- Ведення бізнесу в умовах жорсткої конкурентної боротьби змушує організацію підвищувати вимоги до співробітників. Між компаніями існує конкуренція за «найкращих» працівників;

- Зростає самостійність компаній у роботі з персоналом, тому що не стало міністерств і єдиних нормативних актів, які уніфікували роботу з кадрами на зовсім різних за профілем підприємствах.

Глава 2. Корпоративна культура як фактор ефективності та стабільності турпідприємств

2.1 Фірми - туроператори

Для порівняння ступеня ефективності корпоративної культури розглянемо три компанії-туроператора:

- Фірма-туроператор «Дельфін» (http://www.delfin-tour.ru/) - один з лідерів внутрішнього туризму в Росії;

- Фірма-туроператор «Роза вітрів» (http://www.roza-v.ru/), яка займає сильні позиції на внутрішньому ринку і є універсальним туроператором;

- Фірма-туроператор «Пак груп» (http://www.pac.ru/), що спеціалізується на виїзному туризмі.

Всі три підприємства-туроператора існують на російському ринку понад 10 років і є сформованими компаніями з власним стилем і прийомами менеджменту.

Туроператор «Дельфін» - один з лідерів внутрішнього туризму в Росії. 14 років на ринку. Організація індивідуальних і групових поїздок, святкових і дитячих програм, турів вихідного дня.

Екскурсійний, лікувально-відновлювальний і пляжний відпочинок, теплоходів тури та бронювання готелів, пригодницькі та екстремальні тури за напрямками: Краснодарський край (Сочі, Геленджик, Адлер, Туапсе, Лазаревське, Анапа...), Крим (Євпаторія, Алушта, Ялта, Судак...), Карелія, Санкт-Петербург, Москва і Підмосков'ї, КавМінВоди, Золоте кільце, Калінінградська область, Великий Новгород, Алтай, Байкал і багато іншого.

Корпоративна культура туроператора «Дельфін» є клієнторієнтованої, відкритою і позиціонує себе як організація налаштована на задоволення потреб клієнтів і партнерів.

Ось що розповідає про себе компанія на своєму корпоративному сайті:

«Давайте знайомитися

Здрастуйте дорогі колеги, партнери, туристи і просто друзі нашої фірми.

Турфірма "Дельфін" - один з найбільших операторів на Російському ринку по внутрішньому туризму. У 2006 році нам виповнилося 13 років і ми - професіонали у своїй справі, у чому можна легко переконатися, купивши нашу путівку.

З «Дельфіном» працює більше 3200 турагентств в 240 містах Росії. Так що ЗАПИТУЙТЕ ПУТІВКИ ТУРФІРМИ «ДЕЛЬФІН» у туристичних агентствах - це гарантія якості та надійності.

Чому ми - Дельфін?

Дельфін в міфології є символом допомоги людям, швидкості, влади та безпеки. І саме ці якості здаються нам найважливішими в туризмі. За відгуками наших колег і туристів "Дельфін" - це втілення ентузіазму, чіткості роботи, пунктуальності, бездоганної ввічливості та надійності.

Дельфін - наш знак обслуговування! (Див. Додаток 2 до цієї роботи).

Незважаючи на поважний вік, ми повні сил, енергії і творчих думок.

Щорічно ми розширюємо коло своїх інтересів, охоплюючи все нові і нові регіони нашої країни і СНД.

У нас надзвичайна робота - ми даруємо людям радість відпочинку - і намагаємося виконувати цю роботу на відмінно ».

У даному посланні, що озвучують цінності компанії, фірма позиціонує себе як сильний бренд з власної сміволікой, цілями і стилем роботи.

У розділі «Керівництво турфірми Дельфін» розташована фотогалерея керівництва з контактами, що також надає компанії власний стиль і власне обличчя.

Будь-який клієнт - приватний чи корпоративний, заходячи в цей розділ, відчуває дружність і відкритість компанії, а також готовність до контакту та діалогу, відповідно, націленість компанії на оперативну прямий зв'язок і готовність підприємства на задоволення потреб клієнта і увагу до його потреб.

Як видно по фотогалереї співробітників, в компанії не присутній фірмового стилю, уніформи, єдиного оформлення інтер'єру офісу.

Також на сайті відсутні групові фотографії співробітників, хроніка життя компанії, розповіді про корпоративні заходи.

Стиль і оформлення сайту (так само як і фотогалерей) носять дещо кустарний характер, як і фотогалерея. Також відсутня будь-яка інформація про корпоративне слогані компанії, корпоративна культура компанії не є закінченою структурою і не має своїм яскравим стилем і незабутнім іміджем. Тобто її формування не є закінченим і завершеним до рівня ефективного корпоративного інструменту.

Також у компанії відсутні стандарти телефонного спілкування, єдиний корпоративний стиль оформлення офісів, спеціальні вимоги до зовнішнього вигляду співробітників.

Корпоративні вечірки і свята проводять час від часу, весь ритм роботи і корпоративний дух компанії зосереджені на виробничому процесі. Також у співробітників немає особливого почуття приналежності до компанії, що виражалося б у символіці, регулярних спільних заходах або в наявності регулярно випускається корпоративної газети компанії. З чого можна зробити висновки, що «Дельфін» недостатньо використовує потенціал корпоративної культури організації для підвищення ефективності бізнесу.

Туроператор «Роза вітрів»

"РОЗА ВІТРІВ" як торгова марка і перша приватна туристична компанія Росії була заснована в 1988 році. За 18 років діяльності "РОЗА ВІТРІВ" придбала великий досвід як у відправці вітчизняних туристів за кордон і на російські курорти, так і в прийомі іноземних туристів в Росії. Штат компанії налічує більше 100 співробітників.

"РОЗА ВІТРІВ" займає сильні позиції на внутрішньому ринку і є універсальним туроператором: тури до Москви, Санкт-Петербург і по Золотому кільцю, відпочинок в Середній смузі Росії і Карелії, відпочинок і лікування на Чорноморському узбережжі Краснодарського краю, Абхазії і Криму, гірськолижні тури на курорти Домбая, Червоної галявини і Уралу, розміщення в кращих готелях і санаторіях з лікуванням. Серед нових спецпроектів - приватні міні-готелі Адлера, Сочі і Анапи. "РОЗА ВІТРІВ" має гарантовані місця на внутрішніх рейсах авіакомпаній і в готелях.

