Повышение устойчивости туроператора

1.1 Основы туристического бизнеса в Российской Федерации

Для российской туристической индустрии 2014 год стал более тяжелым, нежели период мирового экономического кризиса. За два месяца (середина июля - середина сентября) обанкротилось 16 туристических операторов, и, по оценкам экспертов, пострадало около 150 тысяч россиян. Последовательность банкротств в хронологическом порядке представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Банкротства туроператоров России в 2014 году

Как видно из представленных данных, пик банкротств пришелся на август 2014 года, то есть на один из месяцев максимальной активности туристических операторов. Здесь стоит отметить, что данная закономерность является логичной и обоснованной сезонностью бизнеса, так как август - месяц, когда объем входящих денежных потоков существенно сокращается, одновременно с тем, что в этом месяце объем обязательств туристического оператора, которые ему необходимо исполнять, велик. Другим значимым наблюдением является то, что последнее крупное на данный момент банкротство произошло более полугода назад, в сентябре 2014, что означает, что компании, выстоявшие пиковый сезон активности смогли продолжить работать в менее напряженных условиях. Третий, вероятно, наиболее интересный вывод из приведенной таблицы - все компании, предоставившие финансовую отчетность за предыдущий период (2013 год) имели положительные значительные финансовые результаты. Для объяснения этого можно сделать два предположения: либо финансовые проблемы компаний полностью возникли в 2014 году, либо отчетность, предоставляемая туристическими операторами, является недостоверной.

Каждое из банкротств было широко освещено в средствах массовой информации, так как затрагивало интересы широкого круга потребителей, что позволяет проанализировать и сформулировать причины кризиса. Несомненно, не для всех туроператоров все возможные причины являются актуальными, так, например, по мнению экспертов для «Невы» и «Лабиринта» существенным фактором являлся неофициальный запрет чиновникам высшего эшелона и их семьям выезжать заграницу. Остановка деятельности «Версы» правоохранительными органами до сих пор не называется банкротством, так как рассматриваются предположительные схемы мошенничества руководства компании. Тем не менее, многие аналитики формулируют общие для большинства обанкротившихся туроператоров детерминанты ухудшения финансового состояния компаний. Рассмотрев несколько точек зрения можно выявить общие идеи аналитиков. Так, К. Михайлов, аналитик «The New Times» выделяет следующие возможные причины кризиса индустрии:

-ослабление рубля;

-опасения граждан не получить визу;

-опасения туристов неприветливого отношения принимающей (европейской) стороны;

-использование туроператорами «финансовых цепочек» (отсрочка платежей) [8, c.15].

Другой исследователь, В.А. Жуков, не только формулирует причины кризиса индустрии, но и выстраивает их иерархически по убыванию их значимости:

-снижение курса национальной валюты, повлекшее за собой повышение себестоимости туристского продукта;

-спад экономического состояния населения РФ;

-опасения граждан потерять деньги отданные турагенту не получив тура;

-планирование туристами своего отдыха самостоятельно;

-неверное планирование объемов продаж туристическими операторами [4, c.34].

Другие авторы, проводя более финансово-обоснованные исследования, приходят к следующему списку детерминант кризиса туристической индустрии:

-неверные управленческие решения;

-слабый контроль рисков;

-изменение отношения к ЕС из-за политических санкций;

-недостаток средств для отдыха (повышение стоимости туристических продуктов на 25 % в сочетании со снижением реальных доходов населения на 30%);

-низкая рентабельность отрасли;

-слабая законодательная база;

-низкие требования по финансовому обеспечению;

-низкий уровень ответственности туристических операторов [10, c.112; 15, c.99; 16 c. 317].

Обобщив все перечисленные выше факторы кризиса индустрии, выявленные экспертами их можно представить в виде нескольких укрупненных групп (рис.6).

