Туроперейтинг: организация деятельности

- базовые (прежде всего это наличие офиса и его внешний и внутренний вид, наличие у оператора лицензии и срок ее действия, уровень качества оргтехники и средств связи);

- финансовые (наличие у собственников оператора источников финансирования грядущих рекламных кампаний, туристических кредитов и т.д.);

- деловые (наличие у оператора связей и договорных отношений с перевозчиками, хотельерами, экскурсионными бюро и т.д., наличие личных связей с другими операторами и агентствами, в органах власти);

- информационные (наличие у оператора информации или доступа к источникам информации, информационная оснащенность);

- возможности персонала (внешний вид, возраст, коммуникабельность, обаятельность, профессионализм, эрудиция, знание иностранных языков, ПК);

- технологические (наличие у оператора «ноу-хау» применяемых в постоянной работе технологий: технологии ведения переговоров, телефонных продаж, нейролингвистического программирования и т.д.).

Таким образом, сегментирование туристического рынка проводится не только с целью разбивания всех потребителей на определенные категории и сегменты, но и для определения потребностей каждого выделенного сегмента и возможностей туристического оператора для их качественного и эффективного удовлетворения. Если какая-то из возможностей туристического оператора не удовлетворяет требованиям, выполнение которых необходимо для работы с определенным сегментом, оператор может либо довести свои возможности до определенного высокого уровня, либо просто отказаться от дальнейшей работы с представителями данной группы потребителей. Например, для работы с VIP-клиентами обязателен солидный офис с хорошим месторасположением, если оператор его не имеет, он может либо приобрести соответствующий офис, либо отказаться от проектирования VIP-туров и дальнейшей работы с представителями этого сегмента.

На практике туроперейтинга сегментирование туристического рынка проводится на основании ряда принципов, среди которых наиболее важными являются: географический, экономический, групповых предпочтений, демографический и принцип туристических предпочтений. Рассмотрим их более подробно.

Сегментирование по географическому принципу

В этом случае деление потребителей на группы осуществляется на основании предпочтений ими тех или иных направлений поездок. Данный вид сегментирования сильно зависит от уровня доходов граждан (более удаленные географически места отдыха требуют больших расходов туристов), существующих в регионе правил получения виз и других разрешительных документов на въезд-выезд, а также степени развития транспортного сообщения региона с перспективными местами отдыха. Практически всегда при сегментировании туристического рынка операторы выделяют два крупных сегмента -- желающие отдыхать на родине и за рубежом.

Первый из выделенных сегментов обладает следующими потребностями:

- возможность выбора туров по родной стране, широкий ассортимент предложений оператора;

- наличие групповых либо индивидуальных туров;

- желательно организация оператором трансфера по всему маршруту;

- варьирование длительностью отдыха и сроками поездки;

- возможность приобретения тура за несколько дней до выезда.

Для удовлетворения этих потребностей оператор должен обладать рядом возможностей:

- наличие опыта работы на внутренних маршрутах;

- возможность выделения сопровождающих для групповых туров по стране;

- наличие личных связей с поставщиками туристических услуг.

Основные потребности туристов, предпочитающих отдых за рубежом:

- получение максимально возможной и реальной информации о месте отдыха, об особенностях жизни местного населения, существующих законах и традициях поведения;

- быстрое подтверждение туров и заявок на отдых;

- прямые перелеты в место отдыха либо удобные стыковки;

- русскоговорящие гиды либо группы;

- формирование полного тур-пакета и визовая поддержка;

- страховая поддержка во время поездки, в том числе страхование на случай невыезда.

Эти потребности требуют от возможностей оператора:

- организацию чартерных авиарейсов или долевое участие в чартерных программах;

- наличие связей с зарубежными meet-компаниями или хотельерами;

- наличие возможностей моментального подтверждения заявок (блоки мест в отелях или лайнерах, on-line бронирование мест);

- наличие русскоговорящих представителей либо от своего имени, либо у принимающей стороны;

- наличие договорных отношений с ведущими страховыми компаниями;

- наличие информации и квалифицированных сотрудников, могущих ее предоставить клиенту;

- личный опыт сотрудников и полное знание ими маршрутов;

- наличие сотрудников, владеющих иностранными языками. В зависимости от наличия компромисса между возможностями туристического оператора и потребностями клиентов, можно принять к проектированию либо внутренние, либо международные туры.

Сегментирование по экономическому принципу

Этот вид сегментирования основывается на различиях в уровне доходов групп потребителей. В результате сегментирования обычно выделяют три сегмента потребителей: VIP-клиенты (доход, превышающий $5001 на каждого члена семьи), клиенты тур-класса обслуживания (с доходами от 100 до $5001 на каждого члена семьи), клиенты эконом-класса обслуживания (с доходами ниже $100 на каждого члена семьи).

Основные потребности VIP-клиентов:

- индивидуальное обслуживание оператором;

- индивидуальные туры и маршруты под заказ;

- компетентный и обаятельный персонал;

- максимальный набор дополнительных услуг в туре;

- полный сервис от места отправления до места возвращения (включая прокат автомобилей, проводы, встречи);

- возможности обслуживания по телефону или с выездом индивидуального консультанта на дом;

- конфиденциальность;

- набор наиболее престижных и известных отелей в ассортименте туров.

Работа с этим сегментом требует от оператора следующего:

- наличие солидного, богато обставленного офиса с удобным месторасположением;

- высококвалифицированные и вышколенные кадры, отлично владеющие информацией о маршрутах;

- большой штат работников (для обеспечения индивидуального обслуживания клиентов и дополнительного сервиса);

- широкие связи с принимающими сторонами и отелями (для возможности разработки индивидуальных туров под заказ);

- наличие все возможных каталогов, фотографий, буклетов о любых местах отдыха (клиент сам называет направление).

