Как выяснилось в ходе проводимого исследования, на предприятии практически не действует система стратегического планирования, все планы составляются на ближайшую перспективу и связаны лишь со сбором доходов и регулированием затрат.

Основные вопросы, которые рассматривались в ходе исследования отражены в Таблице 25.

Таблица 25

Основные вопросы, рассмотренные в ход проведения исследования

Как показывает анализ, специалисты предприятия не обладают навыками создания плана с программами задач, которые необходимо постоянно выяснять, уточнять и дополнять.

Все это требует принятие необходимых управленческих решений для дальнейшего развития предприятия.

С учетом перехода на рыночные отношения предприятие должно научиться быть устойчивым и гибким к переменам на рынке. Для этого предприятию необходимо разработать систему стратегического управления, поставить выполнимые стратегические задачи перед коллективом предприятия, составить стратегический план, определить миссию и цели стратегического плана для эффективного развития.

Задача стратегического управления - обеспечить взаимодействие организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать развитие деятельности на должном уровне, обеспечивая конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

Стратегической целью ООО «Путешественник» на ближайшие годы является укрепление позиций компании как универсального и одного из малых предприятий Московского региона, обладающей высокой степенью надежности и компетентности в сфере реализации маршрутных пассажирских и грузоперевозок и оказании услуг.

В этой связи основными стратегическими задачами Компании являются:

1. увеличение объемов маршрутной сети

2. расширение спектра предлагаемых услуг, связанных с подготовкой и реализацией маршрутных пассажирских и грузоперевозок.

3. повышение конкурентоспособности и привлекательности компании

4. укрепление реноме надежного партнера, как в Московском регионе, так и на международном уровне оказания транспортных услуг.

5. расширение автопарка путем приобретения новых автомобилей.

Решение этих задач неразрывно связано с успешным развитием и благополучием, как самой компании, так и ее партнеров.

Стратегический план разрабатывается и утверждается руководством предприятия, и доводиться до каждого руководителя отдела к исполнению. План по сути должен стать развернутой программой всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности организации, направленной на достижение основных стратегических целей при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов.

Исходя из вышеизложенного, мы предлагаем следующую оптимальную структуру стратегического плана автотранспортного предприятия «Путешественник» (Рисунок 19).

Рисунок 19. Состав стратегического плана

1. Миссия и стратегические цели ООО «Путешественник» :

- миссия предприятия- получение прибыли, улучшение качества оказания услуг, увеличение списка оказываемых услуг- выход на рынок международных перевозок и расширение зоны деятельности за пределами Московского региона

- стратегические цели организации- увеличение объемов маршрутной сети, расширение спектра предлагаемых услуг, связанных с подготовкой и реализацией маршрутных пассажирских и грузоперевозок, повышение конкурентоспособности и привлекательности компании, укрепление реноме надежного партнера, как в Московском регионе, так и на международном уровне оказания транспортных услуг, расширение автопарка путем приобретения новых автомобилей.

2. Стратегический план маркетинга :

- концепция стратегического маркетинга;

- анализ рынка транспортных услуг;

- жизненный цикл продукции транспортных услуг;

- сегментирование рынка транспортных услуг;

- классификация и анализ конкурентов;

- направления совершенствования транспортных услуг с учетом сроков прохождения этапов ее жизненного цикла;

- стратегия ценообразования; ценовая политика предприятия;

- планирование сбыта и товародвижения транспортных услуг;

- планирование рекламной компании и стимулирования сбыта;

- планирование сервиса; система маркетингового контроля.

3. Стратегический план производства :

- стратегия производства;

- объемы перевозок всего и по видам перевозок (общий объем доходов, объем производства транспортных услуг в натуральном выражении );

- ассортимент транспортных услуг;

- производственная программа эксплуатации подвижного состава;

- производственная программа технического обслуживания и ремонта подвижного состава.

4. Стратегический план материального обеспечения производства :

- стратегия материального обеспечения производства;

- анализ потребностей предприятия в основных материальных ресурсах и выявление новых требований производства;

- налаживание оптимальных связей с поставщиками ресурсов;

- стратегия обеспечения производства материальными ресурсами;

- технико-экономическое обоснование и согласование мероприятий по реализации стратегии.

5. Стратегический организационный план :

- организационная стратегия; организационная структура;

- управленческий персонал;

- персонал предприятия, не связанный с управлением (потребность в кадрах по профессиям, квалификационные требования, формы привлечения к труду режим труда и т.д.);

- оплата труда;

- кадровая политика;

- стратегия повышения производительности труда.

6. Стратегический финансовый план :

- планирование себестоимости транспортных услуг;

- планирование доходов от различных видов деятельности;

- планирование прибыли предприятия и ее использование;

- планирование рентабельности предприятия;

- планирование баланса доходов и расходов предприятия;

- составление финансовых бюджетов;

- налоговое планирование.

