Повышение устойчивости туроператора

Суммируя всё вышесказанное, можно заключить, что описывая инструменты антикризисного управления туристическим предприятием, авторы чаще всего концентрируются на отдельных инструментах управления. Кроме того, стоит отметить, что несмотря на больше количество работ, посвященных данной проблеме, не все представляемые авторами инструменты обоснованы и универсально применимы.

На основании проведенного анализа теоретических основ и экспертных мнений по вопросу влияния кризиса на туристическую индустрию, его последствий и инструментов преодоления, можно сформулировать ряд выводов. Во-первых, стоит отметить, что законодательная база работы туроператоров в России требует серьезного и тщательного пересмотра, и, вероятно, обсуждаемые Государственной Думой поправки к законодательству не являются оптимальными и актуальными. Во-вторых, рассмотрев различные подходы к интерпретации кризиса туриндустрии России в 2014 году можно заключить, что множество различных факторов стало причинами большого количества банкротств компаний, однако, существуют ключевые макро и микро экономические факторы, такие как неправильное планирование деятельности туроператоров, снижение уровня доходов населения и рост себестоимости продукции. Несмотря на то, что часть факторов не может быть изменена самим туристическими компаниями, они могут совершенствовать и адаптировать собственные стратегии для минимизации рисков окружающей среды. Для планирования туроператоры могут использовать зарубежный опыт анализа последствий мирового финансового кризиса 2007 года, хотя не все исследования являются актуальными для текущего кризиса в связи с его особенностями. Тем не менее, основные тенденции изменения потребительского поведения в условиях кризиса определены и описаны многими авторами.

2. Анализ внешней и внутренней среды ООО «Центр Международного Туризма - Москва»

2.1 Анализ туристической отрасли Российской Федерации

Достижение цели данного исследования - разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии конкретного туристического оператора предполагаем всесторонний анализ, как самой компании, так и её макросреды. Для оценки внешней среды компании используются два ключевых инструмента: анализ пяти конкурентных сил по М. Портеру и PEST анализ, так как данные инструменты позволяют оценить все действующие на фирму рыночные факторы [12, c. 78].

Первым проводится анализ конкурентных сил М. Портера, включающий анализ товаров-заменителей, уровня конкуренции, угрозы появления новых игроков на рынке, власти потребителей и поставщиков [23, c. 55].

Для оценки угрозы товаров-заменителей необходимо оценить их количество на рынке. Главный продукт ООО «ЦМТ - Москва» - это туры и авиабилеты в Болгарию, а также некоторые другие страны. Заменители этого товара - туры и билеты в Болгарию, предлагаемые другими туроператорами, а также пакеты путешествий в другие страны, например, Турцию, отдых в которой по большинству параметров аналогичен отдыху в Болгарии (побережье, уровень цен, уровень жизни, климат), поэтому угроза товаров заменителей оценивается максимальным количеством баллов (см. таблица 4).

Таблица 4 - Угроза товаров-заменителей

Конкурентная сила	Параметр оценки	Качественная оценка	Количественная оценка [1-3], баллов
Товары-заменители	Товары заменители	Существуют и занимают большую долю рынка	3
	Итого	3

Таким образом, уровень угрозы со стороны товаров заменителей высок. Вторым оцениваемым параметром является уровень конкуренции в отрасли. По состоянию на 17 апреля 2015 года в Едином Реестре Туроператоров содержатся записи о 1075 юридических лицах, представляющих по сути один и тот же продукт - комплексные туры и авиабилеты по России и заграницу. Такое количество игроков на рынке в сочетании с кризисом индустрии обуславливают не только жесткую ценовую конкуренцию, но даже демпинг - продажи ниже себестоимости. Известно, что летом 2014 года многие компании были вынуждены продавать туры в Грецию в убыток, сейчас, как сообщает РБК, некоторые крупные игроки предлагают путевки по России: в Сочи и Крым от 6000 рублей, при экспертной оценке стоимости тура в 29000 рублей [46]. Математическая оценка данных параметров дана в таблице 5.

Таблица 5 - Угроза конкуренции

Конкурентная сила	Параметр оценки	Качественная оценка	Количественная оценка [1-3], баллов
Уровень конкуренции	Количество игроков	Высокая насыщенность рынка	3
	Тем роста рынка	Стагнация	3
	Дифференциация продукта	Товар стандартизирован, но отличается по дополнительным преимуществам	2
	Ограничение в повышении цен	Жесткая ценовая конкуренция	3
	ИТОГО	11

Показатель оценивается 11 из 12 возможных баллов, что говорит о высочайшем уровне конкуренции в индустрии. Третьей оцениваемой по модели М. Портера угрозой является угроза новых игроков на рынке, но она является, по нашему мнению, наименее значимой. На данный момент предложение на рынке превышает спрос, действующие игроки готовы идти на значительное снижение цен, государственное регулирование и стагнация на рынке - факторы, делающие данную индустрию непривлекательной для входа новых игроков. Особое внимание стоит уделить распределению долей рынка. На основании данных поисковых запросов сайта www.sletat.ru более 90% поисковых запросов приходятся на топ-15 туристических компаний РФ (см. рис.19).

Рисунок 19 - Распределение запросов между туроператорами в марте 2015 года

Составлено по: Отчеты поисковых систем Yandex и Google [Электронный ресурс] // Ассоциация Туроператоров [сайт]. URL : http://www.atorus.ru/ratings/prognoz/yangoo/page/2.html (дата обращения: 25.05.2015).

Более значимым, по нашему мнению, наблюдением является начавшийся процесс монополизации рынка крупнейшими игроками. Сравнение данных за апрель и март 2015 года говорит о значительном увеличении спроса на продукты семи крупнейших туроператоров одновременно с уменьшением количества поисковых запросов для более мелких фирм (см. рис. 20).



