Процеси оптимізації використання збутового потенціалу промислових підприємств на прикладі ПАТ "Харківська бісквітна фабрика"

§ ринок цього товару горизонтальний;

§ споживачі воліють закупляти товар дрібними, незручними партіями. Гуртове підприємство нерідко має можливість об'єднати різні дрібні замовлення;

§ різниця між собівартістю виробника і ціною продажу занадто мала для утримання власних філій;

§ товар продається такими партіями, що забезпечується економія на транспортних витратах у разі його придбання через посередника;

§ виробник володіє не дуже значними коштами, яких вистачає лише для утримання нечисленної збутової організації, що здатна забезпечити збут продукції лише гуртовому посереднику;

§ товар стандартизований або має загальноприйнятну сортність і не вимагаються додаткові маркетингові заходи для його просування на ринку.

4. Використання змішаних каналів розподілу доцільний за умов, коли:

§ в одних районах існує висока концентрація ринку, а в інших споживачі розкидані, тоді в перших районах доцільно застосовувати методи прямого збуту, а в інших - послуги гуртових посередників чи збутових агентів;

§ для одних споживачів продається товар стандартної якості (збут через посередників), для інших -- товар з модифікаціями та широким колом послуг (прямий збут).

Змішані канали збуту не використовуються так інтенсивно, як повинні. Співпрацюючи з одним каналом, маючи певний досвід, виробник неохоче йде на пошук змішаних каналів.

Що ж стосується організації збуту ТПП на засадах логістики, то слід перш за все звернути увагу на те, що збутова логістика охоплює комплексне планування, керування та фізичну обробку готових виробів у межах від моменту здавання-приймання товарів з виробництва до поставки замовлень. Саме тому оптимізація збутової діяльності має на меті мінімізацію витрат як у межах, та і поза межами логістичної системи за умови функціонування збуту у повній відповідності до замовлень клієнтів. Змінними параметрами у ході оптимізації є витрати на складування готових виробів, їх пакування, навантажування-розвантажування та транспортування, витрати вичерпання запасів, витрати замороження капіталу тощо. Проектування логістичних рішень в збутовій діяльності ґрунтується на встановленні компромісу між ефективністю виробництва та рівнем виконання замовлень споживачів.

Базовим пунктом проектування логістичних рішень в збуті слугує взаємозв'язок із проектними рішеннями у виробничій сфері щодо логістичного виробничого планування як формування кількості і розміру партій інтегрованого річного замовлення. Повинні враховуватися обмеження потужності збутової галузі (пакування, складування, зберігання тощо). Наступні елементи алгоритму зображені на блок-схемі (рис. 5).

Елементом умови на першому етапі є також характеристики сфери споживання, передусім кон'юнктура ринку, стратегія ринку споживання, концепція та прогноз системи запасів впродовж каналів розподілу тощо.

Наявність згаданих параметрів дає змогу перейти до наступного етапу - вибору концепції системи розподілу із урахуванням вимог щодо логістичного сервісу та фінансового стану підприємства. Вимоги логістичного сервісу передбачають: уможливлення виконання замовлення за узгоджений час, дотримання терміну виконання замовлення та готовність виконати замовлення, оскільки це впливає і на зміст дистрибуційної системи, і на обсяг запасів, і на систему транспортування і складування. готових виробів.

Своєю чергою, вимоги фінансового менеджменту, застосування того чи іншого варіанта розрахунків (з попередньою оплатою, з частковим авансуванням, після реалізації) або їх комплексне використання теж необхідні, оскільки від цього залежить зміст системи розподілу. Тому логічним видається прийняття рішення щодо збутової політики та логістичної стратегії.

Реалізація загальних стратегій підприємства цілком закономірно істотно впливає на сутність логістичних концепцій, передусім у сфері дистрибуції

Інтегрована оптимізація стану та динаміки чинників системи дистрибуції товарів (рис. 6) уможливлюють раціоналізацію матеріальних, інформаційних і фінансових потоків в певній локалізований системі, забезпечуючи оптимальне співвідношення витрат дистрибуції і рівня обслуговування клієнта.



Рис. 5 Блок-схема проектування логістичних рішень у збуті



Рис. 6 Стратегічні рішення в дистрибуції

Подана схема ілюструє аспекти збіжності сутності дистрибуційних і логістичних каналів як єдиний ланцюг послідовних ланок, які виконують відповідні маркетингові та логістичні функції.

Передусім етап вибору схеми розподілу стосується прийняття концептуального рішення стосовно характеру збутової діяльності підприємства, а саме:

* збут здійснюється тільки за одноканальною системою безпосередньо замовникові, який самостійно будує свою систему розподілу. Позитивним тут є, безперечно, простота збуту продукції, однак така "ізоляція" від кінцевого споживача може призвести до втрати або погіршення перспективи підприємства, до обмеженості ринкових можливостей, нарешті, до низької рентабельності виробництва;

* збут здійснюється за багатоканальною системою розподілу, що може охоплювати різні канали збуту, різні за змістом логістичні ланцюги, тобто наявність транспортно-експедиційних фірм, торгових посередників (дистрибуторів, дилерів), розподільних центрів (складів), торговельних фірм. Поряд із складністю такої системи треба враховувати позитивні моменти, що можуть проявитися у розширенні можливостей збуту, у мінімізації збутових витрат, у покращанні логістичного сервісу, в контролі за кінцевим споживанням, що забезпечить і перспективу, і максимальну рентабельність виробництва. Канали збуту можуть бути сформовані як на основі прямих зв'язків, так і із залученням посередників. Останні формують так звані гнучкі та ешелоновані системи розподілу.

Формування змісту багатоканальної системи розподілу (наступний етап) передбачає вибір форми товароруху (транзитної чи складської), вибір того чи іншого логістичного ланцюга, та, якщо необхідно, вибір розташування розподільних центрів. Прийняття названих логістичних рішень лежить в площині реалізації збутової політики і логістичної стратегії.

Наступні етапи стосуються як вибору транспортно-складських технологій, що конкретизує попередні етапи, так і визначення необхідності створення додаткових (елімінацій наявних) потужностей збутової сфери.

Індефікуючи логістику дистрибуції як управління переміщенням виготовлених під час виробництва матеріалів, частин, напівфабрикатів чи готових виробів до покупців або місць кінцевого споживання, можна за аналогією із логістикою виробництва теж виокремити три стадії: проектування дистрибуції, планування та власне фізичний розподіл. Водночас уже на першій стадії стає очевидним, що проектування системи дистрибуції товарів повинно ґрунтуватися на вибраній ринковій стратегії підприємства. І це однаковою мірою стосується логістичного аспекту дистрибуції, тобто матеріалізації логістичних функцій, таких, як транспортування, управління запасами, обслуговування споживача тощо.