Рисунок 6 - Причины кризиса туристической индустрии России 2014 года

Из представленного выше списка причин можно заключить несколько значимых для понимания данного кризиса выводов. Во-первых, кризис туристической индустрии 2014 года не был неожиданным, так как множество неблагоприятных факторов влияет на отрасль уже значительное время. Во-вторых, причинами данной рецессии выступают не исключительно экономические факторы (снижение доходов и повышение стоимости продукции), но также другие группы факторов. Говоря о деятельности туристических операторов в условиях данного кризиса необходимо отметить, что, несмотря на то, что далеко не все детерминанты могут быть изменены участниками рынка, всё же некоторая совокупность причин является внутрикорпоративными, что означает, что оставшимся на рынке игрокам необходимо совершенствовать собственные стратегии для преодоления внутренних негативных факторов.

1.3 Влияние мирового финансового кризиса 2007 года на развитие туристической индустрии

Исследования, посвященные вопросу влияния мирового экономического кризиса на туристическую индустрию, могут быть разделены на две категории. Статьи первой группы только описывают и анализируют изменения, происходившие в индустрии, к ним, например, относятся исследования D.G Pearce, T. Coles и A O'Brien [22, c.238; 28, c. 43; 35, c. 1141]. Вторая же группа исследований предлагает конкретные рекомендации для компаний, функционирующих в отрасли, по преодолению негативных эффектов экономических изменений. Здесь можно выделить работы G. Khairat, B.L. Mak, P. Sheldon и E. Smeral [32, c. 228; 33, c. 118; 39, c. 37; 40, с. 384].

Также, например, к первой группе исследований относится работа A. Papatheodorou и J. Rossellу. С помощью анализа документации и финансовой отчетности авторы описывают влияние экономического спада на туристическую отрасль. Согласно прогнозам авторов, в условиях кризиса туристы будут отдавать предпочтения поездкам на короткие дистанции с целью сокращения логистических затрат. Этот феномен уже получил название - «staycation» [37, c.42]. Кроме того, согласно оценкам авторов, внутренний туризм, будет расти, и такие направления отдыха как, например, посещение родственников и друзей, независимые путешествия также будут развиваться, в то время как объемы продаж в таких сферах международного туризма как длительные путешествия, поездки в страны с нестабильным курсом валют, будут снижаться. Также авторы статьи подчеркивают, что коллективные стратегии объединения между партнерами, поставщиками и представителями власти могут стать эффективной стратегией преодоления негативных последствий кризиса индустрии.

Данная статья была написана в 2010 году и по большей части представляет прогнозы авторов касательно дальнейшего развития отрасли туризма, однако, на данный момент, предположения авторов подтверждены многими исследователями, например, F. Bronner и C.M. Hall [26, c. 1058; 30, c. 25].

Кроме подтверждения гипотез 2010 года, F. Bronner представляют в своем исследовании детальное описание новых особенностей функционирования индустрии. Статья была написана в 2012 году и только описывает влияние стагнации европейской экономики, начавшееся в 2007 году на поведение выезжающих туристов в Нидерландах.

Авторы статьи утверждают, что антикризисный менеджмент в индустрии туризма представлен двумя подходами. Первый, ориентация на менеджмент, - самый распространенный подход. В нем компании адаптируют собственную стратегию с целью преодоления кризиса. Второй подход - это ориентация на потребителя, который заключается в инвестировании компаниями средств в развитие отношений с клиентами [26, c. 1053]. Распространенность первого подхода объясняется J. Carman как последствия недостаточной осведомленности компаний: «…недостаток информации о возможной реакции потребителей на кризис создает огромные препятствия для планирования и оценки его (кризиса) эффектов на индустрию» [27, c. 288].

На основе теоретической базы авторы заключают, что прогнозирование изменения потребительских привычек может быть проведено с помощью анализа самого кризиса. Они предлагают использовать два основных показателя для оценки кризиса: глубина и диапазон, на основании которых исследователь может построить двумерный график (см. рисунок 7).

Рисунок 7 - Изменение поведения потребителей в условиях кризиса

С одной стороны, статья и проведенное исследование дают важный инструментарий для прогнозирования и оценки изменений потребительского поведения. С другой стороны, применение данной методологии предполагает разрешение двух вопросов: во-первых, авторы не предоставляют достаточно подробное описание способов оценки кризиса в разрезе данных плоскостей (глубина и диапазон). Во-вторых, как подчеркивают сами авторы, в связи с тем, что исследование было проведено в отдельно взятой стране, его результаты не могут быть с уверенностью в точности предлагаемой методологии использованы для оценки нового кризиса в любой стране. Подводя итог, можно сказать, что авторы провели важное с точки зрения антикризисного управления в индустрии туризма исследование, тем не менее, его результаты и возможности применения необходимо подтверждать, в других условиях и адаптировать, если это будет необходимо.

