Повышение устойчивости туроператора

-снижение доходов бюджета;

-серьезные потери мелких предпринимателей, ориентированных на туристов.

Из представленного перечня эффектов кризиса туристической индустрии видно, что, если для стран Запада кризис туриндустрии России носит практически полностью негативный характер, то для отечественной экономики отрицательные эффекты кризиса компенсируются его положительным влиянием. Во-первых, стоит отметить такой результат кризиса индустрии как рост внутреннего туризма, влекущий за собой, с одной стороны, увеличение денежных средств, остающихся внутри страны и, следовательно, направляемых на развитие собственных курортных регионов и их инфраструктуры. С другой стороны, внутренний туризм повышает уровень осведомленности населения о собственной истории и культуре, и, как следствие возрастает патриотизм граждан. Тем не менее, негативные эффекты кризиса индустрии, заключающиеся в снижении качества туристических услуг и объемов рынка, дополнительном росте уровня безработицы также присутствует на макроэкономическом уровне.

Таким образом, на основании проведенного анализа можно заключить, что кризис туристической индустрии, несмотря на отсутствие банкротств в последние полгода пока не преодолен, но последствия данного кризиса для России являются не только отрицательными, но и положительными стимулами к развитию.

3.2 Основные направления совершенствования стратегии ООО «Центр Международного Туризма - Москва»

На основании проведенной оценки макросреды предприятия и его финансовой устойчивости были разработаны рекомендации по совершенствованию стратегии компании. Так как мы предполагаем, что кризис туристической индустрии не закончен и летом 2015 года ожидается новая волна банкротств, туристическим операторам необходимо совершенствовать их стратегию с целью адаптации к новым рыночным условиям. С другой стороны, было установлено, что ООО «ЦМТ - Москва» является финансово устойчивым предприятием, следовательно, ему необходимо лишь подкорректировать стратегию, чтобы не терять долю рынка.

Все сформулированные для компании рекомендации могут быть разделены по трем направлениям деятельности. Первое направление связано со снижением накладных расходов предприятия, так как прямыми затратами на туристический продукт (стоимость аренда отеля, авиаперевозок, визы, страховки) компания управлять не может. Среди чрезмерно высоких накладных расходов мы бы отметили затраты на связь, маркетинг и командировочные расходы. Так как филиалы компании располагаются в 4 странах, а основным средством связи выступают телефонные переговоры, то расходы на оплату телефонной связи составляют значительную часть затрат. Мы предлагаем компании использовать бесплатные звонки в сети Интернет, с помощью, например, программного продукта «Skype», так как каждый управляющий сотрудник компании имеет компьютер на рабочем месте с выходом в сеть. Таким образом, если компания переведет хотя бы половину телефонных переговоров на бесплатные звонки через Интернет, это позволит ей сократить затраты на связь на 1 000 000 рублей в год, что, учитывая прибыль компании в 2 700 000 рублей в год является значительной суммой.

Кроме того, командировочные расходы, составившие за 2014 год 1 000 000 рублей, могут быть сокращены втрое. Для этого необходимо максимальное количество вопросов между партнерами компании решать заочно. Контракты, заключаемые с Болгарией, количество которых велико, необходимо приурочивать к одному периоду, с целью сократить количество командировок руководства компании.

Третьей статьей накладных расходов, которую по нашему мнению необходимо пересмотреть, являются затраты на маркетинг, составившие в 2014 году более 6 000 000 рублей. Стоит также отметить, что компания не занимается активным привлечением клиентов, и большая часть маркетинговых затрат связана с печатными каталогами о предоставляемом продукте для турагентов. Компания не планирует потребность в каталогах и печатает их в избыточном количестве. Кроме того, дизайн каталогов предполагает его большой объем (48- 200 страниц в зависимости от страны), что также является дополнительным, не необходимым источником трат для компании. Сокращение объемов каталогов двое (презентация двух отелей на одной странице, вместо одного) и их количества позволит компании значительно снизить затраты на маркетинг.

Вторым направлением совершенствования стратегии компании является минимизация рисков внешней среды. Во-первых, на данный момент финансовую гарантию компании обеспечивает договор страхования гражданской ответственности туроператора ООО СК «Лойд-Сити». Данная стразовая компания не является надежной - общий размер рисков, взятых компанией на себя, превышает её собственный капитал в 14 раз. Кроме того, компания несколько раз привлекалась к административной ответственности, и в феврале 2015 года арбитраж ввел процедуру наблюдения за данной страховой компанией. По нашему мнению, ООО «ЦМТ - Москва» необходимо изменить страховую компанию на одну из имеющих рейтинг А, например ООО СК «Ингосстрах», ООО СК «Либерти Страхование» или ООО СК «Свис-Гарант». Данные компании могут отказать ООО «ЦМТ - Москва» в предоставлении услуг, в таком случае, необходимо рассмотреть другие страховые компании с высоким рейтингом, подтверждающим её возможность исполнения финансовых обязательств.

Второй рекомендацией, касающейся рисков макросреды предприятия, является развитие внутреннего туризма. На данный момент «Балкан-Экспресс» предоставляет небольшое количество туров в Крым и Краснодарский край, не включающих транспорт. Несмотря на то, что уже в прошлом году многие отечественные туристические операторы начали активно развивать внутренний туризм, согласно статистике, в прошлом году Крым посетило 4,7 миллионов туристов, в то время, как его инфраструктура - транспортные узлы и отели позволяют принять до 10 миллионов туристов за год [47]. Кроме того, согласно прогнозам, спрос на внутренний туризм будет расти ежегодно до 2018 года. Это означает, что более активная разработка ООО «ЦМТ - Москва» туров в Краснодарский Край и Крым является верным направлением в повышении устойчивости предприятия.

