Социальные проблемы современной России и пути их разрешения

Отдел кадров занимается работой по отбору, найму, обучению и адаптации сотрудников, ведению кадрового документооборота согласно ТК РФ. Ответственность за кадровую политику несет начальник отдела кадров, который лично утверждает каждого кандидата на ту или иную должность.

Отдел кадров в составе организации выполняет следующие функции: оформление приема, перевода и увольнения работников; оформление, хранение и выдача трудовых книжек; чет личного состава работников, в том числе ведение личных дел; оформление личных карточек; подготовка документов для награждения и поощрения. Текущая система отбора персонала предполагает следующие этапы:

- Руководители подразделений посредством письменной заявки информируют отдел кадров о требуемом персонале. В данной заявке руководитель указывает только должность (профессию) в которой возникла необходимость.

- отдел кадров дает модульное объявление об открытойвакансии;

- далее, сотрудники отдела анализируют заполненные анкеты и наиболее подходящих кандидатов приглашают на отборочное собеседование, проходящее в формате интервью. Кандидатов отбирают на основе следующей информации:

- наличие высшего или средне - специальногообразования;

- опыт работы (стаж).

По результатам первичного собеседования формируется список наиболее подходящихкандидатов.

- Кандидаты, согласно списку, приглашаются на повторное собеседование к руководителю подразделения. Исходя из проведенного собеседования со всеми кандидатами, руководитель выбирает наиболее подходящего кандидата.

- Таким образом, на основании проведенного анализа, можно говорить лишь о некоторых элементах отбора персонала, но не о системе в целом. Наличие такого широкого круга требований к кандидатам на замещение вакантных должностей не позволяет учитывать многие факторы и формировать четкий набор критериев, которым должны соответствовать сотрудники ГБУ «Автомобильные дороги».

В ГБУ «Автомобильные дороги действует окладно - премиальная система оплаты труда.

Окладно-премиальная система оплаты труда представляет собой форму зарплаты, состоящую из оклада, необходимых компенсационных доплат к нему и премий.

Как указано в п. 6.1 Методических рекомендаций по организации оплаты труда в ЖКХ, утв. приказом Госстроя РФ от 31.03.1999 №81, выделяют 2 направления премирования:

- поощрение в рамках расчета за труд;

- вознаграждение достойного сотрудника вне порядка оплаты труда.

Для окладно-премиальной системы оплаты характерно установление наряду с окладом премии, обязательной при достижении работником определенных результатов. Премия является частью оплаты труда, а ее уплата сверх оклада - обязанность, а не право нанимателя. Положение об этом в соответствии со ст. 135 ТК закрепляется работодателем:

В локальных актах, коллективных соглашениях и договорах. Введение окладно-премиального порядка расчета можно оформить одним локальным актом, а можно издать несколько положений (к примеру, «Об оплате труда» и «О премировании»). В них при урегулировании вопросов премирования необходимо предусмотреть (п. 6.1 Методических рекомендаций) показатели, условия, размеры, шкалу и источник премирования, а также круг премируемых сотрудников.

В трудовых договорах (ст. 57 ТК). Туда переносятся положения об окладе и о возможности премирования применительно к отдельному сотруднику[14].

Соотношение постоянных и переменных затрат на рабочую силу за 2018 год в ГБУ «Автомобильные дороги» представлены на рисунке 12.

Рисунок 12. Динамика постоянных и переменных затрат на рабочую силу за 2018 год в ГБУ «Автомобильные дороги»

Из данных анализа видно, что большинство затрат носят постоянный характер, что связано со спецификой исчисления заработной платы сотрудников, она в большинстве своем является фиксированной при некоторой небольшой сдельной части.

В организации реализуются мероприятия, направленные на улучшения положения работников. Так, стоит отметить, что заработная плата постоянно индексируется и в динамике растет на рисунке 13.



Рисунок 13. Динамика средней заработной платы сотрудников ГБУ «Автомобильные дороги»

Стоит отметить, что повышение квалификации в организации не предусмотрено, присутствует лишь первичное обучение, которое имеет форму инструктажа для нового работника, который только приступает к своим обязанностям, аттестация персонала также не производится.

