Размещено на http://allbest.ru

Введение

Лидерство является краеугольным камнем организационного успеха, позволяя компаниям преодолевать структурные изменения и сложности, связанные с глобализацией рынков. [34, 36]

Согласно исследованию, проведенному компанией Universum в 2014 году, в ходе которого было опрошено 2338 топ-менеджеров в 18 странах, лидерские навыки являются самыми востребованными на данные момент. 56% опрошенных говорит, что они нуждаются в лидерах на настоящий момент, еще 61% будет испытывать потребность в них в ближайшие пять лет. [47]

Еще одним важным фактом является то, что в ближайшем будущем представители поколения Миллениум составят в целом по миру 75% и более от рабочий силы, согласно оценке компании Deloitte. [47] Все это поднимает ряд вопросов:

1. Будут ли Миллениумы способны взять на себя и исполнить лидерскую роль?

2. Как они будут руководить?

3. Как предшествующие поколения могут определить, понять, развить и подготовить их к мировым проблемам, с которыми они столкнутся в будущем?

4. Как ответы на данные вопросы будут отличаться в зависимости от локального и регионального контекста?

Настоящая работа является частью глобального исследования “YouthSpeak - Global Youth Opinion Survey”, проводимого AIESEC совместно с департаментом по делам молодежи ООН для определения и понимания существующих у молодых людей трудностей в области трудоустройства после окончания вуза. Полученные результаты будут использованы для привлечения представителей государственных органов, бизнеса и некоммерческого сектора к решению данных вопросов.

Цель данной работы заключается в установлении, каким образом российские студенты относятся к лидерству и каким видят образ лидера в современных реалиях, для дальнейшего анализа и использования результатов в исследовании YouthSpeak и последующего выдвижения предложений по улучшению образовательных и управленческих практик.

Объект исследования - концепция лидерства, лидеры и их последователи.

Предмет исследования - восприятие лидера представителями поколения Y.

Работа основывается на материалах современных статей русских и зарубежных экспертов и исследователей в области развития лидерства. Подробный список источников информации, использованных при работе над дипломным проектом, находится на странице 67.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты лидерства и обзор теории поколений. Вторая глава представляет собой проведение исследования восприятия будущего российского лидера современными студентами.



Глава 1. Теоретические аспекты лидерства как объекта исследования

1.1 Подходы к определению лидерства

Понятие лидерства может быть рассмотрено с психологической, социологический, политической, военной, философской, исторической точек зрения. Считается, что количество определений лидерства может быть измерено по числу ученых, изучавших этот вопрос.

Согласно мнению Албриттона, Освальда и Андерсона лидерство основывается на восприятии лидера другими людьми. [5]

Хоган и Керфи утверждают, что лидерство заключается в способности убедить других людей преследовать не свои личные интересы, а общую цель, необходимую для достижения группового благополучия. [24]

В свою очередь Граен рассматривает лидерство как сочетание трех различных восприятий. В восприятии с фокусом на лидера, лидерство определяется как «уместное ситуации поведение человека на лидерской позиции». С точки зрения последователя, напротив, формулировка определения лидерства приобретает следующий вид: «умение и мотивация управлять собственной результативностью». И третий подход фокусируется на отношениях между лидером и последователем, описывая лидерство как «доверие, уважение и взаимные обязанности, которые определяют воздействие участников отношений друг на друга». [6]

Юкл (2002) так же предлагает трехбазисную модель лидерства, с ориентацией на:

· выполняемые задачи;

· отношения в команде;

· изменения в процессах работы.

Такая модель дает более полное и точное определение лидерства как «процесса влияния на других, достижения согласия в определении перечня задач с выбором наиболее эффективной стратегии их выполнения, а также фасилитирования индивидуальных и коллективных усилий для достижения поставленных ранее общих целей». [50]

Похожим образом лидерство определяется и в работе Хауса, Явидана, Ханга и Дорфмана (2002): лидерство - умение индивида влиять, мотивировать и включать других в процесс работы для обеспечения эффективности и успешности организации. [25]

Подводя итог вышесказанному, можно сказать, что лидерство -- это процесс, в рамках которого индивид направляет и влияет на деятельность других для достижения личных или групповых целей в определенных обстоятельствах. При этом лидерство как понятие должно быть разделено от концепции менеджмента и администрирования. В то время как менеджмент говорит о координации усилий отдельных индивидов, управлении имеющимися ресурсами, достижении поставленных целей, а администрирование - об обеспечении успешного процесса решения задач, лидерство рассматривается как процесс постановки направления, создания видения, донесения этого видения до остальных, тем самым становясь процессом вдохновения других на работу по воплощению этого видения в жизнь.

Базируясь на этих определениях, было составлено значительное количество теорий для понимая концепции лидерства, основные из которых будут рассмотрены в данной работе.

1.2 Эволюция теорий лидерства. Обзор современных теорий

Эволюция понимания лидерства может быть описана несколькими основными направлениями [7]:

1. Первое представляет собой комплексный подход к лидерству, при котором оно изучается со всех возможных аспектов, включающих в себя лидера, последователей, контекст взаимодействия, уровни восприятия и динамику таких отношений.

2. В рамках второго тренда появляется попытка оценить каким именно образом в отношениях между индивидами появляется процесс лидерства, например, объединив знания когнитивной психологии и стратегического лидерства. В этом случае, можно заметить возрастающий интерес к тому, как именно лидер обрабатывает информацию и как это делают его последователи, как отношения между ними влияют на них самих, группу в целом и организацию. Здесь много внимания уделяется исследованию работы медиаторов и модераторов, помогающих определить, каким образом лидерство влияет на получение результатов.

