Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты концепции управления талантами в социологии

1.1 Талант как предмет научного изучения

1.2 Понятие и сущность системы управления талантами

1.3 Социологический анализ концепции управления талантами

1.4 Управление талантами в условиях российского рынка

Глава 2. Эмпирическое социологическое исследование управления талантами

2.1 Исследовательская модель

2.2 Программа эмпирического исследования

2.3 Выводы по результатам исследования

Заключение

Список литературы

Приложения



Введение

Актуальность темы исследования

Управление талантами (talant magement) концепция, появившаяся вследствие ограниченного количества “талантливых” специалистов, в коих нуждается любая компания. Появление этого феномена спровоцировано резким скачком в экономической сфере, переходом от индустриального века к информационному в 80-90-е годы. Это время, когда, чтобы удержаться на плаву, компании нужны не просто люди качественно выполняющие свою работу, а таланты, которые могут реагировать на изменение, и сами внести изменения в жизнь компании. Отсюда следует, что управление талантами это совокупность инструментов управления персоналом, которые дают возможность организации привлекать, эффективно использовать и воспроизводить качества сотрудников, которые позволяют им вносить существенный вклад в развитие организации.

К сожалению, в России, многие компании до сих пор не осознают важность внедрения концепции управления талантами, уделяя внимание найму линейного и скорее всего временного персонала. Сегодня рынок труда настолько разнообразен, как по сферам деятельности, так и по условиям труда, что утверждение “ Людям нужны компании” меняется на зеркальное “ Компаниям нужны люди”. Многие компании прилагают огромные усилия для привлечения новых сотрудников, но в то же время, тратят не достаточно времени и средств на удержание и развитие талантов, которые уже работают в организации. управление талант социологический

Данная проблема актуальна, так как в наше время “война за таланты” только набирает свои обороты. Взяв за основу данную концепцию начиная от политики подбора и найма и заканчивая развитием и удержанием, управленец получает гарантию процветания собственного дела, сотрудник получает необходимый для человека рост как личностный, так и социальный.

Целью дипломной работы является исследование управления талантами в сфере ресторанного бизнеса на примере сети ресторанов MarketPlace.

Объект исследованияотношение управленцев к внедрению концепции управления талантами в ресторанной сети MarketPlace.

Предмет исследования является концепция управления талантами как необходимое знание для управленцев.

Проблема исследования -- недостаточная изученность способов управления творчеством одаренных от природы, профессионально подготовленных личностей («талантов») в ресторанном бизнесе и путей оптимизации их творчества, нацеленного на инновационное развитие общества в целом и отдельно взятых организаций различного профиля.

Теоретико-методологической основой работы послужили теория бюрократии М. Вебера, на базе которой в работе анализировались устаревшие подходы к социальному управлению трудовыми отношениями в современных организациях; теория социального капитала П. Бурдье и

Дж. Коулмана; взгляды Ф.У. Тейлора на способы стимулирования труда работников; концепция X. Йоаса о креативном социальном действии, ставшая основой разграничения в работе понятий креативности и таланта; исследование Э. Майклза, X. Хэндфилд-Джонса,

Э. Экселрода «Война за таланты», ставшее отправной точкой для анализа современных подходов к «управлению талантами»; теория социальной мобильности П.А. Сорокина, а также другие работы выдающихся отечественных и зарубежных ученых.

Междисциплинарность ключевого исследуемого понятия предполагает к использованию такого же междисциплинарного подхода к изучению объекта, а также привлечению комплексной методологии. Общеметодологической базой для исследования служат принципы системности и социального детерминизма.

Методы научного исследования:

Для первого этапа исследования была выбрана качественная стратегия. В рамках первого этапа было проведено полуформализованное интервью с управляющими сети ресторанов с целью формирования гипотез и выработки тезисов в отношении концепции как таковой, применимость ее на практики и в отношении их прямых подчиненных.

На втором этапе был использован социометрический метод, а именно: тест на акцентуации личности, тест на профориентацию.

Гипотезы исследования:

Основная гипотеза дипломного исследования: система построения организационных отношений в сети ресторанов MarketPlace не позволяет интегрировать концепцию управления талантами в систему управления талантов.

Частные гипотезы:

-talent management в современной российской организации, обретая форму исключительно повышения по карьерной лестнице, система обладает иерархией, соответствующей вертикальной социальной мобильности по П. Сорокину;

-в современных российских условиях из-за размытого и часто неточного определения такого социального пласта как “менеджеры” возникают трудности в поиске талантливого управленца и дальнейшей работы по развитию менеджмента. Концепция по управлению талантами так же перестает иметь изначальный смысл;

-в обследуемой сети ресторанов нет установки на привлечение талантливого персонала, существует определенный портрет кандидата, критериям которого он должен соответствовать.

в настоящее время происходит перестройка системы отношений внутри организации в силу того, что во главе организаций постепенно становятся молодые управленцы, имеющие представления об управлении персоналом, отличающиеся от советских и бюрократических взглядов.

Задачи исследования:

1. Провести исследование теоретических оснований управления талантам;

2. Рассмотреть историю развития социологической мысли, относительно определения таланта и его места в социологической теории;

3. Изучить теории социологии управления, касающуюся исследовательского вопроса в трудах отечественных и зарубежных социологов.

4. Операционализировать понятие “талант” в управленческой сфере.

5. Эмпирическим путем обследовать middle-management на примере современной организации MarketPlace для выявления критериев “талантливого управленца”

6. Получить экспертную оценку со стороны топ менеджмента в отношении концепции “управления талантами”

7. Соотнести результаты исследования двух управленческих пластов для получения полной картины организации управления в компании.

