Туристическое предприятие в условиях рыночной экономики и стратегия его развития

Ликвидность характеризует соотношение различных статей текущих (оборотных) активов и пассивов фирмы и, таким образом, наличие свободных (не связанных текущими выплатами) ликвидных ресурсов.

Оценку ликвидности предприятия выполняют с помощью системы финансовых коэффициентов, которые позволяют сопоставить стоимость текущих активов, имеющих различную степень ликвидности, с суммой текущих обязательств. В таблице 2.7 приведены показатели анализа ликвидности и платежеспособности.

Таблица 2.7 Анализ ликвидности и платежеспособности

Наименование показателя	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода	Норматив показателя
Коэффициент текущей ликвидности (стр.290 / (стр.690 - стр.640))	1	0,88	>= 1,5
Коэффициент абсолютной ликвидности ((стр.260 + стр.270)/(стр.690 - стр.640))	-	-	>= 0,2
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами ((стр.490 + стр.640 - стр.190) / стр.290)	-2.8	-1.14	>= 0,2
Величина собственных оборотных средств (стр.290-стр.690)	-1	0	-

На начало и конец отчетного периода коэффициент текущей ликвидности ниже нормы. Это говорит о том, что у предприятия на конец года недостаточно средств для погашения своих обязательств в течение года.

Коэффициенты абсолютной ликвидности говорят о недостаточной платежеспособности предприятия в рассматриваемый период.

Отрицательное значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными активами свидетельствует о том, что предприятие не обеспечено собственным капиталом.



2.3 Анализ действующей стратегии развития ЧТУП «ВиваТоур»

Управление предприятием осуществляется в соответствии с действующим законодательством и Уставом предприятия на основе сочетания прав и интересов трудового коллектива и собственника имущества.

Все менеджеры имеют многолетний опыт работы, знание английского языка и опыт участия в семинарах от ведущих туроператоров и в рекламных турах. Каждый менеджер в совершенстве владеет информацией и отельной базой курортов Турции и Египта, и за каждым закреплено определенное направление, в котором он лучше всего разбирается и является специалистом. Ежегодно менеджеры ездят в рекламные туры в различные страны, такие как Турция, Египет, Испания, Италия и т.д., где у них есть возможность познакомиться с отельной базой и историей этих стран, вследствие чего повышается их профессионализм. Несколько раз в месяц посещают семинары ведущих туроператоров, где организуются встречи с представителями отелей и рассказывается об изменениях и нововведениях в деятельности туроператора.

Таким образом, менеджеры ЧТУП «ВиваТоур» полностью владеют информацией о текущей деятельности туроператоров и могут оперативно реагировать на запросы туристов, что с полной отдачей ведёт к увеличению клиентской базы. С полной уверенностью можно сказать, что клиенты получают информацию из первых рук. Менеджеры лично побывали во многих странах: Эстония, Литва, Израиль, Германия, Великобритания, Австрия, Франция, Кипр, Болгария, Греция, Италия, Турция, Египет, Тунис.

Турфирму ЧТУП «ВиваТоур» возглавляет генеральный директор. Он осуществляет управление предпринимательской деятельностью предприятия, планирует коммерческую деятельность, осуществляет контроль за разработкой и реализацией бизнес-планов, контроль за работой менеджеров, находящихся в его подчинении, осуществляет подбор и расстановку кадров, организует связи с деловыми партнерами, анализирует спрос на тур. услуги, участвует в разработке стратегии организации и следит за её достижением подчиненными, заботится о выполнении плана реализации своего продукта, своевременном финансировании и выплат, подготовке кадров и повышении их классификации. Бухгалтер ЧТУП «ВиваТоур» осуществляет организацию бухгалтерского учета финансово - хозяйственной деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых, финансовых ресурсов, сохранностью собственности. Обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности в Обществе, механизацию учетно-вычислительных работ, внедрение прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля. Менеджер подчиняется непосредственно управляющему туристического агентства. На должность менеджера назначается лицо, имеющее высшее или среднее специальное образование.

За время своей работы туристическое предприятие ЧТУП «ВиваТоур» зарекомендовало себя как надёжное, опытное профессиональное предприятие. В распоряжении ЧТУП «ВиваТоур» контракты с известными надёжными туроператорами и транспортными компаниями, огромная клиентская база туристов, 40 % туристов приходят по рекомендации друзей. К стратегически важным решениям для туристической фирмы относятся следующие виды решений:

1. Решения о выходе на новые сегменты рынка.

2. Решения об открытии второго офиса.

3. Решения об используемых каналах привлечения клиентов, методах продвижения, ценовой политике и прочие вопросы, находящие отражение в плане маркетинга. В настоящее время все эти решения принимаются директором ЧТУП «ВиваТоур».

Миссию ЧТУП «ВиваТоур» можно сформулировать следующим образом: «Стать известной турфирмой по продаже туристических маршрутов и стараться учитывать все интересы и пожелания своих клиентов». Стратегическими целями турфирмы ЧТУП «ВиваТоур» являются: обеспечение доминирующей позиции на туристическом рынке за счет предоставления качественных услуг любому клиенту, обеспечение круглогодичности продаж, сохранение конкурентных преимуществ, развитие сотрудничества.

ЧТУП «ВиваТоур» использует дополнительные методы привлечения клиентов для повышения прибыли и увеличения продаж туров. Существует гибкая система скидок. Дисконтная программа «Потребитель» включает в себя карточки, по которым держатель получает в компании скидку 3% на все туры, 100% на туристические услуги. Предприятие также проводит акции и розыгрыши.

Организация розыгрышей среди туристов и агентств. Участие обеспечивается для туристов при приобретении путевки, для агентств - накопительная система баллов за каждого отправленного туриста через ЧТУП «ВиваТоур».

На предприятии создан сайт. На данном сайте представлен каталог туров, новости, контакты, информация о компании. Сайт недостаточно информативен, есть недостатки, особенно в маркетинге. С помощью сайта нельзя проводит маркетинговые исследования, а также нет онлайн бронирования, нет четкой структуры продукции и т.п. Сайт требует переработки.