3. Третье направление включает в себя выявление альтернативных путей исследования лидерства. В течение 100 лет изучения лидерства количественные методы исследования доминировали в тематической литературе, но в последние годы можно отметить повышение внимания к качественным методам. Поэтому для проведения полноценного исследования феномена лидерства необходимо совмещать использование количественных и качественных подходов.

Первой теорией лидерства была теория "великих людей", основывающаяся на представлении о том, что лидеры -- это исключительные люди, обладающие уникальными качествами, рожденные для того, чтобы вести за собой. Раннее роль "великих людей" приписывали исключительно мужчинам, потому что почти до конца двадцатого века лидерство как концепция ассоциировалось лишь с мужчинами, военными. В последствии данная теория переросла в теорию черт. [7]

Теория черт фактически стала логическим продолжением теории "великих людей" как способ идентификации и описания ключевых характеристик успешного лидера. Считалось, что с помощью такого подхода можно выделить наиболее критичные и важные черты характера, и люди, ими обладающие, должны быть выявлены, отобраны и назначены на лидерские позиции. Данный подход был популярен в сфере военного дела и до сих пор используется для отбора кандидатов различными комиссиями. Уже существует большой список характерных черт и качеств присущих лидеру, при этом он постоянно пополняется. В него фактически входят все определения, так или иначе отражающие человеческие добродетели и позитивные качества, которые могут быть присущи человеку.

Проблема данной теории заключается в том, что фактически с каждым проводимым исследованием появлялся новый список ключевых характеристик. После нескольких лет проведения подобных работ стало ясно, что нет четкого и постоянного списка характерных черт. И хотя некоторые из них наиболее часто встречались в исследованиях, результаты по сути своей являлись неубедительными. Некоторые лидеры могли обладать определенными характерными чертами, но их отсутствие не означало что человек не может быть лидером.

И хотя невозможно отследить абсолютной закономерности в исследованиях различных характерных черт лидера, можно отметить что некоторых из характеристик встречаются чаще других, например, технические навыки, дружелюбие, мотивация к выполнению задания, поддержка группы, социальные навыки, контроль эмоций, административные навыки, харизматичность, интеллект. Как было сказано ранее, результаты исследования характерных черт не отличались точностью. Помимо этого, характерные черты сложно подвергнуть измерению. Как, например, измерить степень честности, открытости, лояльности или усердия? Это привело к решению о том, что необходимо найти новый подход к изучению понятия лидерства.

Бихевиористская теория лидерства: Бихевиористские теории концентрируют внимание на том, что делают лидеры, нежели на их качества. Разные паттерны поведения рассмотрены и разделены на «стили лидерства». Именно данный подход является наиболее привлекательным для практикующих менеджеров. Самой известной является концепция МакГрегора, который говорил о том, что стратегия лидерства очень сильно зависит от того, как сам лидер понимает природу человека. В ходе своей консультативной практики МакГрегор выявил два различающихся набора подобных предположений, сделанных профессиональными менеджерами: Можно сказать, что лидер придерживающийся представлений Теории X предпочитает автократический стиль управления, а Теории Y - партисипативный. [7]

Таблица стилей управления, разработанная Робертом Блэйком и Джейн Моутон, фокусируется на ориентации менеджеров либо на задачи («забота о производстве»), либо на исполнителей/работников («забота о людях»), а также на возможные комбинации этих двух составляющих. Сетка с ориентацией на работу по горизонтальной оси и ориентацией на людей по вертикальной формирует пять базовых стилей лидерства. Первое число говорит о направленности лидера на работу или задачи; второе - на людей или работников. Блэйк и Моутон считают, что «командный менеджмент» - высокая ориентация и на людей, и на задачи - является наиболее эффективным стилем лидерства. [7]

В то время как бихевиористские теории могут помочь менеджеру развить определенное поведение лидера, они всё же не дают полной возможности понять степень эффективности разных стилей поведения в различных ситуациях. На сегодняшний день большинство исследователей сходятся в том, что нет единого стиля лидерства, эффективного для всех менеджеров в любых условиях. Так появились вероятностно-ситуационные теории, позволяющие определить наиболее подходящий стиль в зависимости от ситуации, людей, организации и других переменных.

Ситуационная теория лидерства: Модель лидерства Херси-Бланшара также рассматривает ситуационный аспект лидерства. В её рамках утверждается что уровень развития последователей лидера играет ключевую роль в определении наиболее эффективного лидерского стиля, поведения. Эта теория базируется на двух параметрах: степени директивности (ориентации на выполнении задач) и степени социо-эмоциональной поддержки команды (ориентации на отношения), которые лидер предоставляет команде в зависимости от ситуации и «уровня зрелости» её членов. [7]

В рамках ориентации на выполнение задач лидер занимается донесением обязанностей и ответственности до индивида или всей группы. Сюда включаются объяснения членам команды что, как, когда, где и кто должен делать. Все взаимодействие осуществляется в рамках односторонней коммуникации.

Ориентация на отношения подразумевает двухстороннюю коммуникацию лидера и члена команды, или многостороннюю - лидера и всех членов команды, с применением активного слушания, содействующего и поддерживающего поведения.

Наконец, зрелость - это готовность и умение взять на себя ответственность за свое поведение и поступки. Люди зачастую показывают разные уровни зрелости в зависимости от задач, функций, или других обстоятельств в рамках выполнения задач, поставленных лидером.

Для Бланшара основным показателем для определения наиболее подходящего стиля лидерства являлась готовность или уровень развития членов команды. В результате были выявлены четыре стиля лидерства:

1. Директивный стиль: лидер дает четкие инструкции и указания к деятельности. Такой стиль лучше всего сочетается с низким уровнем ответственности и готовности к принятию самостоятельных решений членами команды.

