Управление развитием горнолыжного туризма

- экономичности - построение системы функционирования гостиничного предприятия и выбора хозяйственной задачи с наибольшей экономической выгодой, т.е. снижения доли затрат на рискованные неэффективные программы;

- прозрачности - деятельность предприятия гостиничного комплекса должна обладать концептуальным единством на различных по экономическому содержанию.

Процессы создания программы развития горнолыжного комплекса представляет собой специфическую управленческую функцию региональных структур власти и управления. Предлагаем структуру программы развития горнолыжного комплекса, которая должна включать три составляющих элемента:

· первый - сформулированная и обоснованная концепция развития, которая характеризует возможности в достижении социально-экономических целей при обязательном учете интересов населения;

· второй - раскрывает средства и механизмы, с помощью которых данная программа будет реализована;

· третий - оценивает риски проекта.

Процесс разработки и реализации программы развития горнолыжного комплекса должен представлять собой систему текущих и стратегических операций, основанных на принципах устойчивого развития и включающих в себя:

· взаимодействие природы и человека;

· управление по типу учета возможных предельных изменений природных территорий в процессе развития;

· маркетинговые исследования;

· сочетание текущих и стратегических программ развития территории горнолыжного комплекса разной направленности;

· системность экономического планирования направленного на формирование и развитие единого социально-экономического комплекса региона;

· непрерывность и гибкость программы развития горнолыжного комплекса, адаптивность его к меняющейся окружающей среде и новым направлениям на рынке [33].

В ходе исследования стало ясно, что в России в сфере туризма маркетинг еще не используется в полной мере, не создаются хорошие маркетинговые службы, не поддерживаются маркетинговые приемы. До недавних пор маркетинг вообще не находил соответствующее применение в сфере туризма, однако, возрастание конкуренции, коммерциализации и расширении индустрии туризма привели к необходимости скорейшего внедрения основных элементов маркетинга в практику работы туристского предприятия.

А также, чтобы избежать многих проблем, а именно снизить степень возможного риска, необходимо использовать маркетинговые концепции.

Таким образом, следует провести маркетинговое исследование при помощи квалифицированных специалистов, которые будут заниматься стратегией улучшения деятельности предприятия, проведут маркетинговые исследования, разработают мероприятия по стимулированию продаж, наиболее приемлемые для туристского комплекса, найдут наиболее выгодные каналы сбыта, дали бы советы по рекламной кампании, PR и формированию фирменного стиля [34].

Если это будет организовано, то это позволит развиваться комплексу, ведь маркетинг обеспечивает не только эффективное удовлетворение потребностей рынка, но и успех предприятия в конкурентной борьбе.

Следует помнить и то, что для того, чтобы реально использовать маркетинг как надежный инструмент достижения успеха на рынке, необходимо овладеть его методологией и умением применять ее в зависимости от конкретной ситуации.

Таким образом, маркетинг, как сфера деятельности, не должен оставаться в стороне, он должен эффективно внедряться на фирме и развиваться, тем самым, являясь своеобразным компасом, позволяющим вести деятельность фирмы к намеченным целям наименее рисковым путем.

Также важно осуществлять маркетинговое планирование. Под маркетинговым планированием подразумевается политика и стратегия туристского предприятия в области разработке, установления цены, реализации продукции и услуг, которые рассматриваются и решаются только в комплексе, поскольку они неразрывно связаны между собой и служат для потребителя "образом" услуги [32].

Маркетинговое планирование поможет координировать торговую политику, правильно осуществлять тактику продаж и получать прибыль. Основной функцией маркетинга является целенаправленное воздействие на формирование рекреационных потребностей, спроса, монопольных и коммерческих цен, сегментации рынка, а также на развитие ассортимента туристско-экскурсионных услуг.

Используя маркетинговое планирование, многие туристские фирмы избегают ошибок и непредвиденных обстоятельств при выходе на новый туристский рынок.

Фирма должна следить не только за состоянием на рынках и каналах сбыта, но и планировать ограничительные меры, так как сам по себе маркетинг не контролирует действия, которые влияют на функционирование компании на рынке.

Стратегия маркетинга основывается на рекламе, производстве и продвижении туристского продукта. При этом важно проанализировать все требования рынка, с учетом этого разработать стратегию, посредством которой можно удовлетворить все эти требования.

