Управление как вид социальной деятельности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема 2. Управление как вид социальной деятельности.

План

1. Структура управления

2. Функции управления

3. Принципы управления

1. Структура управления

Рассматривая особенности и содержание управленческой деятельности, необходимо иметь представление о структуре управления. Первичными компонентами структуры управления являются субъект и объект управления.

Субъект управления - это лицо, группа лиц или специально созданный орган, являющийся носителем управленческого воздействия на социальный объект (управляемую подсистему), осуществляющий деятельность, направленную на сохранение качественной специфики, обеспечение его нормального функционирования и успешного движения к заданной цели.

Объект управления - это социальная система (страна, регион, отрасль, предприятие, коллектив и т.п.), на которую направлены все виды управленческого воздействия с целью ее совершенствования, повышения качества функций и задач, успешного достижения к запланированной цели (целям).

Объекты управления характеризуются большим разнообразием. Их можно типологизировать по нескольким основаниям.

По масштабам и уровням управленческого воздействия объекты управления подразделяются следующим образом: страна, отрасль, регионы, социальные общности (демографические, этнические, профессиональные, территориальные), социальные организации (формальные и неформальные), социальные группы, предприятия и т.п.

По видам регулируемой деятельности объекты управления дифференцируются на производственные, социальные, политические, социокультурные, демографические и др.

На уровне фирмы выделяют следующие объекты управленческого воздействия:

- общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Важнейшими компонентами структуры управления являются направления управленческой деятельности, которые выражаются в ее задачах.

Рассмотрим основные задачи управления.

Одна из основных задач управленческой деятельности, а следовательно, и очень важный компонент ее структуры - определение основной цели или дерева целей (для многоуровневой) организации, выработка стратегии действий по ее достижению и формулирование концепции деятельности и развития данной организации - корпорации, фирмы и т.п.

Вторая существенная задача управления и, стало быть, соответствующий ей структурный элемент - формирование корпоративной культуры, т.е. объединение персонала вокруг общефирменной цели (или целей). Самое важное в управлении - не стремление поставить других людей в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации, а сплотить ее персонал на четкое осознание стоящей перед организацией цели и активную, квалифицированную, добросовестную деятельность во имя ее достижения.

Третья важная задача управления и, соответственно, весьма существенный ее структурный компонент - хорошо продуманная и рационально организованная мотивация персонала на достижение цели фирмы (организации) и успешное решение стоящих перед нею проблем.

Четвертая задача управления и определяемый ею структурный элемент управленческой деятельности - формирование в фирме, корпорации и т.п. организационного порядка. Организационный порядок - система относительно стабильных, долговременных иерархических связей, стандартов, норм и должностей, нередко зафиксированных документально (устав организации), регулирующих взаимодействия между организациями, а также между подразделениями и людьми как членами организации по поводу осуществления их функций.

Пятая задача и соответствующий структурный элемент управленческой деятельности - разработка и осуществление технологии изменений, ведь эффективность управления в решающей степени определяется по способности к изменениям, по умению вовремя понимать их необходимость, столь же вовремя начинать и быстро проходить переходный этап.

Шестая управленческая задача и соответствующий ей структурный механизм управленческой деятельности - четкое определение диагностики управления или, говоря иными словами, определение точек наибольшей и наименьшей управляемости и - вполне вероятно - точек неуправляемости, которые имеются или могут возникнуть в каждой организации.

Седьмая важная задача и соответствующий ей структурный элемент управленческой деятельности - четкое представление о том, какова должна быть реализация управленческого решения.

И, наконец, восьмая задача и структурный механизм управленческого процесса - разработка системы контроля за выполнением принятого решения, определение и применение стимулов его эффективного исполнения, а также санкций против лиц, социальных групп, организаций или их подразделений, срывающих выполнение принятых решений или недостаточно целеустремленно и активно действующих во имя поставленных управляющей подсистемой целей и задач.

В состав структуры управления входит организационная структура управления. Под организационной структурой управления понимается совокупность уровней и звеньев управленческой деятельности, задач, которые они выполняют в рамках единого целого, расположенными в строгой соподчиненности и обеспечивающими взаимосвязь между управляющей и управляемой системами для эффективного достижения целей.

В настоящее время различают вертикальную, горизонтальную и смешанную организационные структуры управления.

Для вертикальной организационной структуры (линейная структура) характерна иерархическая соподчиненность разных структурных уровней управленческой деятельности (управленческая вертикаль). Иерархия - это расположение элементов (социальных групп, индивидов, профессий, должностей) от наиболее значимых, влиятельных к наименее значимым.

При вертикальной организационной структуре руководители более высокой ступени управления разрабатывают и принимают решения, которые конкретизируются и осуществляются руководителями более низкой ступени, а каждое должностное лицо ответственно как за свои собственные решения и действия, так и за решения и действия своих подчиненных, в силу чего каждое должностное лицо располагает властью над теми, кто находится ниже его в управленческой пирамиде.

В рамках управленческой пирамиды можно выделить три основных уровня: высшее звено управления -- top-management, среднее звено управления -- middle-management и первое звено, или низшее, -- first-management, в других классификациях -- low-management.

Посмотрим, что же представляет собой такая пирамида.