2. Наставнический: лидер поощряет двухстороннюю коммуникацию и помогает повысить уверенность и мотивацию членов команды, при этом по-прежнему отвечая за процесс принятия решений и контролируя его.

3. Поддерживающий: лидер и члены команды разделяют между собой обязанности по принятию решений, взаимодействие перестает иметь директивный характер, в этом более нет необходимости.

4. Делегирующий: подобный стиль подходит в тех случаях, когда члены команды полностью готовы выполнить поставленные задачи, они компетентны и мотивированы взять на себе за это ответственность.

Чтобы определить подходящий ситуации стиль, лидер должен выявить степень зрелости членов команды по отношению к выполнению определенных задач и целей. С повышением уровня зрелости в ходе работы, лидер должен пересмотреть свой подход и постепенно смещать ориентацию с выполнения задач на отношения до достижения членами команды средней степени зрелости. Как только члены команды начнут показывать уровень зрелости выше среднего, лидер должен снизить свой контроль не только в сфере выполнения задач, но и в сфере отношений. Таким образом, как только становится понятен уровень зрелости членов команды, можно определить наиболее эффективный стиль лидерства. [7]

Теория обстоятельств: Фактически данная теория является усовершенствованной версией ситуационной модели. В теории обстоятельств внимание уделяется выявлению ситуационных переменных, позволяющих заранее предсказать какой стиль лидерства будет наиболее эффективен в определенных обстоятельствах.

Фидлер выделил три основные переменные, которые могут определить необходимый для менеджера стиль:

· отношения лидера и члена команды - насколько хорошо налажен контакт и понимание между менеджером и работниками;

· степень структурированности задачи - является ли работа четко структурированной, относительно неструктурированной, или где-то в промежутке между этими двумя показателями;

· объем полномочий: насколько высок уровень полномочий, авторитета и власти менеджера в команде.

Другим аспектом данной модели является понимание, что выше перечисленные параметры обуславливают степень контроля лидера над ситуацией. Отношения между лидером и членом команды отражают уровень лояльности и поддержки, которые менеджер получает от работников, а также как менеджер ощущает себя в команде и насколько хорошо члены команды могут взаимодействовать друг с другом. При правильно построенных отношениях задачи менеджера и команды четко структурированы, и менеджер имеет возможность поощрять и наказывать сотрудников, не испытывая сложности. В неблагоприятных условиях же задачи зачастую совсем не структурированы, и лидер обладает ограниченным авторитетом.

Объем полномочий измеряет количество власти, которой, по мнению менеджера, организация наделила его для принятия решений по управлению, поощрения и наказания подчиненных. Также объем полномочий зависит от уменьшения или увеличения степени вовлеченности членов команды в процесс принятия решений.

Лидер, ориентированный на выполнение задач, испытывает удовлетворение и гордость после их выполнения, тогда как как лидер с ориентацией на отношения посчитает успехом налаженные межличностные отношения и профессиональное развитие членов команды. Но не существует плохого или хорошего стиля лидерства, каждый человек имеет свои индивидуальные предпочтения. Задаче-ориентированный менеджер будет наиболее успешен как лидер в момент, когда команда успешно выполняет свою работу, например, ставит новый рекорд продаж или обходит по показателям основного конкурента. А менеджер, ориентированный на отношения, наиболее успешен, например, когда удовлетворенность клиента достигает максимума или формируется позитивный образ самой компании. [7]

Теория трансакционного лидерства: Этот подход подчеркивает важность отношений между лидером и последователями, фокусируясь на взаимных выгодах, полученных от заключенного «контракта», с помощью которого лидер выражает признательность и поощряет «последователей» в обмен на их лояльность и преданность делу.

Лидерство строится на человеческой потребности выполнить работу для заработка и ассоциируется с властью, высоким общественным положением, политикой и привилегиями. Его можно охарактеризовать следующим образом:

1. Является краткосрочной стратегией, строящейся на достоверных данных.

2. Опирается на построение крепких межличностных отношений для упрощения взаимодействий между людьми.

3. Стремится достигать максимальной эффективности работы существующих систем, тем самым максимизируя корреляцию между взаимными ожиданиями лидера и последователей друг к другу и их проекцией на рабочие отношения.

4. Поддерживает системы и структуры, которые увеличивают итоговый результат, гарантируют получение результата в короткие сроки и позволяют достичь наибольшей эффективности работы.

Теория трансформационного лидерства: Основная концепция - роль лидера в планировании и имплементации изменений в работе организации.

Трансформационное лидерство обладает следующими особенностями:

1. Строится на человеческой потребности в духовном, базируется на системе ценностей, целей, морали и этики.

2. Ориентировано на достижение долгосрочных целей без пренебрежения человеческими ценностями и принципами.

3. Фокусируется на миссии и стратегии ее достижения.

4. Раскрывает человеческий потенциал, определяя таланты и позволяя им развиться.

5. Создает и модернизирует рабочие места (позиции), сохраняя их актуальными и значимыми.

Трансформационное лидерство - тип лидерства, при котором лидер предпринимает действия, направленные на повышение осведомленности «последователей» о том, что является правильным и важным в достижении целей, а также на их личностный рост. Трансформационное лидерство в группе помогает ее участникам выйти за пределы собственных личных интересов и получить более широкую перспективу в принятии решений, приносящих позитивные результаты для группы (команды), организации и общества в целом. [28]

Лидеры такого типа отличаются проактивностью и в работе стремятся к оптимизации не только организационных процессов, но и развития потенциала, своего и «последователей». Подход к развитию охватывает области мотивации, профессиональных навыков, отношения к работе/группе, ценностей. Лидер стремится повысить уровень потребностей участников группы (например, перейти от потребности в безопасности к потребности в достижении успеха и саморазвитии), мотивируя и убеждая стремиться к достижению более высоких результатов, «повышении планки», одновременно с поддержкой системы развития морально-этических норм. Одновременно с личностным и профессиональным ростом участников/сотрудников организации происходит также и развитие самой организации.