Также мы предлагаем компании покупать возвратные билеты на авиарейсы и бронировать блоки гостиниц с возможностью отмены брони, несмотря на то, что это может повысить себестоимость тура на 5-10%. В условиях неопределенности рынка компании не в состоянии верно спрогнозировать спрос на туристические услуги, переоценивают его, и в результате вынуждены продавать туры или авиабилеты значительно ниже себестоимости. Покупка возвратных билетов на рейсы позволит снизить риски потерь для компании.

Последним шагом по работе с рисками может стать участие учредителей в финансовом и стратегически управлении предприятием. На данный момент финансовым и генеральным директором ООО «ЦМТ - Москва» является один и тот же человек. Более того, в финансовый отдел компании состоит из четырех сотрудников, распределение обязанностей которых представлено на рисунке 31.

Рисунок 31 - Распределение задач финансового отдела между сотрудниками



Таким образом, очевидно, что директор предприятия выполняет чрезмерно большое количество функций и является незаменимым сотрудником для компании. Данная ситуация также является риском для компании в случае ухода данного сотрудника. До его прихода, два года назад, функции стратегического и финансового управления разделяли между собой двое учредителей компании. Мы предлагаем им, по возможности участвовать в управления организацией с целью минимизации рисков при уходе действующего генерального директора.

Третье направление совершенствования стратегии ООО «ЦМТ - Москва» связано с улучшением имиджа компании. Большое количество негативных отзывов в сети Интернет о компании связано с некомпетентностью менеджеров по продажам. Для преодоления данной проблемы мы разработали систему контроля их работы путем опроса потребителей. Когда клиент покупает тур, в случае, если он соглашается пройти опрос после отдыха, в специальную таблицу в программе Microsoft Excel заносятся его данные - имя, номер и даты путевки. После отдыха, менеджер компании звонит клиенту и спрашивает о его впечатлениях от работы туроператора, а именно задает следующие вопросы:

-оцените полноту и понятность предоставления менеджером информации об услугах нашей компании;

- оцените вежливость и культуру общения менеджера;

- оцените удобство работы с сайтом;

- какой способ оплаты Вы выбрали, удобно ли было производить оплату

- хотели бы что-то дополнительно добавить по обслуживанию?

После того, как будет собрано достаточное количество отзывов, менеджер по работе с персоналом проанализирует полученные результаты, и в зависимости от них, либо рекомендует повысить компетентность отдельных сотрудников, либо изменить систему мотивации персонала, либо возможно, уволить кого-то из менеджеров. Также сотрудниками IT службы будут приняты решения по совершенствованию веб-сайта компании. Данный инструмент контроля работы менеджеров по продажам уже был запущен в тестовом режиме, однако, наличие всего четырех отзывов потребителей не позволяет сделать обобщенные выводы, тем не менее, очевидно, что интерфейс веб-сайта компании требует изменений - это отметили трое из четырех опрошенных клиентов (см. Приложение 5).

Последним предложением для компании является разработка мобильного приложения для привлечения новых клиентов, которое подробно рассмотрено в следующей главе.

Таким образом, нами были сформулированы рекомендации по трем направлениям по совершенствованию стратегии ООО «Центр Международного Туризма - Москва» с целью повышения устойчивости туристического предприятия (см. рис.32).

Рисунок 32 - Направления совершенствования стратегии ООО «ЦМТ - Москва»

Несмотря на то, что макросреда предприятия является сложной для работы в ней, так как организация показывает хорошие финансовые результаты, разработанные нами рекомендации, не являются революционными для стратегии компании, но предполагают совершенствование отдельных инструментов компании с целью повышения её устойчивости на рынке.

3.3 Разработка новации для компании ООО «Центр Международного Туризма - Москва»

Целью внедрения инновации в компании ООО «Центр Международного туризма - Москва» является привлечение новых потребителей и укрепление позиций на рынке. Мы рассмотрели три возможных направления инновационной деятельности организации. Первая инновационная идея - это поиск и заключение договоров с новыми поставщиками. На данный момент все туристические операторы составляют продукт из авиаперелета, трансфера и проживания туриста в гостинице или хостеле. Компания предлагает включить одним из вариантов проживания туристов съемные квартиры, используя в качестве поставщиков данных услуг соответствующие агентства недвижимости. Это позволит снизить цену продукта и таким образом привлечет тех туристов, которые готовы выделить на свой отдых меньший бюджет, чем это предлагает стандартная туристическая путевка. Второе предложение - разработка новых направлений поездок. На данный момент компания возит туристов в 28 стран, делая акцент на Болгарии, внутренний туризм также не разработан. Перенос акцента на страны, не использующие евро в качестве основной валюты, то есть те, где инфляция туристического пакета не так высока также помогут снизить стоимость предоставляемого продукта. Третье предложение - это разработка и внедрение мобильного приложения «Путешествие» позволяющее как заказывать туры онлайн, так и принимать решение о заказе, предоставляя потребителю возможность специализированных поисковых запросов (по цене, по «тегам»), а также которое может использоваться потребителями для развлечения.

Для сравнения идей были экспертно выведены шесть критериев оценки, парное сравнение которых представлено ниже.