В принципе уровней в системе управления может быть любое количество. Так, по некоторым подсчетам, в российской армии насчитывается порядка 50 таких уровней. Но мы возьмем в качестве примера простую трехуровневую систему управления.

Верхняя часть пирамиды -- это высший уровень управленческой системы, уровень top-management. Если говорить о предприятии, то это может быть руководитель предприятия, исполнительный директор, президент компании и т.п. К тому же уровню, но несколько ниже, относятся заместители директора, вице-президенты, члены совета директоров и т.п.

Средняя часть пирамиды -- это уровень middle-management. К нему можно отнести начальников подразделений, цехов, филиалов, т.е. руководителей тех единиц организации, которые считаются основными в рамках системы в целом. Сюда же относятся заместители руководителей уровня middle-management.

В нижней части схемы изображен третий уровень управления low-management, или first-management. Сюда можно причислить руководителей первичных коллективов: бригадиров, начальников участков и супервайзеров (в переводе с английского supervisor -- надзиратель, надсмотрщик, контролер). Ниже могут находиться мастера и десятники, которых раньше в России называли "старшими".

Горизонтальная организационная структура управления (штабная) характеризуется расстановкой конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Например, на многих предприятиях имеются начальники производственного отдела, финансового отдела, энергетической, конструкторской службы, службы маркетинга и др.

Довольно часто в системе управления соединяются структуры двух видов: линейная и вертикальная. Такое совмещение обусловлено необходимостью координации деятельности в тех случаях, когда такая деятельность распределяется по своим целям, задачам, содержанию как по горизонтали, так и по вертикали, что имеет место в крупных организациях и в социальных институтах. Подобного рода организационная структура управления называется матричной.

управленческий организационный менеджмент правовой

2. Функции управления

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

В литературе представлены различные подходы к классификации функций менеджмента (с точки зрения различных критериев).

Рассмотрим важнейшие из них.

1. По содержанию управленческой деятельности:

- планирование (выбор целей и план действий по их достижению);

- организация (распределение задач между подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними);

- мотивация (стимулирование исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей);

- контроль (соотнесение реально достигаемых или достигнутых результатов с запланированными);

- координация (согласование деятельности различных элементов управления).

2. По масштабу времени:

- стратегическое управление;

- тактическое управление;

- оперативное управление.

3. По этапам процесса управления:

- целеполагание;

- определение ситуации;

- определение проблемы;

- принятие управленческих решений.

4. По факторам производственного процесса:

- управление продуктом;

- управление персоналом;

- управление информацией;

- управление инновацией и др.

5. По этапам производственного процесса:

- управление подготовкой производства;

- управление процессом производства;

- управление обеспечением производства;

- управление сбытом продукции.

6. По объекту управления:

- управление экономическими процессами;

- управление социально-психологическими процессами;

- управление организационными процессами;

- управление технологическими процессами.

ГОСТ 24525.0-80 разделяет функции на общие и конкретные. К общим функциям относятся:

- прогнозирование и планирование;

- организация работы;

- мотивация;

- координация и регулирование;

- контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:

- перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;

- организация работ по стандартизации;

- учет и отчетность;

- экономический анализ;

- техническая подготовка производства;

- организация производства;

- управление технологическими процессами;

- оперативное управление производством;

- метрологическое обеспечение;

- технологический контроль и испытания;

- сбыт продукции;

- организация работы с кадрами;

- организация труда и заработной платы;

- материально-техническое снабжение;

- капитальное строительство;

- финансовая деятельность.

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:

- выбор технологического процесса;

- планирование программы производства;

- планирование последовательности производства (оперативное планирование);

- формирование производственных систем (систем оборудования);

- содержание и эксплуатация оборудования;

- организация материально-технического снабжения.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:

- организация инновационного процесса;

- выбор и реализация стратегии НИОКР;

- оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;

- внедрение результатов НИОКР;

- защита результатов НИОКР.

Реализация функций в области маркетинга включает:

- организацию сбора и обработки маркетинговой информации;

- выбор целевых рынков и их сегментирование;

- применение маркетинговых решений по продукту;

- выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;

- продвижение товара;

- выбор и реализация ценовой политики;

- планирование и анализ эффективности маркетинговой

деятельности.

Финансовое управление предприятием включает:

- приобретение финансовых средств;

- использование финансовых средств;

- управление ликвидностью;

- структурирование капитала и имущества;

- управление платежными средствами и проведение платежного оборота;

- финансовое планирование и финансовый контроль.

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

3. Принципы управления

Наука управления имеет в своей основе систему базовых положений, принципов, которые присущи только ей, и при этом опирается на законы, изучаемые другими науками, связанными с управлением. Очевидно, что, прежде чем приступить к изучению социально-психологических аспектов управления и искусству воздействия на личность и коллектив, необходимо рассмотреть фундаментальные основы управления -- его принципы. Принцип управления - исходное основополагающее требование, которым руководствуется субъект управления.

Принципы управления производством, обществом и личностью опираются на диалектический закон развития, обобщающий опыт человеческой цивилизации. При смене социально-политических формаций, при непрерывном развитии всех явлений в мире изменяются и совершенствуются методы, формы, техника и сами принципы управления. Изменения политической и экономической ситуации в стране, переход на новый уровень знаний наполняют новым содержанием теорию и практику, нельзя пользоваться принятой системой категорий вечно. Время меняет и язык науки, терминологию, и неудивительно, если какой-либо принцип управления при неизменности его сути называется в разных странах, в различных национальных школах менеджмента по-своему.