Несмотря на то, что в изучении и описании харизматичного/трасформационного лидерства произошел значительный прогресс, некоторые области еще требуют дальнейшего наблюдения. В первую очередь, несмотря на важный и положительный вклад такого типа лидерства на практике, остается вопрос, что определяет или предопределяет харизматичное/трансформационное лидерство или почему некоторые руководители способны активно применять его на практике, а другие нет.

Во-вторых, дальнейшие исследования необходимы для определения граничных условий такого подхода в рабочих условиях. Например, хотя мотивационная составляющая как основной компонент данного типа лидерства неоднократно обсуждалась учеными, исследовавшими его, очень немногие из них в своих исследованиях обращали внимания на психологические приемы, механизмы и условия, благодаря которым трансформационные лидеры достигали повышения уровня мотивации и эффективности работы своих «последователей». [29]

В-третьих, другие области, заслуживающие внимания ученых, включают в себя исследования на предмет того, как связать харизматичное/трансформационное лидерство с появляющейся новой литературой по эмоциям и лидерству. Хотя все из новых теорий связывают эмоциональную привязанность «последователей» с лидером, существует недостаток концептуальных и эмпирических исследований на эту тему. [9]

Эти теории рассматривают лидера с индивидуалистической позиции, хотя в настоящий момент обретает признание понятие распределенного лидерства. Этот подход базируется больше на психологии, социологии и политологии, нежели на менеджменте, как академической теории, рассматривая лидерство как процесс, распространяющийся на все уровни организации. Таким образом происходит переход от развития «лидеров» до развития «лидерский организаций», где существует культура коллективной ответственности за существующее управление.

Распределенное лидерство: Важность социального взаимодействия в лидерском процессе, необходимость в принятии лидера его последователями и понимание, что не существует идеальных лидеров, способствовали появлению новой теории лидерства. Подход был назван «неформальное» или «распределенное лидерство». Он предлагает менее формальную модель лидерства, где лидерская роль отделена от организационной иерархии. Предполагается, что индивиды на всех организационных уровнях и во всех ролях могут оказывать лидерское влияние на своих коллег и тем самым воздействовать на лидерство во всей организации.

Данная концепция является более ориентированной на коллектив и взаимоотношения между индивидами, чем на личные черты лидера. Лидерство рассматривается с точки зрения эффективного организационного процесса. [40]

Аутентичное лидерство: Под аутентичным лидерством понимается паттерн открытого и этичного лидерского поведения, поощряющего открытость к обмену информацией, необходимой для принятия решений, при этом принимаются мнения всех членов коллектива.

Этическое лидерство предполагает демонстрацию соответствующего общепринятым нормам поведения через индивидуальные действия и межличностные отношения, а также его продвижение среди последователей.

Лютенс и Аволио определяли аутентичное лидерство как «процесс, опирающийся на положительные психологические качества и высокоразвитую организационную среду, которые приводят к более позитивному и осознанному поведению лидера и его последователей, создающие основу для эффективного саморазвития». [7, p. 243]

В тематической литературе существует общепризнанное понимание четырех факторов-компонентов аутентичного лидерства:

· объективный анализ релевантной информации до принятия решения;

· руководство внутренними моральными стандартами для регуляции собственного поведения;

· честный и открытый информационный и эмоциональный обмен в соответствии с ситуацией;

· демонстрация понимания собственных сильных и слабых сторон.

Исследование теории аутентичного лидерства находится еще на ранней стадии развития и в будущем может включить в себя изучение концепции в разных культурах и определение различных способ измерения и оценки лидерства.

Разделенное лидерство: Под разделенным лидерством понимается «динамический, интерактивный процесс воздействия индивидов друг на друга в группе с целью совместного достижения групповых или организационных целей, включающий в себя как горизонтальное, так и вертикальное влияние». [40, p.1] При этом данный процесс характеризуется произвольным постоянным появлением официальных и неофициальных лидеров в команде. [39, p.48]. В этом случае эффективность лидерства является результатом связей и отношений между составными частями системы, а не производной какого-либо отдельного элемента системы. [37, p. 423]

Теория обмена: В отличие от разделенного лидерства, рассматривающего групповое взаимодействие, теория обмена между лидером и последователем фокусируется на взаимоотношении этих двух сторон. [12]

Основная идея концепции заключается в том, что лидер развивает различные обменные отношения с последователями, при этом качество этих связей оказывает влияние на важные результаты работы лидера и членов команды. [20] Таким образом, лидерство возникает, когда обе стороны способны развить эффективные взаимоотношения, выражающиеся во взаимном и возрастающем влиянии друг на друга. [46]

Данная модель подвергается критике в связи с тем, что она фокусируется исключительно на взаимоотношении лидера и последователя, не учитывая тот факт, что любая диадическая связь существует в системе других связей. [12, 50] Кроме того, некоторые авторы утверждают, что оценка эффективности связи в данной теории слишком упрощена и предполагает только абсолютную шкалу («хорошо»-«плохо»), что не соответствует тому, как люди оценивают отношения в реальности.

Имплицитные теории лидерства: Под имплицитными теориями лидерства понимаются повседневные образы лидеров, выражающиеся в их чертах характера и поведении [38, 42]. Таким образом, имплицитные теории лидерства фокусируются на социальной среде, в которой проявляется феномен лидерства [41].