На предприятии нет системы управления процессом адаптации, как и на большинстве предприятий, здесь он сводится к ознакомлению с должностной инструкцией работника.

Проанализировав состав персонала отделения ГБУ «Автомобильные дороги», можно сделать вывод о том, что отрицательной тенденцией, которая может являться индикатором неэффективности управления персоналом ГБУ «Автомобильные дороги» следует считать текучесть кадров. Эффективность управления персоналом организации можно оценить с помощью проведения оценки эффективности деятельности кадров, на которые направлены основные мероприятия кадровой работы предприятия.

Далее, для того, чтобы определить эффективность работы сотрудников отделения ГБУ «Автомобильные дороги» необходимо:

- провести анализ затрат на заработную плату сотрудников;

- оценить динамику производительности труда в организации;

- оценить социально - психологический климат в организации.

Динамика производительности труда сотрудников ГБУ

«Автомобильные дороги» представлена на рисунке 14.

Рисунок 14. Динамика производительности труда сотрудников ГБУ «Автомобильные дороги»

Производительность труда сотрудников отделения ГБУ «Автомобильные дороги» в динамике увеличивается, что напрямую свидетельствует о повышении эффективности работы персонала.

Для подтверждения наличия определенного уровня напряженности в трудовом коллективе был проведен опрос среди сотрудников по методике Басса-Дарки. Данный опросник предназначен для диагностики агрессивных и враждебных реакций. Под агрессивностью понимается свойство личности, характеризующееся наличием деструктивных тенденций. Враждебность понимается как реакция, развивающая негативные чувства и негативные оценки людей и событий.

Опрос проходили 40 сотрудников отделения ПАО «Сбербанк России» (Брянское отделение №8605/0128). Анализ результатов опроса показал на рисунке 15, что:

- 75% опрошенных испытывают чувство обиды;

- 62,5% опрошенных испытывают чувствоподозрительности;

- 62,5% опрошенных испытывают чувствораздражения;

- 52% опрошенных испытывают чувство косвеннойагрессии;

- Совокупный индекс враждебности равен 12 (при норме 6-7 ±3);

Совокупный индекс агрессивности равен 19 (при норме 21 ±4).

Рисунок 15. Результаты опроса сотрудников по методике Басса-Дарки

Таким образом, можно сделать вывод, что в коллективе существует определенный уровень напряженности, связанный с настроениями враждебности, которые носят латентный характер, так как индекс агрессивности не превышает допустимых значений. Подводя итог анализу эффективности работы сотрудников ГБУ «Автомобильные дороги», можно сделать о том, что в динамике она падает, что негативно сказывается на функционировании организации и является следствием неэффективного управления персоналомкомпании.

В ходе анализа организации управления персоналом ГБУ «Автомобильные дороги» было установлено, что неблагоприятным фактором развития в компании является несовершенство системы отбора персонала в ГБУ «Автомобильные дороги».

С целью выявления удовлетворенности отделов ГБУ «Автомобильные дороги» работой специалистов отдела кадров в отношении процедуры отбора персонала, было проведено следующее экспресс-анкетирование: функциональных руководителей отделов попросили оценить работу специалистов отдела кадров, отвечающих за процесс отбора персонала в компанию. Для анализа, руководителям отделов ГБУ «Автомобильные дороги» была предложена анкета, состоящая из трех вопросов, два из которых являются закрытыми, а один - открытым. В анкетировании приняли участие 1300 человек. Результаты проведенного анкетирования выглядят следующим образом. На первый вопрос, заключающийся в выявлении у руководителей, устраивают ли их методы отбора персонала, применяемые специалистами отдела кадров, ответы представлены на рисунке16.