Один из основоположников научной организации труда, создатель "теории администрации" Анри Файоль говорил: "Число принципов управления неограниченно. Всякое правило, всякое административное средство, укрепляющее социальное образование или облегчающее его отправления, занимает свое место среди принципов, во всяком случае, на все то время, пока опыт утверждает его в этом высоком звании. Изменение положения вещей может повлечь за собой изменение правил, вызванных к жизни этим положением".

Принципы социального управления подразделяются на общие и специфические.

К общим относятся:

Принцип социальной ориентации управления - в системе управления действуют 3 существенных фактора: люди, финансы и техника. Согласно иерархии, на первом месте должны стоять люди.

Принцип научной обоснованности управления - управленческая деятельность должна основываться на знании основных законов и закономерностей социальных отношений, главных теоретических положений об особенностях управленческой деятельности, ее структуре и механизмах реализации.

Принцип системности - объединение отдельных взаимообусловленных видов управленческой деятельности на основе общей цели в единое целое.

Принцип эффективности (оптимальности) - достижение поставленной цели в возможно короткий срок и при меньших затратах материальных средств и человеческой энергии.

Принцип комплексности - требование в каждом, достаточно сложном социальном явлении, подвергающемся управленческому воздействию, учитывать все аспекты явления: экономические, социальные, политические, духовные, психологические и др.

Принцип конкретности - требование соответствия управленческого воздействия реальным свойствам, особенностям его объекта. Например, при реализации управленческого решения принцип конкретности означает соответствие поручаемого задания качествам исполнителя: социально-демографическим, социально-психологическим и другим. Такое соответствие обеспечивает активное включение работника в достижение цели управленческого решения.

Специфические принципы социального управления включают:

- принцип цели;

- принцип правовой защищенности управленческого решения;

- принцип оптимизации управления;

- принцип делегирования полномочий;

- принцип соответствия;

- принцип автоматического замещения отсутствующего;

- принцип первого руководителя;

- принцип одноразового ввода информации;

- принцип повышения квалификации;

- принцип «монтера Мечникова».

Принцип цели

Понятие цели, классификация целей.

Цели должны отвечать требованиям конкретности, реальности, контролируемости.

Конкретность означает, что цель должна содержать осязаемые, ощутимые результаты, которых предполагается достичь. В идеале требование конкретности предполагает количественное выражение цели. Реальность цели означает ее достижимость, что связано с полным обеспечением цели ресурсами, с правильно выбранной стратегией ее достижения, эффективностью управления.

Если соблюдены требования конкретности и реальности, то движение к цели и ее достижение вполне контролируемы. Для реализации требования контролируемости цели большое значение имеет отлаженность системы информации, особенно обратной, осведомляющей субъект управления о ходе течения заданного процесса. Именно своевременная и качественная переработка осведомляющей информации, ее преобразование в информацию позволяет субъекту управления вовремя устранить отклонения в движении системы к заданной цели.

Цель, поставленная перед каждой данной системой, не автономна. Поскольку данная система связана с множеством других систем, ее цель увязывается с целями этих последних. Целеполагание представляет собой сложный процесс, включающий не только образование целей, но и их проверку, корректировку, согласование, прогнозирование. Этот процесс позволяет согласовывать хозяйствующим субъектам свою деятельность без жесткой конкуренции, когда деятельность одних идет в прямой ущерб деятельности других. Завершающим звеном целеполагания является программирование деятельности по достижению сформулированных целей.

Наиболее разработанным методом целеполагания является построение «дерева целей».

Принцип правовой защищенности управленческого решения

Предпринимательская деятельность всегда сопряжена с определенным риском, а в России после ее вступления в конкурентные рыночные отношения и при не устоявшихся еще правовых нормах -- особенно. Взаимодействие между производителем и потребителем, между продавцом и покупателем зависит от многих правовых ограничений. Постоянно рождаются все новые и новые законы, меняются кодексы. Государственная Дума России поражает мир не только громкими скандалами, но и удивительной законотворческой плодовитостью, не уступают ей и так называемые субъекты Федерации, рождаются бесчисленные указы Президента и решения Правительства. Каждое ведомство России, "идя навстречу пожеланиям трудящихся", постоянно "совершенствует" систему учета, отчетности и надзора: меняются и непрестанно регулируются требования к качеству пищевых продуктов и к защите прав потребителя, к охране труда и нормативам условий работы, к охране окружающей среды и т.д. Предсказать направление и результат действия этих законов, указов и регламентов сложнее, чем предугадать путь старушки, "гостьи Москвы", в переходе метро, но считаться с этой грозной стихией законотворчества необходимо, к великой радости чиновников всех рангов. Как бы ни относились руководители предприятий и фирм к этим правовым актам, но выполнять или хотя бы считаться с ними необходимо -- иначе неминуемы крупные штрафы или решения о полном прекращении работы предприятия.