Таблица 18 - Матрица парных сравнений для второго уровня

	Полезность для потребителя	Осуществимость	Возможность развития, модернизации в будущем	Возможная скорость внедрения	Предполагаемая прибыль	Стоимость
Полезность для потребителя	1,00	5,00	3,00	0,20	2	0,14
Осуществимость	0,20	1,00	0,20	0,20	0,14	0,11
Возможность развития, модернизации в будущем	0,33	5	1,00	5,00	0,14	0,33
Возможная скорость внедрения	5	5	0,2	1,00	1,00	3,00
Предполагаемая прибыль	0,50	7,00	7,00	1,00	1,00	1,00
Стоимость	7,00	9,00	3,00	0,33	1,00	1,00

Нормализованный вектор приоритетов параметров оценки выглядит следующим образом.

Таблица 19 - Нормализованный вектор приоритетов

Параметр оценки	Значение
Полезность для потребителя	0,1064
Осуществимость	0,0467
Возможность развития, модернизации в будущем	0,1037
Возможная скорость внедрения	0,1932
Предполагаемая прибыль	0,2826
Стоимость	0,2674
Сумма	1,0000

В таком случае индекс согласованности равен 0,65, а отношение согласованности 0,53, то есть таблица согласована, следовательно, экспертная оценка достаточно точна.

Затем идеи были попарно сравнены по всем шести критериям, это сравнение представлено в приложении 6. Итоговая таблица глобального вектора представлена ниже.

Таблица 20 - Глобальный вектор приоритетов

	Полезность для потребителя	Осуществимость	Возможность развития, в будущем	Возможная скорость внедрения	Предполагаемая прибыль	Стоимость	Глобальный приоритет
	0,11	0,05	0,10	0,19	0,28	0,27
Новые поставщики	0,33	0,32	0,15	0,22	0,37	0,22	0,27
Новые направления	0,42	0,11	0,11	0,66	0,18	0,14	0,28
Мобильное приложение	0,25	0,56	0,75	0,12	0,46	0,64	0,45
ИС	0,63	0,10	0,37	0,53	0,97	0,39
ОС	1,09	0,17	0,64	0,91	1,68	0,68
Сумма	1,00	1,00	1,00	1,00	1,00	1,00	1,00

Как видно из представленных расчетов, идея мобильного приложения на данный момент является приоритетной для компании.

Составляющие данной инновации выглядят следующим образом:

-потребность для компании - увеличить количество клиентов;

- потребность для клиентов - легко получить продукт, упрощение процесса принятия решения;

-концепция - принятие решения о туристической поездке, выбор, совершение покупки из дома с помощью мобильного приложения;

-компоненты - информационная технология.

Это инновация с коммерческой и маркетинговой доминантой - то есть новый способ продажи и привлечения клиентов. Мобильное приложение «Путешествие» разрабатывается одновременно на двух платформах - Android и Ios. Его интерфейс разработан так, чтобы выполнять две основные функции. Во-первых, это поиск тура с помощью различных вариантов запросов - по стране, времени, периоду поездки, выделяемому бюджету, «тегам», например в нем поисковой запрос может выглядеть не стандартным образом «даты заезда, продолжительность тура, страна пребывания, категория отеля», а «бюджет, материк, море, музеи, месяц поездки». Во-вторых, это новостная лента, синхронизированная с «группой» на сайте «в контакте», позволяющая использовать его не только как способ для выбора и оплаты туристической путевки, но и как развлечение. В ленте ежедневно публикуются фотографии, рассказы, отзывы о странах, городах, отелях, достопримечательностях. Это, во-первых, увеличит количество потребителей продукта, во-вторых, увеличит его эффективность - просматривание такой информации позволит выявить скрытые потребности пользователей, что также увеличит объемы продаж компании.

Данное приложение разрабатывается с целью улучшения деятельности крупного туристического оператора - ООО «Центр международного туризма», создаваться оно будет сотрудником службы IT компании. Из ООО «Центр Международного Туризма - Москва» в проектную группу также войдет один менеджер, который будет ответственен за данный проект, отчитывающийся директору компании, он будет работать с самого начала проекта. С момента запуска приложения в группу также войдут один действующий сотрудник отдела рекламы, а также ассистент, занимающийся отбором и загрузкой контента в новостную ленту. Одному из действующих менеджеров по продажам в каждом из городов, где оперирует компания, будет поручена обработка входящих через мобильное приложение заказов. Сначала они будут совмещать эту работу с работой в прямых продажах, если объемы операций в мобильном приложении станут велики, то это станет их единственной обязанностью. Все данные сотрудники в рамках этого проекта подчинены менеджеру проекта.

Данный проект не требует инвестиционных затрат, так как его разработкой занимаются действующие в компании сотрудники. На текущую деятельность по проекту необходимо 200 000 рублей в течение двух лет (80 000 на рекламу в первые четыре месяца, по 6 000 в следующие 20 месяцев). Компания сама располагает такими средствами, то есть ей не придется обращаться за кредитом. Комиссия туроператора 12,5%, средняя стоимость туристического продукта на человека 40 000 рублей, в среднем люди путешествуют вдвоем. Таким образом, для того, чтобы окупить приложение, компании необходимо привлечь 23 покупателей (46 путешествий) с помощью приложения. По нашим оценкам это произойдет через 4 месяца после запуска приложения. В остальные 17 месяцев приложение будет привлекать по 15 дополнительных клиентов ежемесячно, то есть принесет компании 2 300 000 рублей чистой прибыли.