Данные теории используются для того, чтобы объяснить поведение другого человека, а также реакцию наблюдателя на это поведение, что делает их похожими на стереотипы. [42] Таким образом, при встрече или наблюдении лидера активируются определенные образы, и интерпретация его поведения привязывается к этим образам.

Например, исследование Лорда и Майера показало, что люди подсознательно связывают успех и лидерство, что напрямую влияет на их восприятие лидерства. Шинс и Шиллинг приводят другой пример ситуации, когда один и тот же лидер, высказывающий свое мнение на встрече, может быть воспринят как доминирующий одним человеком и в то же время как советующийся - другим. Соответственно, восприятие лидера зависит от имплицитных теорий наблюдающего.

Сток и Озбек-Поттхофф утверждают, что имплицитное лидерство может влиять на идентификацию подчиненных со своим лидером, что будет способствовать формированию психологической связи с лидером.

Кросс-культурное лидерство: Основным теоретическим базисом, на котором строятся все кросс-культурные исследования, является работа Хофстеде. Он изучил влияние национальных культур на экономику, управление и деятельность организации и предложил модель измерения культур.

Однако, наиболее важным и актуальным исследованием по кросс-культурному лидерству является «Проект GLOBE». Диксон, Хартог и Митчелсон отзывались о нем, как о наиболее обширном кросс-культурном исследовании по организационному лидерству, основанном на долгосрочной стратегии по определению влияния социальных и организационных культур на лидерство и управленческие практики, с применением обширного набора методов исследования. [6]

В рамках GLOBE было изучено 62 национальности и опрошено 18 тысяч менеджеров среднего звена из 825 организаций. Наиболее ценным результатом исследования являются культурно обоснованные лидерские концепции, включая различные уровни лидерских характеристик, влияющих позитивно и негативно на проявления лидерства.

В России проектная команда GLOBE опросила 450 менеджеров в период 1995-1996 гг. Согласно полученным данным российский лидер является «менеджером, компетентным в вопросах администрирования, способным стратегически мыслить, принимать серьезные решения и вдохновлять своих последователей», статус при этом для него не важен. [21]

Фей, Адаева и Витковская провели схожее исследование в 2001 году, опросив 110 менеджеров в двух бизнес-школах в Санкт-Петербурге. Результаты исследования по большей части совпадают с полученными в GLOBE. Единственная разница заключается в том, что респонденты данного опроса указали, что партисипативное лидерство является наиболее эффективным стилем, в то время, как в GLOBE не было выявлено никаких предпочтений в стиле лидерства. Однако, авторы отмечают, что это может быть вызвано тем, что все опрошенные менеджеры работали в зарубежных компаниях и могли быть подвержены влиянию западного стиля управления. [6]

Латова и Латов отмечают, что выборка, использованная в этих исследованиях, не является репрезентативной для всей России, существует необходимость в более глубоком этническом анализе. [32]

Ардишвили, Кардозо и Гаспаришвили в своем исследовании, проведенном в 1994 году, рассматривали процесс принятия решений и преобладающий стиль лидерства у российских предпринимателей. Они опросили 256 директоров и владельцев компаний различных размеров и из разных сфер. В итоге было выявлено, что 25% менеджеров принимать решения единолично, не советуясь с подчиненными и коллегами, 50% консультируются у других топ-менеджеров и только 16% опрошенных вовлекают в процесс подчиненных. Относительно стиля лидерства, 11% описали себя как автократичных, 30% - демократичные, 56% сказали, что они являются «ситуационными лидерами», применяющими автократичный или демократичный стили в зависимости от ситуации. [6]

Необходимо учитывать, что данные исследования могут быть не релевантны в настоящее время в связи со значительными изменениями в мире и стране.

Виртуальное лидерство: При виртуальном лидерстве индивиды или группы находятся в разных точках, и все взаимодействие осуществляется посредством технологий.

Работа в виртуальной среде вызывает ряд проблем для лидеров, в частности это поиск баланса между структурой, подотчетностью и гибкостью. Для успешного устранения вышеперечисленных проблем менеджеры должны создавать стабильные структуры и отдавать ясные указания, для того чтобы персонал четко понимал все нюансы поставленных перед ними задач, но в то же время необходимо понимать, что меры почти не применимы по отношению к виртуальным работникам, ибо они обладают крайней степенью самостоятельности, которую сложно ограничить жестким контролем и наблюдениями. Хороший лидер виртуальной среды должен задавать четкие цели, устанавливать дедлайны выполнения работ, выбирать наиболее эффективные способы коммуникации и координировать деятельность своих работников. В то же время, лидер не должен регулировать каждый процесс в организации, лишь основные направления, оставляя определенную долю свободу и самостоятельности сотрудникам, предварительно наладив процесс коммуникации между виртуальными сотрудниками.

Виртуальным руководителям присуща открытость к новым подходам и взглядам, позитивные установки, которые акцентируют внимание на решении проблемы, нежели на самой проблеме, коммуникабельность, умение раскрывать в сотрудниках максимальный потенциал. Виртуальный лидер должен понимать, что успех достигается лишь благодаря слаженной работе персонала, а не техникой. Во главу угла должны ставится эффективные интеракции между работниками, но в то же время виртуальный лидер должен уделять внимание и техническим аспектам. Виртуальный лидер должен стремиться создать максимально открытую среду для общения среди работников, проявлять внимание к свои работникам, создавать атмосферу доверия и всегда быть открытым для новых идей.