С переходом России к открытой экономике, с повышением роли международных связей (к 1996 г. в России несколько десятков тысяч предприятий и организаций участвовали во внешнеэкономической деятельности) стало необходимым знать и постоянно изучать законодательные акты стран -- партнеров по бизнесу. И в первую очередь учитывать действующие торговые ограничения этих стран: величину таможенного тарифа, т.е. налог на ввозимые товары; размеры квот -- количественный предел товаров, разрешенный на ввоз в страну; систему эмбарго, т.е. перечень запрещенных видов импорта; существующую систему валютного контроля; нетарифные барьеры (отдельные страны налагают жесткий запрет на ввоз товаров, не соответствующих принятым в стране стандартам). Таким образом, принцип правовой защищенности требует от руководителей предприятий знания действующего законодательства и принятия управленческих решений только с учетом соответствия этих решений действующим правовым актам. Также этот принцип предполагает, что принятое управленческое решение должно соответствовать нормам морали и этики.

Принцип оптимизации управления.

Любая управляемая система эволюционно развивается, совершенствуется, в ней возрастает упорядоченность, оптимизируется структурная организация. Своевременная обработка информации о внутренних процессах в системе и ее осмысление позволяют принимать разумные управленческие решения, совершенствовать внутрисистемные связи, повышать эффективность взаимодействия с внешней средой. Оптимизация управления позволяет совершенствовать структуру управляемого объекта и повышает его функциональные возможности, что в итоге ведет к ослаблению или полному устранению внутрисистемных негативных процессов. Этот важный принцип управления можно сформулировать так: оптимизация управления повышает эффективность управляемой системы.

Оптимизация управления предполагает поиск новых путей развития управляемой системы, структурную рационализацию (упрощение сложных производственных систем), решение вопроса о концентрации власти и определение нормы управляемости.

Каждый руководитель должен решить, сконцентрировать ли всю полноту власти в своих руках или раздать большую ее часть своим коллегам? Централизация или децентрализация?

Централизация управления, говорит теория и подтверждает практика, имеет несомненные преимущества при решении глобальных, стратегических задач. Она позволяет широко, масштабно распределять все виды резервов и ресурсов, но при этом неизбежно подавляется творческая инициатива исполнителей, не всегда оптимально решаются тактические задачи. Подтверждает этот вывод печальный опыт социалистического строительства в нашей стране, трагические эпизоды Великой Отечественной войны, изуродованные судьбы миллионов советских людей, особенно творческих профессий. Яркий пример -- разгром непобедимой армии Наполеона в битве при Ватерлоо как результат жесткой централизации управления. Наполеону же принадлежит известная фраза: "Лучше один плохой главнокомандующий, чем два хороших". Но в некоторых, чаще всего экстремальных, ситуациях принцип единоначалия совершенно незаменим: война, пожар, стихийные бедствия.

Децентрализация управления освобождает членов коллектива от постоянной докучливой опеки, эффективно стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности личностей. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля ситуации.

Был проведен любопытный эксперимент: две группы испытуемых решают сложные головоломки и выполняют нудную работу по читке корректур в комнате с высоким уровнем производственного шума. Одна из групп имеет кнопку для отключения источника этого шума, т.е. имеет возможность улучшить условия своей работы, хотя отключать этот источник нежелательно для производства. В итоге группа с выключателем разгадала в пять раз больше головоломок и допустила ничтожное количество ошибок в корректуре, но выключателем не воспользовалась -- им достаточно было сознавать, что они могут контролировать ситуацию и в нужный момент проявить инициативу.

Децентрализация эффективна, если на низших уровнях управленческой иерархии принимают обоснованные и важные решения и эти решения не требуют согласований и утверждения руководством (например, при обеспечении оперативного управления, решении кадровых вопросов и т.п.). Децентрализация многих управленческих функций неизбежна при территориальной разобщенности структурных подразделений предприятия (филиалы, управления структурных подразделений) или при необходимости специализации (НИИ, ОКБ, центральный склад с большим объемом погрузочно-разгрузочных работ и т.д.). Но децентрализация управления имеет опасную тенденцию к втягиванию управляемого процесса в анархию, хаос. Часто и опытные руководители обоснованно опасаются потерять контроль над управляемой системой, а слабые -- что появится компетентный неформальный лидер, который может подменить своего начальника, подорвать его авторитет. Делегируя при децентрализации свои полномочия исполнителям, руководитель часто не может ответить на конкретные вопросы непосредственного начальства или при выступлении на общем собрании. Например, какова текучесть кадров по специальностям за отчетный период, как обеспечен производственный процесс станочниками различного профиля, какие именно необходимы запасные части, какое необходимо дополнительное электротехническое оборудование и Контрольно-измерительные приборы. Ответы на эти вопросы прекрасно знают компетентные заместители руководителя, но сам руководитель в этой ситуации чувствует себя, мягко говоря, дискомфортно. Должен ли он знать ответы на эти и сотни других мелких производственных вопросов?

Теория управления дает четкие, однозначные рекомендации: руководитель должен взять всю организационно-распорядительную власть в свои руки и делегировать значительную часть своих полномочий опытным заместителям, специалистам своего дела. И при этом не мешать их работе мелкой опекой, постоянным контролем, если они в основном успешно выполняют свои служебные обязанности. И лишь при явной угрозе срыва запланированных работ или очевидном несоответствии исполнителя занимаемой должности руководитель обязан активно вмешаться в работу отстающего структурного подразделения, применив всю полноту власти вплоть до подмены собой исполнителя.