Научная разработанность: технология управления талантами является новым направлением в управлении человеческими ресурсами, следовательно, изучение этого вопроса есть актуальная новая задача для социологии управления. Так же не обоснованы технологии управления талантами в сфере ресторанного бизнеса.

Практическая значимость: внедрение технологии управления талантами в российской практике предоставит компаниям возможность повысить результативность мотивационных программ.

Структура работы:

Выпускная квалификационная работа состоит из двух глав. Первая глава включает 4 параграфа и раскрывает теоретические основания концепции управления талантами в трудах отечественных и зарубежных социологов. Вторая глава описывает результаты эмпирического исследования концепции Управления талантами на базе сети ресторанов MarketPlace.



Глава 1. Теоретические аспекты концепции управления талантами в социологии

1.1 Талант как предмет научного изучения

Талант - одарённый? человек, обладающий? яркими способностями. Но как известно, любой таланта необходимо развивать, в другом случае, никто и не узнает о существовании оного. Значит слово талант сопоставимо со словом потенциал. Высокопотенциальныи? сотрудник (high potential) - есть знания, способность обучаться и развиваться, лидерские качества, системное мышление, стратегическое видение - это талант, который? можно развивать.

Талантами же в менеджменте можно считать сотрудников, которые выделяются из массы себе подобных. Их действия и решения оригинальны.

Таким образом, таланта от высокопотенциального сотрудника отличает оригинальность действия и выход за рамки устройства организации.

Здесь будет уместно привести теорию креативного социального действия Х. Йоса., которая поможет нам разграничить понятия таланта и креативности. Так, следуя его теории креативное действие свойственно всем, цель действия меняет свое направления следуя за обстоятельствами. То есть оригинальное(креативное) действие, о котором нам говорится в определении не есть свойство исключительно талантливого человека.

Если это так, то необходимо не искать и привлекать талантливых сотрудников, а развивать уже имеющийся персонал следуя их способностям, знаниям и потребностям в развитии.

Для сравнения приведу определение сотрудника, работающего ничуть не хуже идеала, описанного выше и за него, также проходит война, но талантом в обычном нашем понимании его не назовут. Высококвалифицированныи? сотрудник - хорошо знает профессию, большой? опыт - это ключевой? сотрудник, кадровый? резерв, может быть наставником. Но сможет ли он изменить эту компанию и приумножить капитал.

Актуальным выходом из ситуации тотальной похожести является концепция управления талантами. В рамках концепции мы исходим из того, что эффективность реализации конкретного навыка или комплекса работ зависит не только от знаний, которыми обладает сотрудник, но и от его способностей и отношения. Если назвать комплекс этих преимуществ таким термином как талант, то перейдем к идее, что у каждого сотрудника есть таланты, которые можно развивать и использовать. В этом случае, концепция управления талантами (talent management ) будет заключаться в постоянном выявлении талантов персонала и их применением наилучшим образом на благо компании.

Таким образом, управление талантами - процесс интеграции таланта в бизнес с целью снижения уровня затрат и риска, улучшения качества найма, повышения уровня эффективности бизнеса

Стратегия управления талантами предусматривает:

1. Поиск, привлечение, рекрутинг и адаптацию квалифицированных кандидатов.

2. Управление и определение конкурентоспособной заработной платы.

3. Обучение и развитие талантов.

4. Управление производительностью.

5. Программы сохранения кадров.

6. Продвижение по службе.

Если рассмотреть стратегию по пунктам, то “определение конкурентоспособной заработной платы” немного выбивается из списка, так как все остальные пункты можно осуществлять на нематериальной основе. Высокая заработная плата уже априори подразумевает высококвалифицированного работника, которого сложно найти отделу персонала. Нематериальная мотивация в виде развития, как не парадоксально для бизнеса, но более важны. Еще необходимо подчеркнуть тот факт, что для таланта, как показывает практика (исследование Майклз Э., Хэндфилд-Джонс Х., Экселрод Э. Война за таланты The war for talent. -- 2-е. -- Манн, Иванов и Фербер, 2006) материальное составляющее находится не на первом месте. Для них важна вертикальная социальная мобильность: для них важна похвала, оценка, признание.

Данный факт, говорит нам о том, что концепция управления талантами имеет социальную основу. Изучению подвергается не только практическая часть данной концепции и ее применимость в той или иной организации, но и социальная обусловленность процессов, сопровождающих возможность или невозможность практики внедрения данной концепции.

1.2 Понятие и сущность системы управления талантами

Управление талантами является относительно новым понятием и включает в себя планирование и развитие талантов. Понятие появилось только в начале 2000 х. Само название связано с популярной в конце 1990-х фразой «война за таланты»; оно очень точно определило те проблемы, с которыми сталкивались компании, пытавшиеся привлечь и удержать талантливых сотрудников. Однако О'Рейли и Дж. Пфеффер (2000) отмечали следующее : «Компании, настроившие свои умы на “войну за таланты”, могут приписывать слишком большую ценность аутсайдерам и принижать таланты, которые компания уже имеет в своем распоряжении». Необходимо следовать подходу, который подчеркивает способности каждого человека добиться успеха и, следовательно, делает акцент на «достижении экстраординарных результатов самыми обычными людьми».

Дж. Пфеффер (2001) предупреждал, что война за таланты - это неверная метафора, поскольку она упускает из виду, что команды зачастую работают гораздо эффективнее, нежели простые группы людей.

Концепция управления талантами: привлечение, удержание, мотивация, развитие и последовательное планирование включает в себя разные подходы. Но они объединены в нечто более связанное и целостное, что может стать средством для развития и практического применения скоординированных и взаимно подкрепляющих друг друга методов, помогающих организации получить и удержать талантливых сотрудников, в которых она так нуждается.