Рисунок 16. Анализ удовлетворенности руководителей отделов методами отбора персонала в компанию, %

Таким образом, исходя из проведенного исследования, большинство респондентов (68% опрошенных) не удовлетворены существующей системой отбора персонала в компанию. Данный фактор объясняется тем, что в ГБУ «Автомобильные дороги» для отбора персонала используются всего три этапа - это первичный отбор исходя из анкетных данных, неструктурированное собеседование кандидата со специалистом отдела кадров и окончательное собеседование кандидата со специалистом отдела кадров и непосредственным руководителем. Согласно оценкам руководителей, данная система не способна проведению тщательного отбора персонала.

На второй вопрос, заключающийся в определении качества отобранного персонала ГБУ «Автомобильные дороги», ответы опрошенных руководителей распределились следующим образом, представленным на рисунке 17.

Рисунок 17. Оценка качества персонала, отобранного сотрудниками отдела кадров

Таким образом, согласно мнению руководителей отделов отделения ГБУ «Автомобильные дороги», персонал отобран недостаточно качественно. В большинстве случаев, в отборе персонала для отдела кадров ГБУ «Автомобильные дороги» решающее значение принимают не личные качества кандидатов, а скорость закрытия вакансий, что негативно влияет на качественный состав коллектива.

На третий (открытый) вопрос анкеты, заключающийся в вынесении предложений руководителями относительно оптимизации системы отбора, большинство руководителей отделов ГБУ «Автомобильные дороги» (87% опрошенных) подчеркнули, что при отборе необходимо использовать дополнительные методы отбора, позволяющие выявить личные качества работников, их психологические характеристики идругие.

Действительно, в существующей системе отсутствует этап оценки психологических качеств, таких как стрессоустойчивость, коммуникабельность и т.д. Отсутствие данного этапа приводит к появлению ошибок во время выбора кандидатов, так как сфера средств массовой информации имеет определенную специфику, и наличие вышеуказанных психологических качеств является необходимым условием для эффективной работы с информацией.

Проведенный анализ системы отбора персонала компании отделения ГБУ «Автомобильные дороги» выявил следующие недостатки в ее организации:

1) Исходя из проведенного опроса руководителей отделов ГБУ «Автомобильные дороги» на удовлетворенность процессом отбора персонала, было выявлено, что большинство из респондентов не удовлетворены работой сотрудников отдела кадров. Согласно их мнению, существующая система отбора не позволяет подойти к выбору кандидатакачественно.

2) Согласно проведенному анализу технологии отбора персонала было выявлено, что в ГБУ «Автомобильные дороги» отбор персонала проходит в три этапа, которые не позволяют организовать эффективную систему отбора. Также был сделан вывод о том, что система отбора в компании отсутствует - используются лишь некоторые ее элементы. Необходимо создание такой системы отбора персонала, реализация которой будет способствовать более тщательному проведению отбора. Наиболее актуальной системой будет являться следующая система: заполнение анкеты, предварительное интервью, собеседование, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка.

3) Согласно проведенному опросу, при отборе персонала не используются методики, выявляющие психологические качества, необходимые для сотрудника отделения ГБУ «Автомобильные дороги». В связи с этим, для организации качественной системы отбора необходимо использовать психодиагностические методы, применительно к этапам системы отбора, а именно:

- необходимо разработать форму анкеты, позволяющую получить максимальное количество необходимой информации о кандидате;

- после заполнения анкеты кандидатом, актуальным методом на данном этапе должно стать применение контент-анализа;

- на этапе предварительного интервью необходимо использование стандартизированного аналитического наблюдения;

- на этапе собеседования необходимо использовать психологическую беседу и ролевую игру;

Следующим этапом необходимо сделать проведение тестирования кандидатов;

- завершающим этапом системы отбора должна стать проверка рекомендаций (послужного списка).

Предложенные этапы и методы, применяемые на них, позволят отобрать для окончательного собеседования с непосредственным руководителем таких кандидатов, которые будут по своим психологическим характеристикам полностью соответствовать вакантной должности.