Для виртуальных руководителей характерны открытость мышления, гибкость, позитивные установки, фокус которых сконцентрирован скорее на решениях, чем на проблемах, умение обучать, общаться и налаживать отличные деловые связи и хорошие отношения с людьми. Такой руководитель никогда не забывает, что работа выполняется прежде всего людьми, а не техникой. Он хорошо разбирается в технологии, но считает основой успеха эффективное взаимодействие (интеракции) между сотрудниками. Виртуальный руководитель создает обстановку взаимного доверия, стимулирует открытое общение, проявляет заботу о подчиненных и всегда готов рассмотреть новые идеи.

1.2 Понятие архетипа. Подходы к определению лидерских архетипов

Архетип может быть рассмотрен с двух точек зрения:

· архетип как врожденное понятие;

· архетип как приобретенное, запечатленное в памяти понятие.

Гуссерль и Юнг представляют первую точку зрения, а Черри, Шпигель, Рапай и Кетс де Врис - вторую.

Сторонники версии, что архетипы являются врожденными, считают, что те являются частью генетического материала, а, следовательно, входят в структуру психики и выполняют функциональную роль в вопросах жизнеобеспечения и выживания. При этом Юнг вводит понятие коллективного бессознательного - общего генетически хранящегося и передающегося хранилища образов, являющихся бессознательным ответом на восприятие и идентификацию внешнего объекта или события.

В отличие от врожденного, приобретенный архетип определяется как символическое представление смысла прожитого опыта, которые сохраняются и передаются с культурой. [11] Эти условные представления связаны с психикой и прожитым опытом и не являются элементами структурной композиции психики.

Врожденный архетип связан с природой когнитивных инстинктов, относящихся к среде, в то время как приобретенный архетип предполагает развивающийся социальный процесс обучения, проходящий в течение долгого периода времени.

Таким образом, архетип - бессознательное общеколлективное психическое представление, с помощью которого индивиды определяют, с которым идентифицируют и которым отвечают неосознанно и непреднамеренно на внешний стимул. [10]

Предполагается, что архетипический паттерн поведения существует, когда социальный феномен является общей характеристикой всех человеческих сообществ, независимо от культуры, расы или исторической эпохи. [10]

Антропологи, которые независимо друг от друга составляли список общих социальных черт, установили, что во всех человеческих культурах присутствуют паттерны поведения, связанные с организацией совместного труда на основе иерархической социальной структуры, устанавливающей лидерское и последовательское поведение. [10]

Лидерский архетип представляет собой бессознательный паттерн характеристик человеческого поведения, предрасполагающих намерения и действия лидеров и последователей. Юнг говорил, что, когда архетипические паттерны нарушаются, возникают серьезные негативные психологические последствия для лидеров и последователей, которые могут спровоцировать дисфункциональный характер, отрицательно сказывающийся на лидерском успехе.

Среди архетипов, предложенных Юнгом, можно выделить четыре, которыми можно интерпретировать специфику взаимоотношений лидера и последователя. Если в задачи лидера входят определение видения и ожиданий относительно результатов работы, тогда лидер должен развивать последователя, максимизируя его способности для достижения установленных лидером стандартов. В юнговской терминологии, лидер должен преобразовывать последователя из незрелого и зависимого, но имеющего потенциал архетипа Дитя в зрелого и умелого Героя, обладающего всеми желаемыми способностями лидера. Образ Дитя символизирует будущую надежду и представляется в виде ростка, наполненного жизненным потенциалом. Образ Героя символизирует Дитя, борющегося с трудностями, переживающего поражения, но, в конце концов, совершающего героический акт благодаря уму, помощи других людей и упорству. В мифологии у успешного Героя есть опытный проводник или учитель, указывающий путь и защищающий Дитя, пока тот не сможет позаботиться о себе самостоятельно. В теории лидерства данная роль отводится лидеру. Он имеет два паттерна архетипического поведения:

· архетип Матери - представляет собой паттерн поведения: любящий и поддерживающий, доверяющий, выстраивающий отношения и обладающий интуитивным пониманием;

· архетип Отца - устанавливает правила, ожидает исполнение обязанностей от своих подчиненных, судит, одобряет и вознаграждает достигших успеха, осуждает и наказывает потерпевших неудачу, но в то же время прощает тех, кто признает вину и пытается ее искупить.

В данной работе будут использованы архетипы, выделенные директором Глобального центра развития лидерства международной бизнес-школы INSEAD Манфредом Кетс де Врис. Изучая поведение менеджеров высшего звена по всему миру, он основывался на следующих исследовательских вопросах [33]:

1. Какой паттерн лидерского поведения является наиболее ярко выраженным?

2. Какие лидерские архетипы наиболее точно описывают успешных лидеров?

3. Какое сочетание архетипов необходимо для того, чтобы организация была эффективной?

4. Какие особенности среды влияют на успешность лидеров?

5. Какие характеристики влияют на неудачи лидеров?

В результате исследования де Врис выделил 8 архетипов лидера и присущие им специфические характеристики. При этом он установил, что, хотя индивиды могут тяготеть к одному определенному архетипу в зависимости от ситуации, в большинстве случаев они обладают чертами нескольких архетипов.

Стратег: лидерство как игра в шахматы. Стратеги лучше всего действуют в кризисные времена, когда изменения в окружающей среде требуют новых подходов. Они ориентированы на долгосрочную работу. Они могут видеть общую картину и действовать соответственно. Они довольно гибко отвечают на перемены. Стратеги обеспечивают видение, стратегическое направление и нестандартное мышление для создания новых организационных форм и генерализации будущего роста. У них абстрактное творческое мышление, они испытывают удовлетворение от решения нестандартных сложных проблем. Как талантливые концептуалисты они с легкостью упрощают довольно сложные ситуации. Они великолепные сценаристы, очень хороши в предвидении развитий и изменений в окружающей среде, такое качество делает их довольно полезными в прогнозировании будущего. Они мыслят глобально и обычно осведомлены о геополитической ситуации. Стратеги поддерживают нестандартный подход к делу, и они очень талантливы в совмещении видения и стратегии. Они больше ориентируются на конечный результат, чем на процесс.