Управление талантами - это применение интегрированной совокупности видов деятельности, направленных на то, чтобы организация привлекала, удерживала, мотивировала и продвигала талантливых сотрудников, в которых она нуждается сейчас и в будущем. Цель управления талантами -понимание основным ресурсом организации таланты и обеспечение приток талантливых управленцев. Иногда полагают, что управление талантами занимается только ключевыми фигурами - «птицами высокого полета». Например, Джонатан Смилански (2005) утверждает , что «управление талантами ориентировано на увеличение калибра, наличие и гибкое использование исключительно одаренных сотрудников (обладающих высоким потенциалом), кто может оказать непропорционально большое влияние на показатели деятельности компании». Но у каждого сотрудника организации есть свой талант, даже при условии того, что одни одарены больше, чем другие. Процессы управления талантами не должны ограничиваться несколькими избранниками.

По результатам исследования, проведенного Headway communications, внедрение системы управления талантами может способствовать достижению нескольких стратегических целей организации. Среди них:

· повышение конкурентоспособности компании;

· создание рабочих мест для сотрудников с высоким потенциалом;

· поддержка и развитие обучения в организации;

· повышение ценности и привлекательности «бренда» работодателя;

· внесение разнообразия в систему управления организацией.

Это, безусловно, привлекательные цели. Но для их достижения необходимо время, четкое понимание всеми сотрудниками целей и ценностей компании, настойчивость и готовность вкладываться в персонал (в том числе, финансово).

А. Шахбазов в своей статье «Управление талантами. Западная блажь или будущее российского бизнеса» освещает три уровня управления талантами:

· кадровый резерв (или планирование замен);

· планирование преемственности;

· управление талантами.

Создание кадрового резерва подразумевает под собой бизнес-процессы, нацеленные на развитие сотрудников их оценку и продвижения для управления карьерой.

Планирование преемственностисистема наставничества в организации для наиболее комфортного внедрения талантливых сотрудников в топ-персонал.

В то время как управление талантами -- это в первую очередь мировоззрение, опирающееся на постулат о том, что сотрудники -- актив компании и конкурентное преимущество. Кроме того, это постоянное совершенствование технологий поиска и привлечения, мотивации, развития, удержания персонала.

1.3 Социологический анализ концепции управления талантами

Талант как социальный феномен издавна находятся в поле зрения социологической науки. Он представляется в работах отечественных ученых, начиная с П.А. Сорокина и Н.А. Бердяева; в современной социологии, например, Г.В. Осипова, Я.И. Гилинского, Ю.Г. Волкова, И.Н. Дубиной, Ю.И. Гиллера и др.; зарубежных исследователей от И. Канта и Ф. Ницше до позднейших авторов -- таких, как Ч. Лэндри, П. Кук, Э. Майклз, X. Хэндфилд-Джонс, Э. Экселрод и др. Возможности социального управления творчеством в трудовой деятельности разносторонне анализировались в классических работах Г. Лебона, А. Файоля, Д. Макгрегора и др.

Выработка в социологии научно обоснованных критериев «управления талантами» не просто заманчива, а насущно необходима. Так, например, в первую очередь именно продвижение на основе личных способностей, талантов подразумевалось идеей «вертикальной» социальной мобильности, высказанной некогда П.А. Сорокиным, -- но изменившиеся социально-исторические условия побуждают к ее определенным корректировкам. Для работ А.В. Чаянова характерно внимательное отношение к различным видам «материального стимулирования» работников -- но в российских условиях оно недостаточно эффективно без сопровождающих его духовных стимулов к труду

Социальный капитал П. Бурдье/Дж.Коулман

В социологии Пьера Бурдье широко рассматриваются формы капитала. Нас в данном случае будет интересовать социальный капитал. Но если Пьер Бурдье позиционировал социальный капитал как средство групповой солидарности, которое нельзя рассматривать на индивидуальном уровне, Дж. Коулман высказала позицию, более приближенную к предмету моего исследования. Социальный капитал является общественным благом, но создается свободным и рациональным индивидом для достижения собственных выгод. Этот процесс предполагает социальный контракт, набор социальных норм, социальных обменов и, следовательно, некоторый базовый уровень доверия. Последователи Джорджа Коулмана рассматривают социальный капитал как атрибут индивида, дающий ему серьезные преимущества в достижении жизненных целей, карьере, защите имущества, доступе к информации. Социальный капитал рассматривается как основа либерального общества.

Как известно, структура социального капитала -- это донор, реципиент и ресурс, ресурсом в данном случае буду как социально полезные связи, так и знания, умения и навыки, которые предоставляет сотруднику организации для его раскрытия как таланта, с очевидной выгодой для себя как стабильной, успешной компании.

Несмотря на то, что социальный капитал нарабатывается каждым индивидом в ходе жизнедеятельности, говорить о том, что возможности в этом отношении равны у всех людей было бы некорректно, особенно если мы говорим о поиски среди сотрудников таланта, имеющего потенциал к изменению компании в лучшую сторону.

Тем не менее, в процессе жизнедеятельности индивид принимает ряд самостоятельных осознанных решений, которые позволяют ему вступить в ту или иную группу и завоевать доверие, в результате чего он получает доступ к общему социальному капиталу и обогащает свой собственный.

Что и помогает выявить среди персонала талантливых людей и развивать в них необходимые навыки

В данном контексте мерой измерения социального капитала будет доверие. Доверие к организации конкретного сотрудника, что складывается от брэндинга (часть концепции управления талантами) внутреннего маркетинга, доверие руководства сотруднику, наличие общих ценностей для достижения целей, которые позволяют организации решать проблему предоставления общественного блага, то есть доступ к знаниям и возможность повышения по службе.