Клиенты туристического класса имеют следующие потребности:

- быстрота обслуживания и подтверждения завяленных условий;

- возможность приобрести как индивидуальные, так и инклюзив-туры;

- желание сэкономить, но не на качестве приобретаемых услуг;

- желание получить качественную консультацию по выбору места отдыха от работников оператора или его агента;

- главное не внешний вид офиса, а качество работы фирмы и конкурентные преимущества их туров;

- возможны групповые экскурсии или трансферы;

- необходим качественный и организованный досуг высокого или среднего класса;

- необходим ассортимент хороших отелей средней руки.

В этом случае туроператор должен:

- иметь вместительный офис, готовый к приему одновременно нескольких семей или групп туристов;

- иметь связи со многими отелями и перевозчиками для организации массовых поездок;

Потребности клиентов эконом-класса обслуживания могут быть такими:

- желание купить групповые туры;

- выбирают инклюзив-туры;

- желание сэкономить на отдыхе даже в ущерб дополнительным услугам и их качеству;

- возможность поехать без экскурсионного обслуживания и питания (в целях экономии);

- поиск наиболее выгодного соотношения цены и качества поездок.

Оператор, готовящийся к обслуживанию таких клиентов, должен:

- иметь сильную рыночную позицию для организации регулярных групповых туров на массовых направлениях;

- иметь опыт работы с корпоративными клиентами;

- иметь возможности и опыт работы с «потоком» клиентов;

- иметь выгодные, с точки зрения цены, договорные отношения с поставщиками туристических услуг.

После анализа соответствия требований к возможностям оператора с реальностью он может выбрать соответствующий сегмент и принять к проекту индивидуальные туры, групповые туры, индивидуальные и групповые инклюзив-туры.

Сегментирование на принципах количественного предпочтения туристов

Проводится в зависимости от того, в каком количестве (индивидуально или группами) предпочитают путешествовать туристы. На основании этого принципа сегментирования можно выделить туристов-индивидуалов, путешествующих группами, и корпоративных клиентов. В отличие от групп туристов (члены которых не знакомы друг с другом и впервые встречаются только на пункте отправления), корпоративные клиенты -- работники одних трудовых коллективов, студенты вузов, то есть люди, знакомые друг с другом.

Индивидуальные туристы (путешествуют по одиночке или семьями) чаще всего предпочитают:

- возможность организации заказных туров, выбирать любой маршрут и отели;

- получить максимально доступную и достоверную информацию о предстоящей поездке;

- приобретать в агентствах полностью сформированный туристический пакет (включающий ряд дополнительных услуг, включая проводы, встречу, трансферы и т.д.);

- оперативное подтверждение заявленных условий туров.

В соответствии с обозначенными потребностями индивидуальных туристов можно определить требования к возможностям туристического оператора:

- наличие солидного офиса с удобным месторасположением и большого штата работников;

- компетентность и общая эрудированность работников, личное знание ими многих направлений;

- деловые связи с поставщиками туристических услуг и опыт работы на различных направлениях.

Групповые клиенты (путешествующие коллективами от 10 человек) предпочитают:

- приобретать инклюзив-туры;

- экономить на отдыхе;

- требуют гарантированности выезда на обещанные даты;

- обязательно наличие сопровождающих группы;

- непродолжительные туры (возможность выезжать на выходные или праздничные дни).

Для эффективного удовлетворения перечисленных предпочтений туристический оператор должен обладать следующими возможностями:

- рыночные возможности оператора, позволяющие организацию регулярных групповых выездов (гарантированные заезды);

- выгодные условия сотрудничества со средствами размещения (с точки зрения предложения минимальных цен).

Наконец, корпоративные клиенты, в отличие от других, предпочитают:

- размещение в одном месте (один отель, по возможности даже один этаж);

- организацию как инклюзив, так и заказных туров (поскольку обычно корпоративные клиенты путешествуют своим коллективом);

- недорогие туры экономичного класса;

- возможности проведения организованного досуга в поездке;

- официальное оформление туристских документов и документированное списание расходов предприятия на организацию тура для своих работников.

Требования к возможностям туристического оператора, специализирующегося на обслуживании корпоративных клиентов:

- обширные связи с предприятиями региона, школами, вузами;

- допущение выезда индивидуального консультанта на предприятие;

- выгодные условия сотрудничества с отелями и транспортными организациями;

- наличие квалифицированного бухгалтера, способного оформить тур с сохранением максимально возможной прибыли оператора.

Возрастное сегментирование

Есть деление потребительского рынка на его сегменты, основываясь на возрасте самих потребителей. Согласно этого принципа сегментирования можно выделить следующие потребительские сегменты: школьники, студенты, сениоры, пенсионеры.

Потребности школьных групп (возраст до 16 лет) можно определить как:

- максимальная безопасность в поездке;

- наличие сопровождающего от туроператора и педагога на протяжении всего маршрута;

- дешевизна путешествий;

- организованная экскурсионная программа и детский досуг (спортивные игры, конкурсы, мероприятия);

- инклюзив-туры или заказные пакеты (при отдельных группах школьников);

- питание по системе полного пансиона на протяжении всего маршрута.

Особенности возможностей туроператора, деятельность которого ориентирована на школьные группы:

- активная работа со школами, педагогами;

- знание систем льгот и скидок для детей и детских групп;

- повышенная ответственность оператора за жизнь и здоровье детей;

- активное сотрудничество и связи с детскими лагерями, базами отдыха, санаториями.

Студенты, молодежь (возрастная группа потребителей от 17 до 28 лет) имеют следующие туристические потребности:

- приобретение групповых или индивидуальных туров;

- приоритет познавательных, спортивных, развлекательных направлений;

- выбор любых недорогих средств размещения (гостиницы, хостелы, базы отдыха);

- возможность приобретения туров без питания и с минимальным набором дополнительных услуг;

- время отдыха может не совпадать с туристическим сезоном.