Логістична типологія викладених ринкових стратегій подана в контексті відомих чи нових варіантів доставки замовлення до клієнта.

Логістичний продукт Концепція поведінки	Відомі способи доставки	Нові способи доставки
Конфронтація з логістичними стратегіями конкурентів	Максимізація конкуренції	Запуск нового шляху до клієнта
Уникання конфронтації з логістичними стратегіями конкурентів	Зміна форм дистрибуції	Максимізація рівня обслуговування клієнта

Рис. 7 Основні ринкові логістичні стратегії

Подані на рис. 7 варіанти логістичних стратегій розташовані в двох координатах: з одного боку, це ставлення до конкуренції ("сповідування" або "уникнення"), з іншого боку, це ставлення до технологій доставки (використання традиційних чи оригінальних способів доставки). Це означає такі логістичні альтернативи:

§ використання відомих чи впровадження нових транспортно-складських технологій, технологій обслуговування споживача тощо;

§ логістична стратегічна орієнтація на покупців чи на конкурентів, тобто орієнтація на покупців як уникнення конкуренції чи орієнтація на конкурентів як конкурентна боротьба.

Аналіз поданих на рис. 7 варіантів логістичних стратегій допомагає виокремити сучасні тенденції в їх реалізації. Очевидно, що полярними можна вважати стратегію "максимізація конкуренції" і стратегію "максимізація рівня обслуговування клієнта" як такі, у яких відрізняються обидві координати. Як свідчить досвід провідних компаній, стратегія "максимізації конкуренції" реалізується за допомогою виключення посередніх ланок і скорочення циклу дистрибуції. Натомість, стратегія "максимізації задоволення споживача" часто реалізується у формі мережевого маркетингу. [2, с. 80-82]

Особливе місце серед розглянутих логістичних стратегій займає стратегія радикальної зміни форми дистрибуції товарів у напрямку підвищення корисності місця для клієнта. Йдеться про встановлення найістотніших аспектів обслуговування клієнта. Одним із ефективних інструментів дослідження клієнтів з такими преференціями можна запропонувати метод, основою якого є припущення, що клієнт, приймаючи рішення про придбання, йде на усвідомлений компроміс, надаючи перевагу певній характеристиці перед іншою [4, с. 12].

Стосовно логістичного обслуговування за основу приймаються три важливі елементи обслуговування: надійність поставки, цикл замовлення, умови кредиту. Зважаючи на кількісні характеристики названих елементів обслуговування, представницька група клієнтів здійснює ранжування комбінацій в кожній парі елементів обслуговування.

1. Отримання такої інформації є корисним з кількох причин. По-перше, об'єктивізується вимірювання значення кожного елемента обслуговування як для наявного, так і для потенційного клієнта. По-друге, уможливлюється зважена оцінка рівня обслуговування клієнта. По-третє, створюють можливі диференціації обслуговування та сегментації ринку логістичних послуг. По-четверте, сприяють розробленню критеріїв оцінки рівня обслуговування клієнта. По-п'яте, уможливлюється порівняльна оцінка ефективності логістичної діяльності у сфері обслуговування клієнта [1, с. 117].

Покращання готовності підприємств-виробників до поставки товарів сприяє тому, що дистрибуційна сфера може пришвидшити оборотність своїх товарних запасів, оскільки вона зможе підтримувати запаси на нижчому рівні. Загалом такий підхід вписується у викладену раніше дилему фізичного розподілу товарів, яка полягає в пошуку компромісу між рівнем сервісу поставки для клієнтів і витратами на забезпечення цього сервісу.

Основними "кваліфікаційними" характеристиками дистрибуційної системи є витрати і термін поставки та їх співвідношення. Безумовно, одночасна оптимізація перших двох характеристик проблематична, однак за рахунок однієї з них можна покращити їх співвідношення.

Графічно даний варіант оптимізації можна представити у вигляді наступного графіку, зображеного на рис. 8.



Рис. 8 Залежність дистрибуційних витрат від кількості проміжного складування

Таким чином, якщо збільшується кількість проміжних складувань, зменшується шлях транспортування і транспортні витрати до споживача, однак зростають витрати утримання запасів, зокрема складські витрати.

Під час доведення матеріального потоку до споживача необхідність складування продукції зумовлена наявними коливаннями циклів виробництва, транспортування та її споживання. І це дає змогу подолати часові, просторові, кількісні та якісні невідповідності між наявністю та потребою продукції у процесі виробництва і споживання. Тому ефективність логістичної системи залежить також і від складської системи, від умов якої залежить якість продукції, ритмічність та організованість виробництва і транспортування, рівень використання потужності підприємства, оптимізація транспортних витрат, непродуктивні витрати робочого часу тощо.

Переважно в мережі фізичного розподілу існують декілька маршрутів (чи фізичних каналів). Вибір потрібного маршруту істотно впливає на рівень обслуговування споживачів та на рівень сукупних запасів в системі розподілу. Цей вплив необхідно враховувати, вибираючи метод розподілу, що характеризується способом транспортування, змістом складської системи, кількістю ешелонів та розміщенням запасів товарів.

§ Спосіб транспортування безпосередньо впливає на рівень запасів і рівень обслуговування споживачів, оскільки це визначає і рівень витрат ресурсів, і рівень витрат часу.

Отже, результатом прийняття варіанта збутової політики та обґрунтування логістичної стратегії повинні бути предметні логістичні рішення перспективного та поточного плану, серед яких:

§ прогнозування попиту та планування потреб дистрибуції;

§ управління запасами і обслуговування клієнтів;

§ вибір каналів дистрибуції;

§ уникнення цільових конфліктів у збуті.

При розробці стратегії управління запасами, перш за все слід відповісти на наступні питання, які постають перед виробником:

§ чи потрібні запаси готової продукції, чи ні;

§ якщо необхідні запаси готової продукції, то якого рівня;

§ чи увесь асортимент готової продукції має бути в запасі;

§ чи доцільно управляти рівнем запасів готової продукції;

§ які моделі доцільно застосовувати в управлінні збутовими запасами;

§ які межі оптимізації управління запасами доцільно вибрати;

які критерії оптимізації необхідно використати [13, С. 313-314].