Также здесь следует отметить, что успешная реализация маркетинговых идей зависит от следующего:

· от участия руководителей в процессе планирования;

· разработки товарных и рыночных стратегий на основании конкретных фактов и заключений;

· последовательной реализации стратегии [37].

Кадровая политика предприятия во многом влияет на успех фирмы. На работу следует нанимать приветливых, работоспособных служащих, которые смогут создать хорошую атмосферу в беседе с клиентом, собирающимся воспользоваться услугами индустрии туризма.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры [4].

Ведущие компании не связывают свой долгосрочный прогресс с одной программой, стратегией, тактикой, механизмом, поведенческой нормой, символом или речью руководителя их успех определяется согласованной работой всех компонентов.

Методы управления являются средствами, своего рода кирпичами, из которых каждая организация должна построить свое здание системы управления персоналом. Для того, чтобы это здание было комфортабельным и прочным необходимо соблюдение ряда условий:

* ориентированности на цели организации;

* соответствие состоянию внешней среды;

* совместимости с организационной культурой:

* внутренней целостности;

* участия руководства организации;

* наличия мотивированных и квалифицированных специалистов.

Эффективность функционирования любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами, пронизывающего все сферы деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управления - если система продаж работает недостаточно результативно - это отражение неэффективного управления персоналом, поскольку в отделе продаж работают не те люди, они недостаточно мотивированы, профессионально подготовлены и т.д. [5].

Итак, управление персоналом эффективно настолько насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей; т.е. насколько эти цели являются достигнутыми. Утверждение этого положения в качестве незыблемого постулата (одной из базисных ценностей организации, если угодно) является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом. К сожалению, для многих организаций характерна противоположная тенденция - оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, часах потраченных на профессиональное обучение. Взятые в отрыве от целей организации эти потенциально важные показатели способствуют изоляции службы человеческих ресурсов от организации, превращению ее в организацию в организации, вещь в себе. Развитию этой тенденции способствует (одновременно являясь ее следствием) и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению человеческими ресурсами находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния [23].

Однако альтернативы увязывания систем управления персоналом с целями организации нет, вернее альтернатива это - неэффективное использование человеческих ресурсов, неспособность достичь организационные цели, кризис и умирание организации.

Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди - настоящие и потенциальные работники организации. Системы управления персоналом, хорошо сочетавшиеся с внешней средой пять лет назад, могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Организация должна постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса.

Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию внешней среды) - увеличение текучести и снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, и организации с государственными органами.

На практике организации могут уменьшить риск конфликта между методами управления и организационной культурой за счет:

· учета организационной культуры на этапе создания методов управления персоналом и использования элементов существующей организационной культуры в качестве основания для внедрения новых методов;

· разъяснения необходимости и неизбежности перемен всем сотрудникам организации (создания чувства кризисной ситуации - "дальше так жить нельзя");

· объяснения выгод и преимуществ, которые новые методы принесут каждому сотруднику и организации в целом;

· пробного внедрения новых методов в одном из подразделений организации с целью их отработки и оценки влияния на сотрудников организации;

· целенаправленной кампании по изменению культуры организации, включающую выступления руководителей, публикации во внутриорганизационных изданиях, массовые мероприятия и т.д. Поэтому при создании систем управления персоналом руководство должно учитывать такой фактор как наличие специфической культуры организации. [26]

Задачей управления человеческими ресурсами является формирование производственного поведения ее сотрудников, обеспечивающего достижение организационных целей. Как мы видели желаемое производственное поведение определяется двумя основными факторами - желанием (мотивацией) и способностью сотрудника выполнять требуемые функции. Механизм человеческой мотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять необходимые производственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом. То же самое справедливо в отношении способности сотрудника, определяемой, в первую очередь на этапе подбора и развиваемой организацией в процессе профессионального обучения, зависящей от обратной связи и вознаграждения получаемого сотрудником от организации. Поэтому целостность системы управления персоналом является важнейшим условием эффективного управления сотрудниками любой организации. Если системы отбора и развития руководителей организации ориентируют на достижение стратегических целей, углубленное знание бизнеса, широкий кругозор, умение усваивать и использовать новые знания, а системы обратной связи и вознаграждения отмечают специальные профессиональные навыки, аккуратность в выполнении индивидуальных планов, сотрудники организации получают противоречивые "сигналы" о том какое поведение оценивается организацией, что отрицательно сказывается на их производительности [35].