Наполнение и обработка информации на сайте проводится ответственными работниками. Им данных логины и пароли для доступа к сайту через web-инткрфейс. Данные работники раз в неделю обновляют информацию на сайте, а также следят за почтой и разрабатывают пути совершенствования структуры и наполнения сайта.

SWOT - анализ - это оперативный диагностический анализ состояние фирмы и ее среды, который осуществляется с целью выявления потенциала силы (S) потенциала слабости (W), установления возможностей (О), предоставляемых организацией внешней средой, а также выявление угроз (Т) для фирмы со стороны внешней среды. В ходе этого анализа проверяется, в какой области компания конкурентоспособна, а в какой нет. Данные SWOT-анализа деятельности ЧТУП «ВиваТоур» приведены в таблице 2.8

Таблица 2.8 SWOT-анализ деятельности ЧТУП «ВиваТоур»

Сильные стороны (S):	Слабые стороны (W):
1	2
Налаженная система отношений с стратегическими партнерами; а также высокие комиссионные для агентств и разработанная бонусная система; Собственные принимающие компании или представители на всех направлениях; Эффективная работа фирменного офиса компании; Качественный турпродукт, Широкий ассортимент предлагаемых услуг Хорошие отзывы потребителей о работе предприятия; Узнаваемый бренд; Широкий спектр туристических направлений; Профессионализм и ответственность менеджеров; Предоставление возможности обучения и развития персоналу, участие в рекламных турах; Принимающие стороны во многих странах - туристических направлениях Выгодное расположение офиса. Гибкая ценовая политика, система накопительных дисконтных карт; Возможность сегментирование клиентов по интересам и т.д. Представительство обеспечивает свои агентства рекламными каталогами, тарифными буклетами, видеороликами и т. д. При публикации своей рекламы в массовых газетах ссылается на эти агентства-партнеры.	Высокие цены, относительно основных конкурентов; Зависимость успешности бизнеса от сезонов года; Неразвитость направления внутреннего туризма; Часто неактуальная информация на сайте; Отсутствие собственной страницы на официальном сайте туроператора; отсутствие возможности размещения информации о значимых событиях в жизни компании в регионе; Постоянный рост числа фирм-конкурентов. Недооценка значимости проведения постоянных маркетинговых исследований; Пренебрежение использования новейших технологий в сфере продвижения продуктов, формировании имиджа, укрепления репутации; Неполное использование передовых информационных технологий;
Возможности (О):	Угрозы (Т):
Постоянный рост выездного туризма на 4 - 5 %; Разорение и уход с рынка конкурирующих компаний в связи с финансовым кризисом; Развитие региональных аэропортов, появление новых маршрутов; Развитие Интернет - технологий; Увеличение количества мобильных клиентов, способных напрямую бронировать туры туроператоров; Увеличение спроса на дорогие туры, стоимостью свыше 1500 долл; Увеличение численности в потребительской среде независимых групп потребителей - горнолыжников и любителей экскурсий; Увеличение доли продаж групповых туров через региональные представительства в связи с улучшением уровня жизни населения; Совершенствование технологии продаж, обучение кадров на семинарах, оказание помощи агентствам-партнерам. Предложение новинок к началу сезона (исходя из пожеланий клиентов, выявленных в процессе маркетинговых исследований). Обслуживание дополнительных групп потребителей;	Снижение спроса на туристические услуги; Снижение глубины продаж турпродуктов, усиливающийся спрос на last minute («горящие») туры; Снижение количества авиаперевозок; Превышение предложенных чартерных программ над величиной спроса; Законодательный вакуум - отсутствие правительственных действий, направленных на модернизацию туризма; Усиление «информационной» войны между туроператорами; Падение объемов реализации услуг в связи с изменением вкусов потребителей; Усиление позиций международных туристических корпораций; Усиление конкуренции, рост налогов в отрасли; Кризисы - политические конфликты, природные бедствия в странах по основным направлениям; Спад в экономике;

Проведем анализ основных конкурентов ЧТУП «ВиваТоур». Результаты сравнения с основными конкурентами представлены в виде сравнительной таблицы 2.9. Оценка параметров производилась по пятибалльной шкале (от наиболее слабых позиций по данному параметру до доминирующей позиции).

Таблица 2.9 Исследование основных конкурентов ЧТУП «ВиваТоур»

Параметр	ЧТУП «ВиваТоур»	ОДО «Пилигрим»	ОДО «Ваш отдых»
1. качество турпродукта	4	5	5
2. качество обслуживания	4	5	5
4. цена	4	4.5	4
5. реклама	4	5	5
6. месторасположение	5	4	4
7. ассортимент	4	4	5
8. известность на рынке туруслуг РБ	4	5	5
ИТОГО	29	33.	34

В результате анализа данных таблицы 2.9 можно сделать вывод, что основным конкурентом ЧТУП «ВиваТоур» является ОДО «Ваш отдых».

Таблица 2.10 Факторы конкурентоспособности

Показатели	ЧТУП «ВиваТоур»	Основные конкуренты
		ОДО «Пилигрим»	ОДО «Ваш отдых»
Факторы, характеризующие предприятие
Оформление офиса	Традиционно	Традиционно	Стильное
Особенности спектра услуг	Оказывает средний спектр услуг	Оказывает средний спектр услуг	Широкий спектр услуг
Скидки и бонусы	Скидки имеются, бонусы отсутствуют	Имеются	Отсутствуют
Факторы, характеризующие процесс реализации услуг
Уровень цен	Средне-высокие	Средне-низкие	Средне-низкие
Качество услуг	Среднее качество предоставляемых услуг	Среднее качество предоставляемых услуг	Высокое качество, высококвалифицированные менеджеры
Ценовая политика	Гибкая	Гибкая	Традиционная
Богатство ассортимента	Средний ассортимент	Широкий Ассортимент	Широкий Ассортимент
Факторы, характеризующие покупателей
Процент постоянных покупателей	менее 40%	Около 37%	Около 22%
Мотивация покупателей	Мало предложений, подарки не значительные	Много предложений, предоставление скидок и подарков	Много предложений, предоставление скидок
Факторы, характеризующие маркетинговую политику
Маркетинговая политика	Практически отсутствует	Разработана и действует	Внедрены отдельные элементы
Реклама	Не достаточная	активная	Не достаточная



ЧТУП «ВиваТоур» в условиях конкуренции будет стремиться сохранить ту долю рынка, которой оно владеет и её основными стратегиями будут наступательная и конкурентноспособная, сущность которых в увеличении доли рынка путём понижения цены на продукцию в виде гибкой системы скидок,предложения на рынок новых разнообразных маршрутов. К основным факторам, учитываемым при конкуренции, относятся: цена, качественные показатели турпродукта, условия платежа, реклама, работа с общественностью и другие мероприятия системы стимулирования сбыта.

