Основные критерии оценки деятельности сотрудников это выполнение ими поставленных задач и планов в установленный срок и качественно.

Выполнение плана является основным критерием оценки работы. На втором месте выполнение задач. (прим. мое: для отдела сбыта)

По остальным (прим. мое: отделам) - это выполнение нормативов, а второе, это качество работы, которое отражается в количестве «принятых» дизайнов, у нас такое кодовое название. А по большому счету это те дизайны, которые наиболее востребованными оказываются у клиентов.

6. Представления о формальных нормах

Мы предположили, что в изучаемой нами организации границы неформальной организации будут совпадать с границами отделов. Если посмотреть индикаторы неформальной организации, то неформальная организация характеризуется наличием непосредственных личных контактов, наличием взаимного интереса, наличием общего опыта, общими ценностями, общими практиками и нормами поведения. В изучаемой нами компании границы неформальной организации совпадают с границами подразделений компании. Так как та деятельность, которой занимаются отделы слишком разная. Исключение составляют только отдел допечатной подготовки и дизайнерский, где в случае необходимости технические редакторы могут сделать дизайн. Но в то же время дизайнеры не в состоянии делать работу технических редакторов. Получается, что если человеку нужна помощь в вопросах выполнения работы, он может за ней обратиться только к коллегам по работе. Кроме того, сама система установления разных правил для сотрудников разных отделов, способствует тому, что люди общаются и проводят перерывы только с коллегами из своих отделов. Когда мы задавали вопрос: «С кем Вы чаще всего общаетесь в организации на личные темы». Информанты называли людей из своих отделов, либо говорили, что общаются с людьми из своих отделов.

7. Социализованность и стаж

Еще одной нашей гипотезой было, что социализованность сотрудников с разным стажем должна быть разной. И действительно, те, кто работают в компании 6-10 лет, уже поняли политику руководства, поняли дальнейшие перспективы, выработали собственные модели поведения и собственные оценки происходящих событий. Они самостоятельны в своей работе, возникающие трудности решают сами либо напрямую с директором. Те, кто работают от 2 - 5 лет в компании также адаптировались к нормам и правилам, существующим в организации «…поняли какие-нибудь хитрости или понравились начальству», но они в меньшей степени самостоятельны, и у них нет собственных оценок происходящих в организации событий, или они побоялись о них говорить. И самые несоциализированные сотрудники, это те, кто работают меньше года. Они не понимают своих обязанностей, они самые последние до кого доходит важная информация, все рабочие вопросы они решают только с начальником, либо с теми, кто примерно тогда же или чуть раньше них пришел в организацию. Как сказала менеджер, работающая в организации 8 лет:

Вот молодые даже ко мне подходят и видно, что спрашивают, потому что Слава отправил спросить: идите у Тани спросите. А если вот Слава не скажет, а Славу слушают, потому что ему сказали, что он проводит собеседование, он его брал на работу, он есть начальник, и для молодых, вот он что сказал, это закон неписанный. А сами люди почему-то боятся шага сделать…

К примеру, сравним, как видят свои должностные обязанности менеджеры с разным стажем работы. Всем информантам задавался вопрос о том, какие у них должностные обязанности, и было четко видно, что «старые» сотрудники понимают свои обязанности намного шире, чем «молодые»:

Вообще если взять заказ определенный, разбить его на блоки, то начинается с того, что ты выясняешь у заказчика его потребности, предлагаешь свои возможности, так скажем, дальше идет, поступает, если все хорошо получилось…значит, поступает заказ, его обрабатываешь. Заказ начинается с момента изготовления и утверждения дизайна начального, потом , значит изготовление дизайна, утверждение дизайна, дальше поступает заказ на печать. То есть все вот эти вот каждый блок это идет под контролем менеджера -идет работа менеджера с заказчиком. После того как заказ был передан в производство, дальше идет работа менеджера с производством. И попутно с заказчиком, так как возникает различного рода непредвиденные ситуации…Менеджер, стаж работы 8 лет

Это принесение прибыли, работа с клиентами, ведение заказав ответственное… Какие-то вопросы, возможно я и не должна ими заниматься, но если в этой организации сделан так вопрос, я это буду делать. Менеджер, стаж работы 1,5 года

Уболтать клиента заказать у нас заказ… Проследить, чтобы все в порядке было… Справляюсь ли я со своими обязанностями трудовыми? Справляюсь в полной мере. То бишь, я все делаю, что от меня зависит. И пытаюсь уболтать и пытаюсь предложить варианты.