Норма управляемости. При осуществлении управленческой деятельности необходимо знать: сколько можно и нужно иметь подчиненных, какова норма управляемости руководителя? Завышенная норма управляемости может привести к потере контроля и дезорганизации работы предприятия. Первый литературный источник, в котором поднимается эта важная проблема, -- Библия. В книге "Исход" рассказывается, что когда Моисей начал выводить евреев из Египта, то все функции управления он взял на себя. Но вскоре понял, что нельзя одному решить тысячи больших и малых проблем. "И выбрал Моисей из всего Израиля способных людей, и поставил их начальниками народа. И судили они народ во всякое время; о делах важных доносили Моисею, а все малые дела судили сами". Научные исследования и сотни экспериментов выявили критерии и показатели, характеризующие численное количество должностных связей между руководителем и подчиненными в процессе взаимодействия. Французский исследователь В. А. Грейкунас обосновал эту зависимость формулой, где число всех видов связей между руководителем и его подчиненными описывается следующим выражением:

К = n [2^n-1 + (n 1)],

где n -- число подчиненных; К -- количество взаимосвязей.

Формула Грейкунаса неумолимо показывает, что если руководителю непосредственно подчинено четыре исполнителя, то количество спорных вопросов, разногласий, а, следовательно, и обращений за их решением к начальнику будет порядка 44 раз за рабочий день:

Число подчиненных	Количество обращений
4	44
5	100
6	222
8	1080
15	245970(!)

Данная формула не дает окончательного ответа на вопрос об оптимальном количестве подчиненных. Но бесспорен тот факт, что при большом количестве непосредственных исполнителей руководитель фактически не в состоянии полноценно управлять предприятием и может лишь тешить свое самолюбие иллюзией власти. По мнению большинства специалистов, норма управляемости колеблется в значительных пределах в зависимости от многих факторов, но в среднем она составляет 3--5 человек. Уменьшение диапазона управления опасно появлением усложненных организационных структур, состоящих из небольших подразделений с излишним количеством вертикальных уровней.

Отечественные теоретики и практики управления считают, что оптимальное соотношение руководящих работников к исполнителям должно составлять 1:10.

Норма управляемости руководителя зависит от нескольких факторов:

-- типа производства (серийное, мелкосерийное, индивидуальное), его сложности и ответственности;

-- оснащенности труда руководителя техническими средствами управления (персональный компьютер и созданная на его основе база информационных данных, эффективность действующих коммуникационных связей и т.д.);

-- места руководителя в иерархической структуре, от которого зависит сложность решаемых проблем, мера его ответственности и, естественно, сила эмоциональной нагрузки;

-- знаний и опыта руководителя (искусства управления!).

Принцип делегирования полномочий.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам. Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня; при этом, что весьма важно для руководителя, обеспечивается соблюдение нормы управляемости. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности. Итак, принцип делегирования полномочий будет более эффективен, если:

-- подчиненные действительно знают и понимают, какие новые обязанности переданы им. Утвердительный ответ сотрудника на вопрос: "Все ли вам понятно?" -- не всегда бывает правдивым: он может заблуждаться, а может бояться признаться, что не все понял;

-- сотрудник подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно, есть уверенность в его способности выполнить задание и обеспечено действие механизма стимулирования и мотивации;

-- подчиненный не будет получать "ценных указаний" от другого начальника через голову своего непосредственного руководителя;

-- исполнитель знает свои права и обязанности без каких-либо неопределенностей. Без выполнения этого условия исполнитель будет напоминать, по словам Норберта Винера, "евнуха в гареме идей, с которыми обвенчан их султан";

-- исполнитель свободен в своих действиях: чем менее заметно участие руководителя в выборе путей реализации поставленных задач, тем лучше;

-- исполнитель уверен в своем праве идти на продуманный риск и в праве совершения ошибок. Это важно и как способ борьбы с рутиной и косностью в деятельности аппарата управления;

-- будут установлены конкретные цели и сроки выполнения задания;

-- подчиненный будет правильно понимать необходимость контроля хода выполнения и давать объективную информацию об отклонении от плановых показателей;

-- исполнитель понимает, что он не только имеет право принимать оперативные решения, но и обязан применить его в случае необходимости. Человек, получивший полномочия, не только может, но и обязан, действовать, если этого требует ситуация, он должен знать, что ему придется отчитываться не только за свои решения, но и за бездействие. Особенно это положение важно при возникновении экстремальных ситуаций, в условиях кризиса, когда человеческий фактор приобретает особое значение.

Часто возникает своеобразная задача психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю, знакомой или принципиально новой? Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Пожалуй, такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (то, что модно сейчас называть мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче. Возникает опасность, что в скором времени уполномоченный настолько продвинется в решении порученной ему задачи, что руководитель не сможет узнать даже ее первоначальные контуры и ему придется "нагонять" исполнителя, т.е. все-таки изучить проблему и предложенные методы ее решения. Опытные администраторы часто поручают способным исполнителям немного более сложные задачи, чем подчиненный привык выполнять.