Требования к возможностям туристического оператора ограничиваются:

- активной работой с вузами;

- осведомленностью о возможных скидках и льготах молодежи и студентам;

- опытом организации групповых поездок;

- наличием квалифицированного персонала, готового стать сопровождающими групповых молодежных поездок;

- активной работой и наличием связей с хостелами, разнообразными недорогими средствами размещения;

- практикой работы с Международными студенческими картами.

Сениоры -- люди зрелого возраста (28--50 лет) требуют:

- организации групповых или индивидуальных туров;

- приоритетными целями путешествий являются отдых, отдых + лечение, познавательные туры;

- качественного размещения (комфортабельные номера), питание, организованный досуг;

- время поездок подвержено сезонным колебаниям (поскольку сениоры связаны работой и отдыхают, в основном, во время отпусков);

- возможности для отдыха с детьми.

Возможности туристического оператора в этом случае должны отвечать следующим требованиям:

- солидный и внушающий доверие офис и компетентный персонал;

- широкий ассортимент предлагаемых отелей и программ.

Наконец, четвертым сегментом согласно сегментированию по возрастному принципу, являются пенсионеры, люди старше 50 лет.

Их туристические потребности:

- в основном, индивидуальный отдых;

- приоритетными направлениями являются отдых, отдых + лечение;

- заинтересованы в ненасыщенных программах, предлагающих много свободного времени и времени для отдыха и сна в туре;

- предпочитают качественный и недорогой отдых;

- поездки несезонны (пенсионеры не работают и предпочитают дешево отдыхать в межсезонье).

Требования к возможностям туристического оператора:

- отзывчивый и терпеливый персонал;

- внушение доверия клиентам и компетентность;

- знание особенностей оздоровительных туров и направлений;

- особенности страхования туристов.

Сегментирование по принципам туристических предпочтений

Среди принципов такого вида сегментирования отдельно выделяют: принцип транспортных предпочтений и принцип целей желаемого тура. Схематично особенности каждого из выделенных, согласно этим двум принципам, сегментов можно изобразить в таблице:

Сегмент	Потребности сегмента	Требования к возможностям туроператора, работающего с сегментом
Сегментирование по принципу транспортного предпочтения
Авиатуры	- безопасность полетов; - наличие прямого авиарейса или удобных стыковок по маршруту; - богатый ассортимент предлагаемых средств размещения и тур-программ; - организация проводов в аэропорт; - приобретение полного тур-пакета	- наличие договорных отношений с авиакомпанией (о продаже авиабилетов, либо об организации чартерных перевозок); - положительный имидж авиаперевозчика; - тренсферы к месту вылета и прилета
Автотуры	- интересный маршрут; - минимальное число ночных переездов; - географическое место отправления группы в автотур; - дешевизна тура	- опыт организации автотуров и связи с имеющими лицензию автоперевозчиками; - необходимость сопровождения группы работниками оператора
Ж/д-туры	- полный сервис во время движения поезда; - маршрут тура и классы обслуживания в пути; - места отправления, прибытия; - наличие в туре пересадок и длительность стоянок	- договоренность с МГТС о распространении железнодорожных билетов, возможность организации прицепных вагонов или турпоездов; - рыночное возможности оператора по организации групповых туров; - необходимость сопровождения группы работниками оператора; - необходимость организации досуга туристов в поездке.
Круизы	- интересный маршрут; - организованный досуг туристов, экскурсионная программа, мероприятия на борту; - качество питания; - категориальность кают и качество проживания; - место отправления в круиз	- наличие у оператора договора с судоходной компанией; - организаторские способности персонала (для организации мероприятий на борту); - организация трансфера к месту отправления и от места назначения
Сегментирование по целям тура
Отдых	- широкий ассортимент отелей для отдыха; - место планируемого отдыха и особенности воздействия рекреационных ресурсов; - организация досуга; - качественное питание	- знание рекреационных особенностей региона; - наличие деловых и личных связей с большим количеством хотельеров; - наличие в офисе экспозиционного материала
Лечение	- бальнеологический эффект ресурсов места планируемого отдыха; - перечень лечебных процедур и методик; - минимальная длительность заездов; - широкий ассортимент санаториев и условий проживания в них	- знание профиля лечения курортов и отдельных здравниц; - лечебная база и качество размещения и питания в санаториях
Познавательные туры	- интересные маршруты; - широкий выбор экскурсионных программ; - удобное месторасположение отелей в туристических центрах	- наличие экспозиционного материала и подробного описания турцентров и экскурсионных программ; - опыт организации групповых экскурсий, наличие русскоговорящих гидов в туристических центрах
Обучение	- приемлемые условия проживания во время обучения; - варианты документирования процесса обучения (дипломы, сертификаты, лицензии) и их апробация в Украине и за рубежом; - ясное представление о статусе студента (виза, права и обязанности обучающегося, возможность временного трудоустройства)	- наличие договорных отношений с гарантирующими качество услуг зарубежными партнерами
Клубный отдых	- информация об особенностях членства в клубах, правилах приобретения или получения членских карт; - информация об инфраструктуре клуба, предоставляемых им услугах и льготах	- наличие квалифицированного штата, лично знакомого с предлагаемыми клубами; - наличие договорных отношений с клубом; - наличие солидного и удобно расположенного офиса
Таймшер	- организация полного обслуживания владельцев таймшер-сертификатов; - получение максимально реальной информации о статусе владельцев таймшера в России; - организация оперативного и недорогого обмена местами отдыха	- соблюдение специфических условий работы с потенциальными клиентами (обычно, в форме презентаций); - возможности оказания визовой и транспортной поддержки клиентов; - необходимость учета всех клиентов фирмы
Рурал-туры	- качественно организованный досуг во время отдыха; - желательно предоставление туров под заказ; - желательно приобретение полного тур- пакета и максимальной информации об особенностях отдыха в той или иной местности	- личное знание места и средства размещения; - организаторские способности персонала или работа с творческими коллективами (по организации досуга туристов)
Паломнические туры	- предложение интересного маршрута; - наличие в туре качественных экскурсионных программ; - соответствующая по интересам группа и компетентный сопровождающий; - отзывчивость и понятливость персонала	- владение информацией о возможных льготах и скидках для паломников; - специфика работы с клиентами; - компетентность работников в религиозных вопросах
Инсентив-туры	- оптимальное сочетание цены и качества туров; - насыщенная экскурсионная и развлекательная программа; - возможность поездок семьями	- активная работа с корпоративными клиентами; - солидный офис и компетентный и обаятельный персонал
Эко-туры	- интересные с точки зрения знакомства с дикой природой индивидуальные или мини- групповые (до 5- 9 человек) маршруты; - уникальность дикой природы предлагаемых направлений	- опыт работы с эко- туристами; - наличие опытных гидов, инструкторов, сопровождающих, - деловые связи с заповедниками, заказниками...
Экстрим-туры	- возможности и степень опасности предлагаемых маршрутов	- наличие инструкторов и сопровождающих; - возможность проката спортивного и туристического инвентаря
Событийные туры	- значение события и подогреваемый СМИ интерес к нему; - условия посещения места проведения события	- связи с организационным комитетом планируемых событий
Деловые туры	- кратковременность туров; - индивидуальные поездки; - условия для занятий бизнесом во время поездок; - месторасположение предлагаемых отелей	- опыт работы с деловыми людьми, крупными фирмами; - оперативность, четкость и гарантированность качества работы
Шоп-туры	- маршрут поездки; - условия перевозки грузов; - возможности оперативной покупки товаров в одном месте; - наличие льгот при таможенном оформлении грузов	- опыт работы с таможенными органами страны
Саб туры	- тема и маршрут поездки; - личности спутников и их интересы; - конфиденциальность; - выбор средств размещения; - количество и качество тематических экскурсий	- творческие способности работников оператора; - наличие связей с обществами, кружками, объединениями граждан