ЧТУП «ВиваТоур» имеет среднюю позицию по конкуренции на туристическом рынке Республики Беларусь, вследствие чего ей необходимо выработать мероприятия по совершенствованию конкурентного положения. Если ЧТУП «ВиваТоур» не будет предпринимать действий, её грозит опасность в виде слабой позиции в конкуренции, что означает быть совсем не конкурентоспособным предприятием с низкой прибылью.

Для выявления сегментации по возрастному признаку был проведён опрос клиентов турфирмы, который был проведен менеджерами по туризму ЧТУП «ВиваТоур». На рисунке 4 представлены результаты опроса.

Рисунок 2.1 Возраст клиентов ЧТУП «ВиваТоур»



Таким образом, определился основной целевой сегмент туристской фирмы - это люди в возрасте от 20 до 35 лет, следующая по удельному весу группа - люди в возрасте от 36 до 40 лет - 26%, это люди, имеющие высокие доходы, предпочитающие получать качественное обслуживание.

Другим наиболее значимым критерием для сегментации является средняя стоимость тура. На сегодняшний день на рынке туристических услуг Республики Беларусь отчетливо выделяются два основных сегмента по этому критерию:

-«Дешевый отдых». Стоимость путевки до 1000 долларов. Целевая аудитория - люди с доходом от 300 до 800 долларов на члена семьи.

-«Дорогой отдых». Стоимость путевки свыше 1000 долларов. Целевая аудитория - люди с доходом свыше 1000 долларов на одного члена семьи.

ОДО «Ланатур» позиционируется в сегменте «Дешевый отдых» (средняя стоимость тура до1000 долларов ).

В процентном соотношении поездки распределены: детский отдых - 2%, молодежный - 3%, экскурсионный (в основном это автобусные туры включающие несколько стран) - 24%, пляжный отдых (в основном Турция, Египет) - 39%, шоп-туры - 32%.

Таким образом, туристическую компанию ЧТУП «ВиваТоур» в целом можно назвать финансово устойчивым предприятием в анализируемый период времени показатели финансовой активности практически стабильны, что позволяет сделать выводы об оптимальном сочетании труда и капитала на предприятии. Основной критерий качества состава туров и программ обслуживания - это интерес туристов. Главное, чтобы каждый тур соответствовал интересам именно тех туристов, на которых он рассчитан, чтобы программа обслуживания доставила им удовольствие и туры пользовались спросом.

Для осуществления успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная и хорошо продуманная продуктовая стратегия. Стратегические решения по продукту являются главенствующими в рамках общей маркетинговой стратегии туристского предприятия. Это связано с тем, что продукт служит эффективным средством воздействия на рынок, главной заботой предприятия и источником получения прибыли. Кроме того, он представляет собой центральный элемент комплекса маркетинга. Цена, сбыт, коммуникации основываются на особенностях продукта.



3. Средства и пути развития туристического предприятия в условиях рыночной экономики

3.1 Мероприятия по увеличению прибыли на туристическом предприятии ЧТУП «ВиваТоур»

ЧТУП «ВиваТоур» в настоящее время испытывает настоятельную потребность в расширении аналитических работ, связанных с расширением деятельности, разработкой перспектив развития, своевременной выработкой оперативных управленческих решений. Методика анализа должна удовлетворять требованиям системности, оперативности, точности, прогрессивности, динамичности. Только на основе выполнения этих требований обеспечиваются познание состояний управляемой организации и тенденций его развития, систематическое и целенаправленное повышение эффективности работы и конечный финансовый результат хозяйственной деятельности.

Можно выделить следующие сильные внутренние стороны ценообразования ЧТУП «ВиваТоур»:

-Оптимальное соотношение цена - качество по многим туристическим продуктам;

-Проводится постоянное обновление и расширение ассортимента туристических продуктов;

- ЧТУП «ВиваТоур» имеет устойчивую репутацию и квалифицированных кадров, вследствие чего занимает стабильное положение на внутреннем рынке;

-В ЧТУП «ВиваТоур» используются неценовые маневры - повышается ценность товара в сознании потребителя с помощью рекламы.

Среди внутренних слабых сторон предприятия можно выделить следующие моменты:

1) Заказы потребителей удовлетворены в среднем только на 90%;

2) Отсутствие полных каталогов туристических продуктов;

3) Жесткое государственное регулирование ценообразования, которое проявляется в установлении максимального норматива рентабельности и максимальной торговой надбавки, что создает немало проблем при реализации продукции на внутреннем рынке;

4) Процессом ценообразования на предприятии занимается бухгалтерия, что определяет невысокую оперативность их корректировки к изменениям во внешней среде;

5) При разработке стратегии ЧТУП «ВиваТоур» сотрудники не занимаются стратегическими вопросами ценовой политики, преследуя лишь цели наращивания объемов сбыта или удержания рыночных позиций;

6) При установлении цены только исходная отпускная цена устанавливается с ориентацией на конъюнктуру, а последующие уровни цен, формируемые под воздействием скидок предприятий и наценок и скидок оптовиков, не анализируются;

7) На предприятии не производится оценка ценовой чувствительности;

8) При определении цены не учитывается потенциальный объем продаж, который достигнет ЧТУП «ВиваТоур» при данной цене;

9) На предприятии не применяются научные методы управления ценами при пассивном ценообразовании;

10) Не применяются цены для стимулирования сбыта, что снижает конкурентоспособность многих реализуемых товаров.