У 1994-1996 роках "РОЗА ВІТРІВ" розвинула активну діяльність з організації масового туризму з Росії до Італії, Іспанії, Франції, Австрії, США, Таїланд, Грецію, Болгарію і на Кіпр.

Важливою складовою туристичної діяльності компанії є організація спеціальних турів на спортивні заходи світового масштабу. У 1993 р. "РОЗА ВІТРІВ" явилась офіційним туроператором російської футбольної команди на Чемпіонаті Світу в США, а в 1996 р. - партнером Олімпійського Комітету в Атланті. У 2002 р. компанія стала організатором чартерних рейсів на Чемпіонат Світу з футболу в Японії, в 2004 р. - на Євро-2004 і на літні Олімпійські ігри в Греції, у 2006 р. - на Кубок УЄФА і Чемпіонат світу з футболу в Німеччині, а також на конкурс "Євробачення 2006" у Греції.

У 2005 р. був створений департамент "Роза вітрів - Престиж" який займається розробкою заохочувальних та спецпрограм, підготовкою семінарів, конференцій, інсентив-турів, презентацій для корпоративних замовників.

"РОЗА ВІТРІВ" будучи членом Міжнародної Асоціації Авіа-перевізників (IATA), пропонує повну сферу послуг з бронювання і продажу авіаквитків на міжнародні та внутрішні рейси 20 лідируючих іноземних авіакомпаній. Компанія користується чотирма системами бронювання: Габріель, Амадеус, Сирена і Сейбр. У 2005 році Роза вітрів стала лауреатом, а в 2006 році номінується на звання "Туристичний бренд року". Також у 2006 році Компанія увійшла до Об'єднання Туристичних Брендів.

Компанія надає своїм клієнтам широкий спектр туристичних послуг, включаючи бронювання номерів в готелях, апартаментах і замках, оренду автомобілів, яхт, вілл, зустрічі і проводи в аеропортах, включаючи сервіс у VIP-залах аеропортів світу, трансфери, медичну страховку для виїзду за кордон, а також страховку від невиїзду, замовлення квитків на розважальні й спортивні заходи через своїх надійних партнерів, а також через власну комп'ютерну систему бронювання, яка дозволяє обслуговувати велику кількість клієнтів в мінімальні терміни і за оптимальною ціною.

Займаючи стійку позицію одного з лідируючих російських туроператорів, "РОЗА ВІТРІВ" співпрацює з безліччю туристичних агентств Росії, СНД і Балтії та має мережу франчайзингових туристичних агентств, що працюють як у Москві, так і в регіонах Росії та СНД.

"РОЗА ВІТРІВ" є членом Російської Туристичної Асоціації (РТА). За час свого існування компанія стала володарем "Кришталевого глобуса", відомої російської премії бізнес-туризму, а також інших численних премій та призів, що засновується туристичної галузі.

Корпоративний сайт компанії також не відрізняється свої неповторним стилем, фірмовим «обличчям». Розділ «Про компанію» практично не видно з-за великої кількості посилань інформативного характеру.

Тим не менше в початковому стані на сайті присутня інформація про співробітників, фотогалерея з хронікою корпоративних свят (див. Додаток 4 до справжньої роботи) і заходи, що регулярно поповнюється архів публікацій про компанію.

Фірмовий стиль, слогани, місія і цілі компанії також відсутні і на сайті і в повсякденному житті організації.

Туроператор «Пак груп».

На корпоративному сайті компанія позиціонує себе таким чином:

«У цьому році компанія Pac Group відсвяткувала 16-річчя роботи на туристичному ринку Росії. Ми давно сформулювали нашу місію - допомогти людям реалізувати своє прагнення до подорожей. Тому компанія постійно пропонує ринку нові напрямки, шукає інноваційні рішення.

Розвиваючись як мультіпрофільний туроператорської бренд, сьогодні Pac Group працює по 36 візовим напрямками. Ми акредитовані у консульствах 14 країн - Австрії, Великобританії, Данії, Індонезії, Італії, Китаю, Латвії, Норвегії, Словаччини, Фінляндії, Франції, Швейцарії, Швеції, Естонії.

Компанія займається в'їзним туризмом, приймаючи зарубіжних гостей в Санкт-Петербурзі, Володимирі, Костромі, Нижньому Новгороді, Петрозаводську, Іркутську, Ярославлі і організовуючи подорожі на Соловецькі острови, Байкал і Кижі. Pac Group реалізує власні чартерні програми перевезення, а також викуповує великі блоки на регулярних рейсах. Ми є агентом авіакомпаній "Alitalia", "Трансаеро", "British Airways".

Компанія є членом PCT, IATA, Італо-Російської торгової палати, асоціації "Світ без кордонів". Наша діяльність відзначена численними нагородами, в тому числі - Всеросійської премією "Кришталевий глобус" в номінації "Лідери туріндустрії", званням "Найкращий туристичний російський туроператор по виїзду 2005", двічі лауреати премії "Туристичний Бренд Року", нагороджені дипломами виставок МITT, MITF, "Відпочинок", подяками Комітету з туризму Уряду Москви і пр. »

Так само як і в попередньому випадку, корпоративний сайт не має свого власного «обличчя», інформація про корпоративну життя компанії практично відсутня. Найбільш розробленими розділами є докладний список співробітників компанії, архів публікацій і розділ «Нас хвалять.

2.2 Підприємства гостинності

За останні кілька десятиліть індустрія гостинності змінилася до невпізнання. Клієнти очікують від готельного підприємства високих стандартів обслуговування. У зв'язку з цим керівники готелів, чиє основне увагу до недавнього часу було зосереджено на оперативному управлінні виробництвом, повинні вирішувати нові завдання, по-іншому підходити до розробки та підтримання у конкурентоспроможному стані готельної інфраструктури, оскільки на неї лягає основна відповідальність за створення ефективного бізнесу. Дохід і успіх готелю безпосередньо пов'язаний з його іміджем.

Останнім часом стало приділятися багато уваги корпоративному іміджу - образу готельного підприємства в поданні клієнтів. Він безпосередньо впливає на конкурентоспроможність, прискорює і збільшує обсяги продажів. Це інструмент досягнення стратегічних цілей готельного підприємства, орієнтованих на перспективу.