Другая статья, посвященная кризису в туризме, была написана позднее, чем предыдущие и кроме описания влияния кризисных условий на поведение потребителей представляет также анализ результатов изменений стратегий различных британских и немецких туристических операторов, предоставляющих туры на Балеарские острова (Испания). Выбор анализируемой дестинации детерминирован тем, что все туристы, посещающие данные острова, делают это исключительно с помощью посредников (туристических операторов и турагентов), что повышает репрезентативность исследования. С помощью анализа макро факторов внешней среды и оценки стратегий шести туроператоров авторы проверяют несколько гипотез и обобщают результаты в качестве универсальной методологии кризисного анализа в туристической индустрии [24, c. 379].

Во-первых, авторы отмечают, что, несмотря на доказанное влияние ценовой политики на процесс принятия решения потребителями, недостаточное количество научных исследований посвящено расчету индекса цен и еще меньшее количество исследователей глубоко освещают вопрос повышения цен в кризисных условиях. Во-вторых, описывая результаты мирового финансового кризиса, авторы обнаруживают, что значительно кризис сказался на спросе на туристические услуги лишь спустя два года после своего начала (в 2009 году), то есть позже, нежели это произошло в других отраслях экономики. Более того, рассчитанный в статье гедонистический индекс цен (учитывающий изменение качества продукции) говорит о том, что среднее значение роста цен на услуги туристической индустрии, превышает инфляцию примерно в два раза, кроме того тенденции ежегодного роста цен не коррелируют с ежегодной инфляцией (см. рисунок 8 и 9).

Рисунок 8 - Гедонистический индекс цен на туристические услуги в Великобритании и германии (2000-2010 гг.)

Рисунок 9 - Уровень инфляции в странах Европейского Союза (2003-2010 гг.)

Составлено по: Inflation (CPI) [Электронный ресурс] // OECD: [сайт]. URL: https://data.oecd.org/price/inflation-cpi.htm (дата обращения: 25.05.2015).

Кроме того, статья описывает эффективные менеджериальные стратегии туристических операторов в кризисных условиях - отсутствие снижения цен на услуги (в противном случае, по мнению авторов, существует риск снижения уровня доверия потребителей), умеренное повышение цен на туристические продукты премиум класса (потребители являются нечувствительными к цене и это позволяет генерировать дополнительную прибыль), а также диверсификация продукта с целью охвата большего числа потребителей. Авторами были выявлены следующие изменения в привычках отдельно взятых потребителей: снижение количества туристических путевок в год или сокращение их продолжительности; замещение дорогостоящих путешествий заграницу путевками внутри страны и другие методы сокращения затрат на отдых.

Обобщая вышеописанные идеи авторов статьи, необходимо отметить, что, так как исследование проводилось в течении нескольких лет и имеет репрезентативную выборку, инструменты и рекомендации данного исследования могут быть применены для прогнозирования и стратегического управления в рамках текущего кризиса в Российской Федерации.

Вопрос влияния мирового финансового спада на работу туристических операторов поднимается также рядом отечественных авторов. По нашему мнению особый интерес представляет работа А.В. Чернышева, так как в данном исследовании кризис, начавшийся в 2008 году, рассматривается, во-первых, подробно, а во-вторых, исследование проводится с целью выявления его последствий для туристической индустрии уже в условиях текущей рецессии экономики.

Во-первых, авторы отмечают, что в рамках предыдущего кризиса в туристической индустрии РФ произошло лишь три крупных банкрота - «Детур» (2008г.), «Капитал Тур» и «Ланта-тур Вояж» (2010 г.), однако приведенная авторами статистика характеристики потребительского поведения в 2008 году (рис.10) говорит о значительном сокращении уровня потребления туристических услуг гражданами России [17, c. 37].