Конкурентами данного продукта выступают мобильные приложения, целью которых выступает продажа комплексного туристического продукта. Такие приложения как «booking.com» или «skyscanner», продающие только часть продукта - авиаперелет или бронь гостиницы не являются прямыми конкурентами данного приложения. Перечень и количество пользователей представлено в таблице ниже.

Таблица 21 - Приложения-конкуренты

№	Название приложения	Количество пользователей	Процент, %	Кумулятивный процент, %
1	Горящие туры(1)	100000	30,52503	30,52503
2	Турстанок	60000	18,31502	48,84005
3	Туристические туры	55000	16,78877	65,62882
4	Anex tour	35000	10,68376	76,31258
5	Все путевки	26000	7,936508	84,24908
6	Слетать.ру	9000	2,747253	86,99634
7	Пегас	8000	2,442002	89,43834
8	Горящие туры (2)	8000	2,442002	91,88034
9	Другие	7000	2,136752	94,01709
10	Банк горящих туров	7000	2,136752	96,15385
11	Наталитурс	5000	1,526252	97,6801
12	Musement	2000	0,610501	98,2906
13	Coral travel	2000	0,610501	98,9011
14	ЗАО Горящие туры	1000	0,30525	99,20635
15	Special tours	500	0,152625	99,35897
16	Hellotravel	500	0,152625	99,5116
17	Туры онлайн	500	0,152625	99,66422
18	Поиск туров	500	0,152625	99,81685
19	Горящие туры (3)	500	0,152625	99,96947
20	Spectum travel	100	0,030525	100
21	Сумма	327600	100

Для более наглядно представления распределения рынка между конкурентами была построена диаграмма распределения пользователей (см. рис. 33).

Рисунок 33 - Распределение конкурентных приложений по Парето

Из графика и таблицы видно, что, несмотря на то, что на рынке присутствует большое количество мобильных приложений, 80% пользователей предпочитают лишь четыре из них. Соответственно, компании необходимо сконцентрироваться на анализе данных конкурентов, прочитать отзывы потребителей, изучить структуру мобильного приложения, чтобы сделать свой продукт максимально конкурентоспособным. Кроме того, при конкурентном анализе было выявлено, что ни одно из имеющихся на рынке приложений не является комплексным, а предлагают лишь стандартную поисковую систему и продажи.

Соотнесение маркетинговых мероприятий с этапами жизненного цикла продукта представлены на рисунке 34.

Рисунок 34 - Жизненный цикл мобильного приложения «Путешествие»

Так как к текущему началу высокого сезона компания не успеет разработать и внедрить мобильное приложение, то мы предлагаем приурочить стадию роста новации к началу сезона 2016 года, а именно, к марту, таким образом, к лету 2016 года мобильное приложение уже наберет популярность в сети Интернет. Активная рекламная деятельность будет проводиться в первые месяцы вывода продукта на рынок, затем она станет менее активной. Если первые четыре месяца будет использоваться агрессивный маркетинг, то в фазу стабильности он будет менее навязчивым, например использование таких акций как «используй приложение - получи скидку 2%.

Подводя итог анализу данного инновационного проекта, можно сказать, что прогноз развития рынка туризма говорит о том, что количество мобильных платформ будет увеличиваться, вынуждая компании развивать не только свои сайты, но и мобильные приложения, с универсальным общепринятым дизайном, кодом и терминологией, а потребители будут ожидать, что и мобильный сайт и приложения будут одинаково адаптированы для их региона. Удовлетворение этого постоянно растущего спроса, означает для компаний выход на новые рынки и обеспечение их конкурентоспособности. Вывод на рынок мобильно приложения «Путешествие» от компании ООО «Центр Международного Туризма - Москва» позволит ей укрепить свою позицию на рынке, улучшить своё финансовое положение и завоевать лояльность новых потребителей.

Обобщая вышенаписанное следует отметить, что несмотря на то, что кризис туристической индустрии России, начавшийся летом 2014 ещё не завершен, несмотря на отсутствие банкротств туроператоров за последние полгода, данный кризис носит не исключительно негативный характер, но также является толчком к развитию индустрии, поэтому мы предлагаем ООО «ЦМТ - Балкан» использовать существующие на данный момент на рынке возможности и внедрить инструменты по трем основным направлениям совершенствования стратегии:

-сокращение затрат;

-улучшение имиджа компании;

-минимизация рисков.



Заключение

Целью данного исследования выступало формулирование рекомендаций для туристического оператора «Балкан-Экспресс», однако данная цель требовала выполнения целого ряда задач и использования нескольких инструментов анализа.

Изучив законодательную базу туристического бизнеса в России нами было установлено, что, несмотря на то, что Федеральный Закон о туризме дает полное представление об основах туроперейтинга в России, сам закон является устаревшим, а обсуждаемые поправки к нему не являются наиболее эффективным инструментом регулирования отрасли, что означает, что, вероятно, изменения в действующем законодательстве будут обсуждаться и вносится в течении 2015 года. Описав и проанализировав банкротства туристического рынка России за 2014 год, мы пришли к мнению, что несмотря на то, что многие из обанкротившихся компаний формулировали различные причины собственной несостоятельности, есть общие главные причины кризиса индустрии, а именно:

-снижение реальных доходов населения;

- рост себестоимости туристического продукта;

-политические санкции;

-кризис доверия туроператорам;

-использование финансовых цепочек.