Для розуміння глибинних процесів функціонування готельного підприємства, необхідно проаналізувати його корпоративну культуру - сукупність цінностей, норм і правил, прийнятих на ньому і обумовлених його цілями, які підтримують всі співробітники. Корпоративна культура - елемент стратегічної важливості, він може принести багато вигод.

Дослідження успіху японських компаній виявило важливість наявності загальних цінностей у керівного складу та робітників, які в кінцевому рахунку трансформувалися у норми поведінки, що сприяють підвищенню якості послуг, що надаються, і спільні зусилля за рішенням поточних і довгострокових проблем.

Сьогодні більшість практиків поділяють думку, що стратегія готельного підприємства, його структура, тип людей, що приймають рішення, системи і способи управління, як правило, відображають корпоративну культуру підприємства. Вона визначає основні правила та усталену практику ділової активності компанії. Корпоративна культура може розвиватися, а також змінюватися під впливом зовнішнього управлінської ланки або неформальних груп у межах готельного підприємства.

Ключова фігура на підприємстві, що створює свою корпоративну культуру, безумовно, керівник. Одна з його основних завдань - привести у відповідність поведінка виконавців готельних послуг і цілі готелю і його стратегії.

Одне з головних напрямків формування стратегічних конкурентних переваг - надання послуг більш високої якості в порівнянні з конкурентами, вони повинні задовольняти і навіть перевершувати очікування гостей. Очікування формуються на основі вже наявного у клієнтів досвіду, а також інформації, одержуваної з особистих або масовим каналам. Якщо уявлення про отриману послугу не відповідає очікуванням, гості втрачають будь-який інтерес до цього готелю, а якщо відповідає або перевершує, вони можуть знову вибрати його.

Корпоративна культура стає механізмом впливу на персонал і включає в себе формальну і неформальну системи цінностей підприємства. Необхідно створити корпоративну програму, яка відображала б уявлення про те, яким ми хочемо бачити підприємство по відношенню до гостей, партнерам, співробітникам, сприяла б позитивному настрою.

Наприклад, в московському готелі «Національ» в керівництві по гостинному обслуговування використовують девіз: «Вам ніколи більше не трапиться другий можливості для того, щоб справити хороше« перше враження ». Дуже точно сказано. Якщо гість вперше зупинився в якій-небудь готелі, повіривши рекламі, але отримав погане обслуговування, він вже ніколи не ризикне скористатися нею ще раз.

Готель «Слов'янський» корпорації «Редіссон» налаштовує свій персонал на те, щоб гості на 100% були задоволені надаються сервісом. Девіз кожного співробітника: «Так, я можу». Загальна установка: «Якщо ви що-небудь незадоволені, будь ласка, дайте нам знати, і ми вирішимо проблему, або ви не будете платити».

Девіз готелів Renaissance (компанія Marriott International): «Я зроблю це з задоволенням». Сферу гостинності часто називають сферою догідливості, але в хорошому сенсі слова. Гарне обслуговування - дати гостю трошки більше, ніж він очікує, а відмінне обслуговування - зробити це з щирим задоволенням.

Корпоративна концепція компанії Accor складається з трьох основних позицій: поважати гостя; задовольняти його потреби; корпоративний дух персоналу.

Готельні підприємства компанії «Кемпінскі» дотримуються наступної політики: «Ми прагнемо якості обслуговування, щоб бути еталоном елегантності в готельному бізнесі. Наша основна задача - стати провідною компанією готелів класу люкс завдяки постійному вдосконаленню наших послуг, виробленню нових концепцій гостинності і створенню нових готелів, що розширюють географію компаній ».

Філософія компанії «Маріотт» говорить: «Бути і бути визнаною процвітаючої міжнародної готелем вищого класу, яка віддана своїм гостям і співробітникам, і надавати обслуговування найвищого класу на ринку готельного бізнесу».

Корпоративна культура компанії «Хаятт Інтернешнл» визначає загальні цінності, практику, поведінку, писані й неписані правила.

Ось деякі з них.

- «Ми - новатори, ми завжди попереду конкурентів. Нові ідеї, відкритість, гнучкість, здатність перетворювати недоліки в переваги, пошук нових способів рішень, старі завдання, підтримка чужих ідей і здійснення перспективних проектів дозволили нам зайняти місце лідера на ринку ».

- «Ми працюємо колективно. Вся атмосфера в готелях націлена на колективну роботу і взаємодопомога. Співробітники покладаються на сильні сторони один одного і ставлять колективні завдання вище особистих ».

- «Ми піклуємося одне про одного, заохочуємо почуття спільності та згуртованості, поваги і підтримки один одного».

- «Ми багатонаціональні. Ми поважаємо і цінуємо відмінності в культурах один одного. Ми збираємося за одним столом, щоб спільними зусиллями вирішити проблеми і поставити перед собою нові завдання ».

- «Ми працюємо на споживача. Співробітники «Хаятт» ніколи не зупиняються на досягнутому, щоб задовольнити очікування гостя і навіть перевершити їх, зробити звичайне незвично добре, вони відносяться до кожного гостя індивідуально і надають висококласне професійне обслуговування ».

Наведемо декілька характерних рис готельної ланцюга «Хаятт»:

- «Ми тепло вітаємо наших гостей, дивимося їм в очі і по можливості звертаємося до них на ім'я».

- «Ми піклуємося про кожну прохання та скаргою гостя. Ми робимо це чемно і швидко, відмовляючи гостям тільки у крайніх випадках ».

- «Ми високо цінуємо визнання і подяку гостя».

- «Ми вважаємо за краще особисто провести гостя, чим тільки вказати напрямок».

- «Ми відповідаємо на телефонні дзвінки не пізніше ніж після третього гудка, вкладаючи в голос посмішку, і завжди дякуємо гостя за очікування».

- «Ми ставимося до всіх нашим клієнтам (гостям, власникам і один до одного) з теплотою і повагою».

- «Ми є послами« Хаятт Інтернешнл »у всіх наших взаєминах з гостем і місцевою громадськістю».

Корпоративна культура готелю «Державна» відображена в «Кодексі правил»:

- «Обстановка непідробною турботи і комфорту, навколишнє наших гостей, - наше першочергове завдання. Висловлюйте щирий інтерес до кожного гостя, робіть це з ентузіазмом, віддаючи йому свою увагу ». «Посміхайтеся і вітайтеся з кожним гостем. Розмовляючи з гостем, робіть це з теплотою, у дружній і поважній манері. Як можна частіше називайте гостя по імені ».