Рисунок 10 - Влияние кризиса на планы потребителей относительно выезда за рубеж (2008 год)

На основании проведенного исследования авторы заключают, что, несмотря на то, что мировой финансовый кризис существенно повлиял на деятельность туристических операторов, эти изменения не имели глобального разрушающего влияния на отрасль туризма в РФ в целом. Кроме того, анализ данного кризиса позволил сформулировать ключевые векторы перемен в потребительском поведении:

-в условиях неопределенности структура потребления туристических продуктов трансформируется, но спрос не исчезает, лишь сокращается;

-уменьшение глубины продаж;

-увеличение спроса на наиболее дешевые и дорогие туры;

-сокращение косвенных расходов, и как следствие сокращение продолжительности поездки и развитие внутреннего туризма.

Как видно из статьи, тенденции российского туризма в условиях кризиса совпадают с европейскими тенденциями, что позволяет использовать как отечественный, так и зарубежный опыт для текущего анализа и планирования. Тем не менее, так как текущий кризис туристической индустрии имеет ряд особенностей, а также не был всесторонне изучен, нельзя говорить о проведении абсолютных аналогий между данными кризисами и без оценочном использовании западного опыта при анализе и прогнозировании тенденций кризиса туриндустрии России.

1.4 Инструменты антикризисного управления в сфере туроперейтинга

В условиях текущего кризиса, экономисты и руководство туристических компаний обсуждают не стратегии повышения эффективности, а способы для компаний остаться на рынке. Это означает, что ключевым термином в условиях настоящего кризиса индустрии является устойчивость. Несмотря на то, что вопрос устойчивости туристического оператора и мер преодоления кризиса в индустрии туризма описывается и анализируется во многих статьях и книгах, например, P. Kotler, не все научные исследования представляют интерес в условиях текущего кризиса в Российской Федерации [20, c. 305].

Исследования посвященные вопросу антикризисного управления в индустрии туризма могут быть разделены на две группы. В то время как некоторые исследования описывают причины кризиса и общие идеи по его преодолению, другая группа исследователей концентрируется на конкретных инструментах совершенствования стратегии компании.

Первым вопросом, который ставят перед собой руководители туристических фирм в рамках повышения конкурентоспособности туристического предприятия, является вопрос прогнозирования его устойчивости. Интересный подход предлагает М.А. Швецова, описывающий применение анализа посещаемости веб-сайта компании для прогнозирования вероятности его банкротства [19, c. 182]. На примере трех обанкротившихся компаний автор доказывает, что предсказать финансовый крах предприятия можно за несколько месяцев по резкому сокращению количества посещений веб-сайта компании. Так, например, спад популярности сайта «Лабиринт-Тревэл» начался в июле, то есть ещё в высокий сезон (рис 11).

Рисунок 11 - Посещаемость сайта туроператора «Лабиринт-Тревэл»

Сам автор не приводит для сравнения показателей успешных игроков на рынке, однако если самостоятельно построить подобный график для другого туристического оператора, закрывшего сезон с положительным финансовым результатом, то можно убедиться, что подобные тенденции у него наблюдаются, что, вероятно, связанно с сезонностью бизнеса, но их выраженность значительно меньше (рис. 12).

Рисунок 12 - Посещаемость сайта туроператора «Балкан-Экспресс»

Так как автор исследования приводит обоснование данной методологии на примере трех обанкротившихся компаний, и дополнение, и дополнение исследования примером результатов финансово устойчивой компании также подтверждают результаты, то, по нашему мнению, данный инструмент планирования действительно может использоваться туроператорами в условиях кризиса.