Рисунок 20 - Изменение доли рынка ТОП-15 туроператоров России в апреле 2105 по сравнению с мартом 2015 года

Количественная оценка угрозы появления новых игроков на рынке дана в таблице ниже.

Таблица 6 - Угроза появления новых игроков на рынке

Конкурентная сила	Параметр оценки	Качественная оценка	Количественная оценка [1-3], баллов
Новые игроки на рынке	Экономия на масштабе	Существует, но не значительна	2
	Наличие сильных марок	Несколько игроков владеют большей частью рынка	1
	Дифференциация продукта	Все ниши заняты	1
	Уровень инвестиций для входа	Высокий (окупаемость более года)	1
	Доступ к каналам распределения	Доступ к каналам распределения требует инвестиций	2
	Политика правительства	Государство регламентирует отрасль	1
	Готовность игроков к снижению цен	При любой попытке ввода новой продукции, действующие игроки снижают цену	3
	Темп роста отрасли	Стагнация	1
	ИТОГО	12

Оценка в 12 из 24 возможных баллов говорит о среднем, ближе к низкому, уровне угрозы входа новых игроков. Четвертным рыночным фактором в модели М.Портера является потребитель. Несмотря на то, что продажи распределены между покупателями практически равномерно, их власть велика, так как рынок насыщен, и потребитель может, как переходить от одного туристического оператора к другому, так и переключаться на наиболее дешевый товар (Турция вместо Испании, Сочи вместо Турции).

Таблица 7 - Рыночная сила покупателей

Конкурентная сила	Параметр оценки	Качественная оценка	Количественная оценка [1-3], баллов
Рыночная власть покупателей	Доля покупателей с большим объемом закупок	Равномерное распределение продаж	1
	Переключение на товары субституты	Товар компании не уникален	3
	Чувствительность к цене	Покупатель переключается на товар с более низкой ценой при значимой разнице	2
	Удовлетворенность качеством	Неудовлетворенность второстепенными характеристиками товара	2
	ИТОГО	8

Как видно из таблицы 7, уровень угрозы ухода клиентов средний, ближе к высокому. Последний оцениваемый в данной модели параметр - это рыночная власть поставщиков. Для туристических операторов поставщиками выступают в первую очередь отели и авиаперевозчики. Обычно туроператоры не ограничены в выборе отелей, так как их действительно много, однако сейчас кризис недоверия отечественным туроператорам распространяется не только на российских потребителей, но и на западных поставщиков: владельцы отелей предпочтут продать блоки, пусть за меньшую стоимость, но более надежным европейским контрагентам. Что касается авиаперевозчиков, то их выбор невелик, что позволяет авиакомпаниям «диктовать» правила, например, продавать чартерную цепочку май-сентябрь, несмотря на низкий спрос на майские и сентябрьские рейсы, которые туроператоры вынуждены продавать себе в убыток. Так, сейчас некоторые туроператоры (в том числе Балкан-Экспресс) продают билеты Москва-Болгария по 25 евро при их себестоимости в 200 евро. Математическая оценка данных показателей приведена в таблице ниже.

Таблица 8 - Рыночная сила поставщиков

Конкурентная сила	Параметр оценки	Качественная оценка	Количественная оценка [1-2], баллов
Поставщики	Количество	Широкий выбор	1
	Ограниченность ресурсов	Ограниченность в объемах	2
	Издержки переключения	Высокие издержки переключения	2
	Приоритетность направления для поставщика	Снижение приоритетности российских туроператоров для большинства поставщиков	2
	ИТОГО	7

Уровень влияния поставщиков высок и равен 7 из 8 возможных баллов. Все пять факторов модели М. Портера представлены на рисунке 21.

Рисунок 21 - Модель М.Портера для туристического рынка России



Как видно из представленного рисунка, уровень большинства угроз внешней среды, оцениваемых в модели М. Портера, высок. Макросреда для туристического оператора в России в 2015 году не благоприятна - спад спроса, снижение потребительской способности, высокая насыщенность рынка, возможность поставщиков диктовать правила - все эти и некоторые другие факторы делают туристическую индустрию в России непривлекательной для новых участников и сложной для ведения деятельности работающих в ней компаний.

Анализ конкурентных сил по модели М. Потрера позволяет выявить общие тенденции отрасли, второй же инструмент, PEST анализ, дает возможность установить наиболее значимые факторы: риски и возможности макросреды предприятия [38, c. 712]. Для этого, во-первых, составляется список факторов внешней среды, которые могут влиять на деятельность предприятия, которые разбиваются на 4 подгруппы: политические, экономические, социальные и технологические. Затем эксперт, в данном случае, работник туристической индустрии, оценивает влияние данного фактора на деятельность компаний отрасли по шкале от -3 до 3, где -3 означает значительное негативное влияние, 3 - значимое позитивное влияние, а также оценивает вероятность по шкале от 0 до 3 баллов, где 0 - вероятность события крайне мала, 3 - вероятность события велика. После этого из списка исключаются факторы, вероятность которых равна нулю и рассчитывается вес каждого фактора по следующей формуле:

X_i =, (2)

где X_i - вес i-ого фактора;

S - значимость фактора;

P - вероятность события;

n - количество факторов;

I - порядковый номер фактора.

После удаления маловероятных событий в списке рисков и возможностей осталось 15 факторов. Все они по четырем группам и с рассчитанным представлены в таблице 9.