- «Прощаючись з гостем, подякуйте йому, що він вибрав саме наш готель. Потрібно постаратися, щоб у гостя залишилися теплі й позитивні спогади про перебування в готелі ».

Корпоративна культура оздоровчого комплексу «Ватутінкі» (пансіонат) виражена таким чином: «Наше кредо - все для клієнта. Це означає задоволення і передбачення потреб нашого гостя. Гостинність - наша посадовий обов'язок. Тому кожен працівник розділяє відповідальність і обов'язок за задоволення потреб гостя. Турбота про наших гостях і задоволення їх потреб - для нас завдання першорядної важливості. Ми і тільки ми можемо зробити те, що в майбутньому принесе успіх нашого комплексу »Підводячи підсумок, можна зробити висновок, що саме корпоративна культура готельного підприємства забезпечить йому успіх, допоможе стати більш конкурентоспроможним та ефективним.

Кедотт і Терджен (Cadotte and Turgeon, 1988) створили типологію ефективності елементів обслуговування, яка може бути використана для створення класифікаторів і можливості проведення порівняльного аналізу. Вони зазначали, що деякі елементи обслуговування можуть мати відповідну позитивну або негативну реакцію споживачів, в той час як інші не створюють відповідної реакції. Оскільки потреби споживачів виникають в залежності від обставин, для того щоб бути ефективними і точними, стратегія обслуговування також повинна бути обумовленою. Наприклад, якщо зручності, ціна і чистота, а також швидке обслуговування є пріоритетними для відвідувача ресторану швидкого обслуговування, найбільш правильним для компанії буде направити свої обмежені ресурси на задоволення саме цих пріоритетних потреб, ніж витрачати кошти на створення ігрового майданчика перед будівлею.

Що нам дійсно потрібно, так це метод, завдяки якому можна було б визначати ті елементи обслуговування, які для споживачів певного ринкового сегмента є пріоритетними. Типологія Кедотта і Терджена покликана допомогти нам у цій справі.

Кедотт і Терджен запропонували чотири класифікатора для визначення важливості елементів обслуговування з точки зору задоволення потреб споживачів. У результаті вивчення потреб, які змушують клієнтів замовляти певні послуги, з'являється можливість розділити елементи обслуговування за ступенем важливості для успішного задоволення їхніх замовлень.

Критичні. Ці елементи зазвичай формують найменшу нейтральну зону, оскільки вони є сутністю індустрії гостинності. Це головні чинники, які роблять безпосередній вплив на поведінку споживача. Вони повинні бути задоволені в першу чергу, оскільки засновані на мінімумі стандартів, прийнятних для споживачів. Якщо компанії хочуть вижити в бурхливому морі конкуренції, вони повинні зробити все, щоб запропонувати саме ці елементи обслуговування. Приклади тут дуже прості: чистота в готельних номерах, чистота громадських приміщень, безпека, здорова їжа і т.п. Критичними ці елементи називаються тому, що вони викликають або позитивну, або негативну реакцію в залежності від того, чи досягнуті ці мінімальні стандарти чи ні. Критичні ж вони ще й тому, що компанії, що надає обслуговування, може бути прощено ігнорування цих стандартів лише в критичних ситуаціях.

Нейтральні. Ці елементи, навпаки, створюють максимальну нейтральну зону і не роблять впливу на досвід. Сюди можна віднести колір уніформи обслуговуючого персоналу, палітру фарб, в яких виконаний інтер'єр будівлі, розташування автомобільної стоянки тощо Коль скоро ці елементи мають досить слабкий вплив на ступінь задоволення споживачів, на них не варто витрачати значних управлінських зусиль.

Приносять задоволення. Ці елементи можуть викликати вдячну реакцію, якщо очікування Передбачаючи, але ніякої реакції не буде, якщо очікування задоволені або, навпаки, не задоволені. Прикладом може служити обслуговування в готелях у нічний час, безкоштовні напої, що надаються гостям під час банкетів від імені директора, квіти, їх підносили адміністрацією дамам у ресторанах і т.п.

Очевидно, що подібні "дрібнички" дозволяють підприємству бути помітним на загальному тлі обслуговуючих організацій. Хто буде заперечувати проти безкоштовного частування, безкоштовного квітки або безкоштовного шоколаду, знайденого ввечері на подушці в спальні? Ніхто. Точно так само дуже мало хто буде скаржитися, що вони не задоволені рівнем обслуговування, оскільки за це спеціально не доплачували. Ці елементи не доставляють неприємностей, якщо споживач їх не отримує, і, навпаки, приносять задоволення, коли клієнт виявляє їх.

Приносять розчарування. Ці елементи, якщо вони не виконані правильно, в більшості випадків викликають негативну реакцію. У той же час, жодної реакції не буде, якщо все робиться правильно. Тут і невдало обрана або організована стоянка для машин, що змушує гостей далеко йти, відмова від прийняття оплати за найбільш поширеним кредитних картках, недружелюбність персоналу, брудні попільнички, переповнені туалети і т.п. Все це приклади елементів, що приносять розчарування.

Слід мати на увазі, що виконання цих елементів обов'язково, і в той же час, підвищення якості в цих елементах обслуговування навряд чи може призвести до підвищення рівня задоволеності.

Наприклад, Компанія «РосЕвроОтель» створена в 2000 р в рамках консорціуму «РосЕвроГрупп». Основний напрямок діяльності компанії-надання професійних послуг у галузі гостинності, спрямованих на створення та ефективне управління готельними объектами.Профессиональная команда «РосЕвроОтель», спеціалізується на послугах у наступних областях: управління готельної нерухомістю, консалтинг, бізнес-планування, розробка концепції готельного комплексу, супровід проекту, підготовка об'єкта до відкриття.

На сьогоднішній день компанія управляє дачними готелями «Лада Холідей» і «Істра Холідей», а також працює над реалізацією інших проектів.

Для реалізації першого проекту «Лада» у 2000 р була куплена ділянка землі 2 га на Істрінському водосховище.

Котеджне селище «Лада» почав приймати перших гостей восени 2000 року.

Спочатку на території було всього 5 малих котеджів, лазня, будинок адміністрації. Бал один керівник, який займався організаційними питаннями і документацією.

Гостей приймала і розселяла охорона.