2.3 Анализ и оценка эффективности решения социальных проблем на предприятии

Нехватка молодых специалистов рабочих профессий - наиболее важная социальная проблема ГБУ «Автомобильные дороги». К чему же может привести не решение данной проблемы? Первое и наиболее критичное - это ухудшение качества строительства дорог. Все мы понимаем, что только высококвалифицированный специалист, может дать хорошее качество, а повышение квалификации даёт только практический опыт. Как бы хорош не был педагогический состав в вузеё как бы тщательно ты не изучал учебники по своей специальности, пока ты сам не попробуешь себя в деле, ты не можешь называться полноценным специалистом. Опыт показывает, что не может только, что выпустившийся специалист, построить дорогу или положить асфальт, или хотя бы элементарно настроить тахеометр. Для всего этого нужна практика, нужно выйти на дорогу и изучить всю «кухню» на деле. Жалко, что не каждый молодой человек может это понять. Чаще всего, когда к нам приходят устраиваться на работу, и слышат о должности рабочего, в этот момент амбиции молодых людей берут в верх и они уходят с гордо поднятой головой, работать продавцом-консультантом или менеджером. В надежде реализоваться там, прикладывая как можно меньше физических усилий. Безусловно, на это влияют и соцсети, ведь статус «дорожного рабочего» не презентабелен, да и вокруг одна пропаганда сидения дома и зарабатывания больших денег. Вряд ли кто-то захочет работать по 12 часов, фрезеруя или укладывая асфальт.

Как раз, для того, что бы переубедить молодых специалистов у нас активно работает молодежный совет и профком, которые идут в ногу со всеми трендами и у него хорошо это получается.

У нашей организации есть две странички в «Instagram», которые на сегодняшний день очень активно развиваются. Помимо ежедневной жизни нашей организации, на них рассказывают нам о наших сотрудниках, достижениях, так же проводят различные творческие конкурсы, не только для сотрудников ГБУ «Автомобильные дороги», но и для всех жителей нашей страны, начиная от самых маленьких. Призы тоже достаточно привлекательные, за которые стоит побороться.

Каждый год, мы открываем двери для всех студентов и школьников. Начинаем мы дни открытых дверей с легких лекций, для самых маленьких наших гостей мы проводим их в игровой форме. Рассказываем о преимуществах нашей организации, о социальных пакетах, возможностях карьерного роста. Проводим экскурсию по главному офису. Но самое любимое, самое впечатляющее это экскурсии по нашим комплексам с дорожной техникой. Тысячи машин, выстроенных в ряды, завораживают взгляды ребят (рис. 18).

Наши производственные комплексы, с удовольствием принимают студентов на учебную практику. Большинство из них, после окончания учебных заведения приходят устраиваться к нам на работу, а мы с радостью принимаем их.

Рисунок 18. Парад техники ГБУ «Автомобильные дороги»



В 2017 году ГБУ «Автомобильные дороги» провели первый спортивно-патриотический фестиваль «Чистолето» для сотрудников Комплекса городского хозяйства и их детей.

На мероприятии первые 600 детей сотрудников комплекса вступили в ЮНАРМИЮ - российское детско-юношеское движение. Торжественную клятву у них принял Начальник Главного штаба ЮНАРМИИ, олимпийский чемпион Дмитрий Труненков. На фестиваль «Чистолето» собрались 15 000 сотрудников жилищно-коммунального комплекса столицы и членов их семей. Они принимают участие в чемпионатах по различным видам спорта, посещают тематические выставки. Уже три года, наша организация, открывает летний юнармейский полевой лагерь для детей своих сотрудников.

На наш взгляд, такой лагерь - это прекрасна идея! Ведь он, не только даёт родителям спокойствие за своих детей на летний сезон, но и воспитывает в детях патриотический дух и подготавливает будущее поколение молодых специалистов! (рис. 19)

Рисунок 19. Военно-патриотическое движение «Юнармия»



Вторая проблема нашей организации - отсутствие желания у сотрудников развиваться в профессиональном направлении. Что же может заставить русского человека начать учиться? Не просто перспектива, а денежная перспектива! И первое, самое сладкое, что получает сотрудник, который идёт учится - это должность, а вместе с должностью квартальную зарплату! Примерно 40% дорожных рабочих, начиная работать у нас, видя такие преимущества идут за специализированным образованием, и это не только молодёжь, большое количество мужчин, кому уже за 35, так же идут учиться.