Для более глубокого понимания кризисных явлений в туристической индустрии, мы обобщили исследования, посвященные влиянию мирового финансового кризиса на развитие индустрии, и заключили, что в кризисных условиях поведение потребителей меняется, спрос на услуги туристических операторов снижается, но не до такой степени, чтобы говорить о полном прекращении деятельности индустрии. Также в рамках теоретического обзоры был проведен анализ инструментов повышения устойчивости туристического предприятия и установлено, что, во-первых, мало кто из авторов рассматривает повышение устойчивости туристического предприятия как комплексное явление, ограничиваясь описанием отдельных инструментов. Во-вторых, многие авторы, описывая тот или иной инструмент не обосновывают его применимость и не формулируют условия, в которых необходимо его использовать.

Вторая глава исследования посвящена анализу конкретного туристического предприятия и его окружающей среды. Используя анализ конкурентных сил М.Портера и PEST анализ были сформулированы основные риски макросреды, которыми являются:

- спад спроса;

- снижение потребительской способности;

- высокая насыщенность рынка;

-возможность поставщиков диктовать правила;

- некоторые другие.

Тем не менее, было отмечено, что, несмотря на большое количество негативных эффектов внешней среды, в ней также присутствуют возможности, которые туристические операторы могут использовать для повышения собственной конкурентоспособности.

Анализ конкурентной среды ООО «ЦМТ - Москва» показал, что несмотря на качественный и популярный продукт, компания не является одним из лидеров отрасли ввиду её низкой надежности: плохой страховой компании и большого количества негативных отзывов в сети Интернет. С другой стороны, описание бизнес-модели компании показало, что она имеет грамотно выстроенную стратегию, небольшая коррекция которой предлагается в третьей главе работы. Финансовый анализ предприятия также подтвердил, что компания не нуждается в серьезном реформировании стратегии.

Третья глава исследования посвящена прогнозированию развития кризиса и разработке инструментов совершенствования стратегии компании. На основании проведенного анализа туристической индустрии России в 2015 году мы пришли к заключению, что, несмотря на то, что в последние полгода не произошло ни одного серьезного банкротства в этой индустрии, кризис не завершен и летом 2016 года можно ожидать значительно усиления тенденции монополизации рынка семью крупнейшими игроками. Тем не менее нами были выделены и позитивные эффекты кризиса для российской экономики, например:

- рост внутреннего туризма;

- стимул для реформирования законодательной базы.

Несомненно, негативных эффектов кризиса больше, например, таких как:

-потери потребителей;

-рост уровня безработицы;

- уход мелких компаний с рынка.

Для повышения устойчивости ООО «ЦМТ - Москва» мы разработали ряд инструментов, не меняющих стратегию компании полностью, так как она показывает высокие финансовые результаты и стремится сохранить долю рынка, но не увеличивать её всерьез. Разработанные нами рекомендации касается трех направлений деятельности компании:

-снижение накладных расходов;

-минимизация рисков внешней и внутренней среды;

-улучшение имиджа компании.

Таким образом, цель данной работы была выполнена: рекомендации для компании сформулированы, кроме того, глубокий анализ теоретических и методологических основ туристического бизнеса позволил спрогнозировать общие тенденции развития индустрии и выявить особенности данного кризиса, ограничивающие использование зарубежного опыта для его анализа и преодоления.



Список использованной литературы

1. Об основах туристской деятельности в Российской Федерации [Текст]: федеральный закон РФ от 24.11.96 № 132-ФЗ // Российская газета. - 2012. - № 100.

2. Шарыпова, Л.Х. История развития туризма в России [Текст] // Л.Х. Шарыпова. - М : Редакционная коллегия, 2014. - 206 с.

3. Геращенко И.П., Василенко А.А. Построение модели оценки маркетинговой устойчивости компаний [Текст] / И.П. Геращенко // Вестник Томского Государственного Университета. Экономика. - 2014. - №. 1 (25). - С. 18-29

4. Жуков В.А., Стратегия развития туристических компаний в условиях кризиса [Текст] /В.А. Жуков // Вестник Университета. - 2014. - С. 32-36

5. Кокин А. С., Яковлева Г. Н. Показатели устойчивости организации [Текст] / А.С. Кокин, Г.Н. Яковлева // Вестник Нижегородского Университета Им. Н. Лобачевского. - 2010. - №. 3-1. - С. 14-19.

6. Латыпова Э.Н. Туристические направления и роль их конкурентоспособности в деятельности туристического предприятия [Текст] / Э.Н. Лапытова // Научно-практический журнал «Мир». - 2013. - С. 122-125.

7. Маракулина И. В., Анфертьева Н. И. Применение методов стратегического анализа при обосновании конкурентной стратегии организации [Текст] / И.В. Маракулина, Н.И. Анферьева // Концепт. - 2013. - №. 8 (24). - С. 28-35

8. Михайлов, К. Туры денег не клюют [Текст] / К. Михайлов // Новое время. - 2014. - № 24. - С. 14-18.