Ф.У. Тейлор о стимулировании труда.

Данную инструментальную теорию мотивации, автором которой является представитель научного менеджмента Фредерик Тейлор, необходимо привести в качестве аргумента для такой части управление талантами как удержание и развитие. Тейлор был сторонником материальной мотивации, то есть премирование и повышение заработной платы пропорционально вкладу сотрудника в развитие организации. Если вернуться к концепции, то материальное стимулирование будет создавать “идеальное место для работы, так как безусловно все работают ради получения прибыли. Начиная от вакансии для привлечения талантов, продолжая развитием и заканчивая удержанием, прозрачная система оплата труда и конкурентная заработная плата являются одними из базовых составляющих.

Теория бюрократии М. Вебера

Как известно в российских организациях только происходят сдвиги к либеральному, не иерархичному, сетевому стилю построения управления. Уход от бюрократических установок обусловлен множеством фактором и одним из них является его долгое существование на просторах российского рынка и его неоспоримая “подконтрольность”. Теория бюрократии была развита Максом Вебером. Рассматривая данную теорию, мы может увидеть возможность или невозможность внедрения концепции управления талантами в современную российскую организацию.

М. Вебер предложил следующие принципы бюрократической концепции организационной структуры:

· иерархическое построение организации;

· иерархия приказа, построенная на легальной власти;

· подчинение нижестоящего работника вышестоящему и ответственность не только за свои действия, но и за действия подчиненных;

· специализация и разделение труда по функциям;

· четкая система процедур и правил, обеспечивающая единообразие выполнения производственных процессов;

· система продвижения и пребывания в должности, основанная на умениях и опыте и измеряемая стандартами;

· ориентация системы коммуникаций как в организации, так и вне се на написанные правила.

Данное описание подходит к большинству существующих ныне организаций. Несмотря на то, что во множестве источников, уже сказано об уходе от бюрократической схемы построения организации к сетевой: от четкой иерархии к более гибким взаимоотношениям, от специализации труда к совместным проектам; продвижение по карьерной лестнице за выслугу лет-к концепции управления талантами, к сожалению, что особенно свойственно большим корпорациям, для достижения успеха необходим максимальный контроль, а, следовательно, и все вышеперечисленные пункты.

Исходя из выше сказанного, мы может выдвинуть гипотезу, что в российском обществе все еще привилегированные позиции занимают бюрократические схемы, поэтому концепция управления талантами, не вписывается в бизнес-планы многих организаций, важность внедрения концепции не осознается как должное.

Социальная мобильность П. Сорокина

Понятие социальной мобильности ввел П. Сорокин, определивший ее как «любой переход индивида, социального объекта или ценности, созданной или модифицированной благодаря деятельности, от одной социальной позиции к другой». Питирим Сорокин рассматривал мобильность как одну из необходимых социальных функций. Классифицировав мобильность на горизонтальную и вертикальную, восходящую и нисходящую, он раскрыл механизм их реализации и показал, что основу восходящей мобильности составляют потребность индивидов в социальном признании и успехе, а также непрерывный процесс образования и вертикального перемещения новых социальных групп. Нисходящая мобильность обусловлена выталкиванием в конкурентной борьбе менее удачливых и менее способных к конкуренции индивидов, а на уровне групповой мобильности -- снижением в силу объективных факторов социальной престижности конкретных профессий, утратой популярности политическими партиями и т.д.

Среди современных социологических подходов к проблеме социальной мобильности следует выделить концепцию М. Липсета и Р. Бендикса, связывавших развитие индустриального общества с расширением вертикальной мобильности. Согласно концепции, М. Липсета и Р. Бендикса, индустриальные общества характеризуются высоким уровнем восходящей мобильности. С одной стороны, широкие возможности неограниченного социального роста выступают как бы «предохранительным клапаном», переключающим энергию наиболее энергичных и талантливых представителей социальных низов и снижающим риск революционных преобразований; иначе говоря, мобильность выполняет функцию стабилизации общества. С другой стороны, индустриальное общество предъявляет высокие интеллектуальные требования к индивиду, поэтому развитие и продуктивное использование индивидуальных дарований независимо от социального положения их носителя является принципиальной особенностью такого общества, отличающей его от других.

В разрезе концепции управления талантами мы наблюдаем как вертикальную, так и горизонтальную мобильность.

Но движение по вертикали идет не скачками, а последовательными движениями через маргинальное состояние “кадровый резерв”. Это все сделано как раз для плавного комфортного вхождения человека на следующую ступень, к новой должности с минимальными трансакционными издержками для организации.

Движение по горизонтали происходит также в рамках концепции, но для высококвалифицированных сотрудников, которые обладают знаниями, умениями, опытом, но талантами, в которых нуждается организация, для ее дальнейшего процветания, их назвать сложно. В них развивают талант в определенном виде деятельности и возможно перемещения в различные подразделения.

1.4 Управление талантами в условиях российского рынка

Сегодня российская практика такова, что недооцениваются результатов работы талантов, компании экономят на их развитии, особенно в условиях кризиса, а именно в это время актуальна максимальная поддержка существующих кадров. Технология управления талантами является лишь предметом интересов практиков и теоретиков, но не компаний.