А работа менеджера только в этом заключается?

Ну, а потом подписание договора Менеджер, стаж работы 3 месяца.

То есть новые менеджеры приходят на работу считая, что их работа будет заключаться в поиске клиентов, предложении им продукции и уговоре разместить у них заказ. Однако руководство видит их работу несколько иначе, и им приходится «дополнительными знаниями обзаводиться, либо посредством сети, либо людей напрямую спрашивать…». И те, кто понимают и принимают эти расширенны должностные обязанности, и справляются с ними остаются в компании, другие уходят. Причем это касается всех отделов, и связано это с неизвестностью правил и обязанностей для сотрудников. На вопрос прописаны ли они, те, кто работают давно, говорили, что где-то есть документ с прописанными обязанностями, но они его давно не видели, «молодые» сотрудники вообще, не знают, прописаны ли их обязанности.

Вот на самом деле где-то, по-моему, эта инструкция когда-то была, но вот кто бы ее помнил в глаза. Поскольку на нее никогда никто особо не ссылается и не ссылался, я не знаю ее на работе показывают вообще или нет, ну может показывали когда пописывали договор, может в договоре написано, я не помню. Менеджер, стаж 1,5 года

Если они где-то прописаны, то я их не видела. Дизайнер, стаж 1,5 месяца

Поэтому каждый вырабатывает для себя, что входит в его обязанности, а что нет. Что, зачастую является источником конфликтов между сотрудниками и начальством. Причем непрописанность обязанностей, судя по всему, относится не только к сотрудникам, но и в целом к отделам:

Нет четких обязанностей - первое, второе нет структуры отделов и взаимодействия между отделами.

А под структурой отделов Вы что понимаете?

Это четкие обязанности отделов. Конкретно менеджер занимается маркетингом, дизайнер дизайном, редактор редактором, вот, но очень часто у нас бывают такие моменты, что дизайнеры не успевают, ну давайте вот Вы сделайте, а мы собственно не должны этим заниматься. Тех редактор, стаж 10 лет.

Передачи опыта, как таковой не происходит, об этом сказали все без исключения информанты. Каждый видит в этом разные причины, но факт в том, что сотрудникам при приеме на работу дается общая первичная информация, которой им явно не хватает для работы, и они начинают сами доступными им способами обучаться. Интересно, что несмотря на недовольства сотрудников, эта ситуация являлась следствием целенаправленной политики руководства:

Я считаю, что в большей степени, если человеку не хватает обучения, то он сам его находит. То есть сейчас вот эта вот неудовлетворенность в обучении говорит мне о достаточной лености самих людей. Потому что в наш век, сейчас такое количество обучающей литературы, просто сумасшедшее, и не выбрать себе источник, то есть мы не говорим сейчас о тренингах, потому что тренинги это не самый эффективный способ обучения, а больше конечно еще это где-то книги в самом предприятии есть библиотека которую можно и нужно пополнять. И это могли делать сами сотрудники, никто не говорит о том, что достаточно дорогие издания и обязательно их покупать за свой счет, но быть инициаторами этого приобретения, искать темы, это действительно очень важно. И вот такое несколько потребительское отношение к этому вопросу говорит только о том, что, возможно руководство компании не обращает внимания на вот эти недостатки в поведении сотрудников. Возможно надо больше стимулировать людей на собственный поиск знаний… Коммерческий директор

И все сотрудники независимо от стажа сами обучались всему что они сейчас умеют, вот к примеру, что говорят сотрудники на вопрос о том обучали ли их в компании и чему:

Первичную информацию мне дали, а дальше пошел хаос полный, потому что конкретного человека, занимающегося обучением не было, и по-моему даже нет в настоящее время, и единственный и по сей день являются самыми сведущими это менеджеры, то есть если ты непосредственно к менеджеру подойдешь, то может тогда ты чему-нибудь научишься…. Человек, вот новый приходя, он очень долго не будет «врубаться», очень долго, но мне было в общем тяжело. Менеджер 1,5 года

Я сама обучалась дальше, сама все узнавала. Когда я сюда пришла, дан был определенный минимум, какой-то блок информации, самый необходимый, дальше получилось так что мой руководитель, то есть я неделю отработала и мой руководитель уехал и мне пришлось просто разбираться самой. Ну а дальше пошел курс самообучения… Менеджер 6 лет