В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

Существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Это в первую очередь определение целей, политики организации и принятие принципиальных решений.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим основным причинам:

-- боязнь потерять власть и занимаемую должность. Отдавая часть своих полномочий другим, рассуждают они, я сокращаю, естественно, свои права, а это к добру не приведет. Если исполнитель не выполнит свои новые задачи, то придется срочно вмешиваться и исправлять чужие ошибки. Если же подчиненный выполнит задания слишком хорошо, то начальство вполне резонно может задуматься о моем соответствии занимаемой должности;

-- амбициозность и недоверие к подчиненным. Низкая оценка способностей своих сотрудников и завышенная самооценка рождают недоверие к персоналу -- лучше уж все сделать самому;

-- боязнь получить негативную оценку своих действий со стороны коллег и начальства: сам, мол, бездельник, работать не хочет, увиливает от работы и поэтому любит перепоручать свою работу сотрудникам.

Важность принципа делегирования полномочий особенно растет в условиях доминирования экономических методов управления, реализация которых практически невозможна без самостоятельности и творческой инициативы исполнителей. Этот принцип еще раз подтверждает справедливость известной формулы: "Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, кроме тех случаев, когда под угрозой жизнь человека".

Принцип соответствия

Основы этого принципа управления были заложены около ста лет назад Ф. Тейлором. Наблюдая за работой по погрузке чугунных чушек в железнодорожные вагоны и работой землекопов, обратил внимание на то, что рабочие по-разному относятся к своему труду, требующему только физической силы и несложных навыков. Одни, физически крепкие и имеющие средние интеллектуальные способности, работали с удовольствием, для других же эта работа была в тягость. Тейлор предложил провести отбор рабочих на основе научно разработанных критериев и внедрить систему тренировки и обучения их.

Определить соответствие работника занимаемой должности -- задача не из легких. Необходим опыт и умение отделить профессиональные деловые качества от словесной мишуры и внешней помпезности сотрудника. Чаще всего люди пытаются откусить больший кусок, чем могут проглотить, ведь обычно человек весьма высокого мнения о своих способностях и интеллекте. Значительно реже встречаются случаи недооценки своих возможностей, робости, застенчивости. Если человеку с хорошим образованием поручить выполнять рутинную канцелярскую работу, то значительная часть его знаний пропадет без пользы, а сам сотрудник будет стараться сменить место работы ради более интересной должности. Важно вовремя поддержать робкого, помочь ему или умерить непомерные амбиции излишне самоуверенного. Один из самых знаменитых менеджеров Америки Ли Якокка говорит об этом [147]: "Я наблюдал много случаев, когда люди годами занимали посты, не соответствовавшие их возможностям. Чаще всего администрация не располагала средствами выявить это до того, когда уже было слишком поздно. Любая компания теряет хороших работников, просто оказавшихся не на своем месте; они, быть может, получили бы большее удовлетворение и достигли бы больших успехов, если бы их не увольняли, а переводили на более подходящую для них работу. Совершенно очевидно, что чем раньше выявляется суть проблемы, тем лучше шансы на ее решение".

Есть много методов помочь человеку в поисках его истинного места в коллективе, найти свое призвание. Японские менеджеры достигают этой цели путем ротации, т.е. перемещением сотрудника с одного места работы в другие структурные подразделения. Чаще всего эти перемещения производятся "по горизонтали", но иногда и с повышением в должности -- "по вертикали". Многое дает система наставничества, когда к новичку прикрепляют опытного специалиста, и частые контакты руководителя со своими сотрудниками, иногда и в неофициальной обстановке. Известный американский специалист по маркетингу Ли Якокка широко практиковал систему обязательных квартальных письменных отчетов о деятельности своих ведущих работников, некоторые руководители делают это ежемесячно. В отличие от Петра Великого, который требовал говорить не по писаному ("дабы дурь каждого видна была"), Якокка считает, что составление отчета позволяет исполнителю глубже вникнуть в конкретные детали, а руководителю -- объективно оценить результаты работы сотрудника и сделать обоснованные выводы о его соответствии занимаемой должности. Таким образом, принцип соответствия гласит: выполняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителя. Принцип соответствия необходимо применять каждому руководителю при подборе и расстановке управленческих кадров и в первую очередь при оценке своих собственных возможностей, своего соответствия выполняемой работе. Четко применять принцип соответствия рекомендовал еще великий древнегреческий философ Сократ. Он учил, что главная задача и основное свидетельство искусства любого общественного деятеля, военачальника, торговца, строителя -- умение дать человеку работу по его способностям и добиться выполнения порученного задания.

Принцип автоматического замещения отсутствующего

Очевидная важность принципа автоматического замещения отсутствующего ясна каждому опытному руководителю. Замещение отсутствующих (болезнь, отпуск, командировка) должно решаться автоматически на основе действующих служебных должностных инструкций и регулироваться формально. Как часто в производственной практике возникали ситуации, когда из-за болезни, например, главного бухгалтера была парализована работа всего предприятия (только у бухгалтера хранится печать или только его подпись признается банком!). В каждой должностной инструкции должно быть ясно и однозначно сказано о необходимости владеть кругом вопросов, относящихся к компетенции двух-трех ближайших коллег для выполнения их функций в особых случаях. В некоторых организациях существуют даже специальные "книги служб", где описываются взаимосвязи близких по функциям должностей.