9. Муравьева А. В. Обзор туристического рынка в России [Текст] / А.В. Муравьева // nauka-rastudent.Ru. - 2014. - №. 9 (09). - С. 56-69

10. Овчаров А. О. Экономические риски и система управления туристским предприятием [Текст] / А.О. Овчаров // Директмедиа. - 2014. - С. 108-123

11. Преснякова Д. В. О дефинициях «устойчивость» и «устойчивое развитие» в экономической науке [Текст] /Д.В. Преснякова // Социально-экономические явления и процессы. - 2011. - №. 8. - С. 129-132

12. Пугина Л.И., Родионова Е.В. Современные аспекты стратегического управления на предприятии [Текст] /Л.И. Пугина // Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы. - 2009. - №. 2. - С. 68-102

13. Савенкова И. В. Фирменный стиль -- залог конкурентоспособности туристской организации [Текст] / И. В. Савенкова, М. И. Кульш // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы III междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, декабрь 2014 г.). -- СПб.: Заневская площадь, 2014. -- С. 208-212.

14. Трубицков С. В., Зингер О. А., Сергуняев С. Н. Формирование стратегии устойчивого развития промышленного предприятия [Текст] / С.В. Трубицков, О.А. Зингер, С.Н. Сегуняев // Вестник Новосибирского Государственного Университета. Серия: социально-экономические науки. - 2012. - Т. 12. - №. 4. - С. 179-188.

15. Угарова Г. Л., Семкова У. В. Антикризисные меры в сфере туризма [Текст] /Г.Л. Угарова, У.В. Семкова // Достижения и перспективы экономических наук: сб. статей Международной научно-практической конференции - 2014. - С. 98-100.

16. Царькова Д. В., Суслякова О. Н. Страхование ответственности туроператоров и туркомпаний - причины кризиса рынка в Российской Федерации [Текст] / Д.В. Царькова, О.Н. Суслякова // Человек в XXI веке. - 2014. - №. 4. - С. 302-327.

17. Чернышев А.В. О некоторых тенденциях и перспективах развития современной российской индустрии гостеприимства в условиях ухудшения мировой экономической конъюнктуры [Текст] / А.В. Чернышев // О некоторых вопросах и проблемах экономики и менеджмента. - 2014. - С. 30-39.

18. Чуваткин П. П., Штефан М. И. Концепция формирования и реализации туристического продукта в сети интернет [Текст] / П.П. Чуваткин, М.И. Штефан // Известия. - 2013. - №. 4-1. - С. 27-29.

19. Швецова М. А. Репутация туристской фирмы в аспекте риск-менеджмента [Текст] / М.А. Швецова // Тенденции формирования науки нового времени. - 2014. - №. 7. - С. 177-186.

20. Kotler, P., Bowen, J., & Makens, J. Marketing for hospitality and tourism [Text] / P. Kotler, J. Bowen & J. Makens. - 2010 - 704 p.

21. Lambert, D.M. Supply chain management: processes, partnerships, performance [Text] / D. M. Lambert - 2008 - 431 p.

22. Pearce, D.G. Frameworks for tourism research [Text] / D.G. Pearce. - 2012 - 458 p.

23. Porter, M.E. Competitive advantage of nations: creating and sustaining superior performance [Text] / M.E. Porter. - 2011 - 896 p.

24. Alegre, J., Sard, M. When demand drops and prices rise. Tourist packages in the Balearic Islands during the economic crisis [Text] // Tourism Management. 2015. Vol. 46. P. 375-385.

25. Azzopardi E., Nash R. A critical evaluation of importance-performance analysis [Text] // Tourism Management. 2013. Vol. 35. P. 222-233.

26. Bronner, F., de Hoog, R. . Economizing strategies during an economic crisis [Text] // Annals of tourism research. 2013. Vol. 39(2). P. 1048-1069.

27. Carman J. M. et al. Keys for successful implementation of total quality management in hospitals [Text] // Health care management review. 2010. Vol. 35 (4). P. 283-293.

28. Coles, T. Much ado about nothing? Tourism and the financial crisis. [Text] // Tourism and crisis. 2013. Vol 15. P. 35-52.

29. Cuccia T., Guccio C., Rizzo I. Italian UNESCO Sites and the Performance of Tourist Destinations at the Regional Level. [Text] // Prospettive per l'analisi e le politiche regionali. 2014. Vol 19. P. 153-170

30. Hall, C. M. Financial crises in tourism and beyond: connecting economic, resource and environmental securities [Text] // Tourism and crisis. 2013. Vol. 5. P. 12-34.

31. Hudson, S., Hudson, P., Miller, G. A. The measurement of service quality in the tour operating sector: a methodological comparison [Text] // Journal of travel Research. 2004. Vol. 42(3). P. 305-312.

32. Khairat, G., & Maher, A. Integrating sustainability into tour operator business: An innovative approach in sustainable tourism [Text] // Tourismos: An International Multidisciplinary Journal of Tourism. 2013. Vol. 7(1). P. 213-233.

33. Mak, B. L. ISO certification in the tour operator sector [Text] International Journal of Contemporary Hospitality Management. 2011. Vol. 23(1). P. 115-130.

34. Narayan B., Rajendran C., Sai L. P. Scales to measure and benchmark service quality in tourism industry: A second-order factor approach [Text] // Benchmarking: An International Journal. 2010. Vol. 15 (4). P. 469-493.

35. O'Brien, A. Wasting a good crisis [Text] // Annals of Tourism Research. 2012. Vol. 39(2). P. 1138-1155.

36. Oh, H. Revisiting Importance-Performance Analysis [Text] Tourism Management. 2012. Vol. 22. P. 617-627.

37. Papatheodorou, A., Rossellу, J., & Xiao, H. Global economic crisis and tourism: consequences and perspectives [Text] Journal of Travel Research. 2010. Vol. 49(1). P. 39-45.