На данный момент мы можем увидеть следующие тенденции на российском рынке. Во-первых, это активная перестройка на новый вид построения организационных отношений: в условиях сильной конкуренции боязнь перемен-главная ошибка и риск потерять все. Перестройка же эта происходят, глядя на Запад, и речь здесь не о “пятой колонне”, а о действительных успехах и минимальных сроков повышения эффективности, которыми могут похвастаться законодатели новых моделей. Комфортная бюрократическая система контроля над производством всегда выигрывает над творческим рабочим хаосом, который несет за собой развитие, увеличение прибыли , которое , как ни странно, более чем подконтрольно, но это новое знание, которое просто незачем для сегодняшних предпринимателей. Отсюда вытекает следующая тенденция: сегодня во главе компаний стоят люди советской закалки, которые видели как появлялась частная собственность в 90-е и точно знают как следует строить организацию. И только в последние годы наметилась другая линия развития, так сейчас у руля становится то поколение, которое в 90-е были еще детьми. Второй моментэто нехватка действительно стоящего или, в нашем контексте, талантливого персонала. Особенно если мы говорит о менеджменте. Как известно, в РФ самый большой процент людей с высшим образованием , но получение диплома о высшем образовании не является гарантом таланта, потенциала и, к сожалению, квалификации.

Существует также и обратная тенденция, большой процент управляющих, менеджеров не оканчивали высшие учебные заведения вовсе.

Я из этого могу сделать вывод, что уровень таланта человека как управленца не зависим вовсе от уровня образования, а большое количество менеджеров на выходе из высших учебных заведений только усложняет работу HR отделам, управляющим, директорам в поиске надежных сотрудников и будущих преемников.

Следующий момент -- это соотнесение развития сотрудников с восходом по карьерной лестнице. Здесь несколько важных деталей: карьерная лестница -- это тяжелый путь, чаще всего: за выслугу лет (в качестве удержания на рабочем месте), по «блату» (вертикальные развитие на основе сильных связей ). Развитие же -- это умение увидеть потенциал, чувствовать своих сотрудников, вкладывать в них знания, опыт, пробовать раскрыть в них новые грани. От развития в плюсе как сотрудник, так и организации, при правильном планировании. От “карьерной лестницы” в плюсе, и то, в сомнительном, только сотрудник.

Таким образом, проблема, поднятая мной в данной работе актуальна для исследования, так как существующая концепция подразумевает простую схему, которую, по каким-то причинам, сложно внедрить в жизнь. Как мне кажется, это из отсутствия понимания термина талант и специфики управления не просто временным персоналом.



Глава 2. Эмпирическое социологическое исследование управления талантами

2.1 Исследовательская модель

Для того чтобы увидеть возможности внедрения и использования на практики организациями концепции управления талантами необходимо изучение их убеждений, представлений, ценностных ориентаций, методов управления. Мой исследовательский интерес заключается в том, чтобы обследовать ценностные ориентации двух пластов управленцев, а именно top-management(управляющие ресторанами) и middle-management (менеджеры ресторанов); сопоставить результаты, получив полную картину происходящего в организации, и ,тем самым, получить ответ на вопрос: существует ли в данной сетевой организации политика в отношение развития своего персонала; какой она принимает вид; понимает ли персонал, что его развивают; есть ли среди менеджеров ресторана потенциальные управленцы. Ответ на последний вопрос даст нам данные утверждать, используется ли концепция управления талантами на всех стадиях, а именно поиск, привлечение, удержание, развитие талантов и поможет сформулировать выводы, касаемые тенденций, происходящих в организации.

Теоретико-методологической основой работы послужили теория бюрократии М. Вебера, на базе которой в работе анализировались устаревшие подходы к социальному управлению трудовыми отношениями в современных организациях; теория социального капитала Бурдье и Дж. Коулмана; взгляды Ф.У. Тейлора на способы стимулирования труда работников; концепция X. Йоаса о креативном социальном действии, ставшая основой разграничения в работе понятий креативности и таланта; исследование Э. Майклза, X. Хэндфилд-Джонса, Э. Экселрода «Война за таланты», ставшее отправной точкой для анализа современных подходов к «управлению талантами»; теория социальной мобильности П.А. Сорокина.

В рамках социологического исследования мной было проведено изучение объекта на двух уровнях. Top-management (управляющие ресторанами) экспертное полуформализованное интервью с целью формирования гипотез и выявления особенностей восприятия управляющими своих менеджеров и политики сети в целом, сквозь призму своего личного опыта. Middle-management (менеджеры ресторана) проведение социометрического теста на акцентуацию и профориентацию для получения картины потенциальных изменений в будущем, для определения критериев, которыми руководствуется компания при найме персонала или при его взращивании. Всего в исследовании приняло участие 12 менеджеров и 6 управляющих ресторанами. Средний возраст участников 25 лет.

2.2 Программа эмпирического исследования

Для получения данных, подтверждающих либо опровергающих общую и частные гипотезы нашего исследования, я провела эмпирическое социологическое исследование объектом которого является концепция управления талантами в современной организации на базе сети ресторанов MarketPlace. С целью выявления существующей системы управления персоналом, убеждений и представлений, которые сложились в конкретной организации и касаются развития своих сотрудников.

Цель исследования: определение существующей системы управления персоналом в организации, на основе полученных количественным и качественным путем данных выявить связи подтверждающие или опровергающие факт использования концепции управления талантами на практики.

Объектом эмпирического исследования выступает управленческий состав сети ресторанов Marketplace, а именно управляющие ресторанов и менеджеры ресторанов.

Предмет исследования: возможность внедрения и использования на практики концепции управления талантами.

На основе изучения теоретического материала, были сформулированы следующие гипотезы исследования:

Основная гипотеза дипломного исследования: система построения организационных отношений в сети ресторанов, не позволяет интегрировать концепцию управления талантами в современную российскую организацию.