Наше руководство щедро поощряет своих студентов. Мало того, что они всегда идут на встречу во всех вопросах, которые касаются учёбы, они оставляют 100% оклад за учебный отпуск. Благодаря этому, денежный вопрос на время учёбы отпадает. И самое важное, что сделали наши руководители для самых перспективных сотрудников, это бесплатное обучение в МАДИ. Безусловно, количество мест ограничено, и что бы получить его, нужно проявить себя с лучшей профессиональной стороны.

Алкоголь в нашей работе не допустим! Мы работаем напрямую с техникой, и любая оплошность может привести к летальному исходу. В целях контроля своих сотрудников, на каждом производственном комплексе работают медицинские сестры. Они ежедневно перед открытием рабочего табеля сотрудника осматривают и продувают их. Если же тест показывает содержание алкоголя, в первую очередь его не допускают к работе, затем сообщают его руководству. На первый раз, рабочего могут только оштрафовать и сделать выговор, на усмотрение руководителя, но второй раз это точно увольнение. Распитие спиртных напитков на территории производственного комплекса запрещено, даже в не рабочее время. Поэтому, руководители ПК и начальники участков могут внепланово проводить проверки, в не рабочее время, для тех сотрудников, которые проживают в рабочем общежитии.

COVID-19 - глобальная социальная проблема 2020 года. Современное общество понесло большие потери. На борьбу с этим вирусом брошены все средства мира.

Практически все организации столкнулись примерно с одинаковыми проблемами связанные с распространением короновирусной инфекции. Из-за вынужденного карантина, большинство малого бизнеса разорилась еще в начале. Более крупные предприятия старались получить как можно меньший ущерб, в силу возможного.

Руководители ГБУ «Автомобильные дороги» приложили максимальное количество усилий что, бы выйти из сложившейся ситуации с минимальными потерями.

В первую очередь, были выделены дополнительные денежные средства и организованы закупки на приобретение защитных и дезинфицирующих материалов как для сотрудников организации, так и для обработки дорог и улиц Москвы. Разработали план ведения производственных работ, в связи вынужденными обстоятельствами. Когда в стране была объявлена самоизоляция, все штатные сотрудники были отправлены на дистанционную работу. Производственные комплексы прекратили строительство и ремонт дорог. Все возможные силы и средства были брошены на строительство больниц и дезинфекцию Москвы и Московской области. В связи, с этим плановая работа организации остановилась на несколько месяцев. И только к июлю, производственные комплексы продолжили свою работу. Для выполнения запланированных работ, строительный сезон в этом году был продлён почти до конца ноября. На данный момент, не все ограничения сняты, но наши руководители, сделали всё возможное что, бы они, как можно меньше влияли на работу организации.

Меры профилактики COVID-19 в ГБУ «Автомобильные дороги»:

- Проводятся разъяснительные беседы о мерах профилактики инфекций.

- Организовано обязательное измерение температуры работников, обслуживающего персонала и посетителей при входе в здание (при температуре 372 и выше работник отстраняется от работы и отправляется домой для вызова врача).

- Отстранённый работник обязан вызвать врача и по итогам проинформировать своего непосредственного руководителя о результатах.

- Обеспечено регулярное (каждые 2 часа) проветривание рабочих помещений.

- 2 раза в день с применением дезинфицирующих средств проводится влажная уборка санитарно-технических помещений (пол в том числе вентилей кранов, спусковых бачков унитазов, дверных ручек).

- Санитарно - технические помещения учреждения оснащены средствами для мытья рук и кожными антисептиками.

- Работники, прибывшие из государств с неблагополучной ситуацией с распространением короновирусной инфекции, обязаны находится в режиме изоляции на дому на срок до 14 дней со дня возвращения в Российскую Федерацию.

- Работникам рекомендовано использовать в служебных помещениях, а также при передвижении в общественном транспорте одноразовые медицинские маски.