Отже, перше питання полягає у підтвердженні чи запереченні необхідності запасів як такових. З одного боку, будь-який запас - це насамперед додаткові витрати на його формування, зберігання, утримання, з іншого боку - наявність запасів у певному місці, в певний час - це підвищений рівень обслуговування, що сприяє зберіганню існуючих споживачів і залученню нових. Виробник у такому випадку змушений знайти компенсацію все більших витрат в інших сферах своєї діяльності, або ж відмовитись від досягнення мети - підвищення рівня обслуговування.

Принципово нова альтернатива полягає в усуненні джерела конфлікту цілей, що полягає в усуненні джерела конфлікту цілей, а не тільки в його вирішенні. Це передбачає інтеграцію та солідаризацію виробника і споживача, тобто спільне вирішення проблеми запасів. Автономний же підхід до проблеми запасів завжди передбачає крайні альтернативи контрагентів: виробник хотів би мати нульовий запас готової продукції, щоб тягар утримання запасів перекласти на споживача, однак і споживач хотів би мати нульовий запас. Водночас, розширюючи сферу взаємозалежності складових витрат, завжди можна знайти ті чи інші мотиви до нагромадження запасів. Отже, відповідь на перше запитання не є однозначною.

Відповідь на друге запитання: який рівень запасів готової продукції лежить в площині необхідності і доцільності, і стосується кожної позиції в асортименті зокрема. Необхідність насамперед визначається попитом, генерованим наступними ланками в мережі дистрибуції: перш ніж відправити замовлену партію продукції, її необхідно нагромадити (накопичити) в збуті. Доцільність утримання запасів може визначитися як уже названими ланками стосовно очікуваних змін попиту, формування додаткового попиту, так і попередніми ланками логістичного процесу, починаючи від джерела постачання сировини і матеріалів: очікуваною економією під час закупівлі, виробництва тощо.

Проте, практична реалізація проблеми управління запасами у збуті вимагає диференційованого підходу. Це означає, що предметом дослідження повинні бути конкретні складові запасу, а не гіпотетичний запас. Отже, виникає потреба в класифікації запасів. В табл. 1.4 подано класифікацію запасів за деякими ознаками.

В табл. 4 подано класифікацію запасів незалежно від фази виробництва, тобто включаючи і фазу постачання і фазу виробництва, оскільки це надзвичайно важливо для формування критеріїв, що враховують синергічні зв'язки поза межами фази збуту. Подана класифікація дає змогу диференційовано прийняти логістичне рішення, насамперед стосовно асортименту готової продукції.

Таблиця 4

Класифікація запасів

Ознаки класифікації
Фазовий поділ	Функціональний поділ	Концентраційний поділ	Поділ за рівнем передбачуваності
1. Запаси в	1. Поточний	1. Група А -	1. Група X -
постачанні:	(циклічний) запас:	висока	висока точність
* матеріали;	* у постачанні;	концентрація	прогнозу попиту.
* сировина;	* у збуті.	вартості:	2. Група У -
* покупні	2. Запас в процесі:	* у постачанні;	середня точність
частини.	* виробництва;	* у дистрибуції.	прогнозу попиту.
2. Запаси у	* "в дорозі".	2. Група В -	3. Група 2 -
виробництві:	3. Гарантійний	середня	низька точність
* незакінчена	запас:	концентрація	прогнозу попиту.
продукція;	* у постачанні;	вартості:
* півфабрикати;	* у збуті.	* у постачанні;
* запаси на	4. Сезонний запас:	* у дистрибуції.
робочих місцях.	* у постачанні;	3. Група С -
3. Запаси в дистрибуції: * кінцева продукція; * замінні	* у збуті. 5. Запас агресивного просування на ринок.	низька концентрація вартості: * у постачанні; * у збуті.
частини;	6. Спекулятивний
* повернена	запас:
продукція.	* у постачанні;
	* у дистрибуції.
	7. Мертвий запас:
	* у постачанні;
	* у дистрибуції

Третє важливе питання стосується асортиментної політики запасів. Концентруючи увагу на фазі збуту готової продукції, подамо умови прийняття диференційованих рішень:

* фазовий поділ регламентує необхідність врахування в запасах готової продукції чинників поверненої продукції та замінних частин;

* функціональний поділ дає змогу точніше і надійніше розрахувати загальний рівень запасів за такими складовими:

а) циклічний запас, враховуючи нормальний, передбачений режим функціонування збуту;

б) запас "в дорозі", зважаючи на прийняту транспортну технологію;

в) гарантійний запас, зважаючи на достовірність прогнозу попиту та точності поставок;

г) сезонний запас, враховуючи наявність сезонного характеру споживання, транспортування чи виробництва готової продукції;

д) запас, передбачений планом маркетингу щодо просування товару на ринок;

є) спекулятивний запас, зважаючи на очікувані зовнішні впливи на нормальний режим дистрибуції (наприклад, митне законодавство);

* концентраційний поділ окреслює обмежену, невелику асортиментну групу А, що формує "левову" (найістотнішу) частку обсягу збуту чи прибутку, яка, відповідно, вимагає створення особливих умов керованості рівнем запасів, рівнем обслуговування клієнта.

Тобто асортиментна група А є стратегічно важливою для підприємства як така, що є найсинергічномісткіша. Відповідно, асортиментна група С не впливає істотно на загальні фінансові результати, хоч за кількістю позицій є надзвичайно витрато- (трудо-) місткою. Позатим група В, що займає проміжне становище, має шанс переміститися або в групу А, стратегічно важливу, або в групу С, істотно не важливу. Але це також означає, що до кожної з названих концентраційних груп повиннібути застосовані специфічні принципи здійснення політики запасів.

В інтеграції АВС- та ХYZ-поділ дає відповідь на четверте запитання: чи доцільно управляти запасом конкретної асортиментної позиції, чи вигідніше "працювати на замовлення". Водночас це також не означає, що не треба приділяти уваги групам С і В, які в перспективі можуть теж стати стратегічно важливими.

З огляду на динаміку змін в навколишньому середовищі доцільним є створення та подальший аналіз і перепроектування логістичної мережі. Базовим інструментом даного проектування є реінжирінг, реалізацію теорії якого стосовно створення логістичної мережі можна подати у вигляді алгоритму (див. рис. 9).

Рис. 9 основні етапи проектування логістичної мережі

Перший етап, етап визначення проектування логістичної мережі стосується:

§ ідентифікації логістичної стратегії в стратегії розвитку підприємства;

§ окреслення ключових компетенцій організацій в логістичному ланцюгу поставок;

§ визначення цілей проектування;

§ оцінки доступності засобів реалізації нового проекту логістичної мережі;

§ оцінка потенціалу логістичного outsourcsng.