Сегментирование на практике проводится либо по одному из вышеперечисленных принципов, но чаще всего основываясь на их сочетании. Результатами такой политики может стать анализ потребностей таких сегментов, как обеспеченная молодежь, предпочитающая событийные туры, или среднего достатка сениоры, выбирающие групповые познавательные туры. При этом как предпочтения туристов в таких совмещенных сегментах, так и требования к возможностям туристического оператора должны суммироваться (другими словами, сегмент конкретизируется, а требования к туроператору ужесточаются для более правильного позиционировании тур-проекта на рынке).

Обязательным условием сегментирования является его проведение с поправкой на общую динамику туристического рынка, то есть, при сегментировании обязательно должны учитываться факторы, влияющие на размер сегмента, его стабильность, емкость и покупательский спрос его членов. К примеру:

- негативные экономические тенденции в регионе (рост темпов инфляции, рост дефицита бюджета, ставки рефинансирования) могут привести к обнищанию населения, что существенно сократит размеры таких сегментов, как VIP-клиенты и клиенты туристического класса обслуживания;

- неблагоприятная для развития международного туризма политическая ситуация, например, война или введение против отдельных государств иных санкций мирового сообщества, могут привести к резкому сокращению сегментов туррынка, состоящих из граждан, предпочитавших отдых в «проблемных» регионах;

- изменение демографических факторов в регионе (сокращение рождаемости, более позднее вступление в брак, популярность бездетных семей) может привести к увеличению сегмента пенсионеров и сениоров, в ущерб молодежи и школьникам;

- развитие НТП может привести к открытию и освоению человечеством принципиально новых видов транспорта, что может привнести значительные изменения в сегментирование по транспортным предпочтениям туристов;

- психосоциальные изменения в обществе (перемена образа жизни, повышение уровня образования населения) непременно повлияют на размеры сегментов, выведенных на основе принципа туристических предпочтений.

Параллельно с сегментированием туристического рынка и идентификацией потребностей членов того или иного сегмента и возможностей самого туристического оператора в наиболее эффективном и качественном их удовлетворении, необходимо проводить анализ конкурентной среды регионального туристического рынка.

3.1.3 Маркетинговое исследование и анализ конкурентной среды

Конкуренты туристического оператора -- это другие, ведущие активную деятельность субъекты туристического рынка, ориентированную на сегмент потребителей, в качественном и эффективном удовлетворении потребностей которого туристический оператор имеет наибольшие возможности. Однако при работе на современном рынке услуг (неотъемлемой частью которого является и туристический рынок) необходимо учитывать и факт того, что тур является типичной услугой, то есть товаром, требующим от своего покупателя взамен не только денежных средств (любая услуга имеет рыночную цену), но и часть его свободного времени (любая услуга, в том числе и организованные поездки процессуальны, имеют длительность во времени). В связи с тем, что свободное время, как и материальный достаток каждого потребителя, конечен, условия конкурентной борьбы туроператоров выходят за пределы туристического рынка. В постиндустриальной экономической системе конкурентами туристических операторов являются и предприятия сферы услуг, производящие ничем не связанные с турпоездками услуги. Например, оператор вполне может считать своими конкурентами библиотеки, учебные заведения, тренажерные залы, Интернет-услуги и т.д., поскольку отнимают у потенциальных путешественников, прежде всего, свободное время, которое они могли бы потратить на совершение поездки. Условно, предприятия не туристической сферы услуг, негативно воздействующих на возможности потребителей в совершении туров (наличие необходимых денежных средств и свободного времени) и тем самым затрудняющих работу туроператора, можно назвать косвенными конкурентами. Способом борьбы с косвенными конкурентами является только пропаганда туристического образа жизни, которую проводят множество крупных туроператоров наряду с рекламными кампаниями своих туров.