38. Shabanova L. B. et al. PEST-Analysis and SWOT-Analysis as the Most Important Tools to Strengthen the Competitive Advantages of Commercial Enterprises [Text] // Mediterranean Journal of Social Sciences. 2015. Vol. 6 (3). P. 705-728.

39. Sheldon, P., & Dwyer, L. The global financial crisis and tourism: perspectives of the academy [Text] // Journal of Travel Research. 2010. Vol. 49(1). P. 32-43.

40. Smeral, E. International tourism demand and the business cycle [Text] // Annals of Tourism Research. 2012. Vol. 39(1). P. 379-400.

41. Van de Mosselaer, F., van der Duim, R., van Wijk, J. Corporate social responsibility in the tour operating industry: The case of Dutch outbound tour operators [Text] // Tourism Enterprises and the Sustainability Agenda across Europe. 2012. Vol. 10(4). P. 71-92.

42. Waguespack B. P., Rhoades D. L. Twenty five years of measuring airline service quality or why is airline service quality only good when times are bad? [Text] // Research in Transportation Business & Management. 2014. Vol. 10. P. 33-39.

43. Zhang, X., Song, H., & Huang, G. Q. Tourism supply chain management: A new research agenda [Text] // Tourism Management. 2009. Vol. 30(3). P. 345-358.

44. Inflation (CPI) [Электронный ресурс] // OECD: [сайт]. URL : https://data.oecd.org/price/inflation-cpi.htm (дата обращения: 25.05.2015).

45. А. Мерцалова: Туроператоры блокируют закон [Электронный ресурс] // Коммерсант.ru [сайт]. URL : http://www.kommersant.ru/doc/2631041 (дата обращения: 25.05.2015).

46. Г. Перемитин: Туроператоры стали продавать путевки по России ниже себестоимости [Электронный ресурс] // РБК [сайт]. URL : http://top.rbc.ru/business/15/05/2015/555563419a7947441707e0f7(дата обращения: 25.05.2015).

47. Д. Сулейманов: Власти Крыма ожидают в сезон 4-4,3 млн туристов, как и в прошлом году [Электронный ресурс] // Ведомости: [сайт]. URL : http:// www. vedomosti.ru/business/articles/2015/04/29/ vlasti-krima-ozhidayut-v-sezon-443-mln-turistov-kak-i-v-proshlom-godu (дата обращения: 25.05.2015).

48. Количество граждан Российской Федерации, выехавших за рубеж [Электронный ресурс] // Федеральное агентство по туризму [сайт]. URL : http://www.russiatourism.ru/contents/statistika/statisticheskie-pokazateli-vzaimnykh-poezdok-grazhdan-rossiyskoy-federatsii-i-grazhdan-inostrannykh-gosudarstv/kolichestvo-grazhdan-rossiyskoy-federatsii-vyekhavshikh-za-rubezh/ (дата обращения: 25.05.2015).

49. Отчеты поисковых систем Yandex и Google [Электронный ресурс] // Ассоциация Туроператоров [сайт]. URL : http://www.atorus.ru/ratings/prognoz/yangoo/page/2.html (дата обращения: 25.05.2015).

50. Очередные взносы в Турпомощь придется сдать до 15 апреля [Электронный ресурс] // Информационная группа турпром: [сайт]. URL : http://www.tourprom.ru/news/28562/ (дата обращения: 25.05.2015).

51. Рейтинг надежности туроператоров [Электронный ресурс] // Альянс туристических операторов [сайт]. URL : http://travelata.ru/rating (дата обращения: 25.05.2015).

52. Туры в Болгарию [Электронный ресурс] // Туроператор Балкан: [сайт]. URL : http://www.balkan.ru (дата обращения: 25.05.2015).

53. Уставные документы [Электронный ресурс] // Турпомощь: [сайт]. URL : http://www.tourpom.ru (дата обращения: 25.05.2015).

54. Ю. Гребцова: Фонд персональной ответственности может заменить гарантии туроператоров [Электронный ресурс] // Ведомости [сайт]. URL : http://www.vedomosti.ru/newspaper/articles/2015/05/06/fond-personalnoi-otvetstvennosti-mozhet-zamenit-fingarantii-turoperatorov (дата обращения: 25.05.2015).



Приложение 1

Налоговая декларация по налогу, уплачиваемому в связи с применением упрощенной системы налогообложения 2014 г. (первая страница)

Приложение 2

Статистика числа российских граждан, выехавших за рубеж в 2010-2014 гг.