Важливим в конфігуруванні логістичної мережі є другий етап, оскільки за його допомогою можна отримати вихідну базу даних для реалізації наступних етапів стосовно параметрів кількості, місця, часу, витрат, цілей переміщення логістичних продуктів в логістичній мережі.

Метою третього етапу є формування спектра можливих варіантів логістичної мережі за допомогою створення відповідних кількісних моделей. Отже, реалізація цього етапу вимагає передусім вибору методу моделювання проектованої чи існуючої логістичної мережі.

Отримана на основі дослідження моделей сукупність можливих рішень з конфігурування логістичної мережі вимагає процедури детального аналізу місць локалізації вузлів логістичної системи. Маючи кількісні параметри виробничих і дистрибуційних центрів, отримані на третьому етапі, на четвертому етапі досліджують реальні якісні чинники місць локалізації цих об'єктів. Головні чинники аргументації вибору місць локалізації об'єктів логістичної мережі наведені у табл. 5.

Таблиця 5

Головні чинники вибору локалізації

Регіональні чинники	Локальні чинники
"Вартість" робочої сили	Доступність транспорту:
Доступність транспорту	* автомобільного
Близькість ринків і клієнтів	* повітряного
Якість життя	* залізничного
Податки і стимули промислового	* водного
розвитку	Чи пункт розташований у/поза міською
Мережі постачальників	територією
Витрати земель і доступність	Доступність робочої сили
комунальних послуг	Витрати земель і податки
Пріоритети фірми	Доступність комунальних послуг

Урахування поданих регіональних та локальних чинників може істотно звузити кількість можливих варіантів рішень. Водночас необхідно керуватися тим, що істотність кожного з названих чинників буде залежати як від галузі виробництва, так і від самої організації, її місця на ринку, конкурентних відносин тощо.

На п'ятому етапі реінжинірингу логістичної мережі здійснюються узгоджувальні та адаптаційні дії щодо відповідності отриманих в четвертому розділі рішень стратегії, цілям та завданням, передбаченим першим етапом.

У разі встановлення відповідності проектних рішень вибраним проектним критеріям на завершальному етапі обґрунтовується план реалізації проектної конфігурації логістичної мережі з відповідним забезпеченням необхідними ресурсами для впровадження проекту змін.

Отже, повна реалізація алгоритму реінжинірингу логістичної мережі дає змогу визначити:

§ місце розміщення (локалізацію) вузлів (виробничих і дистрибуційних об'єктів) логістичної мережі;

§ відстані перевезення логістичних продуктів;

§ загальні логістичні витрати в мережі;

§ тривалість повного циклу замовлення.

Звичайним явищем також буде і те, що для кожної організації з огляду сфери її діяльності, обсягу ринку збуту, вікористання тих чи інших каналів збуту логістична мережа буде мати певні модифікації. Врахування великої кількості зовнішніх та внутрішніх факторів, які впливають на діяльність підприємства в цілому і окремо на збутову діяльність підштовхує до подальшої необхідності розгляду методів здійснення збутової діяльності на засадах логістики на прикладі конкретного підприємства.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЛОГІСТИКИ ЗБУТУ НА ПІДПРИЄМСТВІ ПАТ «ХАРКІВСЬКА БІСКВІТНА ФАБРИКА»

2.1 Аналіз ринку кондитерських виробів України

На сьогоднішній день виробництво кондитерських виробів є однією з найбільш розвинутих галузей харчової промисловості України. Загальний обсяг виробництва складає близько 3% ВВП країни. Частка України на світовому ринку близько 1%, що у вартісному виразі складає понад

90 млрд. дол. США [20].

Незважаючи на те, що різного роду кондитерські вироби все-таки продукти не першої необхідності, кондитерська галузь однією з перших подолала негативну динаміку виробництва. За даними Держкомстату, обсяги виробництва на кондитерському ринку України за підсумками 2010 року збільшилися на 3,7% в натуральному вираженні в порівнянні з минулим роком (табл. 6) [8].

Таблиця 6

Виробництво основних кондитерських виробів в Україні, тис. т.

Вид продукції	Роки
	2004	2005	2006	2007	2008	2009	2010
Печиво солодке і вафлі	285	314	337	358	373	333	361,5
Шоколад та інші продукти з вмістом какао	244	283	303	329	346	329	349,5
Вироби кондитерські з цукру	310	285	241	256	250	264	249,2
Всього	839	882	881	943	969	926	960,2

Зростання обумовлене як зміною споживчих переваг в сторону більш дешевої продукції, так і низкою сприятливих факторів для виробників (відсутністю масових скорочень співробітників і банкрутств підприємств, коливанням курсу національної валюти, від чого кондитерська галузь отримала перевагу, тому що більша частина виробленої кондитерської продукції орієнтована на експорт). За оцінками експертів, у наступні два-три роки варто очікувати щорічний приріст ринку на 3-5% в натуральному вираженні [20].

Український ринок кондитерських виробів характеризується широким асортиментом продукції, яку умовно поділяють на три групи: борошняні кондитерські вироби (солодке печиво, вафлі та ін.), шоколадні вироби (шоколад, шоколадні цукерки та ін.) і цукристі вироби (карамель, мармелад, білий шоколад та ін.).

Ринок кондитерських виробів України є висококонцентрованим, на ньому працює близько 800 компаній. Сьогодні на ринку присутні кілька великих світових концернів - це Nestle (ЗАТ «Львівська кондитерська фірма Світоч»), Kraft Foods (ЗАТ «Крафт ФудзУкраїна»), Western NIS Enterprise Fund (ЗАТ «АВК»), Sigma Bleizer (ВАТ «Полтавакондитер»), Trilini International (ЗАТ КФ «Харків'янка»). Решта фабрик в більшості своїй належать колективу підприємства і українським інвесторам. Більше 65% ринку поділено між 5 компаніями: ДП «Кондитерська корпорація Roshen», ЗАТ ВО «КОНТІ», ЗАТ «АВК», АТЗТ «Харківська БФ» і ЗАТ «Житомирські ласощі». Невеликі підприємства не схильні до конкуренції з великими компаніями і намагаються займати вільні сегменти в регіонах. В Україні імпорт шоколадної продукції витіснений вітчизняними виробниками.