Частные гипотезы:

-talent managment в организации обретает форму исключительно повышения по карьерной лестнице, система обладает иерархией, соответствует вертикальной социальной мобильности по П.Сорокину;

-в современных российских условиях из-за размытого и часто неточного определения такого социального пласта как “менеджеры” возникают трудности в поиске и дальнейшей работы по развитию менеджмента, концепция по управлению талантами так же перестает иметь изначальный смысл;

-в организациях нет установки на привлечение талантливого персонала, существует определенный портрет кандидата, критериям которого он должен соответствовать.

в настоящее время происходит перестройка системы отношений внутри организации в силу того, что во главе организаций постепенно становятся молодые управленцы, имеющие представления об управлении персоналом, отличающиеся от советских и бюрократических.

Задачи исследования:

8. Провести исследование теоретических оснований концепции “управления талантами”

9. Рассмотреть историю развития социологической мысли, касаемых определения таланта и его места в социологической теории.

10. Изучить и сравнить теории социологии управления, касаемых исследовательского вопроса в трудах отечественных и зарубежных социологов.

11. Операционализировать понятие “талант” в управленческой сфере.

12. Эмпирическим путем обследовать middle-management на примере современной организации для выявления критериев “талантливого управленца”

13. Получить экспертную оценку со стороны топ менеджмента в отношении концепции “управления талантами”

14. Соотнести результаты исследования двух управленческих пластов для получения полной картины организации управления в компании.

Общая процедура исследования

1.Полуструктурированное интервью управляющих ресторана

2.Опрос менеджеров ресторана методами социометрии

3.Анализ полученных данных

Метод исследования

1. Анкетный опрос

Инструмент сбора первичной информации: Адаптированный тест на акцентуации личности (Приложение А), адаптированный профессионально-ориентационный тест (Приложение Б).

Критерий отбора респондентов: менеджеры ресторанов сети MarketPlace; выборка: центральные рестораны: Невский 22-24, Невский 92, наб. канала Грибоедова, 8, 7-я линия В.О., 34,

Метод анализа: анализ статистических данных с применением социометрического метода для анализа, построения социоматриц.

2. Интервьюирование

Инструмент сбора первичной информации: полуструктурированное интервью

Критерии отбора респондентов: управляющие центральных ресторанов сети: Невский 22-24, Невский 92, Итальянская 9, 7 линия ВО 64.

Метод анализа: анализ качественных данных

Операционализация основных понятий:

Талант - выдающиеся способности, которые открываются с приобретением опыта, формируя навык, и приводят к наибольшему успеху в той или иной области.

Управленческий талант - совокупность компетенций, умений, качеств и знаний индивида, задействованного в управлении, помогающие добиться высокого статуса, доверия и возможности возглавить организацию, приумножить ее капитал, вывести ее на другой уровень.

Управление талантами - процесс интеграции таланта в бизнес с целью снижения уровня затрат и риска, улучшения качества найма, повышения уровня эффективности бизнеса.

Бюрократическая организация - система построения отношений в организации, основанная на четкой иерархии, «вертикальными» информационными потоками, формализованными способами принятия решений.

Top-management - группа руководителей организации высшего уровня иерархии. В контексте исследования -управляющие ресторанов.

Middle-management - среднее звено управления. В контексте исследования - менеджеры ресторанов.

2.3 Выводы по результатам исследования

Объектом исследования является сеть ресторанов MarketPlace. Объект был выбран исходя из нескольких факторов: быстроразвивающаяся организация, высокие показатели ресторана (товарооборот, гостевой поток, месторасположения , молодой персонал (возраст сотрудников варьируется от 17-45 лет), существование программы развития сотрудников на управляющее позиции.

Программа развития сотрудников включает в себя повышение линейного сотрудника до менеджера/су-шефа. Сотрудник может участвовать в этой программе либо с инициативы управляющего, либо исходя из собственно желания. Программа включает в себя череду стажировок на разных позициях, работа с личностными компетенциями, Ассесмент(прим. Assesment (с англ.оценка)мероприятие нацеленное на экспертную оценку компетенций кандидата для перехода на новую должность) для оценки компетенций и ряд аттестаций. Успешное прохождение данных процедур гарантирует попадание в кадровый резерв.

Данная программа особенно интересна в рамках нашего исследования, так как соблюдает описание развития в концепции управления талантами.

Первый этап исследования заключался в проведение полуструктурированного интервью с управляющими центральных ресторанов сети MarketPlace. Выбор респондентов обоснован их компетентностью, а также высокими показателями ресторанов, которые они возглавляют. Опрошены все респонденты, которые были запланированы, отказов нет. Выбор был сделан в пользу полуструктурированного интервью с целью получить ответы на необходимые вопросы, но оставить возможность для дискуссии, размышления для получения наиболее полной картины по исследовательскому вопросу. Кроме того, в каждом интервью задавался вопрос с предполагаемым выбором для сопоставления результатов. Целью интервью была интерпретация полученных ответов и выявление закономерностей в ответах респондентов для получение полного спектра видения управляющими системы управления персоналом.

Всего опрошено 5 человек из них 2 женщины и 3 мужчины в возрасте от 25-33 лет. Высшее образование имеют 2 респондента из 5, что говорит о том, что сфера общественного питания имеет свободный доступ для кандидатов, не обладающим специальными знаниями, в интервью так же было озвучено всеми респондентами, что талант управленца заслуга исключительно опыта, а не особого сложения характера изначально или обладанием специфическими навыками. Все респонденты являются уроженцами города Санкт-Петербург. Срок службы управляющими варьируется от 7 месяцев до 3 лет, стоит обратить внимание, что респонденты, обладающие высшим образованием и имеющий стаж работы 7 и 9 месяцев соответственно, это внутренние сотрудники, которые выросли в сети и прошли развитие от линейных позиций до менеджера и через кадровый резерв стали управляющими.