Таблица 9 - PEST анализ

№	Фактор внешней среды	Влияние, оценка [-3-3]	Вероятность [1-3]	Вес
	Политические факторы
1	Ужесточение государственного контроля отрасли	-2	2	-0,17
2	Ввод политических санкций (визовые режимы)	-3	1	-0,13
3	Изменение законодательства	-1	2	-0,08
4	Изменение налоговых режимов	-1	1	-0,04
	Экономические факторы
5	Снижение доходов населения	-3	3	-0,38
6	Падение курса рубля	-3	2	-0,25
7	Уход мелких игроков с рынка	2	2	0,17
8	Высокая стоимость кредитов	-2	1	-0,08
9	Демпинг конкурентов	-1	1	-0,04
	Социальные факторы
10	Кризис доверия туроператорам	-1	2	-0,08
11	Изменение потребительских предпочтений (импортозамещение)	-1	1	-0,04
12	Изменение отношения потребителей к Западу	-1	1	-0,04
	Технологические факторы
13	Развитие новых направлений деятельности	3	2	0,25
14	Использование IT технологий для продвижения	3	2	0,25
15	Развитие Интернета как фактор развития самодеятельного туризма	-1	1	-0,04
	Итого	-	24	-

Как видно из представленных данных, несмотря на то, что факторов внешней среды, влияющих на организацию много, лишь 4 из них являются действительно значимыми: два негативных экономических и два, компенсирующих их, позитивных технологических.

Суммируя результаты анализа внешней среды ООО «ЦМТ - Москва» можно заключить, что макросреда предприятия является на данный момент крайне сложной для ведения туристического бизнеса. Главные риски для туристических операторов в РФ - это снижение уровня доходов населения и падение курса национальной валюты. Тем не менее, данные риски компании могут компенсировать технологическими возможностями - адаптацией к политике импортозамещения и использованием информационных технологий для продвижения продукции и повышения лояльности потребителей.

2.2 Конкурентная среда компании ООО «Центр Международного Туризма - Москва»

Вторым этапом анализа деятельности компании является анализ конкурентного окружения путем построения карты стратегической группировки [7, c. 31]. Туристический рынок России очень насыщен: на данный момент в реестре туроператоров содержатся записи о 1075 юридических лицах. Руководство ООО «ЦМТ - Москва» выделяет пять своих ключевых конкурентов: Анекс Тур, Библио Глобус, Gold travel, Coral Travel и Солвекс Турне (московский офис компании). На основании нескольких рейтингов туроператоров мы выбрали параметры, по которым сравниваются данные 6 компаний. Во-первых, оценивается диверсификация продукта, в случае туристического оператора это количество стран, туры в которые она предлагает. Вторым критерием оценки выступает наличие у туроператора собственных принимающих компаний - отелей и собственного транспорта, так как в случае их наличия компания с большей вероятностью может обеспечить исполнение обязательств перед туристами даже в случае своей несостоятельности. В-третьих, для оценки туроператора вычисляется доля недовольных клиентов путем соотношения позитивных и негативных отзывов о компании в сети Интернет. Четвертый и пятый критерий связаны с финансовыми гарантиями туроператора - это размер финансового обеспечения и официальный рейтинг, присвоенной страховой компании. Шестой критерий - это количество авиакомпаний, с которой сотрудничает туристический оператор. Большое количество договоров с авиаперевозчиками позволяет компании проявлять гибкость в условиях нестабильности. Последний критерий не используется ни в одном из известных рейтингов туроператоров и заключается в популярности сайта туристического оператора, исчисляемой в количестве посетителей за последние полгода. Оценка туроператора «Балкан-Экспресс» и его пяти конкурентов по данным критериям представлена в таблице 10.

Таблица 10 - Сравнение «Балкан-Экспресс» с конкурентами (количественная оценка)

Компания	Кол-во направлений	Собственные принимающие компании	Доля недовольных клиентов	Размер фин. гарантий	Надежность страховой ТО	Договоренностей с авиакомпаниями	Популярность сайта
Анекс Тур	14	Есть	7.25%	100 млн. руб.	B+	5	1200000
Библио глобус	53	Есть	5%	30 млн. руб.	A++	7	2700000
Gold travel	24	Нет	10%	30 млн. руб.	А++	0	60000
Coral Travel	28	Есть	2%	110 млн. руб.	А++	14	2000000
Балкан-экспресс	28	Есть	12%	30 млн. руб.	Нет в рейтинге	2	65000
Солвекс турне	31	Нет	40%	30 млн. руб.	B	5	40000

Представленные в таблице данные уже позволяет делать некоторые выводы о конкурентном окружении ООО «ЦМТ - Москва», однако, для построения карты стратегической группировки необходимо приведение данных показателей в единый вид для дальнейших математических операций. Для этого использовались экспертные оценки деятельности туроператоров [51]. Не все туристические операторы были представлены в рейтинге, перевод их баллов проводился авторами по аналогии с представленными в рейтингах компаниями. Количественные показатели деятельности компаний по десятибалльной шкале представлены в таблице 11. Для построения двумерного графика мы выделили два важнейших, по нашему мнению, комплексных показателя оценки туристических операторов: надежность и предлагаемый продукт. Показатель надежности туристической компании состоит из оценки доли недовольных клиентов и оценки финансовых гарантий туроператора. Значение продукта - это сумма экспертных оценок показателей диверсификации продукта, наличия собственных принимающих компаний, количества договоренностей с авиакомпаниями и популярности веб-сайта туроператора. Оценки представлены в таблице ниже.

Таблица 11 - Сравнение «Балкан-Экспресс» с конкурентами (экспертная оценка)

Компания	Кол-во направлений	Собственные принимающие компании	Доля недовольных клиентов	Размер фин. гарантий	Надежность страховой ТО	Договоренностей с авиакомпаниями	Популярность сайта	Сумма (2 + 3 + 4+ 5 + 6 + 7 + 8)	Надежность (4 + 5 + 6)	Продукт (2 + 3 + 7 + 8)
Анекс Тур	4	10	6	10	6	10	10	56	22	34
Библио глобус	10	10	8	6	10	10	10	64	24	40
Gold travel	6	4	4	6	10	6	6	42	20	22
Coral Travel	8	10	10	10	10	10	10	68	30	38
Балкан-экспресс	8	10	4	6	0	8	6	42	10	32
Солвекс турне	8	4	0	6	4	10	4	36	10	26

На основании рассчитанных показателей была построена карта стратегической группировки для ООО «ЦМТ - Москва» и его ближайших конкурентов (рис.22).