Замещение отсутствующего, особенно если приходится замещать начальника структурного подразделения, требует от исполнителя большого такта, подготовленности и опыта. Главное, не должна страдать работа, и отговорки типа "я этот вопрос решить не могу, придется подождать начальника" совершенно недопустимы. Сам факт передачи функций руководителя хотя бы на некоторое время замещающему его лицу свидетельствует об их обоюдном доверии, о признании за исполнителем компетентности и профессионализма. Принимая на себя дополнительные обязанности, исполнитель, обладая правом на ошибку, несет ответственность не только за свои решения, но и за бездеятельность, особенно в сложных производственных ситуациях. Замещающий должен знать свои новые функции, но еще лучше разбираться в том, чего он не должен делать. Во-первых, он не должен отменять или хотя бы ставить под сомнение принятые его руководителем принципиальные решения, даже если эти решения он не одобряет. Во-вторых, важно понимать, что принимаемые исполнителем решения должны оставлять возможность для последующих корректировок, нельзя ставить руководителя перед фактом, заставлять его принимать то, к чему он не готов или с чем он принципиально не согласен. Любая форма принуждения и насилия неприятна, но загонять своего начальника в угол совершенно недопустимо, и это будет стоить замещающему в итоге огромных потерь. И наконец, не следует пытаться использовать возникшую ситуацию для поднятия своего авторитета за счет отсутствующего начальника: "Я-то вас понимаю и поддержал бы, но вот мой начальник..." Подобные попытки наивны, неэтичны и всегда дают отрицательный результат.

Принцип первого руководителя гласит: при организации выполнения важного производственного задания контроль за ходом работ должен быть оставлен за первым руководителем предприятия, так как только первое лицо имеет право и возможность решать или поручать решение любого вопроса, возникающего при внедрении этого мероприятия. Так как основной целью внедрения большинства важнейших мероприятий является повышение эффективности социально-экономического функционирования предприятия, то руководить такими работами должен не специалист в какой-то определенной области (например, разработчик АСУ), а только тот специалист, который может охватить всю проблему, стоящую перед предприятием в целом, глубоко знающий цели и задачи, узкие места в его работе, т.е. первый руководитель.

Принцип одноразового ввода информации

В деятельности руководителя информация, ее оперативность и достоверность, играет решающую роль, так как она является предметом, средством и продуктом управленческого труда. Этот принцип предполагает однократное введение информации в память компьютера и создание на этой основе баз и банков данных. Напомним, что базой данных является совокупность сведений, хранящихся в запоминающих устройствах компьютера, а банк данных -- более мощная система хранения информации -- функционально организованное информационное обеспечение коллектива пользователей или совокупности решаемых в системе задач. Создание автономного банка данных дает возможность отделить информацию от прикладных программ, облегчить доступ к ней различным категориям пользователей и более надежно хранить информацию.

Еще одно важное следствие реализации данного принципа -- возможность прямого доступа конечного потребителя к хранящейся информации без какого-либо посредника.

В промышленно развитых странах уже в 80-х годах создавались общедоступные банки данных, что стало возможным благодаря развитию интегральных систем связи и массовому внедрению компьютерной техники. Любая, сколь угодно отдаленная информация стала доступной для рядового пользователя, и вход в общедоступный банк данных может быть осуществлен и с домашнего компьютера. Все это способствовало развитию малого бизнеса, научного и культурного обслуживания. Одновременно с этим интенсивно развивался маркетинг информационных услуг и развивалось экономическое пространство для высокодоходных инвестиций в эту область.

Реальное применение принципа одноразового ввода информации дает возможность управляющим всех уровней использовать и своей работе большие объемы достоверной и оперативной информации. Например, управляющий фирмой или супермаркетом может легко получать ежедневную, еженедельную, месячную и годовую информацию с нарастающим итогом о цене каждого из большой номенклатуры товаров, о количестве проданного товара и о складских остатках его, о текущих расходах и прибыли и т.д. Часть этой информации вводится в базу данных автоматически, с помощью складских или цеховых регистраторов производства, а в магазинах -- с помощью устройства, считывающего записанную на упаковке информацию о товаре.

Принцип одноразового ввода информации является основой одного из перспективных направлений современного менеджмента -- информационного. Важнейшей функцией информационного менеджмента является управление банками данных, обеспечивающее создание четкой организационной структуры, позволяющей своевременно выдавать достоверную информацию в том виде, который облегчал бы процедуру принятия решений. Введенная в память банка данных информация обеспечивает интеграцию средств информационных технологий, определяющих эффективность деятельности предприятия.

Информационный менеджмент в настоящее время используется большинством ведущих научных и промышленных корпораций мира, хотя в 1985 г. в ФРГ лишь 5% предприятий применяло этот метод управления банками данных. Расходы на инновационные научные исследования, внедрение новых задач и технологий, современные программные продукты весьма высоки. По данным американского журнала "Datamation" затраты на эти цели ведущих компьютерных фирм составляют:

Фирма	Расходы на внедрение новых научных разработок
	% от дохода	млн. долл.
NTT	32,2	724,8
TRW	24,7	1811,5
Lotus	17,0	94,3
NEC	15,7	3081,9
Mentor	15,1	64,5
Microsoft	15,0	143,1
Unisys	14,3	1445,0
Computer Associates	13,6	176,0
Data General	13,2	171,6

Принцип повышения квалификации

Характерной чертой любого общества, стремящегося к процветанию, является повышенное внимание к системе образования -- от начального до повышения квалификации дипломированных специалистов. Германия, например, декретом Фридриха Великого ввела обязательное начальное образование еще в XVI в., к концу XIX в. 97,5% немецких детей получали школьное образование. К 1925 г. 99,4% японских детей посещали школу, а в 1927 г. 93% японцев умели читать. Будем объективны -- успехи системы народного образования СССР тоже были весьма значительны, хотя централизованное распределение выпускников институтов, которым в приеме на работу нельзя было отказать, создавало множество сложностей и конфликтов.