Организация может добиться целостности системы управления персоналом за счет:

· четкого определения собственных целей организации и их коммуникации всем своим сотрудникам;

· детального моделирования "идеального" производственного поведения для всех должностей (сотрудников) организации;

· координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов;

· постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.

Особенности туристской отрасли как объекта управления указывают на то, что менеджеры туристского бизнеса должны считаться с тем, что эта отрасль совершенно не похожа на другие отрасли и поэтому механически перенести наработки или модели управления из других сфер трудовой деятельности в сферу туризма невозможно. И если оправдавшая себя на практике модель управления (например, промышленным предприятием) дает необходимый эффект, то применение ее в туристской отрасли может привести к деградации последней. В связи с этим можно выделить следующие черты, характерные для управления любым туристским предприятием:

- во-первых, при планировании туристской деятельности во главу угла должны ставиться нужды, потребности и желания конечных потребителей. С учетом этого и определяется сфера приложения труда любого туристского предприятия. Речь идет о том, удовлетворяет ли туристская фирма нужды промежуточных потребителей (посредников), или это может быть государственный заказ. В связи с этим дислокация туристского предприятия (в силу его тяготения к непосредственному конечному потребителю) определяется, с одной стороны, месторасположением основного контингента потребителей туристского продукта, а с другой - месторасположением рекреационных ресурсов, которые являются практически основным фактором (частью) туристской отрасли;

- во-вторых, непервичность туристской услуги. Хотя в современном мире значение туризма как средства восстановления сил и здоровья огромно, туристский продукт не стал еще товаром первой необходимости и вряд ли станет им в ближайшей перспективе. Кроме того, на туристских услугах больше, чем на прочих платных услугах, сказывается изменение покупательской способности населения. На развитие туризма также сильно влияют политические и экологические явления;

- в-третьих, в туристской отрасли гораздо большее значение имеет маркетинг. Это связано с тем, что продавец туристской услуги, не имея возможности представить ее образец-эталон (как это практикуется при реализации товаров), должен найти аргументы в пользу своего товара - услуги, а это можно сделать только при хорошо налаженной системе маркетинга. Кроме того, в связи с непостоянством качества услуги, субъективизмом в ее оценке возникает необходимость ее постоянного контроля, т. е. эта функция менеджмента приобретает особую значимость. Одна и та же туристская поездка может быть по-разному оценена двумя разными людьми, что иногда вызывает недоразумения во взаимоотношениях между туристской фирмой и клиентами. В этой связи менеджмент туризма должен быть сосредоточен в направлении создания системы СОРИ (система сбора, обработки и распространения информации);

- в-четвертых, туристская услуга уникальна (повторить ее во всех аспектах не представляется возможным). Это маршрут поездки, условия обслуживания, стоимость и т. д. Даже два тура по одному и тому же маршруту у одной и той же фирмы часто проходят по-разному (это и состояние транспортного средства, события в стране пребывания и т.п.).

Таким образом, туризм является специфической формой деятельности людей, которой обязательно нужно управлять. Поэтому процесс управления в сфере туризма должен опираться на ряд особенностей данной отрасли. В соответствии с этим можно выделить ряд общих черт, характерных для управления в сфере туризма:

· приоритет желаний конечных потребителей при планировании туристской деятельности;

· непервичность туристской услуги;

· большое значение маркетинга в туристской отрасли;

· уникальность туристской услуги.

При этом высокая мотивация персонала - это важное условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня принадлежности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил и в интересах организации. И, хотя нельзя утверждать, что результаты работы и поведение работников определяются только лишь их мотивацией, все же, значение мотивации очень велико.

Заключение

Исследовав динамику развития горнолыжного туризма в России и за рубежом выявили, что данный туризм в настоящее время считается одной из самых крупных индустрий в мире. По данным Всемирной туристической организации число международных поездок в туристических целях в 2005 году достигло 820 миллионов, а сумма поступлений превысила 700 миллиардов евро.

И все большую популярность получает в России. По различным оценкам сегодня в нашей стране насчитывается только любителей горнолыжного спорта более 3 млн. человек с ежегодным приростом их числа примерно на 8% в год. Оборот отечественной горнолыжной индустрии превышает 5 миллиардов евро. Но отечественные горнолыжные центры пока еще развиты недостаточно и не могут предоставить требуемый уровень услуг. Как следствие, за сезон 2005 -2006 гг. из России выехало только с целями горнолыжного туризма более 200 тысяч человек, оставивших на мировых курортах более 400 миллионов евро.