Хотя стратеги очень талантливы, из них не всегда получаются эффективные менеджеры. Для некоторых мир реальных людей является слишком беспорядочным. Многие не приемлют участие в конфликтных ситуациях. Несмотря на то, что многие стратеги имеют довольно высокий уровень умственных способностей, эмоциональный интеллект является их слабой стороной. Они испытывают затруднения в совмещении стратегии с ценностями и поведением, так как данный процесс требует активного социального взаимодействия.

Из-за того, что стратеги заняты общей картиной, они могут упустить некоторые микропроблемы, заслуживающие внимания для поддержания организационного процесса на должном уровне.

Катализатор перемен: руководство как осуществление реформ. Катализаторы перемен действуют лучше всего в ситуациях культурной интеграции после слияния или поглощения компаний, или, когда они возглавляют реорганизационные проекты. Они прекрасно себя проявляют в управлении быстро растущих организационных подразделений и распознании благоприятных условий для организационных преобразований. Они быстро распознают необходимость перемен и убеждают в этом других людей. Они специализируются в управлении сложными ситуациями. Катализаторы перемен ориентированы на выполнение задач, и они эффективны в подборе квалифицированных специалистов для осуществления работы. Они всегда в поиске новых, сложных задач, и всегда готовы взять на себя рискованную работу. Они способны реализовать абстрактные идеи в конкретные проекты. Более того в отличии от стратегов у них есть навыки по совмещению видения, стратегии и поведения. Они одновременно ориентированы на конечный результат и процесс.

Катализаторам перемен может быстро наскучить стабильная обстановка. Для них необходимо постоянное наличие сложных и интересных заданий с последующей обратной связью по качеству и эффективности и работы. Они ориентированы на результативность.

Посредник: лидерство как искусство совершать сделки. Посредники постоянно ищут новые возможности и, когда находят, сразу берутся за них. Динамичные и преисполненные энтузиазма, они легко адаптируется, принимая все новые вызовы. Они склонны к принятию рискованных решений. Они стремятся к накоплению материальных ценностей. Проактивные и эффективные в налаживании межличностных отношений они отлично договариваются с людьми, имеют успех в продажах и знают, как завершить сделку. Посредники хорошо умеют понимать других людей. Они знают, как пролоббировать свои интересы внутри организации и за ее пределами. Они ориентированы на результат и не очень эффективны в процессной деятельности.

Как и катализаторы изменений, посредники нуждаются в постоянном стимулировании, иначе они теряют интерес к деятельности, что может отрицательно сказаться на качестве предлагаемых ими инициатив. «Скучающие» генеральные директора могут быть чрезвычайно опасны для своих организаций. Это могут использовать в свою пользу различные консультанты по инвестициям и банковские работники. Обладая властью, генеральные директора принимают рискованные предложения, после чего обратного пути, как правило, не бывает, и, таким образом, они вовлекают множество других людей в мероприятия, связанные с риском.

После заключения сделки они теряют интерес и не развивают проект дальше. Их слабая самодисциплина, непринятие системности характеризуют неспособность к организационному построению, которое требует другой архетип лидерства. Посредники быстро реагируют на стимулы внешней среды, не особо принимая во внимание долгосрочные последствия. Они ориентированы на краткосрочный результат. Их деятельный темперамент может создавать очень стрессовые ситуации. Так как они являются профессиональными переговорщиками, зачастую сложно понять их намерения, что может смутить других участников и привести к обвинениям в манипулировании. При ближайшем рассмотрении подобная показная уверенность и бравада могут скрывать сильную неуверенность в себе. Узкий фокус на финансовое благополучие может привести к ww

И хотя подобные люди могут быть крайне успешны на определенной управленческой позиции, предоставленные в работе самим себе, они могут привнести хаос в организацию. Для качественного выполнения свой работы им необходима помощь специалистов по стратегии, обработке информации и другие, чтобы покрыть пробелы в их навыках.

Строитель: лидерство как форма предпринимательства. Строителям нравится заниматься созданием программ развития производства или новых товаров и услуг внутри крупной организации. Если подобные задачи не входят в круг их обязанностей, они начинают задумываться о том, чтобы создать свою собственную организацию. У них есть большое желание быть независимыми и самим контролировать свою собственную жизнь. Они не только мечтают построить или создать что-то, но также у них есть способности к реализации своих идей. Строители обладают значительным запасом энергии и предпринимательской жилкой. Они легко фокусируются, не отвлекаются, добиваются своего и умеют справляться с преградами. Они ориентированы на достижения. Они легко умеют справляться с давлением извне, своими сомнениями и не испытывают сложностей в неоднозначных ситуациях. Также они склонны к взятию на себя высоких, но просчитанных рисков. Они сфокусированы на долгосрочные цели. Строители достаточно креативны, быстро адаптируются и подстраиваются под новые возможности. Они знают. как направить людей на достижение наиболее высоких результатов. Однако социальные навыки не являются их сильной стороной. Часто Строители испытывают сложности при общении с начальством.