Как показывает практика, наиболее жестко разворачивается конкурентная борьба на туристических рынках, обладающих следующими чертами:

- большое количество одновременно функционирующих туристических операторов на рынке;

- возможность создания и реализации идентичных туров на региональном рынке (открытость местной авиакомпании к новым контактам, возможность сотрудничества с различными meet-компаниями и т.д.);

- наличие на рынке множества конкурирующих друг с другом поставщиков туристических услуг (например, нескольких авиакомпаний, базирующихся в местном аэропорте, нескольких автоперевозчиков, представителей нескольких meet-компаний, что позволяет легко и недорого создавать аналогичные туры);

- наличие низких входных барьеров на туристическом рынке (низкая стоимость покупки или аренды деловой недвижимости, рекламы, лицензии и оформления уставных документов для туроперейтинга);

- наличие высоких выходных барьеров с туристического рынка (высокая стоимость ликвидационных операций заставляет даже нерентабельные турфирмы продолжать свою работу);

- зрелость и насыщенность туристического рынка.

С другой стороны, появление новых конкурентов на туристическом рынке можно предупредить:

- усилиями существующих крупных операторов к постоянному снижению издержек и рыночной цены туров (за счет скидок за большие объемы поставляемых туристов), что сделает любое предложение нового оператора неконкурентным;

- усилиями крупных операторов по дифференцированию предлагаемых туров и переходу на брэндовую рекламу, подчеркивающую уникальность предлагаемых тур-пакетов;

- ростом потребностей в капитале, необходимом для открытия туристической фирмы и ведения турдеятельности в регионе (например, связанный с удорожанием аренды или покупки деловой недвижимости, рекламы, связи и т.д.);

- ростом издержек подготовки и переориентации кадров (стоимость обучения и рост заработной платы профессионалов);

- необходимостью создания новых агентских сетей (то есть, существующие на рынке сети агентов уже в сфере влияния существующих туроператоров и стать агентами новичка не захотят).

Непосредственных конкурентов туроператора можно условно разделить на три типа:

- коммутанты -- небольшие по объему работ, гибкие, легко перестраивающиеся к изменению рыночного спроса туристические фирмы. Они довольно слабо привязаны к какому-то конкретному профилю работы, легко просачиваются с одного рынка на другой, меняют ориентированность туров на те или иные сегменты, часто могут выступать агентами более серьезных и специализированных операторов. Рекламная стратегия таких фирм направлена на продвижение не конкретного тура или направления, а брэнда (торговой марки) оператора. К однозначным достоинствам таких конкурентов можно отнести их гибкость и адаптивность, среди недостатков -- отсутствие позиции на рынке, вариантов идентификации его туров потребителями, слабые возможности ценообразования, неустойчивость и, как правило, недолговечность;

- патиенты-- узкоспециализированные операторы-конкуренты, хорошо освоившие свою рыночную нишу, область особых туристических потребностей, хотя и не очень крупные, зато хорошо известные среди потребителей их фокус-группы. Это наиболее сильный тип конкурента, его достоинствами, бесспорно, являются наименьшие издержки производства туров, наибольшие возможности ценообразования и рыночные возможности (известность и узкая специализация позволит легко продать блок мест или загрузить чартерный рейс). Среди недостатков же можно вывести -- зависимость от направления, поставщиков туристических услуг, от собственных клиентов (членов фокус-группы), возможность несения существенных убытков в случае устаревания тура или насыщения рынка;

- виоленты -- гиганты туристического бизнеса, мощь которых позволяет им быть многопрофильными в работе и контролировать сразу несколько крупных сегментов потребительского рынка, доминировать на рынке и проводить собственную политику ценообразования, не обращая внимания на конкурентов. Такие операторы, бесспорно, имеют самые большие рыночные возможности и возможности ценообразования, обладают возможностью лоббирования собственных интересов. Однако они часто не уделяют должного внимания на анализ конкурентов и становятся жертвами более молодых и дерзких фирм.

Роль анализа конкурентной среды туристического оператора на начальном этапе проектирования тура сводится к определению степени охвата конкурентами сегментов, в удовлетворении потребностей которых туроператор имеет наибольшие перспективы. Процесс выявление сильных и слабых сторон позиции конкурентов в отношении отобранных в результате сегментирования фокус-групп состоит из нескольких этапов:

1) идентификация конкурентов и анализ их предложения на рынке;

2) оценка сильных и слабых сторон каждого конкурента;

3) оценка сильных и слабых сторон предложений конкурентов;

4) оценка степени охвата конкурентами интересующих оператора фокус-групп (фокус-группы);

5) принятие решения относительно дальнейшей конкурентной борьбы.

Идентификация конкурентов и оценка его сильных и слабых сторон проводится на основе рекламных сообщений конкурирующих операторов в СМИ, статистической отчетности, проводимых им PR-акций и мероприятий по стимулированию сбыта. Также довольно часто прибегают к личному опыту работы на региональном туристическом рынке, слухам о деятельности конкурентов, беседам с работавшими в штате конкурента специалистами, публикациям независимых авторов в прессе, отзывам поставщиков туристических услуг, в конце концов, к коммерческому шпионажу.

Из внешних и доступных источников можно подчеркнуть информацию, позволяющую сформировать первое впечатление о силе и слабости конкурента, а именно:

- доля рынка, охваченная им;

- возраст конкурента (длительность его работы на региональном рынке);

- месторасположение и внешний вид офиса конкурента;

- квалификация персонала, численность людей в штате;

- интенсивность рекламных кампаний (что свидетельствует о наличии у конкурента финансовых средств или доступа к их источнику);

- технологии работы конкурента с агентствами или клиентами (легко можно узнать, представившись агентом или клиентом по телефону, или подослав стороннего человека в офис конкурента);

- размеры агентской сети конкурента (можно узнать из рекламных объявлений операторов или из личной информации об отправленных им туристах);

- имидж конкурента на региональном туристическом рынке (можно определить из бесед с агентами, поставщиками и бывшими клиентами конкурента по ходящим на туррынке слухам и т.д.);

- профиль деятельности конкурента, в частности, степень его идентичности.