Внешними возможностями для ЧТУП «ВиваТоур» являются:

-Цена является основным фактором в принятии решения о покупке для большинства белорусских потребителей, что обусловлено низкой покупательной способности населения.

Для предприятия в настоящее время существуют следующие основные внешние угрозы:

-Постоянное снижение покупательной способности конечных потребителей может привести к общему снижению спроса на реализуемые товары

-В условиях усиления конкуренции повышаются требования конечных потребителей к туристическому продукту.

Планирование в ЧТУП «ВиваТоур» предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий; методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

Планирование включает в себя определение:

-- конечных и промежуточных целей;

-- задач, решение которых необходимо для достижения целей.;

-- средств и способов их решения;

-- требуемых ресурсов, их источников и способа и распределения.

Решение о планировании ассортимента принимается руководством фирмы с учетом спроса потенциальных потребителей и выгодности предложений туроператоров, потребностей туристского рынка и предложений основных конкурентов на местном рынке, что объясняется изначально рыночной ориентацией фирмы.

ЧТУП «ВиваТоур» использует целевой способ планирования. На первом этапе на основе результатов маркетинговых исследований и разработанных на их основе прогнозов руководство туристской фирмы формирует задачи подразделениям по объему предоставления услуг и прибыли, то есть ставит определенную цель. На втором этапе руководители подразделений вместе со своими подчиненными разрабатывают меры по выполнению задач и достижению цели и передают их на рассмотрение администрации. Этот способ планирования позволяет объединить лучшие черты трех первых способов планирования как при составлении годовых, так и при разработке стратегических планов.

В настоящее время агентство привлекает клиентов по прямым контактам или по рекомендации.

ЧТУП «ВиваТоур» занимается поиском иностранных партнеров целью увеличения объемом работы путем установления контактов с западными фирмами, что, в конечном счете, привело бы к увеличению прибыли. Фирма предлагает также свои услуги местным фирмам для получения дополнительных средств, идущих на развитие фирмы.

Малые предприятия имеют первоклассную возможность преуспеть в маркетинге, так как могут заниматься им с самого начала. Например, существует ряд направлений, занимающихся более детальным изучением товаров и услуг. При трехуровневом анализе товара различают: сущность товара, фактический товар и добавленный товар, добавленный товар или услуга фактический товар или услуга ,сущность товара или услуги.

Многочисленные исследования и рыночная практика фирм в разных странах свидетельствуют о том, что наибольший коммерческий успех имеют фирмы, которые постоянно обновляют продукцию на базе умелого комплексного применения ряда относительно небольших изменений в одном товаре или его новой упаковке, рекламному представлению подобное. Понятно, что найти или осуществить такой подход может только опытный маркетолог. Не зря один из принципов маркетинга провозглашает, что инженеры создают изделие, а маркетологи - товар.

Потребитель приобретает не товары или услуги, а решение проблем, удовлетворение потребностей и желаний.

Конечно же, предприятие может попытаться вызвать желания, запросы путем привлечения внимания потребителей к ее идеям.

Добавленный товар или услуга включают в себя все, что предприятие может предложить покупателям помимо основного товара. Они могут включать в себя пред- и послепродажное обслуживание, гарантии, страховку, телефон для информации и консультаций.

Однако следует принимать во внимание, что на разработку и производство товара расходуется 80% выделенных на товар ресурсов, соответственно 20% этих ресурсов тратится на создание окружения товара.

Выбор же потребителей на 80% предопределен окружением товара и лишь на 20% - его основными характеристиками.

Каждый продукт на рынке живет определенное время. Рано или поздно он вытесняется с рынка другим, более совершенным. В связи с этим сроки выхода на рынок, объем производства каждого типа продукта в существенной мере зависят от этапа жизненного цикла, на котором находится данный продукт.

Стратегическими целями на 2013 год для ЧТУП «ВиваТоур» являются: развитие въездного и внутреннего туризма, разработка новых экскурсионных маршрутов и туров выходного дня, а также внедрение новых и совершенствование имеющихся программ по выезду за пределы Республики Беларусь.

Конкретные мероприятия, направленные на достижение поставленных стратегических целей:

1) Уменьшение себестоимости и соответствующее снижение цены турпродукта. Как показывает опыт, данная мера является наиболее эффективной для привлечения клиента.

- занятие экономической ниши путем разработки и внедрения туров, неохваченных вниманием конкурентов.

2) Нахождение новых каналов сбыта турпродукта путем расширения партнерских отношений; выход на российский и польский рынки.

3) Увеличение количества собственных туристов в групповых турах и количества обслуженных туристов по туроператорским направлениям.

- увеличение расходов на рекламу;

- изменение соотношения рекламы в прессе и интернете: уменьшение рекламных площадей в прессе, переадресация высвобожденных финансов на размещение рекламы в интернете и продвижение собственного сайта, его техническую поддержку.

4) Налаживание сотрудничества с иностранными партнерами не только по отправке туристов, но в первую очередь по развитию въездного туризма.

- размещение рекламы на туристических порталах;

- поиск агента по туризму для работы по соответствующим направлениям;

- модернизация и упрощение сайта фирмы;

- электронная рассылка туристическим компаниям с предложениями по интересующим их направлениям работы;

5) Подключение дополнительных целевых сегментов путем расширения ассортимента услуг; разработка туров, ориентированных на туристов бюджетного класса и туристов с более высоким уровнем достатка.

6) Рост удовлетворенности клиентов ценой и качеством услуг.

- проведение опроса среди туристов касательно их оценки оказанных услуг;

- повышение квалификации работников;

- участие в семинарах, организуемых партнерами и конкурентами.

В целом, на 2013 год целесообразным будет придерживаться стратегии интенсивного роста по всем имеющимся направлениям, а также, учитывая экономический кризис, расширять ассортимент предлагаемых услуг турами эконом-класса. В целях расширения рынка необходимо занять свободную нишу. По новым направлениям имеет смысл стратегия горизонтальной интеграции в виде стратегических альянсов.