Инноватор: лидерство как порождение идей. Инноваторы живут в мире воображения. Они изобретательны и всегда ищут новые проекты, новые виды деятельности и новые процессы. Они никогда не оставляют поиски новых способов выполнить работу лучше. Беззаботные и творческие, они теряют себя в решении сложных проблем. Инноваторы очень любопытны. Они хотят знать все обо всем и все о том, что привлекло их внимание. Их страсть к изучению новых вещей, их ненасытный поиск знания, может быть источником вдохновения для остальных. Их всех архетипов лидеров Инноваторы испытывают наибольшие сложности при необходимости выполнения задачи стандартным, общепринятым способом. Они отличаются своей способностью игнорировать стандарт, традицию и авторитет; они тянуться к необычному, даже эксцентричному. Благодаря своему новаторскому мышлению, они могут находить новые подходы для своих организаций. Однако они не строители организации и с неохотой примут позицию лидера. Даже в таком случае, им нужны те, кто выполняют дополнительную роль, иначе их отсутствие интереса в установленном процессе может привести к серьезным проблемам для организации.

Инноваторы как правило являются интровертами, подталкиваемые мыслями и идеями, а не людьми и вещами. Они получают моральное удовлетворение, погружаясь в деятельность, не требующую социального взаимодействия. Несмотря на развитые креативные навыки, им как правило не хватает социальных навыков и способности вести светскую беседу, если это не касается тем, которые им интересны. Сведущие в логике и умозаключениях, они не всегда могут выразить свои чувства надлежащим способом. Также они испытывают сложности с восприятием и пониманием чувств других людей. Из-за этого нюансы организационной политической жизни могут ускользать от их внимания.

Выполняя работу так как удобно им, они могут упустить финансовые реалии состояния дел (бизнеса). Таким образом они могут поставить под удар компанию. Но при этом Инноваторы довольно эффективно работают в команде с людьми, которые могут дополнить их талант и помогут перевести их идеи в более доступный организационный язык.

Однако более политически проницательные Инноваторы способны управлять инновационными проектами, если их не стесняет рутина. Им нравится обходить систему, используя при этом ее же правила и нормы, для достижения результата.

Наладчик: руководство как достижение эффективности. Наладчикам нравится создавать порядок из хаоса. Они умеют превращать организации в отлаженные механизмы, в особенности они способны помочь организации перейти с предпринимательского уровня развития на более профессионально управляемый. Они обладают способностью устанавливать границы и создавать структуры и системы, необходимые для поддержания курса организации. Наладчики обладают систематическим, практичным взглядом и не любят неопределённые ситуации, они в значительной степени ориентируются на процесс. Они умело организуют свое рабочее время и позитивно настроены по отношению к авторитетам. Они могут хорошо работать в коллективе. Наладчики являются ответственными корпоративными представителями и верными своей организации. Однако они не всегда эффективны при социальном взаимодействии. Из-за того, что они склонны к сотрудничеству, Наладчики дополняют большинство стилей лидерства.

У Наладчиков наблюдается нехватка гибкости и спонтанности. Так как они по природе своей конформисты и относительно лишены творческого мышления и не предприимчивы, они имеют склонность упускать новые возможности. Без четкой структуры, они теряются и не способны действовать. Из-за своей негибкости и необходимости придерживаться правил (когда проблема может требовать совершенно другого подхода), их отношение может создавать проблемы в управлении персоналом.

Коуч: лидерство как способ поощрения и развития сотрудников. Коучи умеют эффективно решать проблемы людей, связанные с потерей доверия и отрывом от коллектива, путем внедрения проектов, направленных на изменение организационной культуры. Они обладают сильным чувством эмпатии, позволяющим в значительной степени влиять на развитие других людей. Коучи имеют высокий уровень эмоционального интеллекта. Благодаря их положительному и конструктивному взгляду на жизнь, они внушают уверенность и доверие. Коучи - высококлассные мотиваторы, незаменимы при решении сложных межличностных и групповых ситуаций, они способны предоставить конструктивную обратной связи. Коучи создают высокоэффективные команды и выстраивают культуру высокой производительности. Они наиболее эффективны в сетевых организациях, основанных на знаниях.

Из-за того, что коучи порой слишком привязаны к людям, с которыми они работают, им сложно принимать сложные решения, необходимые, для прогресса организации. Тренеры могут быть медлительными, чтобы просто не действовать или откладывать решение важных вопросов, что является серьезной угрозой для компании, когда скорость является конкурентным преимуществом в организационном мире.

Коммуникатор: лидерство как режиссура. Коммуникаторы способны качественно транслировать видение коллективу. Они могут вдохновить людей лично на всех уровнях. Они эффективны в создании позитивной атмосферы в трудные времена или кризисы, кроме того они способны серьезно влиять на различные уровни и структуры организационной системы. Они качественно выстраивают связи с другими людьми. Они, как правило, принимают во внимание большую картину, а не на детали.

Коммуникаторы являются идеальными клиентами для консалтинговых фирм. Потому что они имеют очень мало собственных идей, они ищут исполнителей, благодаря которым они будут хорошо выглядеть в глазах других людей. Предпочитая не рисковать и не заходить в слишком «глубокие воды», они являются сторонниками быстрых краткосрочных, нежели более долгосрочных решений.

Обладание специфическими чертами лидерского поведения это симбиоз между природой и воспитанием. Лидерские качества не появляются в изоляции. Это очень сложное преобразование, в котором многие факторы играют свою роль. Генетическая предрасположенность в сочетании с социализацией формируют черты характера, которые будут выражены в том числе в лидерском архетипе. Лидерский архетип -- это результат интерактивного процесса между человеком и его окружающей средой.

Данная классификация поможет оценить, какой вариант исполнительной роли будет наиболее эффективным в решении будущих проблем. Необходимо учитывать, что сила архетипа в одной ситуации, может превратиться в слабость в другой. Знание предпочитаемого/необходимого стиля также будет полезно при создании управленческих команд. Высокоэффективные организации имеют команды с высокой производительностью, состоящие из взаимодополняющих друг друга членов.

...