Компанії-виробники також активно експортують продукцію до 44 країн світу (близько 45% виробленої продукції). Значну частину в структурі експорту країни займають держави СНД. Найбільш великими споживачами українських цукристих виробів є Російська Федерація, Казахстан іАзербайджан [12]. Щоб диверсифікувати ризики, які виникають при змінах у законодавстві держав, в які експортується продукція, деякі українські компанії відкривають власні виробничі потужності за кордоном, в основному в Росії.

Українська кондитерська промисловість вже довела свою конкурентоспроможність на внутрішньому і зовнішньому ринках: продукція цієї галузі задовольняє європейським показникам якості. Часи дешевих неякісних цукерок давно пройшли, поступившись місцем більш якісній кондитерської продукції вітчизняних виробників.

Український кондитерський ринок пройшов етап формування та активного розвитку і на даному етапі знаходиться на стадії жорсткої конкурентної боротьби за клієнта. На основі дослідження було визначено основні тенденції характерні кондитерському ринку України:

- Зменшення обсягів виробництва внаслідок фінансово-економічної кризи,

- Поступове збільшення цін на всі види кондитерських виробів,

- Зміна структури попиту на продукцію.

Незважаючи на зниження обсягів виробництва в 2009 році, в 2010 році спостерігалося пожвавлення виробництва, особливо в середньому і низькому ціновому сегменті. Крім цього слід очікувати посилення конкуренції між крупними виробниками і зменшення частини дрібних виробників на ринку. Цьому буде сприяти активна збутова і маркетингова політика з боку великих виробників, тому іншим гравцям для того щоб зберегти і збільшити свою частку на ринку необхідно оновлювати асортимент, проводити правильну маркетингову та рекламну політику та шукати нові ринки збуту в основному за рахунок експорту.

Так як ПАТ «Харківська бісквітна фабрика», крім випуску шоколадних виробів, спеціалізується також на випуску мучних кондитерських виробів, зокрема є лідером з випуску бісквітних тістечок і рулетів, а також крекерів і затяжного печива, слід при досліджені даного підприємства більш докладно розглянути також ринок мучних кондитерських виробів.

До кризи мучний кондитерський ринок в Україні стабільно ріс на 15-30%. Його розвиток почав сповільнюватись вже у 2008 році, і ріст склав 2,04%.

Сегмент мучних кондитерських виробів напротязі 2004-2008 років був стабільним у натуральному вираженні. Втримати стабільні позиції ринку кондитерам вдавалось за рахунок постійного випуску нової продукції з більш складною рецептурою.

Динаміка ринку мучних виробів у 2009 році показала негативний характер, у натуральному вираженні ринок скоротився на 5,2 %. При цьому у цілому об'єм виробництва мучних кондитерських виробів у 2009 році склав близко 401,5 тис. тонн. Це відповідає більш 4 млрд. грн (у мінімальних цінах товаровиробників з ПДВ). Показники роботи мучного кондитерського ринку говорять про те, що у 2010 році спостерігалась невелика позитивна динаміка. Так, у 2010 році у порівнянні з 2009 роком об'єм виробництва різноманітних видів солодощів субринку мучних кондитерських виробів збільшився до 418,9 тис. тонн.

При цьому треба врахувати, що досягнути росту показників, оператори ринку змогли не тільки за рахунок внутрішньої реалізації, яка пов'язана з поновленням споживчих можливостей населеня і пожвавленням економіки країни, але і за допомогою збільшення об'ємів експортних поставок.

Мучними кондитерськими виробами прийнято вважати в основному солодке печиво, вафлі, пряники, рулети, кекси та ін. В залежності від використовуваної сировини і технологічного процесу її переробки мучні кондимтерські вироби поділяються на наступні підгрупи: печиво, вафлі, сухарі, рулети, кекси, сушка, пряники, а також торти, тістечка і мілкоштучна здоба. У загальній структурі ринку мучні вироби займають найбільшу долю ринку - 41% і є сегментом, що найбільше розвивається.

Відмінною рисою українського ринку мучних виробів є те, що єдиного лідера в усіх сегментах мучних кондитерських виробів (МКВ) нема: у кожній групі є свої лідери. Провідну долю на ринку займають ті компанії, які сконцентрувались на найзатребуванішій ніші кондитерської продукції. Так, пряники і печиво представляють найкрупніший за об'ємами продажу сегмент ринку мучних виробів, який залишається одним із найдинамічніших напрямків у кондитерській галузі останніх трьох років.

Ринок МКВ в Україні є висококонцентрованим. Домінуюче положення на субринку хлібобулочних кондитерських виробів зайняло ЗАО «Конті». Його доля на ринку склала у 2010 році 24,3 %. Слід зазанчити, що у 2010 році значних змін у складі гравців не сталося, рейтинг лідерів залишився практично без змін. Продукція іноземних виробників на внутрішньому ринку практично відсутня.

Ринок вафель також зберігає свою активність, яка характерна для минулих років. Лідером в категорії фавель напротязі багатьох років є «Світоч». Доля компанії «Світоч» на ринку вафель складає 32% у грошовому вираженні. Компанія не скоротила об'єм виробництва вафель «Артек» у 2009-2010 рр., а навпаки, збільшила на 7% у порівнянні з 2008 роком. У 2008 році на ринок вафель ввійшов новий гравець - Рошен. Компанії вдалось завоювати долю ринку у розмірі 22%, зайнявши друге місце у рейтингу виробників вафель. Третє місце належить «Харківській бісквітній фабриці», її доля на ринку у грошовому еквіваленті складає 17%.

В цілому на ринку мучних кондитерських виробів продовжується консолідація гравців на фоні витіснення дрібних виробників. У 2009-2010 роках особливо це зачепило дрібнопотужні хлібзаводи, цеха на непрофільних підприємствах, а також різноманітні малі підприємства і приватних підприємців. При цьому спостерігається інтерес фахівців до виробництва мучних кондитерських виробів. Заробити на ринку хлібу дуже важко - він регулюється чиновниками. Хоча сам по собі бізнес достатньо стабільний у зв'язку з постійним попито мна хліб. Тому виробництво печива і кексів для пекарів може стати високомаржинальним бізнесом.

Однак слід зазаначити, що вирватись на ринок МКВ новим гравцям буде важко. На ринку вже сформувалась висока конкуренція, а свідомість споживача при цьому готова тільки до невисоких цін. Є ще один фактор - висока лояльність споживачів до відомого і улюбленого їх виробника. У таких жорстких умовах організувати прибутковий бізнес буде важко.