Большая часть авторов, анализирующих антикризисный менеджмент в индустрии туризма рассматривают и обосновывают отдельные инструменты управления туроператором. Так, например, одним из исследований, посвященных описанию инструмента антикризисного управления туристическим оператором, является работа S. Hudson, P Hudson и G.A. Miller. Статья описывает проблему оценки качества услуг туристического оператора. Её авторами являются как исследователи, так и работники сферы туроперейтинга, что делает работу более многогранной, и, несмотря на то, что исследование было проведено досочное время назад, она является актуальной на данный момент, так как описывает методологические аспекты оценки результативности бизнеса, которые меняются медленно [36, c. 623]. Статья останавливается на двух базовых и двух дополнительных методах оценки качества: «значимость-исполнение» (IPA, Importance-Performance Analysis), «SERVQUAL» (Service and Quality), «SERVQUAL by Importance» (Service, Quality and Importance) и «SERVPERF» (Service and Performance). Авторы предполагают, что метод «SERVQUAL by Importance», метод, описанный B. Narayan позволит получить наиболее достоверные результаты, так как включает в себя максимальное количество возможных переменных (результат, значимость и ожидания) [34, c. 482].

Большая часть статьи посвящена описанию результатов. Для проверки гипотез авторы провели исследование, состоящее из двух опросов (до и после отдыха), в которых участвовали 200 респондентов - туристов, воспользовавшихся услугами британского туристического оператора средних размеров. Респондентом предлагалось оценить их ожидания от отдыха, качество полученных услуг, а также значимость тех или иных составляющих туристического пакета.

Авторы отклонили свою главную гипотезу, заключающуюся в том, что только метод «SERVQUAL by Importance» позволяет получить достоверные результаты оценки качества. Из таблицы 2 видно, что результаты оценки данным методом приблизительно равны результатам, полученным с помощью трех других методов оценки качества услуг туристического оператора [31, c. 310].

Таблица 2 - Ранжирование элементов туристического пакета четырьмя методами оценки

Это означает, что компании могут использовать для оценки качества предоставляемых ею услуг наименее затратный способ («IPA»), получая при этом достоверные результаты. Данный метод является самым простым, так как требует проведения лишь одного опроса, после отдыха, и включает в себя два параметра оценки - значимость и результат. Методика совершенствования стратегии, после оценки также приведена в статье. Авторы предлагают представить полученные результаты в виде двумерного графика (см. рис. 13).

Рисунок 13 - Совершенствование стратегии в зависимости от оценки качества и значимости составляющий туристического пакета

В зависимости от попадания предоставляемой услуги в тот или иной квадрант её необходимо либо контролировать, либо совершенствовать, либо не уделять ей чрезмерного внимания, ввиду её низкой значимости для потребителей.

Результаты, приведенные в данной статье, также подтверждаются другими авторами, например E. Azzopardi, что подтверждает их надежность и делает возможным их применения для совершенствования стратегии туристического оператора [25, c. 226; 42, c.37].

Другим антикризисным инструментом в индустрии туризма выступает управление цепями поставок, его применимость представлена в статье X. Zhang. На основе теоретического исследования авторы обнаруживают, что логистический подход - управление цепями поставок, который традиционно используется на производствах, также может стать эффективной стратегией для компании, предоставляющей услуги [43, c. 353]. Основное определение цепи поставок дано Д.М. Ламбеном: «она характеризуется входящим потоком товаров и исходящим потоком информации, и состоит из 7 основных бизнес-процессов: управление взаимоотношениями с клиентами, управление обслуживанием клиентов, управление спросом, выполнение заказов, управление производственным потоком, закупки, разработки и коммерциализация» [21, c. 82]. Возможность адаптации данного инструмента для компаний, предоставляющей услуги, а именно, туристического оператора, становится очевидна при визуализации процесса туристического обслуживания (см. рис. 14).

Рисунок 14 - Туристическая услуга как цепь поставок

Как видно на рисунке 14, процесс предоставления туристического продукта конечному потребителю, также, как и производственный процесс, предусматривает два потока (информационный и поток услуг), а также, как любая другая бизнес модель состоит из всех, перечисленных в определении, бизнес-процессов. Главной идеей статьи выступает идея того, что применение метода управления цепями поставок как комплексного инструмента совершенствования бизнес модели в сфере туризма привлекает всё большее и большее внимание, как научного сообщества, так и руководства компаний, в то время как количество научных исследований, посвященных данному вопросу, остается крайне ограниченным. На основе этого статья формулирует концептуальные рамки пробелов в науке: внедрение управления цепями поставок в туроперейтинге на всех уровнях управления (стратегическом операционном и тактическом).