Рисунок 22 - Карта стратегической группировки

Представленная выше карта стратегической группировки подтверждает предположение руководства ООО «ЦМТ - Москва» о составе конкурентного окружения компании: все представленные на графике компании относятся к одной стратегической группе, однако в ней есть два очевидных лидера (Библио Глобус и Coral Travel) и отстающие компании. Что касается анализируемого в данной работе «Балкан Экспресс», можно заметить, что несмотря на хороший показатель по критерию «Продукт» компания является аутсайдером стратегической группы из-за низкого значения показателя «Надежность». Это связано, в первую очередь с ненадежной страховой компанией, записей о которой не содержится в реестре страховых компаний, а также большого количества негативных отзывов в сети Интернет. Проанализировав отчеты потребителей, можно заключить, что в большинстве случаев негативный опыт туристов связан с некомпетентностью менеджеров по продажам. Соответственно, два данных направления деятельности компании необходимо выделить как требующие изменений.

Анализ конкурентной среды ООО «ЦМТ - Москва» показывает, что, с одной стороны, действительно, компании-конкуренты составляют единую стратегическую группу, с другой стороны в данной группе присутствуют компании лидеры, и для улучшения стратегического положения «Балкан-Экспресс» необходимо работать над повышением надежности компании.

2.3 Общая характеристика деятельности компании ООО «Центр Международного Туризма - Москва»

На данный момент туристический оператор «Балкан-Экспресс» является крупнейшим федеральным туристическим оператором России по Болгарии [52]. Компания была основана двумя учредителями в 1994 году, и в рамках международной группы компаний, под торговой маркой «Балкан-Экспресс» оперируют восемь отдельных юридических лиц в четырех странах (Россия, Болгария, Румыния и Украина). На макроуровне организационная структура предприятия выглядит следующим образом:

Рисунок 23 - Организационная структура торговой марки «Балкан-Экспресс»

Головным офисов является московский офис ООО «Центр международного туризма - Москва», остальные семь региональных фирм, составляющие предприятие, подчиняются непосредственно этому офису. Организационная структура самого московского офиса представлена ниже.

ООО «Центр Международного туризма - Москва» состоит из двух офисов, один из которых является только офисом продаж (Кропоткинский переулок, дом 4), второй же совмещает в себе офис продаж и головной офис (ул. Тверская, дом 7), а также call-центра, расположенного для экономии средств в Московской области (г. Электросталь), и работающего на все филиалы. Организационная структура московского офиса является линейной. Стратегическим управлением занимаются акционеры компании, передавшие два года назад финансовое и операционное управление генеральному директору, совмещающему также должность директора по финансам. Сам офис состоит из традиционных для компании, занимающейся торговлей отделов: финансовый, юридический, отдел кадров, IT, продвижения, а также отделов связанных непосредственно с туроператорской и турагентской деятельностью (визовый, чартерный и т.д.). Каждый отдел имеет своего непосредственного руководителя, который, в свою очередь, подчиняется генеральному директору. Схематично организационная структура самого московского офиса представлена ниже.

Рисунок 24 - Организационная структура ООО «Центр Международного туризма - Москва»

Говоря о других фирмах, работающих под торговым знаком «Балкан-Экспресс», стоит отметить, что лишь петербургский офис имеет структуру аналогичную московской. Остальные шесть офисов имеют в своем штате лишь сотрудников, занимающихся ключевыми бизнес процессами, то есть, создающих потребительскую ценность, а также генерального директора, выполняющего поддержку операционной деятельности, и находящегося в подчинении генерального директора московского подразделения, в то время как вспомогательные функции либо выполняются в головном офисе (юридическая деятельность, информационная поддержка и продвижение), либо отданы на аутсорсинг (бухгалтерия). По оценкам финансовой службы, данное решение является эффективным, так как позволяет снизить затраты на заработную плату вспомогательных сотрудников вдвое, однако невозможно для московского и петербургского офисов, так как там объемы работ велики для передачи их на аутсорсинг. Так как компания является небольшой (до 100 человек), а её годовой доход не превышает суммы в 50 млн. рублей, организация использует упрощенную систему налогообложения.

В первую очередь, компания занимается туроператорской деятельностью, то есть формированием пакета туристических услуг, а также выполняет функции туристического агента - коммуникация с потребителями, информирование их о предоставляемом продукте и сбыт собственной продукции. Причем, московский офис компании реализовывает как собственные пакеты туристических услуг, так и услуги, созданные любым из других офисов компании. По такому принципу организованна деятельность всех восьми подразделений. Кроме того, выступая туристическим оператором, ООО «ЦМТ - Москва» сотрудничает с крупнейшими туристическими агентами Москвы, которые также реализовывают услуги компании.

Что касается самих услуг, то, во-первых, это пакеты туров, включающие в себя авиаперелет, трансферы до отеля и аэропорта, проживание, медицинскую страховку и въездную визу, и, во-вторых, чартерные авиаперелеты вне туристического пакета.

Для более глубокого понимания особенностей функционирования предприятия была построена его бизнес-модель (таблица 12).

ООО «ЦМТ - Москва» - федеральный туристический оператор, имеющий право заниматься всеми видами туризма, то есть въездным, выездным и внутренним. Продуктом компании выступают туристические путевки и авиабилеты, кроме того, источником доходов компании являются также банковские депозиты. Говоря о продукте, стоит отметить, что ООО «ЦМТ - Москва» в первую очередь создает продукт, и частично сбывает его самостоятельно. Другим каналом сбыта выступают туристические фирмы. Несомненно, компании экономически выгоднее продавать свой продукт самостоятельно, так как в таком случае вся наценка (в среднем она равна 10-12 %) становится прибылью компании, в случае же посредничества туристического агента наценка распределяется между двумя компаниями. Распределение процентов прямых продаж и продаж через туристических агентов по разным категориям продуктов представлено на рисунках 25 и 26.