Менее доступные источники информации (порой не совсем легальные) могут дать следующую информацию об операторе-конкуренте:

- формы его взаимоотношений с поставщиками -- наличие и размер блока мест на чартерных линиях, формы взаимодействия с отелями и т.д., то есть источники больших возможностей ценообразования конкурента (возможно узнать эти данные только через поставщиков, либо работающих в конкурирующей фирме менеджеров);

- наличие собственной клиентской базы и ее размер;

- наличие у оператора связей в органах власти, предприятиях, учебных заведениях региона;

- организационная структура и стиль управления в конкурирующей компании;

- атмосфера в трудовом коллективе конкурента;

- разработанные конкурентом «ноу-хау» в текущей его работе;

- реальный объем работы и туристических отправлений;

- финансовые источники деятельности конкурента.

Даже если среди перечисленных фактов работы конкурента обнаружить его слабые стороны не удалось, отчаиваться не стоит по двум причинам.

Во-первых, любую сильную сторону конкурента можно позитивно использовать в разработке стратегии собственного поведения.

Например, если ваш конкурент, в отличие от вас, имеет шикарный и удачно расположенный офис, можно ориентировать свои предложения не на клиентов, а непосредственно на агентов (размеры комиссионного вознаграждения, бонусные программы, дешевые инфо-туры, моментальное подтверждение и т.д.), для которых впечатление от офиса значит гораздо меньше, чем на простого клиента. В случае удачи, вы занимаете позицию удачного оператора с крупной агентской сетью, в то время как конкурент постепенно скатывается на уровень агента с шикарными условиями обслуживания клиентов.

Если у вашего конкурента высококвалифицированный персонал, можно переманить работников большей заработной платой, обещанием более высокой должности (например, начальник отдела), предоставлением больших социальных льгот, возможности зарубежных поездок. Поменявший офис конкурента на ваш, работник не только принесет в фирму багаж знаний и опыта, но и хорошую базу ранее отправленных клиентов.

Если конкурент проводит агрессивную рекламную кампанию, всегда можно найти ее недостатки, и либо «приклеиться» к ней (например, используя концепцию имитации рекламных объявлений), либо противопоставить свои туры («мы не надоедаем рекламой и не даем лишних обещаний...»), либо же давать рекламу через других носителей (конкурент специализируется на прессе -- попробуйте радио или наружную рекламу), также ориентированную на фокус-сегмент.

Ваш конкурент многопрофильный туроператор -- всегда выгоднее позиционировать себя (посредством тех же рекламных инструментов) как узкоспециализированного и потому предлагающего более качественные туры оператора.

Если конкурент имеет солидный для регионального туристического рынка возраст, -- позиционируйте себя как «молодую и дерзкую, разрушающую старые представления об отдыхе и ценах» компанию, потребитель не оставит это без внимания, и т.д.

Во-вторых, даже со всех сторон сильный конкурент может ошибаться и предлагать на рынке слабый турпродукт. Оценка сильных и слабых сторон предложений конкурентов проводится на следующем этапе конкурентного анализа и включает в себя следующие позиции:

- характеристика отельной базы предложений конкурентов. Если соперники предлагают идентичные туры, необходимо выяснить, к услугам каких средств размещения по маршруту они прибегают, в чем их достоинства и недостатки в сравнении с разрабатываемым тур-проектом. К примеру, предлагаемая конкурентом база размещения туристов может быть ограниченной одним -- двумя отелями. В этом случае, сильной стороной конкурентного предложения будет ориентированность туров на более узкий сегмент, большая специализация конкурента, а следовательно, его большие возможности в ценообразовании, а слабой стороной -- небольшая доля рынка. Также предлагаемые в конкурентных турах гостиницы могут быть более низкого качества обслуживания, иметь менее выгодное месторасположение на курортах или ограниченный ассортимент типов гостиничных номеров, что дает возможность ориентировать тур-проект на размещение туристов в более комфортабельных и удобных отелях. С другой стороны, превалирование в конкурентных предложениях туров с расселением в комфортабельных, удачно расположенных, но в связи с этим дорогостоящих гостиницах, позволяет позиционировать тур-проект как наиболее дешевый, хотя и менее качественный, и вести ценовую конкурентную борьбу;

- сроки и длительность туров, предлагаемых соперниками на рынке. Не всегда предлагаемые туры удовлетворяют по своей длительности и срокам проведения большинство потребителей фокус-группы. Например, трехдневные туры выходного дня (когда турист жертвует только одним рабочим днем) из Луганска до Бердянска «прижились» на рынке, тогда как попытки туроператоров организовывать туры выходного дня в Анталию (по цене лишь на 20--25 % ниже стоимости недельного тура в аналогичном отеле) и в Крым (расстояние до Ялты автобус преодолевает за 11 часов), вероятнее всего, окончатся неудачей;

- регулярность организации туров. Эту характеристику необходимо оценивать при проектировании групповых поездок, сравнивая рыночные возможности туроператоров-конкурентов. То есть, достигли ли ваши конкуренты таких объемов продаж, которые позволяют им регулярно отправлять рентабельные группы по маршруту, гарантируют ли они выезд своим клиентам. Если конкурент предлагает аналогичный проектируемому автобусный тур, необходимо проанализировать вероятность того, что он его организует и реализует в запланированные даты. В случае, когда шансов организовать такой тур в указанные в рекламе сроки у конкурента мало или практически нет, можно позиционировать свой тур-проект как дающий сто процентную уверенность выезда;

- размер предоставляемых конкурентами скидок и льгот. Это особенно актуально в отношении детей, подростков, больших групп клиентов;

- оценка качества услуг перевозчиков, к которым прибегает конкурент. Анализируя конкурентные предложения, необходимо выяснить, какой вид транспорта, какого перевозчика и какого класса обслуживания применяется на маршруте;

- оценка количества и качества дополнительных услуг в туре. Владение информацией о том, имеется ли у туристов на маршруте питание и по какой системе оно организуется, какой перечень и качество проводимых экскурсий, анимационной и развлекательной программы, условия страхования и т.д. позволит правильно позиционировать тур-проект, определить его уникальные и отличительные черты;

- анализ цен и тарифов конкурентов дает ответ на вопрос о возможности и целесообразности вступления тур-проекта в ценовую конкуренцию;

- анализ размеров комиссионного вознаграждения турагентам позволяет определить возможности экономического воздействия туроператора на собственных агентов и агентскую сеть конкурента.