Нет конечно, но я… до чего-то доходила сама, много читала, много смотрела, много практики делала, естественно, это не было жестким обучением: вот сегодня мы тебя научили, завтра придешь отчитаешься. Естественно это все в процессе практики тех.редактор 10 лет

В то время никому не хватало тех знаний, которые они имели, нам давали, что телефон и список клиентов. И как хочешь так с ними и общайся, никто никого не учил, и кто что знал, тот то и делал. Учились на собственных ошибках. Менеджер 8 лет

Относительно санкций, в целом по организации применяются три вида санкций: устные, материальные и как крайняя мера - увольнение. Как нам сказала коммерческий директор, для отдела основное, когда применяются санкции:

Невыполнение планов - сначала идет предупреждение, а в дальнейшем идет материальное наказание, в виде понижения оклада, лишения бонусов и как крайняя мера увольнение человека за несоответствие должности….Невыполнение плана-месяц это моральное наказание, невыполнение плана квартала, это несет за собой уже материальное наказание. Коммерческий директор

Однако, по словам сотрудников на практике к разным отделам применяются разные санкции. У отделов допечатной подготовки и производственного, это штрафы, и материальные вычеты, у дизайнеров и сбыта это беседы. Вот, что говорят менеджеры про применяемые к ним санкции:

Так как я до сих пор не понял как карается за невыполнение нормы (прим. мое: плана продаж), не знаю. Так просто устно: ты не выполняешь план, давай, давай, давай…это просто слова, мотивации нет выполнения плана. Если бы была какая-нибудь там более мотивация в выполнении плана, хотя бы финансовая. А не такая не совсем поощрять, скорее кнутом бить, а не пряником за невыполнение планов. стаж, 1,5 месяца.

Санкции…ну первое это конечно устная беседа, ну в смысле говорят, что вот это и вот это не устраивает, там плохо-плохо. Но я бы сказала так, что жесткого давления и карательных мер пока нету. стаж, 1,5 года

При это самый благополучный отдел это дизайнерский, так как они делают дизайн до тех пор, пока не угодят заказчику. То есть в определенный срок, они предоставляют варианты дизайнов, которые будут переделываться пока заказчик не утвердит какой-либо из них. Соответственно нормативы и очередности дизайнов прописаны с учетом этого. И проблемы в этом отделе возникают тогда, когда они глобально не успевают выполнять поданные заявки. А такое случается редко, потому что как сказал один дизайнер:

Санкции честно не говоря не знаю…ну есть какие-то внутренние правила, что, например, ты заявку не успеваешь - задержался сделал в срок. Но если ты не успеваешь ее сделать не по своим личным причинам, по каким-то независящим от тебя, здесь никаких проблем я не наблюдала, то есть ну затягивается работа, затягивается, потом делается. Стаж 6 месяцев

Жестче всего санкции в производственном отделе и отделе допечатной подготовки:

Санкции? У нас очень одна простая санкция, если ты сделал какую-то ошибку, то тираж, его стоимость просто будет вычтена у тебя из зарплаты. Производственный отдел, стаж 5 лет.

Ну какие…штрафы.

А какие-нибудь еще есть?

Да, нет нету просто штрафы и все. Отдел допечатной подготовки стаж 3 года

8. Представления о неформальных нормах и традициях

Интересно, что назвать традиции, существующие в организации, затруднились абсолютно все информанты. «Молодые» ссылались на то, что пока их не заметили, а «старые» на то, что их просто нет. Причем, те, кто работают порядка 8-10 лет говорили о том, что раньше они были, а сейчас нет. Единственное, что смогли назвать информанты это традиция отмечать дни рождения, общие праздники, такие как Новый Год, 8 марта, 23 февраля.

Адаптации не происходит каждый что-то вложил, но опять же я вложила одно, другой - у другого какие-то другие нормы, он вкладывает в того же человека что-то другое. У человека создается просто каша в голове. И он…либо он как-то сам для себя вырабатывает третьи нормы, либо, он просо уходит, так и не поняв, что вообще здесь творится. Либо, он, да пристраивается, то есть какой-то компромисс у себя вырабатывает, что например, к этому человеку я подойду с тем-то, а к этому с тем-то, но не более того. У него не вырабатывается норм работы, у него вырабатывается вот эта стратегия поведения, вот и все.