Респонденты связывают термин “талант” с особенными способностями, которыми обладает человек и которые надо развивать, талант же в управленческой сфере -- это личностные компетенции руководителя, а именно лидерство, инициативность, хозяйский подход и лояльность к организации.

Ни один из управляющих не знаком с термином “управление талантами”, но абсолютно верно трактуют его определение как “развитие в сотрудниках их лучших сторон”

Развитие же в рамках программы, регламентированной в организации, управляющие не связывают с управлением талантами, она является возможностью для повышения сотрудников схожее с продвижением за выслугу лет. Тем не менее, каждый респондент с гордостью говорит о том, что прямая обязанность любого управляющего -развивать свой персонал, так как все согласны с утверждением, что внутренней персонал есть будущее компании, они лояльны, они давно находятся в системе и более чем мотивированы на получение высоких результатов.

Респонденты говорят о тенденциях в российских организациях работать с персоналом, и о том, что в этом направлении работа только началась. Развитием своих сотрудников в основном занимаются в крупных городах, таких как Москва и Санкт-Петербург. Все опрошенные указали на факт ухода от бюрократических ценностей.

Ни один из опрошенных управляющих не может назвать своих менеджеров талантами, объясняя это тем, что их нужно еще развивать. Акцентируя внимание на то, что талантливый управленец -- это идеал, то есть набор всех возможных критериев высокого уровня управления. Управляющие говорят, что менеджеры у них в ресторанах специализируются на разного рода выполнение задач, соответственно нужно развивать их в том направление которые имеет уровень ниже, чем остальные. Все респонденты считают, что у них в штате есть человек, за которым будущего организации в целом.

Таким образом, несмотря на то, что, по мнению управляющих, в сети нет такой установки как управление талантами, каждый руководитель этим занимается по долгу службы. Если связать данный факт с возрастной категорией управляющих, у которых было взято интервью, то я сделаю предположение о новом пласте молодых управляющих, которые более ориентированы не на использование временного персонала, а на развитие внутреннего потенциала организации.

Второй этап исследования предполагал проведение сплошного анкетирования менеджеров ресторана методом социометрии для выявления личностных и профессиональных характеристик сотрудников. Использовались адаптированный тест на акцентуации и тест на профориентацию (см. Приложение А, Приложение Б).

Тест проводился непосредственно в ресторане, на смене у сотрудников. Респондентами были отданы карточки с тестами и проведен инструктаж, время заполнение составило в районе 15-20 минут. В опросе участвовало 12 менеджеров. По половому составу: 10 женщин и 2 мужчин.



Моей основной целью было узнать насколько склонные к управлению люди на данный момент занимают места управленцев. Можно ли назвать менеджеров ресторана талантливыми, высокопотенциальными.

Тест на профориентацию состоял из 35 утверждений, каждый из которых включал 3 вида деятельности, нуждающиеся в грейдировании. В результате мы получаем распределение от 1 7 по таким видам деятельности:

-общение и коммуникация и творчество и искусство;

-физический труд;

-исследование и экспертиза;

-администраторство и организация;

-предпринимательство бизнес;

-работа в социальной сфере.

В результатах меня более всего интересовали такие пункты как “администраторство и организация” и “предпринимательство и бизнес”, так это та деятельность, которая должна находиться у менеджера на первых местах, если он действительно находится на «своем месте». По результатам тестирования получились такие распределения:



Таблица 1 Распределение ответов респондентов

Интересующие нас виды деятельности не получили предполагаемых результатов. Только у 2 человек из 12 первый ранг интересов имеет “административная деятельность”, “предпринимательство и бизнес“ получил только один положительный ответ среди респондентов. Особую оценку получили “общение и коммуникации” и “творчество и искусство”: 4 первых ранга и 3 соответственно. Что может говорить о:

1) Сотрудники обладают профессиональными ориентациями, которые свойственны административной деятельности непосредственно в сети Marketplace, но они находятся на начальном этапе своего развития. Ранг интересов с опытом может измениться; 2) Все респонденты находятся в возрастной категории от 21-30 лет, соответственно род деятельности еще не определен и может не совпадать с профессиональными склонностями, если говорить проще “в поиске себя”.

Далее мной был создан идеальный тип рангов интересов талантливого управленца и был найден коэффициент корреляции Пирсона по отношению к идеальному типу каждого респондента. Идеальный тип имел следующее распределение рангов: 1-Администраторство и организация (вид деятельности, которым в данный момент они занимаются); 2-бизнес и предпринимательство(вид деятельности который проецирует будущее для талантливого управленца); 3общение и коммуникация(за неимением данного виды деятельности достичь успеха крайне сложно); 4-работа в социальной сфере(в первую очередь, менеджер управляет персоналом, соответственно он должен иметь знания и навыки относящиеся к социальной сфере); 5-творчество и искусство(работа в ресторанном бизнесе предполагает творческий подход); 6-исследование и экспертиза(менеджер ресторана должен не боятся быть новатором и пробовать новые методы управления или построения процессов); 7-физический труд(необязательная черта для управленцы). На графике видно, как распределились результаты:

Таблица 2 Распределение респондентов по отношению к идеальному типу

Из графика мы видим, что респондент №5 имеет наиболее приближенное к идеальному типу положение, далее следует №8, стоит заметить особенности респондента при его расшифровки: респондент №5 мужчина 27 лет имеющий высшее образование в области юриспруденции, в должности уже более 2 лет, кадровый резерв на управляющего; респондент №8 женщина, возраст 22 года, на последнем курсе университета, в должности 8 месяцев, сотрудник, выросший в компании с линейной позиции до менеджера, уже получила повышение по внутренней системе мотивации. Сотрудник №2, занявший самую дальнюю позицию по отношению к идеалу: женщина 25 лет, образование средне специальное, стаж 3 месяца. Таким образом, подтверждаются две ранее заявленные гипотезы о причинах и следствиях распределения рангов интересов.