Но реализация принципа обязательного повышения квалификации традиционно встречала сопротивление на всех уровнях управления: работники низших иерархических уровней отказываются от любых форм учебы и повышения квалификации ("Зачем мне это нужно? Все равно я ничего не пойму..."), а высшие руководители уже все давно знают. Когда-то, еще до перестройки, если от руководителей требовали в обязательном порядке направлять сотрудника на учебу, то обычно командировали самого слабого, ненужного предприятию сотрудника. Были даже "штатные специалисты по повышению", проходившие курсы по 7--10 раз, но они, увы, так и остались рядовыми инженерами техотдела или службы комплектации...

Однако многочисленные исследования показывают, что после окончания вуза ежегодно теряется в среднем около 20% знаний, научно-технический прогресс обрекает большинство специалистов на отставание по основным направлениям своих профессиональных знаний. Рекомендуется повышать свои знания специалистам в области машиностроения каждые 5,2 года, в химической промышленности -- каждые 4,8, в металлургии -- каждые 3,9, а в сфере бизнеса -- каждые 2 года.

Итак, этот принцип управления настоятельно требует обязательного повышения квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе, независимо от занимаемой должности. Рыночная экономика современной России предъявляет более серьезные требования к повышению квалификации руководителей предприятий, чем при социалистическом плановом ведении хозяйства. В первую очередь это относится к тем, кто принимает стратегические управленческие решения, кто несет ответственность за развитие предприятия, за постоянное обновление продукции и реализацию новых технологических и организационных решений. Процесс обучения человека не так прост, как кажется многим непосвященным. Обучение человека начинается с рождения и продолжается всю жизнь, но интенсивность восприятия, столь удивительная в младенческие годы, падает с годами, и в период интеллектуального и физического расцвета личности (30-40 лет) способность к обучению значительно снижается. Этот странный на первый взгляд факт подтверждается многими исследованиями педагогов, психологов и социологов.

Опыт крупнейших фирм Европы, Америки, Японии показывает, сколь настойчиво проводят они политику тотального повышения квалификации и переподготовки кадров. Тысячи институтов, колледжей, постоянно действующих семинаров и курсов проводят обучение персонала любого уровня, и предприятия расходуют большие средства на эти мероприятия, поскольку видят в этом гарантию развития своих производств. К примеру, в США подготовкой профессиональных менеджеров занимаются около 1500 высших учебных заведений, фирма IBM в 1986 г. затратила на обучение и подготовку своих работников 750 млн. долл., а всего в 1985 г. в США было затрачено на все формы обучения менеджменту 60 млрд. долл. Годовой бюджет Мэрилендского университета США составляет более 1 млрд. долл., а МГУ -- примерно 10 млрд. рублей! Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3--4 раза больше, чем американские. В целом доля затрат на образование в процентах к национальному доходу в России составляет примерно 2%, в США -- 12,2%, в ФРГ -- 12,1% (данные журнала "Управление персоналом" № 1, 1997 г.).

Другим методом обучения является ротация по службе, когда специалистов различного профиля перемещают на срок от трех месяцев до года из отдела в отдел. Ротация позволяет ознакомить сотрудников фирмы со многими сторонами деятельности предприятия, уяснить необходимость координации и взаимосвязи отделов. Необходимость ротации и постоянного повышения своего профессионального мастерства объясняется особенностями человеческой психики. Поступая на работу, человек обычно полон честолюбивых надежд, оптимизма, новая работа и новый коллектив стимулируют инициативу. Не всегда эти надежды сбываются, и после периода разочарования, фрустрации работник осваивается на новом рабочем месте и начинает компетентно разбираться в стоящих перед ним задачах. Следующие этапы -- приобретение прочных навыкни, мастерства и -- новая волна недовольства собой, своим местом в коллективе, человек ощущает потребность в дальнейшем творческом развитии и материальном стимулировании своего труда.

Опытный руководитель, заинтересованный в профессиональном развитии сотрудников, должен чутко уловить период спада деловой активности человека, помочь ему преодолеть разочарование при несоответствии желаемого и действительного, а также при потере профессиональной заинтересованности на освоенном уже участке работ. Необходим перевод, ротация сотрудника на новый участок работы или направление его на повышение квалификации. Повышать уровень своих знаний не обязательно в академиях и специальных институтах. Можно, и это значительно дешевле, делать это в стенах своего предприятия, ведь и раньше у нас практиковались дни технической учебы. В повседневной жизни такая учеба идет непрестанно: приступил к работе новый сотрудник, кого-то перевели в другой отдел, кого-то повысили в должности -- всех их нужно готовить к новым условиям труда.

...