Это является причиной неэффективной работы, низкой сплоченности, частых производственных конфликтов, в том числе и с начальством, а также текучести кадров, потому что:

Люди просто выживают, я думаю, какой-то такой отбор происходит жизненный…

В таких условиях роль социализации берет на себя неформальная организация. Мы предполагали, что границы неформальной организации будут совпадать с границами отделов. В общем, эта гипотеза подтвердилась, так как действительно большинство контактов совершаются на базе сходства трудовой деятельности. И сами информанты говорят о том, что обмен опытом у них происходит внутри отдела, и общаются они с коллегами из своего отдела. Но сказать, что-либо четкое про различия норм в разных отделах мы не можем, так как к отделам применяются разные нормы. Они носят локальный характер, и сотрудники других отделов про них ничего не знают. А общеорганизационные нормы и правила настолько размыты, что сведены в сознании сотрудников, буквально, к нормам трудовой этики.

Однако очень хорошо прослеживаются различия в степени социализованности сотрудников с разным стажем работы, а также социализующее влияние «старичков». Так как «коллектив все время находится на этапе подхода к дружеским отношениям» общение сотрудников с разным стажем происходит, следующим образом: «старички» общаются между собой, и частично с сотрудниками со средним стажем работы, но не общаются с «новичками». «Середнячки» в свою очередь общаются между собой, со «старичками» и выборочно (на основе личной симпатии) с «новичками». Поэтому социализация и передача опыта происходит от «старичков» к «середнячкам», от «середнячков» к «новичкам», и уже дальше распространяется среди «новичков». Стоит сказать, что «старички» общаются более тесно с «середнячками», чем «середнячки» с «новичками». Поэтому социализация «новичков» носит достаточно обрывочный характер.

Непосредственного общения между «старичками» и «новичками», практически не сложились. Новички видят причину, в снобизме «старичков», а «странички» в нежелании «новичков» общаться, обучаться:

А почему к другим менеджерам не обращаетесь?

Потому что другим менеджерам нет до этого дела. Личные отношения не сложились, редко они даже удостаивают новеньких менеджеров своим «здравствуйте». Менеджер, стаж 5 месяцев

Поскольку менеджеры разбиты на 2 комнаты существует какой-то такой некий вакуум между какими-то там новостями, какими-то глобальными новостями, там о каких-то возможностях. Поскольку Таня, Юля там (прим. мое в другом кабинете) сидят с ними Елена Юрьевна чаще общается, они там чаще что-то разрабатывают, то есть какие-то новости они знают, но никто не считает своим долгом прийти и сообщить. Менеджер, стаж 1,5 года

У нас нет никаких норм, то есть, например, Настя, она работает уже сколько… она работает уже несколько месяцев, буквально три дня назад она узнала о том, что есть требования какие-то к макетам. И начальство ей просто не сказало об этом, а я в силу того, что я как бы такой человек оно у меня лежит где-то я знаю. Но меня не спросили об этом, я не сказала. Я уже тоже устала. Приходит время, когда ты на новых менеджеров смотришь как: а проработает ли он здесь вообще. Специалист по допечатной подготовке, стаж 3 года

Молодые, то ли обусловлено так, что они отдельно, то ли нас ставят в такие рамки…Ну то есть нет общих тем пересечения. Если приходят спрашивают, я отвечаю, помогаю, но не более того. Менеджер, стаж 9лет

Я думаю, что контакт существует, если действительно новые сотрудники сами хотели бы чему-то научиться, если это просто из-за того, чтобы передать какие-то знания, я думаю, что старые сотрудники, которые здесь, они сами, наверное, не пошли бы на этот контакт. Тех. Редактор, стаж 10 лет

Таким образом, получается, что передача опыта от более опытных сотрудников к более молодым происходит, и происходит она в большей степени в рамках неформальной организации. То есть социализация происходит внутри неформальной организации, посредством передачи опыта от сотрудников с большим стажем работы к сотрудникам с меньшим стажем работы. Причем эта передача опыта включает в себя не только социализацию, но и обучение работе. Но эта социализация происходит опосредованно сотрудниками со средним стажем работы, и является выборочной, то есть построенной на личных контактах.