Развитие туризма в Апшеронском районе, который на сегодняшний день входит в число наиболее привлекательных и перспективных мест в нашем крае, выходит на новый уровень. Одним из вопросов, внесенных губернатором Кубани на рассмотрение ЗСК, стало постановление "Об утверждении краевой целевой программы развития курортно-туристического комплекса и социальных проблем отдаленных горных поселков Апшеронского района на 2002-2007 гг." Что, конечно же, способствовало началу строительства новых туристских комплексов в данном районе, реставрации и восстановлению туристских объектов, что в свою очередь привлекло к увеличению туристского потока.

При рассмотрении процессов развития и функционирования туризма определили, что развитие большинства видов туризма на горных территориях, требует наличия специфичных ландшафтов и специализированной инфраструктуры. В большинстве своем виды горного туризма не являются массовыми и высокодоходными, что дает возможность их развития только как дополнительных услуг.

Также, проанализировав типичные проблемы при создании и функционировании горнолыжных комплексов, выявили, что основными из них являются:

· Низкое качество покрытия автомобильных дорог;

· Отсутствие дорожных указателей к туристским объектам;

· Рост ставок земельного налога и арендной платы за землю;

· Несоответствие комплексов европейским стандартам из-за отсутствия инвестиционных вложений, привлечение которых затрудняется несовершенством Российского законодательства в сфере туристской деятельности и прочее.

Данные проблемы вынуждают руководителей горнолыжных комплексов не применять ряд мер, повышающих конкурентоспособность и спрос на услуги; отменить возможность бесплатного катания на курортах для льготных категорий граждан и ввести систему скидок, увеличив при этом комплекс услуг, входящих в определенную стоимость.

Изучив характерные особенности процессов управления устойчивым развитием горнолыжных комплексов, можно заметить, что при планировании туристской деятельности изначально должны ставиться нужды, потребности и желания конечных потребителей. С учетом этого и определяется сфера приложения труда любого туристского предприятия.

Процесс разработки и реализации программы развития горнолыжного комплекса должен представлять собой систему текущих и стратегических операций, основанных на принципах устойчивого развития и включающих в себя:

· взаимодействие природы и человека;

· управление по типу учета возможных предельных изменений природных территорий в процессе развития;

· маркетинговые исследования;

· сочетание текущих и стратегических программ развития территории горнолыжного комплекса разной направленности;

· системность экономического планирования направленного на формирование и развитие единого социально-экономического комплекса региона;

· непрерывность и гибкость программы развития горнолыжного комплекса, адаптивность его к меняющейся окружающей среде и новым направлениям на рынке.

Список использованных источников

1. Постановление Правительства Российской Федерации от 21 июня 1996г. №721 О Федеральной целевой программе "Развитие района Приэльбрусья Кабардино-Балкарской Республики как международного центра туризма, альпинизма и горного спорта"// Собрание законодательства РФ. - 1996. - №43. - Ст.2561.

2. Агеева Н.А. Финансовые проблемы туризма в России.//Финансы.-1995, №12, -13с.

3. Анисимов А.Н. Факторы, определяющие эффективность рыночного механизма и специфика реформ в КНР и РФ / Китай: плюсы и минусы эволюционного перехода к рынку. - М.: Институт международных экономических и политических исследований РАН, 1996. -263 с.

4. Бабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебник для студентов вузов специальности "Экономика и управление социально-культурной сферой". - 3-е изд., испр. - Минск: Новое знание, 2002. -408с.

5. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Финансы и статистика, 2002. -98 с.

6. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма: Учебное пособие для вузов. - М.: "Финансы статистика", 2001. -173 с.

7. Биржаков М.Б. Введение в туризм. Издание 5-е. - СПб.: "Издательский дом Герда", 2003. -178 с.

8. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства/ Перевод с английского Аспект-Пресс, 1995.-312 с.

9. Вестник предгорья, - 2003. - №33. - С. 20-22.

10. Ветитнев А.М. Маркетинг. - М.: Изд-во "РУССИКО", 1997. - № 6. -64 с.

11. Витерс Д., Випперман К. Как продать свои услуги. - СПб.: Изд-во "Союз", 1994. -164 с.

12. Гирийчук Д.В., Нарский В.А. Некоторые аспекты концепции управления туристско-рекреационной сферой в новых экономических условиях. Социально-экономические проблемы развития курортов России. Сочи: РИО СГУТиК, 2000. -245 с.