Значительная часть исследователей рассматривает вопрос совершенствования маркетинговой стратегии туристического предприятия как инструмента создания дополнительных конкурентных преимуществ. Так вопрос фирменного стиля туристического оператора рассматривается в работах И.В. Савенниковой. По мнению автора, единый фирменный стиль туристического предприятия является одним из самых эффективных инструментов повышения конкурентоспособности предприятия, выполняя сразу три функции:

- имиджевую;

-идентифицирующую;

-дифференцирующую [13, c. 209].

Таким образом, позволяя повысить узнаваемость компании, улучшить её репутацию и создать единое восприятие всей информации, связанной с конкретным туристическим оператором. Элементы фирменного стиля представлены на рисунке 15.

Рисунок 15 - Элементы фирменного стиля туроператора

На рисунке 15 цветом выделены те элементы фирменного стиля, которым, по мнению автора, туристические компанию уделяют недостаточное внимание. Так автор отмечает, что редкий туристический оператор задумывается о специальной форме одежды для менеджеров по продажам, которая, в свою очередь, позволяет воздействовать на доверие клиентов, формируя образ сплоченной, серьезной и ответственной организации. То же самое касается и офиса компании, который в большинстве случаев организован только с точки зрения выполнения базовых функций, таким образом, туристические операторы не используют возможности пространства, для улучшения имиджа, повышения степени доверия клиентов и выстраивания коммуникаций с ними. Отдельно автор затрагивает вопрос веб-сайта компании. По её мнению, несмотря на то, что практически все туристические компании имеют собственный сайт, используемый, в том числе и для продаж, многие компании уделяют внимание лишь информативному наполнению сайта, заполняя его максимальным количеством статей и фотографий стран, туры в которые она продает, вместо того, чтобы использовать его как дополнительный инструмент привлечения потребителей. Автор сравнивает веб-сайт компании с витриной магазина, предлагая размещать на нем оперативно обновляемую информацию о максимально выгодных турах, а также уделять внимание «дружественности» его интерфейса - возможности заказать обратный звонок или задать вопрос в режиме онлайн, а также скорости загрузки страницы и адаптации сайта для мобильных устройств.

Вопрос влияния веб-сайта компании на его конкурентоспособность рассматривается и другими исследователями [29, c. 165; 41, c. 81]. Так, П.П. Чуваткин обосновывает преимущества адаптации сайта для расширения возможней потребителей участвовать в формировании туристического продукта [18, c. 28].

Автор отмечает, что на данный момент большинство туристических операторов предоставляет лишь пакет услуг, включающий все аспекты туристического отдыха, и не позволяющий туристу ни влиять на составные части, ни даже узнать стоимость отдельных услуг внутри тура. Данный подход является классическим для туроперейтинга, но согласно статистике (см. рис. 16) уже в 2012 году более половины целевой аудитории туристических операторов (граждане РФ, выезжающие заграницу) предпочитают планировать отдых самостоятельно.

Рисунок 16 - Доля туристов, путешествующих самостоятельно

Составлено по: Чуваткин П. П., Штефан М. И. Концепция формирования и реализации туристического продукта в сети интернет [Текст] / П.П. Чуваткин, М.И. Штефан // Известия. - 2013. - №. 4-1. - С. 27-29.

Создание туристическим оператором площадки на базе Интернет, позволяющей туристу самостоятельно составлять тур или покупать лишь его части обладают, по мнению автора, следующими преимуществами:

- более полное удовлетворение потребностей туристов путем модификации

дополнительных услуг и товаров;

- сокращение транзакционных издержек;

- увеличение потенциальной аудитории клиентов с помощью размещения ресурса в Интернете;

- повышение уровня доверия потребителей;

- снижение объемов работ менеджеров по продажам.

Несомненно, создание и обслуживание такой площадки требует определенных инвестиционных затрат, но они, по мнению автора, в краткосрочном периоде компенсируются, как увеличением уровня продаж новых услуг, представленных на данной площадке, так и притоком клиентов, связанным с повышением уровня доверия, лояльности и осведомленности потребителей.