Второй тест заключался в выявлении личностных характеристик менеджеров используя тест на акцентуации, относящийся к методам социометрии. Тест был выбран не для выявления патологических характеристик, а для составления картины особенностей личностных качеств, свойственных менеджерам сети и для последующих выводов о менеджерах, как об управленцах, основываясь на качествах предполагаемо необходимых в управленческой деятельности. Респондентам выдавались карточки с тезисами, оценку которым должны были дать респонденты от +2 до -2 ориентируясь на сколько тезис с ним соотносится. По результатам теста было получено оценка по 13 характерным личностным склонностям менеджеров. Для выделение наиболее свойственных для группы менеджеров мной было найдено среднее число по каждой акцентуации.

Таблица 3 График акцентуаций менеджеров ресторана

Анализу были подвергнуты наиболее критические точки, а именно: наиболее ярко выраженными являются такие черты характера как лидерство в общение, эмоциональное лидерство, низкий уровень утомляемости и желание находится в обществе.

Данные качества безусловно связаны со спецификой работы, но это характеризует сотрудника как хорошего работника, который соответствует требованиям сети, но, к сожалению, не как талант, за которого “стоит бороться”. Такие личные качества как лидерство в постановке целей, стремление к системности и порядку, стремление к интеллектуальному лидерству находятся на нейтральном уровне и не являются дескриптивными по отношению к исследуемой группе.

Следующим этапом было проведено соотнесение результатов теста на профориентацию с тестом акцентуаций. Респонденты получившие наиболее приближенное положение по отношению к идеальному типу рассматривались с точки зрения их личностных качеств. Респондент № 5 обладает самым высоким уровнем среди группы акцентуации “лидерство в общение” и средние по “стремление к цели” и “склонность к системности и к порядку”, у респондента № 8 все перечисленные и интересующие нас качества находятся примерно на одном уровне и являются высокими показателями в общей массе. Данный факт говорит нам о том, что предварительно выявленные нами респонденты, которые наиболее близки к идеальному типу, обладают еще и набором качеств, высокий показатель которых показывает склонность к управленческой деятельности, а значит именно эти респонденты потенциально талантливы в контексте моего исследования.

Следующим этапом социологического исследования было сопоставление имен названных управляющими в ходе интервью на вопрос “Кто из Ваших менеджеров может возглавить компанию в будущем, изменить ее и приумножить капитал?”, с результатами личностных характеристик конкретного менеджера.

При расшифровке получились следующие распределения.



Таблица 4 Распределения выбора управляющих

Ресторан	Менеджеры	Выбор управляющего
Невский 22-24	№12 ,№6,№1	№6
Итальянская	№9, №3	№9
Невский 92	№7,№9	№7
ВО	№,5 №11	№5
Галерея	№2,№4,№10	№4

Далее мы рассматриваем на каком месте в таблице распределений коэффициента корреляции по отношению к идеальному типу располагаются данные респонденты.

Таблица 5 Распределения выбора управляющих к идеальному типу

Следовательно, в выборку попал менеджер, располагавшийся наиболее близко к идеальному типу, остальные менеджеры по результатам моего исследования находятся на невысоком уровне.

Из этого можно сделать вывод, что управляющие в ходе работы с персоналом развивают в них качества необходимые топ-управленцу, видят в них потенциал, но только один респондент из 12 наиболее вероятно есть тот талант, который необходимо не упустить, развивать и продвигать

Краткие выводы:

Опрос среди менеджеров дал следующие результат: из 12 человек потенциально талантливыми в управлении оказались два человека, 10 человек находятся примерно на одном уровне. У них в приоритете такие виды деятельности как “творчество и искусство” и “общение и коммуникация”, может сделать вывод, что данные менеджеры развивают определенные профессиональное видение свойственные управленцам с опытом работы, другой вариант, в связи с молодым возраст сотрудников 20-27 лет, данное место работы является процессом “поиска себя”, соответственно данные могут измениться.

Менеджеры являющиеся потенциально талантливыми в профессиональном понимании и находятся на “своем месте” также обладают личностными характеристиками, которыми должен обладать управленец, что говорит о них как о талантах в контексте моего исследования.

Выбранные в качестве талантливых лица управляющими в ходе интервью получили разное место на диаграмме распределения по отношению к идеальному типу.

Один менеджер получил положительную оценку на 3 этапах исследования соответственно он является в выборке талантливым управленцем, которого нужно развивать, направлять и не упустить, используя инструменты управления талантами.

Результаты исследования

· Организация, которая была обследована имеет жесткую иерархическую структуру управления, все процессы регламентированы и имеет многоступенчатую систему согласований, что говорит о бюрократии как об инструменте, на котором строится организация. Но тем не менее, каждый управляющий в своем ресторане строит свою систему, а она, что было выявлено в ходе интервью, предполагает развитие своих сотрудников, свобода в принятии решений, организация творческого подхода в управлении. Управляющие ресторана считают, что развитие персонала есть неотъемлемая часть их работы, что говорит о положительной тенденции ухода от бюрократической системы в сторону концепции “управления талантами”.

· В организации понятие talent management не относится к установкам изначально принятым в компании, но, несмотря на это, персонал развивают, обучают, предлагая будущие перспективы в виде повышения до управляющего.

· Управленческая сфера в организации общественного питания имеет свободный вход для кандидатов, не обладающих специфическими знаниями и высшим образованием, при наборе персонала ориентируется на 5 компетенций, которыми должен обладать менеджер.

...