Таблица 12 - Бизнес-модель ООО «ЦМТ - Москва»

Инфраструктура	Предложение	Клиенты
Ключевые активности: -создание туристского продукта -заключение и поддержание договоров с поставщиками -управление финансами -организация сбыта	Партнеры/ поставщики: -авиа-перевозчики (S7, Трансаэро, Bulgaria air и др.) -отели -страховая компания (ООО СК «Лойд-Сити») -визовый центр -арендодатели -туристические агенты	Ценность для клиента: -авиа билеты -страховка -туры (из 20 городов России в 16 стран мира)	Взаимодействие: -веб-сайт; -собственные офисы; -каталоги; -call центр -выставки	Целевой сегмент: -покупатели среднего класса (30-35 лет, 50-55 лет, выезжающие за границу 1 раз в год, одиночные туристы, пары, семьи с детьми)
			Каналы распространения: -прямые продажи; -продажи через турагентов
	Ресурсы: -финансовые -трудовые -внешние
Структура затрат: -расходы на продукт -накладные расходы (заработная плата, выплаты учредителям, налоги, маркетинг, аренда, страховые взносы и т.д.)	Финансовая модель	Источники доходов: -продажа авиабилетов и туров -банковские депозиты

Рисунок 25 - Продажа туров самой компанией и через посредников

Рисунок 26 - Продажа авиабилетов самой компанией и через посредников

Как видно из графиков, большую часть авиабилетов компания продает самостоятельно, зато сбыт туров распределен равномерно по двум каналам. По оценкам финансовой службы 95 % проданных туров/авиабилетов - это туры/авиабилеты в Болгарию, еще 3 % - в Черногорию и лишь 2 % продаж приходятся на остальные 14 стран, туристические путевки в которые предоставляет компания. Такая узкая специализация компании может оцениваться по-разному, однако, изучив изменение спроса на отдых в Болгарии в этом году (см. рис.27), можно заключить, что в данном случае узкая специализация компании является её слабой стороной.



Рисунок 27 - Абсолютное процентное изменение популярности стран для отдыха в январе-апреле 2015 года в сравнении с январем-апрелем 2014 года

Таким образом, видно, что спрос на туры в Болгарию и Черногорию в 2015 году падает, что неминуемо означает падение спроса на услуги ООО «ЦМТ - Москва». Данная статистика коррелирует с данными Федеральной Миграционной службы о количестве граждан выехавших за рубеж (см. Приложение 2) [48]. Одновременно с этим, относительный спрос на туры в оптимальные по стоимости страны (Турция, Египет) и более дорогую, но значительно более качественную Испанию растет. Кроме того, отдельного внимания заслуживает обоснованно возрастающий спрос на внутренний туризм. На данный момент, согласно статистике сайта www.sletat.ru, рост составляет 1,1 % относительно прошлого года, но данная статистика охватывает только запросы туристов на комплексные туры в одной из систем бронирования. По оценкам и прогнозам аналитиков объемы внутреннего туризма растут намного более значительными темпами (см. рис. 28).

Рисунок 28 - Прогноз динамики изменения внутреннего туризма до 2018 года

Составлено по: Чернышев А.В. О некоторых тенденциях и перспективах развития современной российской индустрии гостеприимства в условиях ухудшения мировой экономической конъюнктуры [Текст] / 20А.В. Чернышев // О некоторых вопросах и проблемах экономики и менеджмента. - 2014. - С. 30-39.

Согласно прогнозам аналитиков, рынок внутреннего туризма будет расти ежегодно, и очевидно, что данную тенденцию туристические операторы могут использовать в качестве инструмента повышения собственной устойчивости. ООО «ЦМТ - Москва» уже заключил договоры с некоторыми отелями Крыма и Краснодарского края, однако не предоставляет комплексные туры, включающие также авиаперелет.

Целевой аудиторией ООО «ЦМТ - Москва» являются покупатели среднего класса (то есть чувствительные к цене), чаще всего семьи с детьми, выезжающие за границу один раз в год, и соответственно не имеющие Шенгенскую визу. По оценкам работников компании, товаром-заменителем туров в Болгарию являются туры в Турцию, так как отдых в этих странах похож - один климат, общий берег моря (кроме того, Турция выходит также на Средиземное море), одинаковый уровень цен и продолжительность полета. Однако Турция является безвизовой страной для граждан России, в то время как Болгария разрешает въезд по Шенгенской визе, но, так как обычно желающие отдохнуть в Болгарии её не имеют, то вынуждены доплачивать по 55 евро за визу каждого выезжающего (или 90 евро за срочную визу), что в условиях экономического кризиса может стать детерминирующим фактором в выборе страны для летнего отдыха. Так средний туристический продукт для семьи из трех человек в Турцию стоит 100 000 рублей, в Болгарию - 100 000 рублей + визы (около 10 000 рублей), то есть виза на 10 % увеличивает стоимость отдыха.

Кроме того, хотелось бы обратить внимание на маркетинговую составляющую деятельности компании. Как видно из отчета о финансовых результатах, расходы на маркетинг составляют существенную часть накладных расходов. При этом компания практически не занимается привлечением новых клиентов, что, в ситуации низкой наценки (то есть прибыль положительна только при большом объеме потребителей) не является наилучшей стратегией.

