилейшнз подчеркивают, что правильный выбор данного лица - важнейшая составляющая преодоления кризиса, поскольку этот человек задает тон его укрощения. Роль пресс-секретаря может взять на себя директор организации, но это не всегда оправданно. Например, не следует забывать, что директор отвечает еще и за принятие ключевых технических решений по преодолению кризиса. Но, как бы там ни было, тот, кого уполномочивают быть пресс-секретарем, должен быть известен и пользоваться авторитетом и доверием, восприниматься как лицо, владеющее самой свежей информацией обо всем происходящем. Он должен знать все аспекты кризиса, понимать их значение и вероятные последствия, а также пользоваться исключительными полномочиями и ответственностью выступать от имени организации. Пресс-секретаря нужно подбирать в зависимости от содержания и масштабов кризиса. Скажем, если разражается скандал морально-этического плана, им может быть человек, пользующийся безупречной репутацией в этом отношении. Если в той же организации разразился кризис производственно-технического характера, пресс-секретарем может быть кто-либо из ведущих специалистов по данному кругу вопросов. Но каждый пресс-секретарь должен быть заранее обучен тому, как сотрудничать со средствами массовой информации.

Как правило, пресс-секретарь должен входить в состав общей команды по преодолению кризиса и выполнять функции ключевого лица, контактирующего со всеми средствами информации. В случаях, когда возникает необходимость заменить одного пресс-секретаря другим (это может произойти в связи с болезнью человека) или когда необходимо дополнительно назначить еще одного (например, под давлением стремительного развития событий), нужно убедиться в том, что эта замена равноценна или что оба пресс-секретаря сообщают идентичную информацию. Расхождение в информации допустимо лишь в тех случаях, когда один из них информирует исключительно сотрудников своей организации. Но такое расхождение может заключаться только лишь в акцентах, касающихся внутренних дел организации, функциональных обязанностей ее персонала или чрезвычайных проблем, возникающих у служащих. При этом заметим, что если возникает потребность назначить отдельного пресс-секретаря для информирования внутренней общественности, это должен быть человек, пользующийся большим доверием именно у сотрудников организации. Что касается пресс-секретаря, информирующего внешнюю общественность, то им должен быть уважаемый человек, пользующийся заслуженной репутацией, как среди внутренней, так и внешней общественности. В противном случае доверие к информации организации будет неодинаковым, начнут возникать слухи, что повредит ее репутации и преодолению кризиса.

Помимо этих трех ключевых организационных факторов, большое значение имеют и другие. Как подчеркивалось ранее, важным фактором успешной коммуникации выступают служащие организации. Нетрудно догадаться, что именно служащие находятся на переднем крае коммуникации, особенно в условиях кризиса. В момент контактов с внешней общественностью они воспринимаются как представители организации, мнение которых заслуживает особого доверия. Если задуматься над этим обстоятельством в более широком контексте, станет ясно, что люди, с которыми общаются служащие за пределами организации, по сути, являются, либо представителями всех других приоритетных групп общественности, - от работников средств информации до потребителей, от клиентов до поставщиков, от которых зависит выход организации из кризиса, - либо, в свою очередь, имеют контакты с ними. В зависимости от того, что говорят служащие, как они отвечают на вопросы, как ведут себя, формируется восприятие организации, оказавшейся в состоянии кризиса. К сожалению, руководство организаций в условиях кризиса обращает мало внимания на служащих именно с этой точки зрения. Это свидетельство не только неуважения к собственным сотрудникам, но и проявление слабости позиций организации. На протяжении кризиса служащие организации находятся в состоянии депрессии. Их волнует, прежде всего, собственная судьба, а уже потом организация. Они всецело становятся заложниками внутренних каналов распространения слухов и сообщений, распространяемых вне официальных источников информации. В таких обстоятельствах чрезвычайно важно, чтобы служащие получали информацию от своего руководства и никогда не оказывались в ситуации, когда о значительных событиях в своей организации они сначала узнают из общих средств массовой информации.

Следующим важным фактором налаживания успешной коммуникации является линия поведения руководства организации в условиях кризиса. Пиэрмены должны заблаговременно предусмотреть коммуникационный климат в зависимости от того, как поведет себя руководство в случае, если на организацию обрушится беда Американский специалист по вопросам преодоления кризисных ситуаций Боб Карелл, например, приводит несколько ситуативных элементов, способных объективно усложнить линию поведения руководства в условиях кризиса:

1. В момент, когда разразился кризис, не всегда легко определить его масштабы.

...