Таким чином, першочерговим фактором вибору мучних кондитерських виробів для покупця лишається ціна. Особливо сильно цей фактор відчувався у 2009 році, коли пратично у всіх сферах життя українці намагалися зекономити. В умовах обмеженої купівельної здатності більшість українців роблять вибір у бік більш доступних товарів, наприклад, кондитерських виробів на вагу.

Слід звернути увагу, що у таких умовах розвитку ринку споживачі кондитерських мучних виробів, враховуючи скорочення рівня їх прибутку, скоротили споживання чи перемкнулись на продукцію більш низького цінового сегменту [21].

В середньому за 2009 рік ціни на МКВ зросли на 13-15%. Причиною тому став ріст цін на складові собівартості мучних кондитерських виробів. Таким чином, при середній рентабельності виробництва 8-18% у собівартості мучної кондитерської продукції на долю сировини приходиться у середньому 60-70%.

На початку 2010 року відбувся різкий стрибок цін на сировину, особливо на цукор, в результаті чого більшість виробників підвищили ціни на 10-20%. Подальше подорожчання мучних кондитерських виробів може негативно вплинути на динаміку українського ринку МКВ. За весь період 2010 року ціни на мучні кондитерські вироби збільшились на 20-25 %. Ситуація з сировиною у 2010 році загострилась, і поки що немає підстав чекати покращення. Спостерігаються перебої у постачанні, раптові зміни цін та умов постачання, оплати, якості багатьох інгридієнтів: зерна пшениці, пшеничної муки, вівсяної муки, цукру, жирів, тобто практично усіх основних сировинних компонентів і навіть деяких пакувальних матеріалів. З літа 2010 року практично вся сировина, яка закупається кондитерами на внутрішньому ринку, значно подорожчала.

В Україні досить важливим фактором, який впливає на розвиток ринку кондитерських виробів, є специфіка споживацького попиту. У зв'язку із впливом культурних факторів українці вважають вітчизняну продукцію більш натуральною і якісною. З підвищенням загального рівня життя і ростом платоспроможного попиту у 2007-2008 рр. український споживач став більш вимогливим. При цьому особлива увага приділяється упаковці товару, яка стає одним із тих факторів, які відіграють значну роль при виборі продукту. Слід відзначити, що ряд продуктів, що традиційно продаються у звичайній упаковці, втрачає свою долю ринку.

Аналізуючи поведінку споживачів мучних кондитерських виробів, слід зазаначити, що не тільки у цінових вподобаннях змінили свої звички покупці. До кризи український споживач прагнув придбати продукт в упаковці, яка красиво виконана, щось особливе і вишукане, а після кризи він став більш економним.

У 2009-2010 рр. споживачі запакованого печива перейшли на печиво на вагу або скоротили споживання більш дорогого печива (з домішками і шоколадом), перейшовши на звичайне - цукрове, затяжне, галетне, вівсяне. Згідно з аудитом точок роздрібної торгівлі у 2009 - 2010 роках, на ринку упакованого печива продовжує домунувати і навіть нарощує свою долю сегмент звичайного печива без домішок і шоколаду.

Одним із основних тенденцій ринку 2009-2010 рр. було скорочення преміум-сегмента і переорієнтація населення на більш дешеві види продукції. Слідуюючи за трендом, компанії змінювали свій асортимент. Усі оператори при організації виробництва і збуту продукції враховують сезонність попиту на МКВ. Так, піки продажу приходяться на жовтень-грудень і березень, що пов'язано з новорічними і весняними святами, коли рівень споживання даної продукції зростає.

У 2010 році з'являється тенденція до роту імпорту кондитерських виробів в Україну. Така ситуація у деякій мірі пов'язана з подорожчанням кондитерських виробів українського виробництва. Лідером імпортних постачань стала Росія. У загальній структурі ввозу доля цієї держави склала 45,4%.

У 2010 році українським виробникам кондтерських виробів вдалось наростити об'єми експорту до рівня вище кризового, що вказує на пожвавлення сектору. Ринок Російської Федерації продовжує залишатись найбільш цікавим і високоліквідним для українських операторів. Прибутки на душу населення в росії ростуть. Це дозволяє збільшувати об'єми ринку кондитерських виробів у натуральному виражені.

У наступні два-три роки слід очікувати щорічний приріст ринку кондитерських мучних виробів на 3-5% у натуральному вираженні. Крім того, у наступні роки крупні гравці будуть активно шукати нові експортні ринки, а також шляхи виходу на світові фондові біржі для залучення додаткового акціонерного капіталу.

2.2 Історія та аналіз господарчо-фінансової діяльності ПАТ «Харківська бісквітна фабрика»

Харківська бісквітна фабрика - єдине спеціалізоване підприємство кондитерської галузі України з виробництва борошняних кондитерських виробів: печива, крекерів, вафель, бісквітів, рулетів.

Підприємство засноване у 1935 році. Очолює ПАТ "Харківська бісквітна фабрика" відомий і досвідчений фахівець, лауреат багатьох нагород, Заслужений працівник промисловості України, Алла Арестівна Коваленко.

У грудні 1995 року фабрика була приватизована трудовим колективом.Чисельність персоналу - понад 1200 чоловік. Фабрика має два основних цехи: бісквітний (5 ліній) і вафельний (2 лінії та 4 автомати), і цех з виробництва тари з гофрованого картону. Обладнання - сучасні технологічні лінії виробництва провідних фірм-виробників: Minel, Sasib, Orlandi (Італія), HAAS (Австрія), Polin, Reon. Обсяг виробництва - понад 100 тонн на добу, асортимент - близько 100 найменувань. У 1998-му "бісквітка" придбала контрольний пакет акцій харківської кондитерської фабрики - одного з найстаріших кондитерських підприємств України, заснованого в 1896 році постачальником Імператорського двору Жоржем Борманом, де працюють в даний час близько 1300 осіб. Обсяг виробництва цукристих кондитерських виробів - 90 тонн на добу, асортимент - близько 150 найменувань. Фабрика має 5 виробничих високомеханізованих цехів: карамельний (6 ліній), ірісоконфетний (9 ліній), цукерково-шоколадний (4 лінії та 5 ділянок виробництва), шоколадний, цех з виробництва пастило-мармеладних виробів (8 ділянок виробництва). Продукція реалізується через дистриб'юторську мережу в Україні, експортується в Росію, Казахстан, Молдову, країни Балтії, Монголію, США, Німеччину, Ізраїль.