Соответственно, получается замкнутый круг: отсутствие контакта между сотрудниками является следствием текучести кадров, потому как на глазах у «старичков» сменилось настолько много людей, что они перестали воспринимать «новичков» как своих коллег. Они воспринимают новых сотрудников как очередных, зная, что с высокой степенью вероятности скоро и они сменятся. С другой стороны, очень большое влияние наличия личных контактов на возможность получения знаний опыта, порождает текучесть. Так как те, кому не удалось завязать личные контакты с более опытными сотрудниками лишены, получить от них знания необходимые, для того чтобы «влиться» в коллектив и успешно выполнять свою работу, а других каналов получения необходимого опыта у них нет, поэтому эти люди уходят из организации.

Таким образом, в изученной нами организации слишком сильна роль неформальной организации в социализации сотрудников. Неформальная организация выполняет очень важную для организации функцию - адаптирующую, и по сути, именно неформальная организация, со всей присущей ей субъективностью определяет кадровый состав компании. Потому как формальная организация в лице руководства и начальников не уделяет внимания адаптации сотрудников. Получается, что если сотрудник не нашел общего языка с более опытными коллегами, у него практически нет шансов остаться в данной организации, независимо от того какой он работник.

Использованная литература

1. Бергер П., Лукман Г. Социальное конструирование реальности. М.: Медиум, 1995.

2. Рубчевский К. В. Формы прохождения социализации личности [online] // [Обращение к документу 22 апреля 2007]. Доступ через: <http://psyedu.ru/print.php?id=90 ->.

3. Карганов И. Менять или изменяться? / Top - Manager [online] // [Обращение к документу 17 апреля 2007]. Доступ через: <http://www.top-manager.ru/?a=1&id=904>.

4. Бородкин Ф. М., Коряк Н. М. Внимание: конфликт! Новосибирск: Наука. Сибирское отделение, 1989.

5. Алиев В.Г. Личность, группа, толпа [online] // [Обращение к документу 17 апреля 2007]. Доступ через: <http://psylive.ru/?mod=articles&gl=16&id=348 >.

6. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации [online] // [Обращение к документу 26 апреля 2007]. Доступ через: <http://www.bks-mgu.ru/fulltxt/250094.htm>.

7. Морозовский Р. Лидер и законы неформальных групп [online] // [Обращение к документу 26 апреля 2007]. Доступ через: <http://www.altruism.ru/sengine.cgi/5/29/1#00>.

8. Пригожин А. И. Современная социология организаций, М. ИНТЕРПАКС, 1995

9. Смелзер Н. Дж. Социализация / Социологические исследования № 5 1991 [online] // [Обращение к документу 26 апреля 2007]. Доступ через: <http://ecsocman.edu.ru/images/pubs/2005/06/12/0000213008/019Smelzer.pdf>.

10. Кирилова А. И., Борисова Л. Г. Социализация и девиация: методологический анализ сущности разнонаправленных процессов / Социализация и девиация: панорама смыслов [online] // [Обращение к документу 2 марта 2007]. Доступ через: <http://www.websib.ru/noos/sociology/leisure/2.html>.

11. Иваненков С.П. Проблема классификации форм социализации / CREDO NEW [online] // [Обращение к документу 17 апреля 2007]. Доступ через: <http://www.orenburg.ru/culture/credo/27/2.html>.

12. Романов П. В. Социология менеджмента и организаций. Ростов-на-Дону: «Феникс», 2004.

13. Hawthorne effect / Wikipedia, the free encyclopedia [online] // [Обращение к документу 17 апреля 2007]. Доступ через: <http://en.wikipedia.org/wiki/Hawthorne_studies#The_Hawthorne_Experiments>.

14. Weber A. The Hawthorne Works [online] // [Обращение к документу 17 апреля 2007]. Доступ через: <http://www.assemblymag.com/CDA/Archives/0cdaaa2e0d5c9010VgnVCM100000f932a8c0____>.

15. Wenger E. Communities of practice: brief introduction [online]. Etienne Wenger home page. Обращение к документу 5 мая 2007]. Доступ через: < http://www.ewenger.com/theory/index.htm >.

16. Ядов В. А. Социологическое исследование: методология, программа, методы, С. «Самарский университет», 1995

17. Ядов В. А. Стратегия и методы качественного анализа данных // Социология 4М, 1991, №1

18. Веселкова Н. В. Методические принципы полуформализованного интервью // Социология 4М, 1995 №5/6

Размещено на Allbest.ru