Оценивать сильные и слабые стороны предложений конкурентов можно, основываясь на рекламной информации, отзывах туристов, работающих с конкурентом агентов, на информации, полученной в результате конкурент-теста (когда работники туроператора или третьи лица, представляясь заинтересовавшимися туристами, общаются с менеджерами конкурирующей фирмы по телефону или в офисе).

Результатом оценки сильных и слабых сторон конкурентных предложений необходимо выяснить для себя, в чем конкретно преимущества туров, организуемых соперниками, и есть ли у автора тур-проекта возможности для начала и успешного ведения конкурентной борьбы.

После анализа конкурентных предложений, туристический оператор определяет перспективы возможной конкурентной борьбы, руководствуясь делением охваченных конкурентом потребителей на две категории, которые можно условно назвать как «выбирающие умом» или рациональные и «выбирающие сердцем» или иррациональные потребители. Рациональные туристы, предпочитая туры конкурентов, руководствуются, прежде всего, ценой и качеством предлагаемых конкурентами услуг. Отвоевать эту долю потребителей у конкурирующих операторов можно, предложив на рынке более привлекательный с точки зрения сочетания цены и качества тур-продукт.

Иррациональные же клиенты прибегают к услугам конкурентов по привычке, даже не обращая внимания на существующие на рынке более выгодные предложения других туроператоров. Это «наиболее верная» торговой марке конкурента категория клиентов, которая появляется в результате:

- участия их в весьма удачном туре, организованном конкурентом в прошлом;

- распространяющейся информации о конкуренте и его турах от друзей, родни, коллег иррациональных клиентов;

- весьма положительного имиджа и известности конкурента и его торговой марки;

- удачному расположению офиса конкурента (в отношении места жительства или работы иррациональных клиентов).

Оценить размер доли «выбирающих сердцем» клиентов конкурирующего туроператора весьма тяжело, практически невозможно без отсутствия информации от его работников и менеджеров, однако можно предположить, что доля иррациональных в общей клиентской массе оператора будет выше, если:

- конкурент много лет занимается организацией туров определенного профиля;

- конкурент имеет обширные связи со школами, вузами, крупными предприятиями региона;

- кадровый состав конкурента не менялся на протяжении долгого времени (постоянство персонала не допускает «растекания клиентской базы», которая неминуема при повышенной текучести кадров);

- имидж конкурента положительный как среди простых потребителей, так и других участников туристического рынка (агенты, поставщики услуг, коллеги).

В результате анализа конкурентной среды туристический оператор принимает одно из трех следующих решений в отношении выбранного в качестве фокус-группы сегмента:

- отказ от ориентирования тур-проекта и дальнейшей работы с определенной фокус-группой (хоть у оператора и есть возможности для качественного и эффективного удовлетворения потребностей сегмента, сильная позиция конкурентов и предлагаемых ими туров делает дальнейшую его работу либо бесперспективной, либо низко рентабельной);

- включение в работу с намеченным сегментом в качестве агента конкурирующего туроператора (этот вариант не потребует дополнительных затрат и высокого риска оператора и позволит ему реализовать собственные возможности в работе с идентифицированной фокус-группой);

- вступление в конкурентную борьбу.

Последний вид управленческого решения оператора наиболее интересен и требует дополнительного рассмотрения.

Еще до вступления в конкурентную борьбу оператор должен разработать ее стратегию, которая будет определять его поведение и принимаемые управленческие решения в будущем. Современный маркетинг выделяет четыре основных типа конкурентного поведения на рынке: стратегия лидера, преследователя, фланговой атаки и партизанской войны.

Лидер на туристическом рынке -- туроператор с большой его долей, который должен всегда отстаивать свою лидирующую позицию, держать оборону, сохранять за собой первые позиции. На каждое предложение или акцию конкурентов туроператора лидер должен отвечать двумя или более новыми разработками, предвидеть дальнейшие выпады конкурентов, первым на рынке разрабатывать новые туры и направления, постоянно повышать уровень качества предлагаемых поездок, снижать издержки. Бесспорными достоинствами такой конкурентной стратегии являются большие прибыли, огромная доля рынка, возможность развития организации и инноваций в ее работе. Недостатками этого типа поведения в отношениях с конкурентами являются высокие стартовые барьеры (перед началом реализации стратегии лидера нужно уже иметь значительную долю рынка, большой опыт работы на нем и солидные финансовые сбережения), пребывание в постоянном напряжении и значительные расходы на мониторинг конкурентной среды, возможность наступления значительных убытков в случае потери даже незначительной части туристического рынка (мультипликационный эффект, объясняемый большими объемами работы оператора).

Преследователи на туристическом рынке ведут наступление на лидера, на его слабые места. Причем основными принципами их стратегии является наступление на отдельный, небольшой участок владений лидера (на один сегмент, на один продукт), преследователи не соревнуются с лидерами в тех позициях, на которых он стоит прочно. Положительными чертами стратегии преследователей является маячащая перед ними возможность стать лидером в конкретном профиле работы на туррынке, получение значительных (в сравнении с последующими стратегиями) прибылей, необходимость ведения конкурентной борьбы только с лидером.