Готова продукція ХБФ сертифікована ще з 1993 року. У липні 1998 року на АТЗТ "Харківська бісквітна фабрика" розпочато розробка та впровадження системи якості відповідно до вимог міжнародного стандарту ISO 9001.Система впроваджена і в листопаді 1999 року ХБФ першою серед підприємств кондитерської промисловості України отримала міжнародний сертифікат на систему якості. Отримані сертифікати підтверджують, що на підприємстві забезпечується якість роботи на всіх етапах виробничого циклу, починаючи з її проектування до реалізації готових виробів.

Фірма першою з усіх вітчизняних кондитерських підприємств пройшла сертифікацію виробництва за міжнародними стандартами ISO-9001. На думку керівництва ХБФ, з отриманням сертифікату якості ISO-9001, в історії підприємства розпочався принципово новий період.

Стандарти ISO - 9000 вимагають. Щоб система якості була оформлена документально. В результаті довгих праць був створений основний документ - «Керівництво з якості», що увібрав в себе всі основні положення та методики забезпечення якості. Крім того, розроблено та впроваджено 49 методик і 15 робочих інструкцій системи якості. 26-28 жовтня 1999 року відбувся сертифікаційний аудит «Харківської бісквітної фабрики» з рекомендацією до отримання міжнародного сертифікату.

Основними цільовими установками підприємства є: орієнтація на зріст, тому що підприємство розширюється і завжди намагається спрямовувати всі свої сили на зростання (взяти наприклад, купівлю контрольного пакета акцій "Харківської кондитерської фабрики"); орієнтація на максимальне вилучення прибутку, тому що такий критерій є метою будь-якої організації, підприємства, хоча на досліджуваному підприємстві це і не завжди вдається (далі буде пояснення чому так відбувається); орієнтація на підвищення ступеня соціальної відповідальності, тому що щоб підтримувати свій імідж, необхідно проводити якість, щоб цим утримати споживача і не втратити його.

Харківська бісквітна фабрика входить до складу ЗАТ "Укркондитер" (До складу ЗАТ входить ще 27 кондитерських фабрик, таких як "А.В.К.", АТЗТ "Дніпропетровська кондитерська фабрика", АТЗТ "Херсонська кондитерська фабрика" АТЗТ "Миколаївська кондитерська фабрика" , АТ "Світоч", ВАТ "Полтавкондитер", ЗАТ "Одеса", та інші. У 1992 році фактично на його базі було створено АТЗТ. Засновниками структури стали юридичні особи - 22 підприємства кондитерської галузі. З іншими фабриками "Укркондитер" співпрацює на підставі двосторонньої домовленості, надаючи всіляке сприяння.)

ПАТ «Харківська бісквітна фабрика» (ПАТ «ХБФ») здійснює наступні види діяльності:

- виробничу, комерційну, зовнішньоекономічну;

- торгівельну, в тому числі: оптову, роздрібну, дрібнооптову, фірмову та у сфері громадського харчування;

- торгово-закупівельну, в тому числі у населення;

- надає посередницькі, маркетингові, лізингові, інформаційні послуги;

- надає побутові, транспортні, будівельні, ремонтні послуги;

- відкриття та функціонування власних, фірмових, оптово-роздрібних магазинів, діяльність пов'язану з реалізацією випущеної продукції та придбаних виробів у інших суб'єктів [18].

Господарчо-фінансовий стан підприємства є стабільним. Переконатись у цьому можна завдяки щорічним публікаціям підсумків діяльності на офіційному сайті компанії.

Так корпорація «Бісквіт-шоколад» за 9 місяців 2009 року отримала чистий прибуток у розмірі 470 млн. грн, що складає 117% до відповідного періоду 2008 року.

За підсумками трьох кварталів підприємства корпорації виробили 42,9 тис. тонн кондитерських виробів, що дещо більше показників аналогічного періоду 2008 року (42,8 тис. т.) З виробленої продукції корпорацією було реалізовано стільки ж продукції, скільки і в 2008 році - 42,2 тис.т.

Таким чином, за даними 2009 року, «Бісквіт-шоколад» продовжує утримувати 4-те місце серед виробників солодощів в Україні. Слід також зазаначити, що у третьому кварталі компанії вдалося подолати незначний спад і вийти у натуральних об'ємах виробництва і реалізації на рівень минулого року.

При цьому на експорт у 19 країнах світу реалізовано 31% випущеної продукції. При цьому ріст об'ємів постачань спостерігався в основному у такі країни, як Монголія, держави Балтії, Німеччина, Греція і ряд інших. Виручка від експорту у грошовому вираженні у порівнянні з таким же періодом 2008 року на 25%.

Як зазначила президент корпорації Алла Коваленко, не дивлячись на кризові явища в економіці і складнощі на ринку цукру і какао-продуктів, підприємства корпорації повністю забезпечені сировиною.

Що стосується 2010 року, то за січень-вересень корпорація «Бісквіт-шоколад» випустила 46,9 тис. т кондитерських виробів, збільшивши об'єм на 9% у порівнянні з попереднім роком.

Об'єм чистого прибутку за січень-вересень 2010 року склав 597 млн. грн., що більш, ніж на 26% перевищує показники аналогічного періоду 2009 року.

У 2010 році компанія продовжила поновлювати асортимент шляхом розробки і запуску у виробництво 45 нових товарних позицій (з урахуванням виробів в упаковці, що раніше продавалися лише на вагу).

За підсумками перших дев'яти місяців 2011 року, корпорація «Біскіт-Шоколад» реалізувала продукції на 671,5 млн. грн. Таким чином, об'єм продажу на 12,1% у порівнянні з таким же періодом минулого року. Об'єм виробництва у грошовому вираженні зріс ще більше, на 14%, і склав 681 млн. грн.

Реалізація продукції на експорт зросла на 11% у натуральному вираженні і на 30% - у грошовому. Випущені вироби відправлялись у 22 країни світу, у тому числі у нових для корпорації напрямах, таких як Білорусія і Афганістан. Ріст експорту спостерігався, як в страни близького (у Росію, Молдову, Таджикістан), так і у країни дальнього закордоння (Німеччину, США, Грецію).

Напротязі даного періоду відбулось значне поновлення асортиментного ряду продукції: розроблено і запущено у виробництво 36 нових товарних позицій, у тому числі нові продукти із серії нугових батончиків “Choko-luck” і “Sweet travel”, нові смаки і розфасовки пісочних пирогів «Вєнський», нова серія шоколадних цукерок у коробках.