- Часть работников учреждения была переведена на дистанционную работу с сохранением заработной платы.

ГБУ «Автомобильные дороги» заботится не только о безопасности своих сотрудников, но и занимается дезинфекцией дорог и улиц Москвы. Наша организация специальными препаратами обрабатывает все асфальтобетонные и плиточные покрытия дорог, тротуаров, парковок, дворовых территорий и межквартальных проездов. Особое внимание уделяется территориям лечебно-профилактических учреждений, входам в метро и пространствам перед ними, ТПУ и остановкам общественного транспорта. Так же, тщательно дезинфицируются территории МФЦ, общественные туалеты, станции подготовки питьевой воды и станции очистки сточных вод, объекты по обращению с отходами.

Исходя из выше сказанного, можно сделать вывод, что ГБУ «Автомобильные дороги» прилагает достаточно усилий для решения социальных проблем организации

2.4 Направления совершенствования системы социального развития работников ГБУ «Автомобильные дороги»

Стабилизация экономики, рост конкурентов заставляет руководство компаний пересматривать свою миссию. Персонал стал основой для дальнейшего роста, партнером, главным источником эффективной деятельности организации в сложившейся рыночной ситуации. Поэтому возникает необходимость в проведении работ по совершенствованию работы по социальной защите работающих.

Большое значение в деле мотивации деловой активности персонала приобретают дополнительные социальные гарантии и льготы, которые послужат элементом стимулирования сотрудников к повышению мастерства, продвижению вверх по карьерной лестнице.

Высокая эффективность комплекса стимулирования персонала компании может быть достигнута за счет того, что пересматривается система мотиваций, в основу которой были положены такие важные элементы, как:

· производительность (мотивации, направленные на увеличение объема страховых продаж);

· социальная защита и стабильность (зарплата, система социальных гарантий и льготного страхования);

· корпоративность (подразумевает формирование системы внутрикорпоративных отношений, системы карьерного роста для каждого сотрудника).

С целью увеличения производительности труда необходима реорганизация структуры компании. В подразделениях необходимо произвести дробление функций. Необходимо создать систему планирования результатов, напрямую связанную с прогрессивной шкалой оплаты. Вложение средств в инфраструктуру - во внедрение новых технологий, обучение персонала, программное обеспечение, создание автоматизированной системы управления, т.е. в то, что влияет на производительность [10].

Производительность в системе мотиваций приобрела тесную взаимосвязь с социальной защитой работников и стабильностью кадрового состава. Ключевыми моментами здесь стали заработная плата, система социальных гарантий и льготного страхования.

Возьмем первую составляющую - заработную плату. В компании она может состоять из двух частей - фиксированной и премиальной (бонусов). По результатам деятельности компании за определенный период вводится прогрессивная шкала оплаты в зависимости от вклада каждого подразделения и каждого сотрудника. Другими словами, выстраивается система премирования каждого сотрудника - от уборщицы до президента. Кроме того, в каждом отделе формируется фонд материального стимулирования, который пополняется по итогам каждого квартала в случае эффективной деятельности подразделения за этот период. Этот фонд предназначен для поощрения наиболее активных работников, улучшения материальной базы подразделения, покупки необходимого оборудования сверх того, чем обеспечено подразделение, оплаты организованных поездок подразделения на отдых и т.д.

Вторая составляющая - система социальных гарантий, или так называемый социальный пакет. Практика показывает, что большинство устраивающихся на работу кандидатов интересует не только зарплата, но и дополнительные льготы и гарантии. В системе социальных гарантий организации используется как экономические, так и неэкономические стимулы. Среди них:

- поощрение некурящих сотрудников;

- поощрение работников, болевших не более семи дней в году;

- материальная помощь на оздоровление и лечение;

- материальная помощь при вступлении в брак, при рождении ребенка;

- премия ко дню рождения сотрудника, юбилейным датам;

- вознаграждение к 23 февраля и 8 Марта;

- поощрения по итогам профессионального внутреннего конкурса в виде денежного вознаграждения, туристических путевок или ценных подарков;

- ссуда на получение образования, повышение квалификации;

- ссуда на улучшение жилищных условий;

- компенсационные выплаты за использование личного автомобиля в рабочих целях, личных мобильных телефонов и пейджеров и др.