Туроператоры, избирающие в качестве стратегии конкурентной борьбы фланговую атаку, не участвуют в непосредственной конкурентной борьбе с лидерами или преследователями, а находятся в перманентном поиске незаполненных ниш и неохваченных сегментов туристического рынка, на которых и концентрируют свою дальнейшую работу. С одной стороны, такая стратегия свидетельствует о большом творческом и рабочем потенциале и возможностях фирмы (она подстраивается под условия работы с любым возможным сегментом и группой потребителей), с другой -- свидетельствует о трусости менеджмента, стремящегося уйти от непосредственной конкурентной борьбы за конкретный сегмент рынка. Фланговая атака хороша, когда возможность найти неохваченный сегмент или нишу на туристическом рынке высока (туррынок не развит, не насыщен), она дает возможность ее последователям не вести непосредственных контратак конкурентов и расходовать больше средств на продвижение своих туров. Однако негативными последствиями избрания фланговой стратегии могут стать изначально узкая сфера деятельности оператора (поскольку он будет выбирать работу только с неохваченными другими конкурентами сегментами), необходимость довольствоваться в работе малоперспективными или малоемкими группами потребителей и видами туров (поскольку сегмент или ниша до сих пор еще никем не были охвачены, то, скорее всего, другие операторы не были уверены в перспективности и прибыльности работы с ними), необходимость строго просчитывать ходы и быть осторожным в деятельности, чтобы не демонстрировать конкурентам возможности своего сегмента или рыночной ниши с целью избежания возможных дальнейших атак противников.

Наконец, стратегия партизанской войны может быть охарактеризована фразой «тихо делать свое дело». Фирмы-партизаны находят рыночный сегмент, который они реально могут защитить и отстоять, работают с товаром, пользующимся большим спросом, стремятся выглядеть незаметно, без амбиций на лидерство, даже если дела идут хорошо (невыполнение этого условия может привлечь в оператору-партизану внимание лидера, против нападок которого трудно выстоять). Обычно новоиспеченные туроператоры, не имеющие значительного опыта работы на региональном рынке и больших финансовых возможностей, начинают со стратегии именно такого, партизанского поведения. Поэтому для операторов-партизан типичны небольшие размеры, простота организационной структуры управления, гибкость, мобильность, но при этом -- маленькая доля рынка, сильная зависимость от его конъюнктуры и невозможность воздействия на потребителя и рыночные процессы.

3.1.4 Определение фокус-группы

По результатам исследования собственных возможностей в грядущей конкурентной борьбе за выявленные в результате сегментирования фокус-группы туристический оператор окончательно определяет сегменты потребительского рынка, на удовлетворении потребностей которых будет строиться вся его дальнейшая работа (начиная от тур-проектирования и до продвижения и торговли готовыми тур-пакетами). Выбираемый сегмент (сегменты) должен обладать следующими характеристиками:

- нужды и потребности членов фокус-группы должны быть объективно и по возможности в полной мере определены;

- туристический оператор имеет необходимые возможности для наиболее качественного и эффективного удовлетворения нужд и потребностей членов фокус-группы;

- покупательский спрос членов фокус-группы должен соответствовать коммерческим интересам оператора, то есть позволять обеспечивать необходимый для достижения желаемой рентабельности объем регулярных или сезонных продаж;

- фокус-группа (выбранный сегмент или сегменты) должна быть стабильной, либо иметь тенденцию к увеличению своей емкости (рост численности потребителей в фокус-группе, рост материального достатка и количества свободного времени членов фокус-группы);

- члены фокус-группы должны быть активными покупателями туристических услуг;

- члены фокус-группы должны быть либо слабо охваченными конкурентами, либо находиться под влиянием слабых конкурентов;

- потребители, входящие в фокус-группу должны быть доступны, то есть до них без возможного искажения должна доходить вся рекламная информация туроператора о новых или уже имеющихся предложениях;

- крайне нежелательно присутствие в ассортименте оператора туров, ориентированных на фокус-группы, потребности членов которых диаметрально противоположны (например, одновременное предложение VIP-туров и туров эконом-класса).

В зависимости от специфики фокус-группы оператор определяет принципы следующих своих действий:

- тур-планирование;

- стратегия ценообразования;

- стратегия позиционирования на рынке;

- сроки и сезонность в организации турпоездок;

- скидки и льготы для различных участников тура;

- инструменты и способы продвижения тура;

- каналы сбыта тур-продукта;

- классы обслуживания туристов в поездках.

Тур-проект непосредственно ориентирован на фокус-группу и определяется возможностями туроператора. В зависимости от потребностей фокус-группы оператор на этапе тур-планирования определяет:

- маршрут путешествий и продолжительность поездок;

- перечень предприятий -- поставщиков туристических услуг;

- примерный состав и количество экскурсий, прогулок, график посещения туристских достопримечательностей;

- количество туристов, участвующих в путешествии;

- вид используемого транспорта по маршруту;

- потребность в гидах-экскурсоводах.

Например, туристический оператор из Луганска планирует организовать групповой тур (50 чел.) на празднование 1 Мая в Крым, ориентированный на семейных туристов среднего достатка. На этапе тур-проектирования будущая поездка имеет следующую форму:

-- Луганск-Ялта-Луганск, 5 дней в Крыму + сутки на дорогу туда и обратно, расстояние 1000 км;

-- ночевки в частной гостинице или пансионате, требования к средству размещения: можно не в центре Ялты, на удалении от моря, номерной фонд возможен с удобствами в блоке или на этаже;

-- предположительно двухразовое питание (завтрак + ужин) с возможностью отказа от него;

-- две экскурсионные программы (второй и третий дни), как варианты: обзорная по Южному берегу Крыма (Ялта, дворцы, аквапарк), Бахчисарай (Ханский дворец, Чуфут-Кале и др. пещерные города), Севастополь (дельфинарий, обзорная экскурсия);

-- транспортное сопровождение на маршруте: комфортабельный автобус;

...