У ресторані працювало всього 2 бармена і 2 кухаря. Пізніше з'явився Відділ Продажів, який займався і продажем путівок, і проблемами ресторану, господарської службою, бухгалтерією.

У ресторані було розроблено меню, де ціни були визначені в «Ладушка». Не було комп'ютера, рахунки виписувалися вручну.

Співробітники поєднували кілька посад. Наприклад, адміністратор відповідав за прийом та розміщення гостей, за господарську службу і за паркову службу. Бармен в ресторані був і офіціантом і кухареві допомагав, а кухар у свою чергу міг віднести замовлення в котедж. Водій Газелі привозив співробітників, закуповував продукти, відвозив пралю. Та й назв служб в принципі не існувало. Були покоївки і двірник, адміністратор і співробітники ресторану.

Співробітники працювали по змінах 3 * 3. Доставляла людей одна Газель, яка їхала за маршрутом м. Істра - Зеленоград - Солнечногорск.

З літа 2001 року з приходом керівника цього проекту Е. О 'Хари почалися глобальні перетворення і зміни по всіх рівнях.

Утворилася структура Готелю, (тоді ще котеджного селища, називатися Готелем ми стали трохи пізніше), були прописані правила проживання для гостей і правила перебування співробітників на території. Стали проводитися навчальні тренінги для персоналу по телефонному етикету, з обслуговування гостей. У котеджах організовані мінібари, в проживання включили харчування (сніданки), прописані процедури і правила. Набрали і навчили персонал, з'явилися служби HSKP, F & B, ландшафтна служба, техніки-аніматори.

У ресторані ввели контрольно-касову мережу, що об'єднує всі служби.

Був відкритий тренажерний зал і дитяча ігрова кімнати. Добудовано ряд великих котеджів. Усього їх стало-6 малих, 1-VIP, і 4-великих котеджу.

Досвід експлуатації готелю «Лада Холідей» і постійні маркетингові дослідження в галузі туризму дозволили підготувати і розпочати реалізацію нового проекту на березі Істрінського водосховища-готель «Істра Холідей». Він відкрився у вересні 2002 г.Участок, де він розташований більш просторий і пологий-7,5 га.

У готелі «Космос», наприклад, нові співробітники відвідують ввідні лекції та тренінгові заняття. До них прикріплюються досвідчені наставники, які допомагають на перших етапах трудової діяльності, знайомлять з особливостями роботи готелю.

У готелі «Аеростар» нові співробітники проходять «Курс обслуговування гостей». У готелі «Редіссон САС Слов'янська» знову прийняті на роботу співробітники проходять навчання за двома програмами: «Ласкаво просимо, новий колего!» І «Yes, I can! - Виконання обіцянок ». Перша програма розрахована на вісім годин навчання і включає вивчення організаційної структури ТОВ «Слов'янська готель і діловий центр», кодексу корпоративної культури, правил внутрішнього трудового розпорядку та ін Програма «Yes, I can! -Виконання обіцянок »розроблена корпорацією і є обов'язковою для всіх співробітників готелів мережі. Вона роз'яснює основні принципи корпоративної філософії «Yes, I can!» І стандарти професійної поведінки. Заняття розраховане на п'ять годин - це перегляд та обговорення відеофільму, практичні вправи, рольові ігри. Друга частина програми називається «Yes, I can! У твоєму відділі »і проводиться керівниками різних служб готелю. Розглядаються конкретні ситуації та їх вирішення у відповідності до принципів і стандартів «Yes, I can!». Керівники вищої ланки також проходять навчання за програмою «Провідник ідей Yes, I can!», Мета якого - навчитися допомагати підлеглим працювати.

Професійне навчання нового співробітника за правилами «Редіссон САС» триває не менше двох тижнів. Після закінчення навчання він здає іспит і тільки після цього починає працювати самостійно.

Відділ по роботі з персоналом готелю «Новотель - Шереметьєво» для нових співробітників проводить тренінг під назвою «Вступ». Він дозволяє представити новачкові інформацію про готелі, історію компанії Ассог, правила роботи в готелі.

Це дає людині відчуття того, що його чекали, до його приходу готувалися, дозволяє уникнути на перших порах багатьох помилок і тим самим знизити вірогідність розчарування і дострокового відходу.

Потім починається процес адаптації нового співробітника, тобто його пристосування до змісту і умов праці, соціального середовища. Виділяють три види адаптації: професійну, психофізіологічну і соціально-психологічну.

Професійна адаптація полягає в активному освоєнні професії, її тонкощів, специфіки, необхідних навичок, прийомів, обумовлених технікою і технологією діяльності, способів прийняття рішень для початку у стандартних ситуаціях. Професійна адаптація починається з того, що після з'ясування досвіду, знань і характеру новачка для нього визначають найбільш прийнятну форму підготовки, наприклад направляють на курси або прикріплюють наставника. Оскільки курси найчастіше відірвані від життя, а запас теоретичних знань отриманий в навчальному закладі, другий варіант виявляється більш привабливим. Він допомагає входити в роботу відразу ж в процесі її виконання, асистування більш досвідченим колегам, осмислення їх і власних дій.

туризм корпоративна культура

2.3 Підприємства перевізників

Останні півтора десятиліття ознаменувалося для Росії бурхливими змінами в політичному житті та економічному устрої. Зрозуміло, ці зміни не залишили осторонь і повітряний транспорт. Замість одного авіаперевізника - монополіста на території Російської Федерації утворилося безліч відносно самостійних авіапідприємств. Цей процес відбувався на тлі різкого падіння обсягу перевезень, викликаного істотним зниженням платоспроможного попиту населення, кризою в вітчизняної авіабудівної галузі, прогресуючим моральним і фізичним старінням існуючого парку ПС і низкою інших причин. Як наслідок зрослого пропозиції і упав попиту на ринку авіатранспортних послуг, зросла конкуренція. Конкурентоспроможність авіапідприємства сьогодні багато в чому визначається його здатністю адаптуватися до умов ринкової економіки, здатністю зробити механізм управління авіапідприємством максимально ефективним. Аналізуючи стратегію розвитку провідних авіакомпаній світу, можна прийти до висновку, що у самих успішних з них є один спільний аспект - розвинена корпоративна культура. Їх керівники давно зрозуміли, що в кінцевому рахунку успіх на ринку є результатом спільних зусиль усього персоналу організації. Турбота про людей, атмосфера довіри та відкритості, створення умов для розкриття талантів - невід'ємні складові корпоративної культури, яка здатна приносити і цілком відчутні фінансові результати. Сказане вище повною мірою відноситься до підприємств повітряного транспорту Росії, для яких характерні такі риси: - близько 30% авіакомпаній знаходяться на межі банкрутства, що породжує складний психологічний клімат і конфліктні ситуації в колективі на тлі відсутності у керівної ланки адекватних навичок управління персоналом; - «ідеологічний вакуум»: єдина для всіх партійна дисципліна перестала існувати, а корпоративна культура ще не зайняла гідне місце в системі управління підприємством. Як наслідок - ломка менталітетів, перехід від системи взаємовідносин типу «начальник - підлеглий» до системи «керівник - співробітник»; - недостатньо відпрацьовані стратегічні концепції управління та організаційні процедури, тісно ув'язані з формуванням корпоративної культури; - відсутня чітко сформульована методологічна база формування корпоративної культури.