- предоставление средств связи (пейджеры, мобильные телефоны);

- льготное страхование сотрудников от несчастного случая, страхование жизни, медицинское, пенсионное, фармацевтическое, в том числе за счет компании и др.

Система внутрикорпоративных отношений складывается из горизонтальных связей между подразделениями и культурно-массовых мероприятий, включающих в себя бесплатное посещение всем коллективом вместе с членами семей театров, организацию торжеств, детских праздников, коллективный выезд на отдых, организацию спортивно-оздоровительных занятий и экспедиций, участие сотрудников в спортивных соревнованиях.

Деловая активность персонала связана с выполнением своих основных профессиональных функций. Для того чтобы человек с первых дней работы в компании включился в этот процесс, он должен познакомиться со страховыми продуктами фирмы и применяемыми технологиями, изучить принципы деятельности компании, т.е. получить необходимые знания и навыки, требуемые в новых условиях работы. С этой целью можно создать центр подготовки персонала, который выполняет следующие функции:

- проводит обучение новых сотрудников и переобучение работающих специалистов;

- помогает повысить квалификацию работникам, организуя обучающие семинары с привлечением необходимых специалистов;

- участвует в аттестации кандидатов при приеме на работу и всего персонала в процессе его деятельности.

Система обучения персонала компании может развивается в двух направлениях. Во-первых, повышение квалификации сотрудников осуществляется внутри организации. Формы самые разные - начиная от лекций, которые проводят руководители подразделений по основным направлениям деятельности, и семинаров с привлечением специалистов из сторонних организаций и заканчивая конференциями, проводимыми другими организациями. Такое обучение на рабочем месте создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет адаптацию работника к изменяющимся условиям деятельности фирмы, укрепляет позиции работника на предприятии.

Во-вторых, обучение персонала вне компании. Эта форма профессиональной учебы складывается из таких элементов, как:

- обучение сотрудников в специализированных и иных учебных заведениях с полной или частичной оплатой за счет компании;

- повышение квалификации персонала путем посещения семинаров, тренингов, деловых игр, которые полностью оплачиваются фирмой;

- получение практических навыков работы с клиентами во время проведения выставок.

Такой порядок, на мой взгляд, позволяет сотруднику начать карьерный рост с первых дней его работы в компании. Планирование карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения происходит его планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение по системе рабочих мест или должностей. Через некоторое время сотрудник сам становится наставником, передавая накопленный опыт молодым коллегам непосредственно на рабочем месте и проводя обучение во время лекционно-семинарских занятий. Повышается его статус в компании, соответственно увеличивается размер материального вознаграждения и распространяющихся на него внеэкономических льгот и стимулов [8].

Опыт многих известных крупных организаций, банков, средних и мелких компаний из разных сфер деятельности свидетельствует: система социального стимулирования служит тем ключиком, который заставляет работника трудиться качественно, с усердием, проявляя деловую активность и заинтересованность в результатах своего труда.

Система социальных гарантий, или соцпакет означает осуществление работодателем для своих работников определенных видов страхования. При этом финансовые затраты на создание социального пакета минимальны, а его значение трудно переоценить, поскольку подобное стимулирование позволяет:

- повысить качество работы персонала;

- сделать работу на предприятии более престижной и привлекательной;

- повысить заинтересованность персонала в успешном развитии предприятия;

- привлечь на работу наиболее квалифицированных специалистов;

- закрепить на предприятии наиболее ценных сотрудников.

Программа может включать в себя следующие виды страхования:

- страхование от несчастных случаев;

- страхование жизни;

- смешанное страхование жизни и от несчастных случаев с условием периодических страховых выплат - ежеквартальных, ежегодных;

- страхование от опасных заболеваний;

- дополнительное пенсионное страхование;

- добровольное медицинское, фармацевтическое страхование и страхование расходов по уходу за больными;

- страхование выезжающих за рубеж, путешествующих по России и странам СНГ.