13. Голубков Е.П. Маркетинг в России и за рубежом. -М.: Изд-во "СПАРК", 1998. -118 с.

14. Гуляев А.К., Организация туристической деятельности. - М.: Феникс, 1996.-211с.

15. Дурович А.П., Копанев А.С. Маркетинг в туризме. -М.: "Экономпресс", 1998. -473 с.

16. Дурович А.П. Маркетинг в туризме. - М.: ООО "Новое знание", 2000.-203 с.

17. Зорин Е.В., Виноградов П.А., Ильина Е.Н. и др. Туризм и отраслевые системы: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2001. -311 с.

18. Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности: Учебное пособие для вузов. М.: "Финансы и статистика", 2000. -256 с.

19. Ильина Н.И. Организация туристской работы. - Казань: "Школа", 2000. -56 с.

20. Ильина Н.И. Регулирование туризма в регионах и маркетинг в системе туробразования //Сборник научных статей: " Актуальные проблемы образования". - Казань: "Школа", 2000. -43 с.

21. Ильина Н.И. Экономические функции туризма на современном этапе. // Вестник. - №3-4, - Казань: "ТИСБИ", 2000. -124 с.

22. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебное пособие для вузов. - Минск.: 2001. -430с.

23. Карпова Г.А., Воронцова М.Г. Экономика современного туризма. -М.: "Герда", 1998. -362 с.

24. Кириллова А.Т., Волкова Л.А. Маркетинг в туризме. - СПб.: "Прогресс", 1996. -76 с.

25. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М.: Дело, 1999. -137 с.

26. Котлер Ф. Основы маркетинга. - СПб.: "Прогресс", 1994. -78 с.

27. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. -М.: ЮристЪ, 2001. -122 с.

28. Крупенина Т. Социальные проблемы развития индустрии туризма.// Управление персоналом. - 2001. -№5. -38-43 с.

29. Купер К. Экономика туризма теория и практика. - СПб.: "Омега", 1998. -403 с.

30. Ладанова С.В. Туризм в Апшеронске// Апшеронский рабочий. - 2002. - №38. - С.7.

31. Лифинец А.С. Основы управления персоналом. - Иваново: Дом книги, 2000. -99 с.

32. Маслов Е.В. Управление персоналом. - Новосибирск: Рассвет, 2000. -154 с.

33. Маринин М.И. О проблемах российского туризма // Экономика и жизнь. -1995. № 31. - С. 42-43

34. Папирян Г.А. Экономика туризма. -М.:"Финансы и статистика", 1998. -218с.

35. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства: (отели и рестораны). - М.: ОАО "НПО" "Экономика", 2000. -244 с.

36. Папирян Г.А. Международные экономические отношения: маркетинг в туризме. - М.: "Финансы и статистика", 2001. -291 с.

37. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: ЮНИТИ, 2002. -146 с.

38. Пузакова Е.П., Честникова В.А. Международный туристический бизнес. - М. "Экспертное бюро - М",1997. -521 с.

39. Сапрунова В.Б. Туризм: эволюция, структура, маркетинг. -М.: "Ось-89", 1997. -128 с.

40. Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. -Ростов-на-Дону: "Феникс", 2001. -96 с.

41. Ткачева Т.Н. Рынок туристских услуг России // Международный бизнес России. - 1996. - №11. - С.12 -13.

42. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 2е изд. - М: Финпресс, 2000. -134 с.

43. Туризм как объект управления: Учебник для студентов вузов туристического профиля. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 301 с.

44. Туризм в цифрах. 2005: Стат. сб./ИИЦ "Статистика России"; Российский союз индустрии/ ред. Т.О. Коник, ред. В.Н. Нестеров, ред. С.П. Шпилько. - М.: ИИЦ "Статистика России", 2006. -63 с.

45. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. - М.: ЭКМОС, 2000. -352с.

46. Штогрин А.Б. Основы управления туристическими ресурсами.//Вестник Московского Университета. -2000. №4. - С. 128-135.

47. Шабашев В.А. Акшинин С.Б. Конкуренция: Современная тенденция, проблемы становления. - Москва: 1999. -122 с.

48. Экономика и статистика туризма: Учебное пособие / Яковлев Г.А.- М.: РДЛ, 2002. -175 с.

49. Экономика туризма: Учебник для вузов. Под ред. Козырева В.М., Зорина И.В. М.: "Финансы и статистика", 2001. -312 с.

Размещено на Allbest.ru