Основным каналом коммуникации с потребителями является официальный веб-сайт компании (www:Balkan.ru), анализ которого также позволяет получить дополнительную информацию о потребителях туроператора. Согласно статистике, полученной с помощью аналитического веб-сайта www:similarweb.com, за последние полгода сайта «Балкан-Экспресс» посетили 65 000 пользователей, проведя в среднем на сайте 7 минут и просмотрев 5 страниц. Данные показатели являются достаточно высокими для сайта туристического оператора. Источниками трафика на сайте компании выступают три ключевых источника, трафик между которыми распределен примерно равномерно (см. рис.29)

Рисунок 29 - Источники трафика сайта www:balkan.ru

Во-первых, это прямая ссылка, то есть, потребители, знающие веб-адрес сайта или имеющие его в «закладках» на компьютере, следовательно, заходящие не впервые и целенаправленно на сайт компании. Вторым источником выступают так называемые, реферальные ссылки с других сайтов, это могут рекламные объявления или советы туристов на форумах. Главными источниками реферальных ссылок являются два сайта: www:tonkosti.ru - форум, на котором туристы общаются, планируя путевки и www:sletat.ru -единая площадка для выбора и бронирования туров. Третий источник трафика сайта - это поиск в сети интернет. Наиболее популярными ключевыми словами в данном случае выступают (представлены по мере убывания частоты):

-Балкан Экспресс;

-Балкан;

-Balkan;

-Балкан Туроператор;

-Balkan.ru;

-Туры В Сербию;

- Отдых с детьми Болгария;

-Болгария Экскурсии.

То есть, можно заключить, что, несмотря на то, что большая часть поисковых запросов также является поиском конкретного сайта, некоторые запросы являются поиском тура безотносительно туристического оператора. Данный факт компания может использовать для совершенствования маркетинговой стратегии.

Последний анализируемый блок бизнес-модели компании - это её финансовая модель. Подробно финансовая устойчивость анализируется в следующем параграфе работы, тем не менее, хотелось бы остановиться на составе накладных расходов компании. Прямые расходы на туристический продукт не зависят от действий туроператора, и полностью диктуются поставщиками. Снижение же накладных расходов может быть дополнительным источником прибыли компании. Процентное соотношение накладных расходов между собой за 2015 год представлено на рисунке 30.

Рисунок 30 - Процентное соотношение накладных расходов ООО «ЦМТ - Москва» за 2014 год

Основными статьями накладных расходов компании являются расходы на зарплату, налоги и расходы на маркетинг. Несмотря на то, что в течении 2014 года компания сократила расходы на заработную плату сотрудников на 12 %, данная статья расходов остается большой. Маркетинговые затраты, составляющие 10% накладных расходов, вероятно, также необоснованные, так как компания не проводит активной маркетинговой стратегии. Несмотря на то, что штрафы, расходы на связь и командировочные расходы составляют в процентном соотношении незначительную часть накладных расходов, в денежном эквиваленте, учитывая небольшую прибыль компании, также могут быть оптимизированы. Таким образом, после описания бизнес-модели компании можно заключить, что в целом компания имеет грамотно разработанную бизнес-модель, тем не менее, отдельные элементы которой могут быть оптимизированы.

На основании проведенного анализа компании, конкурентного окружения и внешней среды нами был составлен SWOT анализ, обобщающий всё вышесказанное и предлагающий все возможные инструменты повышения устойчивости туристического оператора (см. таблица 13).

Таблица 13 - SWOT анализ ООО «ЦМТ - Москва»

	Силы:	Слабости:
	-наработанная клиентская база; -сильный менеджмент; -наличие финансовых ресурсов; -уникальный продукт - туры в Болгарию по низким ценам; -опыт работы на рынке более 20 лет; -обширная сеть сбыта; -надежность продукта: собственные трансферы и регулярные рейсы.	-узкая специализация; -низкая компетентность менеджеров по продажам; -сосредоточение финансового и стратегического управления в руках одного сотрудника; -неудобный для потребителей сайт компании; -множество негативных отзывов в интернете; -отсутствие инструментов контроля работы сотрудников; -ненадежная страховая компания.
Возможности:	-рост спроса на туры во Вьетнам; -уход мелких игроков с рынка; -развитие новых ниш (внутренний туризм); -внедрение новых инструментов; -оптимизация затрат.	Способы использования возможностей: -снижение себестоимости; -внедрение новаций: расширенный подход к формированию туров, разработка приложения; -акцент на туры во Вьетнам; -оптимизация расходов.	Помешать воспользоваться возможностями может негативный имидж. Для его улучшения компания может: -разработать систему контроля менеджеров; -модернизировать сайт; -сменить страховую компанию.
Угрозы:	-валютные риски; -снижение покупательской способности; -кризис доверия; -высокая конкуренция; -изменения законодательства; -развитие самодеятельного туризма.	Способы минимизации негативного эффекта угроз: -разработка более дешевой продукции (туры внутри страны) -разработка маркетинговой стратегии с целью повышения уровня доверия	На данный момент наибольшей угрозой для компании является значительное снижение туристов, обращающихся в компанию.

Как видно из представленных выше возможных инструментов, разработанных в ходе SWOT анализа, несмотря на кризис индустрии у компании существует множество возможностей и сильных сторон, которые она может использовать для повышения конкурентоспособности. Основными направлениями деятельности по использованию сильных сторон компании является оптимизация расходов и совершенствование маркетинговой стратегии. Для минимизации угроз внешней среды организации необходимо работать над надежностью и имиджем компании, например, разработав систему контроля работы менеджеров по продажам, которая зачастую вызывает нарекания клиентов.

Подводя итог анализа внутренней среды ООО «ЦМТ - Москва» следует отметить, что в целом стратегия компании разработана грамотно, однако существуют некоторые риски, обусловленные, как внешней, так и внутренней средой компании. В рамках SWOT анализа были рассмотрены все возможные шаги по совершенствованию стратегии компании, и в зависимости от результатов финансово анализа, представленного в следующей части работы, наиболее актуальные рекомендации для компании будут рассмотрены подробнее.

2.4 Финансовая устойчивость ООО «Центр Международного Туризма - Москва»

Начиная с середины 2014 года индустрия, в которой работает компания, подверглась серьезному кризису, вызванному совокупностью макроэкономических и политических факторов. В таких рыночных условиях ООО «ЦМТ - Москва» главой целью ставит перед собой остаться на рынке. Соответственно, говоря об устойчивости компании, имеется ввиду, в первую очередь, её финансовая устойчивость, для оценки которой были во-первых, посчитаны финансовые базовые показатели, и, во-вторых, применены пять методов оценки вероятности банкротства юридического лица.