Все эти виды сочетаются друг с другом в любой комбинации, поэтому каждый руководитель легко сможет сформировать для своего персонала корпоративный социальный пакет с учетом принятой на предприятии кадровой политики, который будет максимально приближен к потребностям сотрудников и финансовым возможностям предприятия.



Заключение

Российское общество сегодня можно охарактеризовать следующими явлениями - углубление социальных и межнациональных конфликтов, внутренняя политическая борьба между реформаторами и консерваторами, тяжелый экономический и социальный кризис, разгул преступности

Следует ожидать, что нынешний кризис продлится довольно долго. Конкретное время выхода из него будет определятся не столько реальными программами и инициативами правящей элиты (что, конечно, важно в плане выбора не желаемой, а возможной стратегии), сколько готовностью и способностью разных социальных групп перейти к новым постиндустриальным ценностям на идеологическом, поведенческом и материальном уровнях.

Для российского общества вектором преодоления нынешнего кризиса является реинтеграция социокультурных ценностей, формирование общих ценностных ориентации, основанных на нравственности и рационализме. Без этого нам не помогут ни передвижки власти от одной правящей элиты к другой, ни западные долларовые инъекции, ни самые демократические политические и экономические структуры, взятые сами по себе, безотносительно к их ценностному содержанию.

Универсального общественного строя, пригодного для всех стран и времен не было и очевидно не будет. Поэтому в поисках перспективы развития России следовало бы исходить не из того, что делает все цивилизованное человечество, а из конкретных условий России.

Отличительными чертами новой модели общественного строя являются:

1. Направлены на удовлетворение потребностей личности, а не класса или одной социальной группы.

2. Удовлетворение этих потребностей главная цель, тогда как в капиталистическом обществе она вторична

3. Для нее характерна защита всех форм собственности, а не только частной

4. Она исключает навязывание воли одного - двух классов или групп всему обществу

Для строительства цивилизованного общества необходимо отбросить отрицательные стороны, как капитализма, так и социализма и использовать положительные стороны той и другой общественной системы. Таким образом, Россия должна идти своим путем учитывая особенности предыдущего развития. Думается, что в ближайшее время Россия не будет ни социалистической, ни капиталистической страной.



Список использованных источников

1. Андруник А.П., Суглобов А.Е., Руденко М.Н. Кадровая безопасность. Инновационные технологии управления персоналом. Учебное пособие. 2-е изд. - М.: Дашков и Ко. 2020. 508 с.

2. Башанкаев Б.Н., Морозов П.Е., Рустамов Б.Е. Актуальные проблемы правового регулирования управления медицинским персоналом и пути их решения в современных условиях. Учебное пособие. - М.: Проспект. 2020. 160 с.

3. Белогаш М.А., Дубинина Г.А., Федосеева Т.В. Английский язык в профессиональной сфере. Управление персоналом. Часть 3. Учебное пособие. - М.: КноРус. 2020. 222 с.

4. Горленко О.А., Ерохин Д.В., Можаева Т.П. Управление персоналом. Учебник для академического бакалавриата. - М.: Юрайт. 2019. 250 с.

5. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: Проспект. 2020. 64 с.

6. Маслова В.М. Управление персоналом. Учебник и практикум для СПО. - М.: Юрайт. 2019. 432 с.

7. Пичугин В.Г. Психология влияния в управлении персоналом. Учебное пособие. - М.: Прометей. 2020. 144 с.

8. Руденко А.М., Котлярова В.В., Латышева А.Т. Управление персоналом. Учебное пособие. - М.: Феникс. 2020. 320 с.

9. Самыгин С.И., Узунов В.В., Карташевич Е.В. Организация научно-исследовательской и педагогической деятельности в области управления персоналом. Учебное пособие для вузов. - М.: Юрайт. 2019. 283 с.

10. Тебекин А.В. Стратегическое управление персоналом. Учебник. - М.: КноРус. 2020. 720 с.

Размещено на Allbest.ru

...