В даний час серед опублікованих робіт в області управління персоналом і управління корпоративною культурою відсутні комплексні дослідження, пов'язані з розробкою стратегії та організаційно-методичних основ формування корпоративної культури на підприємстві. Більшість з них або містить поверхневий теоретико-методологічний підхід до розуміння корпоративної культури, або розглядає приватні питання, або носить суто описовий характер, оповідаючи про корпоративну культуру, що склалася в окремо взятої організації. У доступній автору вітчизняної та зарубіжної наукової літературі не вдалося виявити достатньо повного дослідження даного феномена, починаючи від глибокого аналізу самого поняття корпоративної культури, побудови її структурної моделі і закінчуючи розробкою стратегії формування корпоративної культури на підприємствах, тим більше на підприємствах Вт

Роль корпоративної культури в процесі цільового управління підприємствами повітряного транспорту РФ В умовах переходу до цивілізованої ринкової економіки різко зростає ступінь самостійності авіапідприємств у прийнятті рішень на всіх рівнях управління. Природно, у міру підвищення самостійності зростає і відповідальність за кінцеві результати діяльності, за ефективність використання наявного на підприємстві ресурсного потенціалу. Нові умови господарювання вимагають нової методології побудови і розвитку організаційних структур управління підприємством. Вони стають більш гнучкими і динамічними. Змінюються і методи управління: замість методу, заснованого на ліквідації відхилень від норми, від плану, де головною функцією виступає контроль, приходить новий метод управління-попереджуючий, заснований на передбаченні ситуації, на вмінні прогнозувати зміни зовнішнього середовища, в якій діє авіапідприємство. Одним з таких методів, відносно нових для нашої економічної системи, є цільове управління. Суть цільового управління полягає в тому, що воно об'єднує вироблення мети, розробку цільових програм і реалістичних планів їх виконання, систематичний контроль за результатами роботи і прийняття коригуючих заходів для своєчасного досягнення поставлених цілей.

Структура цільового управління Генеральні або стратегічні цілі підприємства - це цілі, на які орієнтується вся діяльність підприємства. Генеральна мета зазвичай фокусується на створенні сильних конкурентних позицій у будь-якій конкретній сфері діяльності і підпорядкована місії (призначенню) підприємства. Вона визначає цільову спрямованість всіх його структурних підрозділів, розставляє пріоритети у вирішенні завдань і в розподілі ресурсів.

За час дії мети поділяють на:

- Довгострокові, досягнення яких передбачається після закінчення досить тривалого періоду часу;

- Короткострокові, досягти які можливо у відносно нетривалий період часу.

Світова практика свідчить, що на повітряному транспорті довгострокові цілі зазвичай висуваються приблизно на десятирічний період, короткострокові - на один-два роки.

У разі необхідності висувають і середньострокові цілі - на період близько п'яти років.

При всьому різноманітті стратегічних цілей авіапідприємств найважливішою агрегованої метою, якій підпорядкована вся економічна стратегія підприємства, є формування конкурентного статусу. При виборі такої мети даються відповіді на питання, якими засобами, що і як робити, щоб забезпечити і зберегти конкурентний статус і «імідж» підприємства на ринку і зайняти там відповідне місце. Конкурентоспроможність авіапідприємства сьогодні багато в чому визначається його здатністю адаптуватися до умов ринкової економіки, здатністю зробити механізм управління авіапідприємством максимально ефективним. Аналізуючи стратегію розвитку провідних авіакомпаній світу, можна прийти до висновку, що у самих успішних з них є один спільний аспект - розвинена корпоративна культура. Їх керівники давно зрозуміли, що, в кінцевому рахунку, успіх на ринку є результатом спільних зусиль усього персоналу організації. Турбота про людей, атмосфера довіри та відкритості, створення умов для розкриття талантів - невід'ємні складові корпоративної культури, яка здатна приносити і цілком відчутні фінансові результати. Таким чином, значення корпоративної культури при реалізації такої стратегічної мети, як підвищення конкурентоспроможності авіапідприємства, важко переоцінити. У свою чергу, досягнення намічених цілей можливе лише при наявності генеральної стратегії, спрямованої на підвищення рівня конкурентоспроможності. Реалізація генеральної стратегії дозволить авіапідприємству здійснити поетапну і всебічну інтеграцію у світову транспортну систему і працювати на ринку авіатранспортних послуг на рівних, забезпечуючи подальший ефективний розвиток. Домінуючою стратегією на повітряному транспорті РФ стала стратегія виживання, що здійснюється в умовах невизначеності і неясності перспектив розвитку. Лише деякі з керівників здатні заглянути в майбутнє, сформулювати стратегію, орієнтовану на інтеграцію в систему світових транспортних і господарських зв'язків, яка вимагає від керівників орієнтації на міжнародні стандарти якості, переходу на нові форми і методи комерційної діяльності.