Ставка на минимизацию издержек делается в отраслях, где производится в основном стандартизированная продукция и возможности дифференциации ограничены. Обычно в таких отраслях спрос по цене эластичен и потребители могут легко переключиться на другие товары. Возможен такой способ повышения рентабельности и в туризме.

Сокращение издержек достигается, как правило, за счет выпуска товаров массового спроса, стандартной продукции и хорошо организованной распределительно - сбытовой системы. Снизить издержки можно также, используя благоприятные отношения с поставщиками. Производители стремятся обеспечить более высокую рентабельность, снижая издержки, и присвоить максимальную прибыль, увеличивая масштаб выпуска продукции. Всего этого можно достигнуть, привлекая новых потребителей и воздействуя на старых клиентов таким образом, чтобы они покупали больше уже произведенных товаров. Можно увеличить объем продаж за счет особых товаров (например, организация туров для молодоженов). Как правило, подобные продажи осуществляются по повышенным ценам.

В настоящее время у предприятия наблюдается стремление увеличить объем продаж не вообще, а ориентируясь на специальные рыночные сегменты, или - на универсализацию традиционных услуг.

Однако стратегия, направленная преимущественно на минимизацию издержек, связана с определенным риском:

-запросы потребителей могут сократиться;

-внутри сегмента могут образоваться подгруппы потребителей, которые будут пользоваться услугами конкурентов;

-поставщики могут увеличить свои цены.

Кроме того, снижение издержек не оказывает ощутимого влияния на рыночные позиции производителей товаров-заменителей. Концентрация внимания исключительно на уменьшении затрат ведет к ухудшению потребительских свойств товара и сокращению доли рынка. Стремление к снижению издержек любой ценой связано с определенным риском еще и потому, что приводит к увеличению затрат на новое оборудование, замену устаревших орудий труда, ограничению ассортимента продукции и др.

Недостатки, связанные со стратегией минимизации издержек, компенсируются повышением уровня дифференциации производства, которая означает для предприятия необходимость разработки новой стратегии поведения и проникновения на другие рынки. Чтобы сохранить рыночную долю, необходима не только специализация производства, но и расширение круга предлагаемых услуг.

В последнее время стремление предприятия ЧТУП «ВиваТоур» к расширению своей деятельности стало общей тенденцией. Это проявляется в характере и направлениях производственной дифференциации, под которой понимается выпуск многих разновидностей одного продукта. Производство обширного ассортимента товаров одного функционального назначения позволяет предприятию в любой момент расширить спектр услуг для удовлетворения потребностей, рассчитанных на любой вкус. Улучшение качества обслуживания потребителей предполагает дополнительные расходы. Тем не менее процветающие компании рассматривают затраты на более полное удовлетворение запросов своих потребителей как долгосрочные и высокоприбыльные инвестиции. Эта тенденция комплексно отражает стремление фирм к увеличению прибыли, повышению рентабельности предприятия, поиску выгодных сфер вложения капитала, сглаживанию колебаний рыночной конъюнктуры.

На практике сложились различные направления дифференциации.

Компания начинает выпускать товары, производство которых технологически связано с изготовлением ее традиционных продуктов. Причем для сбыта этих товаров необходимо привлекать новых покупателей. Например, предприятие может увеличить свою доходность, реализуя дополнительные услуги. Выгодность данного направления состоит в том, что можно увеличить объем продаж при небольших дополнительных затратах.

Компания осваивает производство новых товаров, которое технологически не связано с изготовлением традиционных продуктов и услуг, однако эти товары представляют интерес для клиентов предприятия. Например, туристская компания организует для своих клиентов продажу сувениров. Некоторые предприятия производят и продают товары со своей символикой, тем самым увеличивая объем продаж и одновременно рекламируя компанию.

Общая тенденция развития ЧТУП «ВиваТоур» - это расширение собственной инфраструктуры, необходимость которой определяется спецификой спроса. Эта тенденция проявляется в стремлении предприятия проникнуть в сопредельные отрасли. И здесь на первый план выходит не ценовая конкуренция, а качество услуги. В современных условиях ставка делается на высокие стандарты качества.

Избрав соответствующую базовую стратегию, ЧТУП «ВиваТоур» должно обосновать альтернативные подходы к повышению рентабельности, обращая особенное внимание на сокращение затрат на реализацию услуг. Исследование показало: без совершенного мониторинга с использованием прогрессивных методов анализа прибыли на основе теории безубыточности не может быть достаточного обоснования стратегии выхода предприятий из экономического кризиса и эффективного их функционирования.

Для стабилизации работы ЧТУП «ВиваТоур», прежде всего, необходимо осуществлять текущее планирование, и при достижении плановых заданий разработать перспективную комплексную стратегию поведения предприятия на рынке.

Стратегию борьбы с конкурентами предприятия предполагается сосредоточить на предоставлении услуг более широкого плана, чем у ближайшего потенциального конкурента ОДО «Пилигрим».

В связи с этим предлагается разработать программу по предоставлению качественных услуг ЧТУП «ВиваТоур».

Программа качества обслуживания включает совместные усилия маркетинга и организации работы. Чтобы повысить качество обслуживания, фирма должна следовать определенным принципам. Рассмотрим 10 основных принципов обеспечения качественного обслуживания как установок для программы качественного обслуживания.

1.Лидерство. Руководство организации должно иметь ясное представление о предназначении и будущем развитии компании, но этого недостаточно. Руководящий состав должен также донести это представление до своих служащих и убедить их поверить в него и ему следовать.

2.Внедрение маркетингового подхода во все подразделения организации. Маркетинг должен присутствовать на деле в работе каждого подразделения фирмы.

3.Понимание потребностей потребителей. Клиенты чувствуют качество. Компании с высоким качеством обслуживания знают, чего от них требует рынок. Продукт или услуга должны быть предназначены для целевого рынка. Фирмы должны понимать потребности целевых рынков.