Страны	Цели поездки	2010г.	2011 г.	2012г.	2013г.	2014 г.	Доля туристов от всех в 2014	Накопленный %	Изменение численности российских граждан, выехавших за рубеж за 2014 г. по сравнению с аналогичным показателем 2013 г. (+- %)
Финляндия	Всего	3 388 712	4 416 283	5 118 780	5 525 064	4 799 142	15,209794	15,209794	-13%
Турция	Всего	3 011 678	3 260 138	3 334 727	4 108 196	4 380 558	13,883187	29,092981	7%
Египет	Всего	2 539 771	1 659 611	2 246 440	2 212 662	2 994 984	9,4919239	38,584905	35%
Китай	Всего	2 283 913	2 432 615	2 312 199	2 057 810	1 923 473	6,0960123	44,680918	-7%
Эстония	Всего	1 495 247	1 678 374	1 825 923	2 252 676	1 844 472	5,8456365	50,526554	-18%
Польша	Всего	456 511	684 428	1 014 622	1 647 854	1 663 730	5,2728157	55,79937	1%
Германия	Всего	1 002 038	1 325 452	1 385 363	1 575 714	1 535 410	4,8661345	60,665504	-3%
Таиланд	Всего	527 174	917 848	1 112 253	1 452 922	1 305 982	4,1390144	64,804519	-10%
Греция	Всего	484 715	710 304	834 355	1 388 708	1 214 863	3,8502333	68,654752	-13%
Испания	Всего	517 748	785 866	990 637	1 270 408	1 195 968	3,7903499	72,445102	-6%
Италия	Всего	583 308	734 210	794 323	1 038 820	1 056 144	3,3472094	75,792311	2%
Литва	Всего	713 928	755 926	910 511	1 000 819	904 143	2,8654766	78,657788	-10%
ОАЭ	Всего	341 101	457 736	649 428	803 096	754 502	2,3912233	81,049011	-6%
Кипр	Всего	272 956	380 231	477 106	668 185	708 336	2,2449106	83,293922	6%
Болгария	Всего	332 015	405 689	469 122	587 622	586 309	1,8581737	85,152096	0%
Франция	Всего	348 284	410 574	457 083	575 356	557 899	1,7681346	86,92023	-3%
Чехия	Всего	376 648	462 092	505 163	620 293	540 743	1,7137625	88,633993	-13%
Латвия	Всего	248 063	325 839	371 351	418 986	445 616	1,4122791	90,046272	6%
Израиль	Всего	283 140	335 933	339 029	395 324	386 600	1,2252412	91,271513	-2%
Австрия	Всего	222 418	289 236	320 537	396 860	348 347	1,104007	92,37552	-12%
США	Всего	206 081	242 098	276 354	333 700	344 742	1,0925817	93,468102	3%
Великобритания	Всего	241 610	289 675	295 708	351 701	343 317	1,0880655	94,556167	-2%
Швейцария	Всего	203 907	231 714	265 747	293 872	299 157	0,9481104	95,504278	2%
Тунис	Всего	190 659	153 694	226 193	303 696	269 391	0,8537738	96,358051	-11%
Корея, Республика	Всего	151 433	161 893	187 536	211 258	235 332	0,7458315	97,103883	11%
Нидерланды	Всего	146 447	161 712	162 484	172 147	200 752	0,636238	97,740121	17%
Норвегия	Всего	90 714	126 435	154 272	178 630	178 302	0,5650878	98,305209	0%
Венгрия	Всего	48 543	62 309	51 686	71 850	124 040	0,3931167	98,698325	73%
Швеция	Всего	53 437	83 673	64 055	83 392	90 531	0,2869175	98,985243	9%
Япония	Всего	87 129	67 563	79 099	87 952	89 371	0,2832412	99,268484	2%
Хорватия	Всего	119 638	135 144	134 518	102 618	88 795	0,2814157	99,5499	-13%
Куба	Всего	46 508	67 812	74 972	58 952	59 370	0,1881598	99,73806	1%
Мальта	Всего	20 487	22 618	24 617	35 090	26 884	0,0852028	99,823262	-23%
Канада	Всего	11 102	11 311	14 776	19 232	19 256	0,0610275	99,88429	0%
Иордания	Всего	17 378	25 067	28 520	20 082	15 392	0,0487815	99,933071	-23%
Румыния	Всего	5 960	6 165	7 486	7 030	14 978	0,0474694	99,980541	113%
Словакия	Всего	1 850	5 971	12 547	10 353	6 140	0,0194593	100	-41%
Итого по странам		21 072 251	24 283 239	27 529 522	32 338 930	31 552 971	100		-2%

Приложение 3

Бухгалтерский баланс 2014 г. ООО «Центр Международного Туризма - Москва»



Приложение 4

Отчет о финансовых результатах 2014 г.ООО «Центр Международного Туризма - Москва» (первая страница)



Приложение 5

Результаты опроса клиентов ООО «ЦМТ - Москва»



Приложение 6

Матрица попарных сравнений для уровня 3

Стоимость	Новые поставщики	Новые направления	Приложение	Возможная скорость внедрения	Новые поставщики	Новые направления	Приложение
Новые поставщики	1,00	0,33	0,25	Новые поставщики	1,00	3,00	5,00
Новые направления	3	1,00	0,50	Новые направления	0,33	1,00	2
Приложение	4	2,00	1,00	Приложение	0,20	0,50	1,00
Осуществимость	Новые поставщики	Новые направления	Приложение	Предполагаемая прибыль	Новые поставщики	Новые направления	Приложение
Новые поставщики	1,00	2	0,50	Новые поставщики	1,00	0,20	0,33
Новые направления	0,50	1,00	0,33	Новые направления	5,00	1,00	2
Приложение	2	3	1,00	Приложение	3	0,50	1,00
Возможность развития, модернизации в будущем	Новые поставщики	Новые направления	Приложение	Полезность для потребителя	Новые поставщики	Новые направления	Мобильное приложение
Новые поставщики	1,00	4	2	Новые поставщики	1,00	5,00	0,25
Новые направления	0,25	1,00	0,50	Новые направления	0,2	1,00	0,50
Приложение	0,50	2	1,00	Приложение	4	2	1,00

Размещено на Allbest.ru

...