Всього за 9 місяців підприємство випустило 45,7 тис. т кондитерських виробів, на 2% менше, ніж за аналогічний період 2010 року. «Ми відчуваємо, що скорочується внутрішній попит. Якість продукції знаходиться на високому рівні, її все частіше купують за кордоном, але в Україні споживання зменшується. Відбувається зниження споживчих можливостей. Якщо така тенденція отримає розвиток, нам усім доведеться важко, адже постійно нарощувати експорт за умов, коли кожна країна прагне захистити свій ринок, неможливо», - відмітила Алла Коваленко.

Говорячи про плани на 2012 рік, Алла Коваленко повідомила, що пріорітитними напрямками буде продовження модернізації виробництва і випуск нових, цікавих споживачеві, виробів, а також зниження собівартості виробництва за рахунок зменшення витрат у її структурі і економії енергоресурсів.

Таким чином, можна зробити висновок, що ПАТ «ХБФ» підтримує тенденцію втримання високих позицій у рейтингу виробників кондитерських виробів України, і є підприємством, яке завойовує довіру і повагу споживачів не тільки багатолітньою історією виробництва, але в першу чергу високою якістю і широким асортиментом продукції [19].

2.3 Особливості здійснення логістики збуту на ПАТ «Харківська бісквітна фабрика»

На ПАТ «Харківська бісквітна фабрика» система обслуговування споживачів організована наступним чином: виокремлений відділ логістики і збуту збуту у складі:

· Директора з логістики і збуту, у компетенції якого керівництво відділом, работа з оптовими клієнтами та дистрибуторами, складання планів продажу тощо;

· Диспечерів-логістів з роботи із мережею фірмових магазинів (приймання замовлень від магазинів, складання рейсів розвозки продукції по місту, контроль дебіторської заборгованості тощо);

· Операторів відділу збуту (виписування накладних в рейс по місту);

· Старшого оператору відділу збуту (виписування накладних клієнтам, що працюють самовивозом, виписування накладних в рейс по місту, ведення і управління електронною базою даних);

· Менеджера по роботі з дистрибуторами (пошук регіональних представників, проведення презентацій тощо);

· Мерчандайзерів по роботі з магазинами міста (контроль наявності продукції у торговій мережі міста, просування продукції у магазинах міста);

· Комірників складів готової продукції;

· Вантажників-експедиторів відділу збуту

· Вантажників відділу збуту.

Відділ збуту входить до складу комерційної служби підприємства, у яку також входять відділ маркетингу і транспортний відділ.

При обслуговуванні споживачів підприємство викорустовує змішані канали збуту, тобто і прямий канал, і непрямі (рис. 10).

Використання змішаних каналів є доцільним з огляду на такі існуючі умови:

o в одних районах існує висока концентрація ринку, а в інших споживачі розкидані;

o існують суттєві відмінності в асортиментному та номенклатурному складі замовлень.

Прямі канали розподілення (канал нульового рівня) представлений восьмома магазинами і п'ятьма фірмовими магазинами у семи районах міста Харкова. У 2009 році фірмова торгова мережа обслужила близько 1,4 млн. покупців. Фірмова торгівля є для компанії постійним джерелом оборотних коштів.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.10 Канали збуту продукції ПАТ «Харківська бісквітна фабрика»

Усі магазини фірмової мережі забезпечені сучасним торгово-технологічним обладнанням, у тому числі системами кондіціонування повітря. [18] Використання прямого каналу дає можливість для фірми-виробника контролювати шлях проходження продукції до кінцевого споживача, а також умови її реалізації. Однак слід також враховувати, що у цьому випадку підприємство несе відчутні зовнішньовиробничі витрати, що обумовлені необхідністю створення товарних запасів, витрачає велику кількість ресурсів на здійснення функції безпосереднього доведення товару до споживачів, при цьому перекладуючи на себе усі комерційні ризики товароруху. Разом з тим використання прямого каналу збуту для ПАТ «ХБФ» цілком виправдано за рахунок максимального об'єму прибутку, який тільки можна отримати від продажу власної продукції. Комерційну вигоду також підсилює можливість безпосереднього вивчення ринку своїх товарів, підтримки тісного зв'язку зі споживачами, безпосередній вплив на швидкість реалізації з метою зменшення додаткової потреби в оборотному капіталі.

Непрямі канали збуту представлені однорівневими каналами, тобто з використанням одного посередника.У цьому випадку підприємство перекладує значну частину витрат зі збуту і відповідну долю ризику на формально незалежних контрагентів, знижуючи контроль за товарорухом, і, як наслідок, уступає їм частину комерційної вигоди.

ПАТ «Харківська бісквітна фабрика» будує канали збуту з оглядом на їх ширину, тобто намагається викоритовувати велику кількість посередників, які знаходяться на одному рівні. Це пояснюється тим, що ринок кондитерських виробів є горизонтальним (товар продається споживачам - представникам різних галузей і кількість їх велика), і тому економічно недоцільно утримувати власні збутові мережі у кожному регіоні.

Підприємство звертається до посередників двох типів: оптові торговці та дистриб'ютори.

Оптовим торговцем є юридична або фізична особа, яка дістає значну кількість товарів у виробників і організовує їх рух у роздрібну торгівлю або налагоджує безпосередній збут споживачеві. Звертання до цього типу посередників є вочевидь вигідною внаслідок того, що реалізація широкого асортименту кондитерських виробів потребує відповідно і великої кількості торговельних точок. Серед оптових посередників яскравим прикладом є Торгова група «Таргет», яка, крім ХБФ, співпрацює з такими торговими марками як "Wrigley", "Gallina Blanca","Oilman", "Orimi Trade", "Elite", "Ambasador", "Mac Coffee", "Nemiroff", "Nestle", а також "Phillip Morris", ТОВ "Кондитерська фабрика Лагода", торгова група "Rainford", AT "Полтава Кондитер", ЗАТ "Чумак" та ін. Розгалужена корпоративна мережа, яка об'єднує більше 340 комп'ютерів у Харкові, Сумах, Полтаві та Куп'янську, дозволяє отримувати оперативну інформацію про продажі та рух товарів у мережі магазинів, на складах і оптових базах. Дані, які щодня надходять до центрального офісу компанії «TARGET», обробляються за допомогою уныкального программного забезпечення, розробленого програмістами компанії. Вся інформація про діяльність структурних підрозділів обробляється, аналізується і надходить до керівництва компанії. На основі поточних даних планується подальша діяльність торгової групи. Також з центрального офісу компанії здійснюється контроль за дотриманням єдиних правил торгівлі. Власні стандарти обслуговування клієнтів торгової групи передбачають:

...