Первая группа рассчитанных показателей - это показатели рентабельности компании за 2014 и 2013 года (см. таблица 14). Расчет показателей за 2012 год невозможен, так как тогда компания имела отрицательный финансовый результат (см. Приложение 3 и 4).

Таблица 14 - Показатели рентабельности

Показатель	Значение, 2013 год	Значение, 2014 год
Рентабельность собственного капитала (ROE)	363%	160%
Рентабельность активов	21%	21%
Рентабельность продаж	26%	11%

Как видно из таблицы, рентабельность собственного капитала упала в 2014 году более чем вдвое, по сравнению с прошлым отчетным периодом, но, тем не менее, осталась высокой. Однако такая высокая рентабельность собственного капитала компании связана в первую очередь со структурой пассива: главной его составляющей является не собственный капитал, а краткосрочные заемные средства. Тем не менее, с позиции учредителей столь высокая рентабельность капитала говорит об эффективном финансовом управлении.

Рентабельность активов не изменилась в течение двух последних лет и составила 21%, что для компании розничной торговли является хорошим показателем (средняя норма по отрасли около 7%).

Рентабельность продаж упала более чем вдвое и составила 11 %, что, тем не менее, в сравнении со средним отраслевым показателем (7%) является достаточно высоким значением.

Второй группой рассчитываемых показателей выступают показатели ликвидности, значение которых сравнивается с нормативным показателем, поэтому они рассчитаны только за последний отчетный период (таблица 15).



Таблица 15 - Показатели ликвидности

Показатель	Значение, 2014 год	Нормативное значение
Коэффициент текущей ликвидности	1,2	норма более 1,5
Коэффициент быстрой ликвидности	1,19	норма больше 1
Коэффициент абсолютной ликвидности	0.08	более 0,2

Коэффициент текущей ликвидности равный 1,2 означает, что существуют трудности в покрытии текущих обязательств. Данное значение показателя неудивительно для туристического оператора, так как известно, что компании отрасли используют «финансовую цепочку» погашая прошлые краткосрочные обязательства доходами от новых туристов.

Тем не менее, коэффициент быстрой ликвидности, отвечающий на вопрос «сможет ли компания выполнить текущие обязательства, если положение станет критическим?» является нормальным. Так как большую часть актива компании составляет дебиторская задолженность, которую взыскать моментально невозможно, коэффициент равный 1,2 является не завышенным, а хорошим показателем платежеспособности компании.

Однако наиболее более показатель абсолютной ликвидности равный 0,08 говорит о невозможности компании оплачивать текущие счета с помощью имеющихся денежных средств и их эквивалентов. Такое значение показателя также связано со структурой баланса и значимостью дебиторской задолженности в его структуре.

Таким образом можно сказать, что, несмотря на недостаточно высокие значения некоторых финансовых показателей, отвечающих за текущую деятельность организации, в более долгосрочной перспективе ООО «ЦМТ - Москва» показывает хорошую финансовую устойчивость. Для более полного анализа финансовой устойчивости ООО «ЦМТ - Москва» была проведена оценка вероятности банкротства компании пятью различными методиками.

Одной из самых простых и наглядных методик прогнозирования вероятности банкротства является двухфакторная модель Альтмана, при использовании которой необходимо рассчитать влияние только двух показателей: коэффициент текущей ликвидности и удельный вес заёмных средств в пассивах. Формула модели Альтмана принимает вид:

Z = -0,3877 - 1,0736 * Ктл + 0,0579 * (ЗК/П), (3)

где Ктл - коэффициент текущей ликвидности (Оборотные активы / Краткосрочные обязательства);

ЗК - заемный капитал;

П - пассивы.

При значении Z > 0 ситуация в анализируемой компании критична, вероятность наступления банкротства высока. Расчет вероятности для компании выглядит следующим образом:

Z =-0,3877 - 1,0736 * 1,186577375 + 0,0579 * (13887000 /16640000)= -1,613 (4)

Полученный коэффициент значительно меньше нуля, что означает, что по данной модели вероятность банкротства ООО «ЦМТ - Москва» низка.

Вторым методом оценки вероятности банкротства является модель Альтмана для компаний, чьи акции не торгуются на биржевом рынке Пятифакторная модель прогнозирования вероятности банкротства предприятия для частных компаний, ставшая классической, была разработана в 1983 году. Её точность - 90,9% в прогнозировании банкротства предприятия за 1 год до его наступления. Расчет показателя проводится следующим образом:

Z = 0,717 * Х1 + 0,847 * Х2 + 3,107 * Х3 + 0,42 * Х4 + 0,995 * Х5, (5)

где X1 - оборотный капитал к сумме активов предприятия. Показатель оценивает сумму чистых ликвидных активов компании по отношению к совокупным активам;

X2 - не распределенная прибыль к сумме активов предприятия, отражает уровень финансового рычага компании;

X3 - прибыль до налогообложения к общей стоимости активов. Показатель отражает эффективность операционной деятельности компании;

Х4 - балансовая стоимость собственного капитала / заемный капитал (обязательства);

Х5 - объем продаж к общей величине активов предприятия, характеризует рентабельность активов предприятия.

Если Z меньше 1,23 предприятие признается банкротом, при значении Z в диапазоне от 1,23 до 2,89 ситуация неопределенна, значение Z более 2,9 присуще стабильным и финансово устойчивым компаниям.

Расчет для компании:

Z=0,717 * (16478000 - 13887000) / 16639000 + 0,847 * (2743000 / 16639000) + 3,107 * (2743000 / 16639000) + 0,42 * (2753000 / /13887000) + 0,995 * (23971000 / 16639000) = 2,28 (6)

Как видно из полученного значения, согласно данной модели, вероятность банкротства компании не определена, однако, значение всё же ближе к показателям финансово устойчивых предприятий.