Адаптація російських авіапідприємств до умов ринкової економіки вимагає вирішення безлічі найважливіших проблем і перша з них - необхідність створення на авіапідприємствах «команди професіоналів», об'єднаних у рамках єдиної корпоративної культури. Зараз створюється грунт для цивілізованого ринку та здорового бізнесу. У цих умовах конкурентоспроможність підприємства буде визначатися наявністю такої команди, умінням ефективно використовувати наявний стратегічний потенціал. Після того, як стратегія обрана, її необхідно реалізувати і отримати адекватні результати. Втілення стратегії в життя і мобілізація колективу вимагають особливих управлінських навичок і 14 вирішення найрізноманітніших завдань. У той час як розробка стратегії - це управлінське завдання, націлена на ринок, її реалізація орієнтована головним чином на операції - діяльність, пов'язану з управлінням людьми та господарськими процесами. Якщо успішна розробка стратегії залежить від бачення ситуації і глибокого аналізу галузі і конкуренції, а також підприємницького творчого підходу, то успішне здійснення стратегії залежить від уміння керувати іншими людьми та їх мотивації, а також забезпечення належної ув'язки основних видів діяльності організації та завдань реалізації стратегії. Реалізація стратегії - це практична, орієнтована на дію завдання, яка служить випробуванням здатності керівника проводити організаційні зміни, проектувати і контролювати господарські процеси, мотивувати людей і добиватися поставлених цілей. Реалізація стратегії є більш складним і ресурсоємним процесом у порівнянні з її розробкою, тому що вона передбачає виконання широкого кола дій, численні варіанти, наявність навичок управління людьми, наполегливості у формулюванні та реалізації ініціатив, рішення величезного числа питань і опір змінам. Реалізація стратегії передбачає трансформацію стратегічного плану організації в дії, а потім в результати. Подібно розробці стратегії, цей процес вимагає участі всієї управлінської команди, а не тільки декількох старших менеджерів. Хоча в кінцевому рахунку за успішну реалізацію стратегії відповідають директор організації та керівники основних структурних підрозділів, процес зазвичай зачіпає всю організаційну структуру - від найбільших операційних одиниць до дрібних робочих груп.

Місце корпоративної культури серед головних управлінських компонентів реалізації стратегії.

Перераховані управлінські завдання постійно виникають у процесі здійснення стратегії, незалежно від конкретної ситуації, і визначають пріоритети. Формування на авіапідприємстві культури, яка сприяла стратегії, важливо для її успішної реалізації, так як культура забезпечує дух колективізму в організації та виробничий клімат, необхідні для досягнення поставлених цілей. Культура організації складається з того, чому і як організація діє саме таким чином, цінностей і переконань, що розділяються керівництвом, норм поведінки і етики, очікуваних від усіх працівників, філософії, що лежить в основі генеральної політики, і традицій, підтримуваних в організації. Так що культура відноситься до 17 атмосфері і взаєминам в організації, а також до стилю роботи в ній. Дуже часто елементи культури організації пов'язані з її засновником або іншими впливовими лідерами, сформулювати певні цінності, переконання та принципи, яких повинна дотримуватися організація і які потім знаходять відображення в її політиці, заяві про цінності, стратегії та оперативних діях. З часом ці цінності і підходи начиняють розділяти співробітники і керівництво організації. Культура розвивається в міру того, як нові лідери підкріплюють її, нових працівників спонукають слідувати їй, переказуються легендарні історії, що втілюють культурні традиції, а членів організації шанують і винагороджують за слідування культурним нормам. Корпоративні культури дуже різні за ступенем укорінення в організації і складовим елементам. Деякі культури міцно вкоренилися, тоді як інші прижилися слабо і фрагментовані в тому сенсі, що існує безліч субкультур, деякі цінності і норми поведінки поділяються усіма в організації й існує трохи міцних традицій. Деяким культурам притаманний нездоровий характер, у них переважає егоїстичне політиканство, опір змінам і ставка виключно на інтереси організації; такі риси культури часто віщують погіршення результатів роботи організації. У швидко мінливій господарської обстановці краще адаптивні культури, тому що організація стає сприйнятливою до змін, експериментування, новаторства, новим стратегіям і методам роботи, необхідним для реагування на мінливі запити тих, хто причетний до організації.

Глава 3. Розробка пропозицій щодо запровадження корпоративної культури у діяльність підприємств в індустрії туризму

3.1 Потенційні можливості внутрішнього середовища фірми як ресурс розвитку корпоративної культури

Внутрішнє середовище (мікросередовище) - це частина загальної маркетингової середовища, яка знаходиться всередині підприємства і контролюється ним. Вона містить в собі той потенціал, який дає можливість фірмі функціонувати, а отже, існувати і виживати в певному проміжку часу.

Внутрішнє середовище аналізується по таких напрямках: кадри (їх потенціал, кваліфікація; підбір, навчання і просування; оцінка результатів праці і стимулювання; збереження і підтримка відносин між працівниками і т.п.); організація управління (комунікаційні процеси; організаційні структури, норми, правила, процедури, розподіл прав і відповідальності; ієрархія підпорядкування); фінанси (підтримання ліквідності, забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей); маркетинг (стратегія туристичного продукту; цінова стратегія; збутова стратегія; комунікаційна стратегія).

Мета дослідження внутрішнього середовища - виявлення сильних і слабких сторін туристського підприємства. Розкриті сильні сторони служать базою, на яку підприємство спирається в конкурентній боротьбі і яку воно має розширювати і зміцнювати. Об'єктом найпильнішої уваги повинні стати слабкі сторони. Необхідно постаратися, щоб позбутися від більшості з них.

Внутрішнє середовище визначає можливості ефективного функціонування туристського підприємства. Але вона також може бути і джерелом проблем, якщо не забезпечує необхідних умов комплексного використання концепції маркетингу.

Якщо дії різних служб і персоналу турфірми не об'єднані єдиною стратегією, може виникнути ефект «лебедя, рака і щуки», коли, наприклад, окремі підрозділи і співробітники не зацікавлені в реалізації спільних цілей фірми.

Подібної ситуації можна уникнути, якщо спробувати підняти культуру підприємства, яка повинна піддаватися самому серйозному аналізу в процесі досліджень, що ми і розглянемо на прикладі одного з турпідприємств, що розглядалися в попередньому розділі - туроператора «Пак Груп».

Культура підприємства складається з безлічі норм, правил і цінностей, якими воно керується у своїй діяльності. Культура охоплює існуючу на підприємстві систему відносин між людьми, розподіл влади, стиль управління, кадрові питання, визначення перспектив розвитку. Досягнутий рівень культури може допомогти підприємству грамотно працювати, відсутність культури, навпаки, буде перешкоджати нормальній реалізації його ділової поведінки. Все тут має значення - починаючи від оформлення офісу і закінчуючи тим, яку реакцію співробітників викликає той чи інший варіант стратегічної мети.

Наведемо систему норм, правил і цінностей, усталених в туристській фірмі «Пак Груп»:

1. Ми працюємо в сфері послуг.