4.Понимание бизнеса. Предоставление качественного обслуживания требует слаженной работы всей команды сотрудников. Служащие должны понимать, как их работа влияет на результаты работы остальной части коллектива. Есть много фирм, которые обучают персонал так называемому "перекрестному обслуживанию", когда сотрудник может выполнять различные виды работ. Такое обучение дает служащим возможность овладеть различными профессиями и поощряет их к пониманию сути работы и по другим специальностям. Они видят, как их работа влияет на результаты труда других служащих и как они все вместе влияют на восприятие качества обслуживания клиентов. Таким образом, они начинают понимать суть бизнеса.

5.Применение в работе основных организационных принципов. Работа предприятия должна быть хорошо спланирована и иметь хорошее управление. Процесс планирования должен быть разработан так, чтобы отличительные черты обслуживания на предприятии обеспечивали выгоды для потребителей в выбранном рыночном сегменте. При этом требуется специальная система, чтобы снабжать управленческой информацией сотрудников фирмы и организовать их хорошую работу. Такие системы включают наем персонала и процедуры его обучения, процедуры покупки услуг, системы управленческой информации, системы информации о собственности, системы технического обслуживания оборудования, системы контроля качества товаров.

6.Фактор свободы. Система предоставления услуг должна быть гибкой. Служащие должны иметь определенную свободу в своих действиях, чтобы обслужить клиента соответственно его потребностям. Они не должны быть привязаны к строгим инструкциям и жестким правилам. Менеджеры должны поддерживать работу сотрудников и указывать ее направление, а не устанавливать различные препоны в виде правил и инструкций, которые мешают служащим обслужить клиента лучшим образом.

7.Использование соответствующих технологий. Технология должна использоваться, чтобы контролировать изменения маркетинговой среды, помогать операционным системам, развивать базы данных клиентов и совершенствовать методы для поддержания связей с ними.

8.Хорошее управление кадрами. Служащие должны быть способны к предоставлению услуг, обещанных клиенту.

9.Установление стандартов, оценка выполнения работы и введение системы стимулов. Наиболее важный способ улучшения качества обслуживания состоит в том, чтобы установить стандарты обслуживания и его цели, а затем обучить этому служащих и управленцев. Эти стандарты должны непрерывно повышаться. Служащие, которые предоставляют хорошее обслуживание, должны вознаграждаться за это.

10.Обратная связь со служащими по результатам труда. Результаты исследований должны быть сообщены всем служащим. Это должно исходить от высшего руководства при общении со служащими и частично в ходе совещаний отделов. Служащие должны знать то, что гостям нравится и что они не любят. Они должны также знать, какие области обслуживания улучшаются, а какие нет.

В качестве основных программ для персонала ЧТУП «ВиваТоур» по улучшению обслуживания можно предложить следующие:

- постоянный рост квалификации сотрудников. Повышение квалификации -- это постоянный процесс обновления знаний. Изменения в обществе, в экономике, в жизненном укладе требуют постоянного изменения и нас самих. Развитие рыночных отношений привело к созданию новых форм организаций, что выдвигает значительно более высокие требования к уровню подготовки персонала, обучение каждого должно быть планомерным, систематическим и всесторонним, успех обучения должен принести соответствующий практический результат;

- обучение новых сотрудников принимать правильные решения во время обслуживания клиентов;

- информирование персонала обо всех событиях, касающихся данного предприятия, которые могут повлиять на качество обслуживания;

- воспитание среди сотрудников корпоративной культуры, для того, чтобы они ценили свою принадлежность к компании, коллективу.

Можно предложить для ЧТУП «ВиваТоур» следующие основные методы оценки эффективности качества предоставляемых услуг на предприятии:

1. Все жалобы клиентов немедленно документируются с указанием времени поступления, ответственного работника, сущности претензии, мер, которые были приняты по решению данной жалобы.

2. Все постоянные клиенты занесены в базу данных, при этом постоянным клиентом считается тот, кто пользовался услугами предприятия не менее шести дней и не менее 2-х раз за 2 года. Постоянные клиенты заполняют специальную анкету, в числе вопросов которой есть также вопросы, связанные с качеством обслуживания и их пожеланиями по его улучшению.

3. Раз в неделю со всеми сотрудниками, занимающимися обслуживанием клиентов проводится беседа, в процессе которой разбираются недочеты в работе сотрудников за неделю, даются рекомендации по их устранению, а также рассматриваются возможности сотрудников повышения своей квалификации и качества обслуживания.

Таким образом, при разработке и осуществлении маркетинговых программ, ориентированных на расширение объёма предоставляемых услуг, менеджерам следует учитывать особенности восприятия услуг уже существующими, постоянными клиентами ЧТУП «ВиваТоур», а также факторы, влияющие на выбор услуг, оценку их качества и мотивацию повторного посещения предприятия.

Рассчитаем по каждой группе экономическую эффективность:

В таблице 3.1 представлены затраты на группу мероприятий по повышению качества услуг ЧТУП «ВиваТоур»

Таблица 3.1 Мероприятия по повышению качества услуг

Виды мероприятий	Ожидаемые расходы за год, тыс. р.
Создание компьютерной базы данных постоянных клиентов	1200
Разработка анкет и проведение анкетирования для постоянных клиентов с учетом вопросов, связанных с качеством обслуживания и их пожеланиями по его улучшению	1400
Проведение маркетинговых исследований по привлечению новых потенциальных клиентов	1400
Проведение психологического тестирования работников, чтобы оценить их психологические склонности и особенности поведения	2100
Психологическая оценка способности принимать решения, способность устанавливать цели и действовать в нестандартных ситуациях персонала предприятия	2100
Курсы повышения квалификации для менеджеров	3500

После осуществления данных мероприятий планируемый прирост чистой прибыли составит 7%.

Что касается введения новых видов дополнительных услуг, то решение об их внедрении в работу ЧТУП «ВиваТоур» будет принято на основании проведения маркетинговых исследований и разработки в целом маркетинговой стратегии предприятия.