7. Стратегический инновационный план :

- инновационная стратегия;

- стратегия создания, освоения новой транспортной продукции и повышения ее качества;

- стратегия внедрения прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства;

- стратегия развития системы менеджмента; стратегия ресурсосбережения по предприятию;

- технико-экономическое обоснование инновационных проектов, их согласование.

8. Стратегический инвестиционный план :

- инвестиционная стратегия; прирост производственных мощностей;

- ввод в действие производственных мощностей за счет расширения действующих и строительства новых объектов;

- ввод в действие производственных и непроизводственных фондов (включая объекты охраны природы );

- объем требуемых инвестиций;

- технико-экономическое обоснование и согласование инвестиционного плана.

9. Стратегический социальный план :

- социальная стратегия;

- мероприятия по изменению социально-демографической структуры работников;

- мероприятия по улучшению условий и охрана труда, укреплению здоровья работающих;

- мероприятия по улучшению социально-культурных и жилищно-бытовых условий работающих и членов их семей .

10. Стратегический экологический план (охрана природы и рациональное использование природных ресурсов): экологическая стратегия

11. Оценка рисков .

- изучение рынка сбыта услуг

-поведение конкурентов на рынке

-изменение налогового законодательства

-поставщики, поиск новых

-уход потребителей к конкурентам

В случае возникновение трудностей при определении стратегических целей и задач, а также формировании стратегических планов, предприятие имеет возможность обратиться к специализированной организации за комплексом услуг, это потребует от предприятия дополнительного вложения средств. Может быть также принято решение об обучении персонала и составление данных документов собственными силами, что также потребует инвестиций в персонал.

4.2 Расчет эффективности предложенных мероприятий

Таблица 26. Динамика основных экономических показателей деятельности ООО «Путешественник»

Как показывают данные таблицы 26, после применения мероприятий основные технико-экономические показатели изменились в лучшую сторону. Результаты расчета показали себестоимость услуг не выросла ,что говорит о поднятии производительности труда на предприятии, прирост производительности труда составил-5%.Среднесписочная численность работников не увеличилась, заработная плата производственного персонала , имела роста а даже с учетом ввода строгой экономии снизилась на-28% Темпы роста прибыли от продаж составил-134%, а в стоимостном выражении-4513тыс.руб. Прирост чистой прибыли- 304 %. Затраты, приходящиеся на 1 рубль реализованных услуг снизились на 0,1 руб. или 10%. Темпы прироста выручки составили 5%, в то время как темпы прироста прибыли до налогообложения - 167%, а основных производственных фондов 2,9%. В результате приобретения двух автомобилей немного повысилась стоимость основных производственных фондов, что привело к повышению фондорентабельности. Также повысилась общая рентабельность предприятия, незначительно увеличилась фондоотдача ,что предполагает увеличении производительности труда работников. Уменьшилась фондоемкость процессов воспроизводства на предприятии.

О повышении производительности труда говорит увеличение среднегодовой выработки на 1чел.производственного персонала-22,4тыс.руб.

В отношении эффективности использования оборотного капитала предприятие в отчетном году также прослеживается уменьшение отрицательной динамики. Произошло замедление оборачиваемости средств, вложенных в оборотные активы на 0,3 оборотов, а период оборота вырос на 1 день. Коэффициент загрузки средств, характеризующий величину оборотных активов, приходящихся на 1 рубль выручки, вырос на 0,01 руб., то есть в отчетном году величина средств, отвлеченных из оборота и вложенных в оборотные средства выросла, при этом отдача от них снизилась.

Таким образом, к числу положительных изменений можно отнести уменьшение себестоимости и повышение производительности труда, прирост данного показателя составил 5%,что показывает о правильном применении всех мероприятий.

Таблица 27. Себестоимость реализованных услуг

Заключение

Как показали результаты исследования предприятие осуществляет свою деятельность в жесткой среде большого мегаполиса.

Основные проблемы, которые свойственны всем автотранспортным предприятиям города, также имеются и у ООО «Путешественник» , это -изношенный парк, высокий уровень затрат.

Исследуемому предприятие имеет хорошие финансовые показатели, получает прибыль, но при этом предприятию присущ экстенсивный фактор развития, который не сыграет положительной роли для дальнейшего развития предприятия. Осуществление своей деятельности при влиянии экстенсивного фактора может постепенно привести к высокому уровню затрат и снижению собственного капитала.

При высоких показателях роста выручки предприятие имеет высокий уровень затрат, это является следствием что затраты растут быстрее, чем производительность труда. Для исправления ситуации требуется внедрения бюджетирования, а также приведение в нормальное действующее состояние системы бизнес-планирования. Для дальнейшего развития предприятия необходимы мероприятия по планированию инвестиций для замены устаревших объектов основных средств, приобретению новых технически оснащенных транспортных средств. Для дальнейшего стабильного развития предприятию необходимо ввести систему стратегического планирования, с определением целей и задач, которые будут достигаться в определенный промежуток времени. Для решения этих задач предприятие может ввести систему сбалансированных показателей.

Список литературы