Среди инструментов повышения устойчивости туристического предприятия исследователи выделяют также работу с продуктом, его диверсификацию. Стоит отметить, что диверсификация продукта как инструмент с доказанной эффективностью также освещался в работах западных ученых, посвященных кризису 2007 года.

Э.Н. Латыпова в своем исследовании не только обосновывает необходимость адаптации предприятия к условиям рынка путем грамотного соотношения разных туристических направлений в каждом сезоне, но и предлагает методику расчета конкурентоспособности направления.

Обосновывая необходимость контроля и изменения структуры предлагаемых туров, автор приводит пять ключевых факторов, детерминирующих изменения потребительского поведения (см. рис.17) [6, c. 123].

Рисунок 17 - Причины изменения потребительского поведения на рынке туристических услуг

Автор отмечает, что развитие информационных технологий, увеличивающее осведомленность туристов, процессы глобализации, расширяющие их возможности и многопрофильность туроператоров, повышающая их требовательность, делают очевидным необходимость адаптации туристических операторов к изменяющемуся спросу путем грамотного расширения туристических направлений. Далее автор приводит формулу расчета конкурентоспособности туристического направления, которую предлагается использовать туристическим операторам в процессе планирования (см. формула 1).

Ксп_тн = F1 + F2 + F3, (1)

где Ксп_тн - конкурентоспособность туристического направления;

F1 - показатель уровня предложения на туристическое направление, включающий цену, визовый режим условия отдыха, транспортную доступность и имидж;

F2 - показатель качества реального спроса на туристическое направление, включающий долю рынка, количество конкурентов, объем перевозок, объем спроса, качество спроса, прибыльность, рентабельность, глубину продаж, интенсивность продаж, структуру продаж, возвратность, уникальность;

F3 - показатель качества потенциально спроса на туристическое направление, включающий уникальность и потенциал направления.

Несмотря на научную обоснованность применения данного расчета, автор не отвечает на два ключевых вопроса. Во-первых, как туристический оператор может количественно оценить параметры, используемые в данном расчете (F1, F2, F3). Кроме того, исследователь рассматривает только преимущества использования данного метода, не рассчитывая затраты предприятия на мероприятия по диверсификации предлагаемых услуг и не учитывает иные факторы, влияющие на структуру, предлагаемых туроператором направлений, кроме спроса. Таким образом, по нашему мнению, данный подход является интересным в первую очередь с научной точки зрения, так как его применимость требует более тщательного эмпирико-теоретического обоснования, в то время как бизнес сообщество, пока, не может его использовать.

В то время как большинство авторов рассматривают отдельные инструменты повышения устойчивости туристического оператора, некоторые говорят о возможности повышения конкурентоспособности туристического предприятия лишь путем разработки и следованию всеохватывающей стратегии. Так, Лапытова Э.Н. выделяет три базовые стратегии, используемые туристическими операторами (см. рис.18).

Рисунок 18 - Возможные стратегии туроператоров

Составлено по: Латыпова Э.Н. Туристические направления и роль их конкурентоспособности в деятельности туристического предприятия [Текст] / Э.Н. Лапытова // Научно-практический журнал «Мир». - 2013. - С. 122-125.

Автор в своей статье не только описывает сами конкурентные стратегии, но и указывает, в каких рыночных условиях стоит прибегать к той или иной стратегии. По мнению автора, стратегия выживания, то есть минимизации затрат актуальна в условиях кризиса рынка для компаний имеющих отрицательные финансовые результаты. Противоположная ей стратегия роста может применяться компаниями лишь при наличии возможностей: стабильные рыночные условия, низкие риски, наличие досочного объема оборотных средств для наращивания мощностей. Промежуточная стратегия - стабилизации является наступательно-оборонительной и рекомендуется компаниям с положительными финансовыми результатами в кризисных условиях. Подробно инструменты данной стратегии представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Характеристика стратегии стабилизации для туристического оператора

По наблюдениям авторов статьи, зачастую компании в кризисной ситуации ориентируются на стратегию выживания, минимизируя все статьи расходов, тем самым теряя источники прибыли. Вместо этого, считают авторы статьи, туристическим операторам необходимо концентрироваться на разумную оптимизацию затрат с целью сохранения максимальной доли рынка.