В соответствии с представленными данными организация планирует достижение определенных целей для реализации рекламной кампании. Основная цель проведения рекламной кампании ЧТУП «ВиваТоур» - это, прежде всего, получение роста объемов прибыли и выручки компании. Рекламная идея для ЧТУП «ВиваТоур» заключается в разработке направлений стимулирования сбыта услуг компании. Предприятие решило воздействовать на потребителя со всех сторон. Поэтому план рекламных мероприятий будет иметь следующий вид:

1. Товарная политика. ЧТУП «ВиваТоур» предлагает следующие услуги:

- шоп-туры в Одессу, Белосток, Варшаву, Москву;

- туры выходного дня;

- организация индивидуальных, семейных и групповых туров;

- отдых и лечение в санаториях Беларуси, оздоровление в пансионатах нашей страны;

- экскурсионное обслуживание на территории Республики Беларусь;

- отдых на курортах Египта, Турции, Таиланда, ОАЭ и Крыма;

- экскурсионные туры в Киев, Львов, Санкт Петербург, а также Литву, Латвию, Чехию, Венгрию, Румынию и Польшу.

- визовая поддержка.

- бронирование, продажа авиа и автобилетов;

- страхование туристов;

- организация трансфера;

- бронирование гостиниц.

2. Разработка нового туристического продукта. Предлагается внедрить новый туристический продукт как спортивный активный тур по брестской области.

С точки зрения маркетинга оказываемая услуга может быть новой как по отношению к рынку, так и для самой фирмы, а также для отрасли. Товар, не имеющий аналогов, -- это результат освоения и коммерциализации изобретений (редко -- открытий). Обновление существующей услуги может быть значительным, т.е. услуга изменяется (совершенствуется) коренным образом (нередко также благодаря изобретению), либо без изменения свойств и характеристик самой услуги.

Обновление услуги, затрагивающее (улучшающее) ее качество и технический уровень, может быть направлено либо на удовлетворение существующей потребности новым, более прогрессивным способом, либо на удовлетворение новой потребности.

Предлагаемый туристический продукт является новшеством для ЧТУП «ВиваТоур». Данный турподукт предполагает спортивный активный тур с посещением современных спорткомплексов г. Бреста и г. Кобрина, обзорной экскурсией по данным городам, также с активным отдыхом в туристическом комплексе «Сядзиба Рынькаука» и проживанием в гостинице «Интурист» в г. Бресте. Идея тура - развитие спортивного активного туризма. Целевой направленностью тура является активный отдых, развитие спортивного здорового образа жизни населения, ознакомление с современными спорткомплексами.

Проанализируем возможности реализации идеи на практике:

- Соответствие идеи тура потребительским ожиданиям: потребитель от данного тура ожидает активный отдых, с возможностью посещения современных спорткомплексов Беларуси;

- Изучение возможного рынка: туристы, желающие отдыхать в пределах своей страны; клиенты туркласса; групповые клиенты; иностранные туристы;

- Изучение конкурирующих туров других туристических компаний.

Различные туристические фирмы г. Бреста предлагают спортивные активные туры по Беларуси, в частности с пребыванием в г. Минске.

Большинство конкурирующих туристических фирм предлагают однодневные экскурсии, включающие посещение многих объектов спортивного назначения.

3. Маркетинговые исследования. Необходимо провести анкетирование потребителей.

Одним из способов определить целевую аудиторию, получить от нее информацию и в то же время проинформировать является анкетирование. Потребителям предлагается заполнить небольшую анкету. Обычно для этого выбираются места массового скопления представителей целевой аудитории.

На основании общих результатов можно сделать выводы о лояльности покупателей к торговой марке или товару, узнать о предпочтениях покупателей, о достоинствах и недостатках товара на фоне конкурентов.

4. Ценообразование. Необходимо проанализировать цены фирм-конкурентов. Следует отметить, что подобный вид туристического продукта как спортивного активного тура достаточно ограничен. Фирмы-конкуренты предлагают в основном однодневные спортивные активные туры, ограничиваясь различными походами и турслетами. Рассмотрим примерную стоимость туруслуг ЧТУП «ВиваТоур» и основного конкурента ОДО «Пилигрим», которые отражены в таблице 3.2

Таблица 3.2 Сравнительный анализ цен туруслуг

Перечень услуг	Цены, тыс. руб.	Разница цен, тыс. руб.
	ЧТУП «ВиваТоур»	ОДО «Пилигрим»
Отдых на курорте Турции	6890	6420	470
Экскурсионный тур в Питере	2590	2450	140
Шоп - тур в Варшаве	250	250	0
Экскурсионный тур в Праге	3420	3250	170

Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что цены фирмы конкурента на большинство оказываемых туруслуг ниже, чем на анализируемом предприятии ЧТУП «ВиваТоур».

5. Установление конкурентных цен на ЧТУП «ВиваТоур». При анализе предприятия была выявлена необходимость разработать более гибкую ценовую концепцию. Наряду с имеющейся системой оплаты предоставляемых услуг предприятию предлагается внедрить:

- простая скидка, предоставляемая крупным постоянным клиентам (таким как, например организации, которые предлагают подобный отдых для своих сотрудников и т. д.);

- накопительная скидка для постоянных клиентов;

- предоставление бонусных услуг (например, при приобретении иных услуг турпредприятия).

Предприятие имеет возможность предоставлять своим клиентам такого рода скидки за счёт варьирования наценки.

6. Сбыт и продвижение услуг. Важным моментом в организации рекламной деятельности является составление временного графика размещения рекламы в течение года с учетом факторов сезонности и ожидаемых конъюнктурных изменений.

Цель проведения рекламных кампаний ЧТУП «ВиваТоур» - укрепление имиджа предприятия и стимулирование продаж оказываемых услуг, а также доведение до потенциального потребителя информации об имеющихся услугах.

Информацию об услугах ЧТУП «ВиваТоур» необходимо доводить до потребителя по разным каналам распространения.