Клієнти - найважливіші фігури в нашій справі.

Вони оплачують нашу роботу.

Наш обов'язок - задовольнити їх потреби.

2. Наш продукт - користь для клієнтів. До, під час і після подорожі ми повинні забезпечувати якість для наших клієнтів.

3. Ми бажаємо конкуренції. Завдяки їй ми повинні стати краще.

4. Ми вміємо вчитися: у наших клієнтів; у наших партнерів;

у наших конкурентів.

5. Ми всі - одна команда, допомагаємо іншим і один одному

6. Ми хочемо досягти успіху на світовому ринку.

7. Успіх ми розуміємо як: задоволеність наших клієнтів; доходи для наших власників; перспективи для кожного з нас.

Організаційна структура ЗАТ «Пак Груп» є лінійно-функціональною. (Рис. 5) При такій структурі управління всю повноту влади бере на себе лінійний керівник, який очолює певний колектив. При розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів йому допомагає спеціальний апарат, що складається з функціональних підрозділів (управлінь, відділів, бюро і т.д.).

У даному випадку функціональні структури підрозділи перебувають у підпорядкуванні головного лінійного керівника. Свої рішення вони проводять в життя або через головного керівника, або (у межах своїх повноважень) безпосередньо через відповідних керівників служб-виконавців.

Розглянемо функціональні обов'язки деяких департаментів окремо:

Функціональні обов'язки президента компанії:

Ш встановлення цілей і завдань організації

Ш розробка стратегії компанії

Ш визначення спрямованості продукту компанії

Ш підтримку зворотного зв'язку з віце-президентом компанії

Функціональні обов'язки віце - президента компанії:

Ш доведення цілей і завдань організації до директорів офісів

Ш розробка довгостроковий і короткострокових планів компанії

Ш представлення фірми в зовнішніх організаціях, підписання контрактів і т.п.

Ш підтримку зворотного зв'язку з президентом компанії і директорами офісів

Функціональні обов'язки директорів офісів:

Ш доведення цілей і завдань організації до начальників відділів офісу

Ш забезпечення виконання співробітниками всього офісу всіх розпоряджень і наказів керівництва

Ш забезпечення дотримання трудової дисципліни всіма співробітниками офісу

Ш контроль забезпечення офісу всім необхідним для роботи

Ш відповідальність за обсяг продажів офісу

Ш відстежує вихід реклами, бере участь у плануванні обсягу реклами

Ш складання всіх необхідних звітів за результативністю реклами

Ш ведення обліку всіх продажів офісу

Ш контроль якості обслуговування туристів на маршруті

Ш контроль і рішення питань, що виникли в роботі з клієнтами

Ш підтримку зворотного зв'язку з віце-президентом компанії і з директорами департаментів

Функціональні обов'язки директорів департаментів:

Ш доведення поставлених цілей і завдань організації до співробітників

Ш забезпечення виконання співробітниками свого відділу розпоряджень і наказів керівництва

Ш відповідальність за обсяг продажів свого департаменту

Ш ведення обліку всіх продажів свого департаменту

Ш контроль за якості обслуговування туристів у відділі

Ш розподіл обов'язків між працівниками відділу

Ш підтримку зворотного зв'язку з директором офісу і співробітниками департаменту

Функціональні обов'язки менеджерів:

Ш виконання поставлених цілей і завдань директором відділу

Ш самостійне ведення своїх справ

Ш вирішення поточних проблем

Ш підтримку зворотного зв'язку з директором відділу

Ш чітке виконання «технології продажів» компанії

Ш відповідальність за свій обсяг продажів

Функціональні обов'язки фінансового департаменту:

Ш фінансова звітність організації;

Ш правильне використання оборотного капіталу;

Ш збільшення прибутку і т.д.

Структура лінійно-функціонального типу зберігає принцип єдиноначальності - лінійний керівник встановлює черговість вирішення комплексу завдань, визначаючи тим самим головне завдання на даному етапі, а також час і конкретних виконавців. Діяльність функціональних керівників при цьому зводиться до пошуків раціональних варіантів вирішення завдань, до вмілого доведення своїх рекомендацій до лінійного керівника, який на цій основі зможе забезпечити ефективне управління. Таким чином, забезпечується ефективне умова для вирішення більш важливих глобальних проблем організації.

Заступник ген.директора

Директор департаменту бронювання

Директор департаменту авіаперевезень

Нач.отдела російських авіакомпаній

Начальник відділу іноземних авіакомпаній

Деректор департаменту реалізації

Виконавчий директор

Директор візового департаменту

Директор з маркетингу і рекламі

Фінансовий директор

Начальник відділу тех.обеспеченія

Начальник загального відділу

Начальник хоз.отдела

Начальник відділу внутрішнього туризму

Начальник відділу по роботі з клієнтами

Рис.5 «Організаційна структура управління ЗАТ« Пак Груп »

Місія компанії «Пак Груп» - ми працюємо, розширюючи ринок і утримуючи лідируючі позиції, щоб забезпечувати все більшу кількість туристів в Російській Федерації та країнах Близького зарубіжжя високоякісним відпочинком з метою підвищення ефективності їх діяльності.

Генеральна мета ЗАТ «Пак Груп» в даний час - досягти високої конкурентоспроможності, збільшивши в 2007 р. потік туристів за розробленими напрямами. Зайняти лідируючі позиції на російському ринку тур послуг.

3.2 Імідж турпідприємства як комплексна методика впровадження ефективної програми корпоративної культури турпідприємства

Імідж туристського підприємства часто є його найбільш важливою конкурентною перевагою. Це пов'язано з природою надання туристських послуг. Туристські послуги невловимі, ??невіддільні від джерела, не сохраняемость, непостійні в рівні якості. Позитивний імідж туристських послуг є гарантією їх якості. Імідж підвищує конкурентоспроможність туристського підприємства на ринку шляхом залучення споживачів і партнерів і полегшення доступу до ресурсів.

Стосовно до специфіки сфери туризму імідж можна визначити як символ, що означає належність продукції підприємства до певної категорії турпродукту. Смислове значення іміджу є тим, що воно символізує: як у цілому, так і конкретно для кожної людини. У зв'язку з цим покупка, заснована виключно на образі послуги, має переваги тому, у свідомості покупця зберігається уявний образ послуги туристського підприємства.

...