Третья модель - это оценка вероятности банкротства основе модели Фулмера. Модель Фулмера использует большое количество факторов, поэтому точность прогнозов, сделанных с помощью данной модели на год вперёд крайне высока - 98 %.

H = 5,528 * X1 + 0,212 * X2 + 0,073 * X3 + 1,270 * X4 - 0,120 * X5 + 2,335 * X6 + 0,575 * Х7 + 1,083 * X8 + 0,894 * X9 - 6,075, (7)

где Х1 - Нераспределенная прибыль прошлых лет (средняя величина за период) / Баланс (средняя величина за период);

Х2 - Выручка от реализации / Баланс (средняя величина за период);

Х3 - Прибыль до уплаты налогов / Собственный капитал;

Х4 - Денежный поток / Долгосрочные и краткосрочные обязательства (средняя величина за период);

Х5 - Долгосрочные обязательства (средняя величина за период) / Баланс (средняя величина за период);

Х6 - Краткосрочные обязательства / Совокупные активы (средняя величина за период);

Х7 - log (материальные активы);

Х8 - Оборотный капитал (средняя величина за период) / Долгосрочные и краткосрочные обязательства (средняя величина за период);

Х9 - log (прибыль до налогообложения + проценты к уплате/выплаченные проценты)

Наступление неплатежеспособности неизбежно при H < 0. Показатель для ООО «ЦМТ - Москва»:

H = 5,528 * (1704500 / 12869500) + 0,212 * (23971000 / 12869500) + 0,073 * (2743000 / 2753000) + 1,270 * (2743000 / 11155500) - 0,120 * *(0/12869500) + 2,335 * (13887000 / 12869500) + 1,083 * (1494000 / 11155500) + 0,894 * (log(2743000) - 6,075 = 3,858 (8)

Полученный показатель существенно больше 0, что говорит о хорошей финансовой устойчивости предприятия.

Четвертым способом оценки выступает оценка вероятности банкротства основе модели Спрингейта. Прогнозная модель платежеспособности Спрингейта, использующая всего 4 коэффициента, в процессе тестирования показала 92,5% точность предсказания неплатежеспособности на год вперёд. Оценка вероятности банкротства по модели Спрингейта производится по формуле:



Z = 1,03 * X1 + 3,07 * X2 + 0,66 * X3 + 0,4 * X4, (9)

где Х1 - Оборотный капитал / Баланс

Х2 - EBIT / Баланс;

Х3 - EBT / Краткосрочные обязательства;

Х4 - Выручка (нетто) от реализации / Баланс.

При Z < 0,862 компания является потенциальным банкротом. Показатель ООО «ЦМТ - Москва»:

Z = 1,03 * (2591000 / 16639000) + 3,07 * (2743000 / 16639000) + 0,66 * (2743000 / 13887000) + 0,4 * (23971000 / 16639000)= 1,373 (10)

Полученное значение коэффициента больше 0,862, что означает, что компания не является потенциальным банкротом.

Последняя модель оценки - модель Р. Таффлера и Г. Тишоу. Данная модель также является модификацией подхода Альтмана и рекомендуется для анализа как модель, учитывающая современные тенденции бизнеса и влияние перспективных технологий на структуру финансовых показателей, формула расчета имеет вид:

Z = 0,53 * X1 + 0,13 * X2 + 0,18 * X3 + 0,16 * X4, (11)

где Х1 - отношение прибыли до уплаты налога к сумме текущих обязательств (показывает степень выполнимости обязательств за счет внутренних источников финансирования);

Х2 - отношение суммы текущих активов к общей сумме обязательств (описывает состояние оборотного капитала);

Х3 - отношение суммы текущих обязательств к общей сумме активов (показатель финансовых рисков);

Х4 - отношение выручки к общей сумме активов (определяет способность компании рассчитаться по обязательствам).

При Z > 0,3 вероятность банкротства низкая, а при Z < 0,2 высокая.

Расчет для ООО «ЦМТ - Москва» выглядит следующим образом:

Z = 0,53 * (2743000 / 13887000) + 0,13 * (16478000 / 13887000) + 0,18 * (13887000 / 16639000) + 0,16 * (23971000 / 16639000) = 0,64 (12)

Полученный показатель говорит о том, что вероятность банкротства ООО «Центр Международного Туризма - Москва» согласно модели Р. Таффлера и Г. Тишоу низкая.

Таким образом, на основе данных бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках был проведен анализ вероятности банкротства компании ООО «ЦМТ - Москва» с помощью пяти различных моделей вероятностной оценки. Обобщенные результаты представлены в таблице 16.

Таблица 16 - Вероятность банкротства ООО «ЦМТ - Москва»

№	Вероятность банкротства Модель оценки	Высокая	Средняя	Низкая
1	Двухфакторная модель Альтмана			+
2	Пятифакторная модель Альтмана		+
3	Модель Фулмера			+
4	Модель Стрингейта			+
5	Модель Р. Таффлера и Г. Тишоу			+
	Сумма	0	1	4

Каждая модель оценки предполагает получение коэффициента, соответствующего одной из вероятностей (высокой/средней/низкой) банкротства компании в течение последующего года. Как видно из таблицы, компания показывает хорошую финансовую устойчивость: результаты четырех из пяти методик демонстрируют низкую вероятность банкротства туристического оператора.

Суммируя всё вышесказанное, можно сделать ряд выводов о туристическом рынке России в 2015 году и положении компании. Во-первых, стоит отметить, что внешняя среда туристического предприятия в 2015 году является крайне неблагоприятной: снижение уровня доходов населения, повышение себестоимости туристического продукта, кризис доверия туроператорам - эти и многие другие факторы делают работу в отрасли сложной. Говоря о положении компании необходимо сказать, что ООО «ЦМТ - Москва» не является одним из лидеров рынка не только по объемам деятельности, но в первую очередь, это связано с низким уровнем «над...