Для ЧТУП «ВиваТоур» был разработан план рекламной кампании, приведенный в таблице 3.3

Таблица 3.3 План рекламных мероприятий для ЧТУП «ВиваТоур»

Мероприятие	Ед.изм.	Количество, период размещения	Стоимость (тыс.руб.)
Раздача листовок	штуки	1000	700
Наружная реклама	3х6 м	1 месяц в центре города	700
Размещение рекламы в общественном транспорте	штуки	5	800
Рассылки электронных рекламных писем по клиентской базе.	штуки	200	200
Изготовление календариков-визиток с фирменным логотипом компании	штуки	150	450
Общий итог:	2850

Из полученной таблицы видно, что с целью проведения рекламной политики на ЧТУП «ВиваТоур» необходимо внедрить некоторые из средств комплекса маркетинговых коммуникаций, а именно, наружная реклама, раздача листовок, расклейка объявлений, использование календариков-визиток с фирменным логотипом компании. Таким образом, общий бюджет рекламы составит 2850 тыс. руб.

7. К концу финансового года увеличить сбыт услуг на 5% путем введения дисконтных систем и программ лояльности.

Недопущение снижения объёма продаж возможно при разработке мероприятий: организационного, экономического и управленческого характера. В составе организационных мероприятий можно предусмотреть: расширение сферы дополнительных услуг; повышение качества обслуживания; активизация рекламной деятельности, совершенствование работы с партнерами и др.

В состав экономических мероприятий необходимо включить: проведение эффективной ценовой политики, проведение мероприятий по снижению затрат. В управлении финансами следует разработать ряд мер по формированию финансовых ресурсов, обеспечивающих прирост оборотных средств, обновлению основных фондов, повышение фондоотдачи, ускорение оборачиваемости оборотных средств.

Для стабилизации работы на предприятии для начала нужно осуществлять текущее планирование, и при достижении плановых заданий разработать перспективную стратегию поведения предприятия на рынке.

Таким образом, можно сделать следующий вывод.

Современная потребительская стратегия фирмы на рынке туристских услуг предусматривает деятельность как по привлечению новых клиентов, так и по сохранению уже имеющихся клиентов. Обычно компании больше внимания уделяют привлечению новых клиентов, так как непрерывное увеличение числа потребителей является абсолютным законом для каждого предпринимателя. Однако турагенству, гостинице или ресторану очень важно иметь также постоянных посетителей. По результатам зарубежных исследований, приобретение нового клиента стоит в несколько раз дороже, чем сохранение уже имеющегося. Зачастую, даже более низкие цены конкурентов не могут изменить решение постоянного клиента воспользоваться предложением «своей» фирмы, о качестве услуг которой у него сложилось высокое мнение. Более того, довольный потребитель способствует привлечению новых клиентов: родственников, друзей.

Стратегия производителя, направленная на формирование стабильного рынка для своих товаров, основывается на знании потребностей своих клиентов и стремлении максимально и наиболее качественно их удовлетворить. Зарубежный опыт показывает, что поведение фирмы, направленное на сохранение существующих клиентов, резко повышает ее прибыльность, а соответственно и рентабельность. Поведение фирмы на рынке в качестве продавца определяется уровнем ее конкурентоспособности. Известно, что чем более фирма конкурентоспособна, тем более она рентабельна. Фирма не может рассчитывать на успех, удовлетворяя только стандартные запросы потребителей, при условии, что конкуренты могут делать то же самое не хуже. Она должна получить конкурентное преимущество, то есть наделить свой товар свойством, которое делает его более привлекательным для потребителей, чем схожий товар конкурента. Конкурентное преимущество на рынке достигается двумя основными способами: снижением цен или дифференциацией производства. Рост требований к качеству услуги, дифференциация спроса ставят перед предприятиями сложную проблему - найти оптимальное соотношение между низкой ценой и разнообразием предлагаемых услуг. В одном случае успеха можно достигнуть путем снижения издержек, а соответственно и цен. Производство и реализация товара должны обходится предприятию дешевле, чем его конкурентам. В другом случае предприятие может предложить услуги, способные лучше удовлетворить запросы потребителей, но требующие более высоких затрат.

3.2 Расчет экономического эффекта предложенных мероприятий

Расчет эффективности маркетинговой стратегии ЧТУП «ВиваТоур» состоит их следующих основных этапов:

1. Определение эффективности введения нового туристического продукта как спортивного активного тура по брестской области.

2. Установление конкурентных цен на ЧТУП «ВиваТоур» посредством предоставления скидок с цены услуг клиентам.

3. Расчет эффекта от рекламной кампании.

Рассмотрим первое мероприятие. Внедрение нового туристического продукта как спортивный активный тур является весьма актуальным, в связи с началом летнего сезона. Так же стоит отметить, что подобный тур не имеет аналогов у фирм-конкурентов. Данный вид тура является оздоровительным, познавательным, активным, увлекательным. Подобный тур могут приобретать любое население. Особенно данный тур актуально предлагать различным организациям, учреждениям образования для активного отдыха своих сотрудников, школьников и студентов.

Рассмотрим формирование основного и дополнительного комплекса услуг:

1) Целевое назначение тура: посещение современных спорткомплексов г. Бреста и г. Кобрина, обзорной экскурсией по данным городам, активный отдых в туристическом комплексе «Сядзиба Рынькаука».

2) Разработка туристического маршрута: Брест - Кобрин - Тюхиничи-Брест.

3) Протяженность: 150 км.

4) Планирование услуг проживания и питания: проживание в гостинице «Интурист», завтрак, ужин в ресторане «Интурист».

5) Планирование услуг транспортировки туристов: аренда автобуса входит в стоимость пакета услуг.

6) Программа тура:

1 день.

9.00 - прибытие в Брест. Размещение в гостинице «Интурист». Свободное время.

10.00 - завтрак в ресторане «Интурист».

После завтрака туристы отправляются на обзорную экскурсию по г. Бресту, с посещением исторических мест, таких как Мемориальный комплекс «Брестская крепость-герой», прогулка по ул. Советская.

13.00 - обед в уютном кафе «Талисман».

14.00 - посещение современных спорткомплексов г. Бреста, обзорная экскурсия по спорткомплексам легкоатлетический манеж, ледовый дворец, дворец водных видов спорта, гребной канал.

16.00 - игра (эстафета) в легкоатлетическом манеже.

...