Структура систем управленческого учета

С помощью тактического и среднесрочного планирования (3 - 5 лет) осущ. детализация стратегических целей и задач. В рамках такого планирования обеспечивается разработка конкретных программ по исполнению долгосрочных целей. В них предусматривается увязка целей развития с ресурсами и опр-ся пропорции между разл.показателями.

Система оперативного и краткосрочного планирования задает динамику и ритмичность работы в течение года. Такие планы разрабатываются на основе программ, имеют узкую направленность, высокую степень детализации.

Принятый план является стратегией, а конкретные меры по его осуществлению - тактикой.

Программирование - процесс выбора программ и определения приблизительного объема ресурсов, выделяемых на каждую программу. Программами являются основные направления деятельности, которые организация решила осуществлять для реализации своей стратегии. В прибыльно ориентированных организациях каждый основной продукт или производственная линия - это программа. Программами также могут быть научно-исследовательские работы, улучшение существующих продуктов или технологических процессов, поиск новых конкурентоспособных продуктов и т.п. В одних организациях программные решения принимаются неформально, в других - используется система формальной подготовки программ и долгосрочного планирования.

Процесс подготовки программ состоит из трех основных частей:

1. Пересмотр текущей программы.

2. Рассмотрение предложений по новым программам.

3. Координация программ при помощи системы формального программирования.

Текущие программы

Даже в стабильных производствах необходимо систематически пересматривать уже существующие программы, так как окружающая экономическая среда, вкусы и запросы потребителей, условия конкуренции, производственные технологии постоянно изменяются. Очень важно вовремя распознать эти изменения и адаптировать имеющиеся программы к изменившимся условиям.

Предлагаемые новые программы

В рамках утвержденной стратегии руководство должно быть восприимчиво к новым программам ввиду возможной угрозы существующей деятельности или для использования новых открывающихся возможностей. В бизнесе такие предложения обычно требуют вовлечения новых капитальных вложений.

Для анализа предлагаемых программ в неприбыльных организациях широко применяется метод «выгоды/затраты». Согласно этому методу предполагаемая выгода, которая не всегда может быть выражена количественной оценкой, сопоставляется с затратами, осуществляемыми по данной программе. Этот метод используют и прибыльные (коммерческие) организации для анализа таких предполагаемых программ, как увеличение расходов на улучшение условий безопасности труда, снижение уровня загрязнений окружающей среды, повышение репутации организации в обществе, предоставление более полной и достоверной информации руководству.

Формальная система программирования

Большая часть крупных организаций использует формальную систему, в которой финансовые и другие последствия пересмотра текущих программ или предлагаемых новых программ проецируются на несколько лет. Такая проекция называется долгосрочным планом. Он показывает доходы, расходы и другую информацию по индивидуальным программам на годы - обычно на 5 лет, но возможно, и на 3 года, а для компаний по выработке электроэнергии или добыче природных ресурсов - на 20 лет. Обычно процесс программирования начинается за несколько месяцев до начала составления годового бюджета. Формальная подготовка программы начинается, когда высшее руководство по результатам анализа определило необходимость изменения основных целей и стратегии. Затем предложения рассылаются оперативным руководителям, которые готовят конкретные программы по направлениям, определенным высшим руководством. Далее предлагаемые программы обсуждаются с высшим руководством, и в результате появляется набор программ для организации в целом. Утвержденные программы являются основой для подготовки годового бюджета.

36. Определение и функции бюджета

В управленческом учете для планирования деятельности организации используется краткосрочное (или сметное) бюджетирование.

Смета (или бюджет) представляет собой финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий, это прогноз будущих финансовых операций.

Бюджет - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, показывающий планируемую величину доходов, расходов и капитал, который необходимо привлечь для достижения цели.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм, он не имеет стандартизированной формы.

Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, особенностей финансово-хоз. деятельности, размера организации, квалификации разработчиков.

Бюджет должен предоставлять информацию доступно и ясно для пользователей.

Бюджет может не содержать одновременно и доходы, и расходы (например, бюджет использования материалов).

Бюджет составляется на год с разбивкой на кварталы, месяцы и другие периоды (13 четырехнедельных периодов).

Во многих зарубежных фирмах осущ. непрерывное планирование, при кот. ежегодно конкретизируются планы предстоящего года и уточняются показатели след. двух лет.

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для структурных подразделений или отдельных функций производства.

Функции бюджета состоят в следующем:

- планирование операций, обеспечивающих достижение целей;

- координация различных видов деятельности и отдельных подразделений;

- стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей центров ответственности;

- контроль текущей деятельности, обеспечение дисциплины;

- основа для оценки выполнения плана как организаций в целом, так и ЦО.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, он состоит из таких этапов.

1. Планирование с участием руководителей деятельности организации и структурных подразделений.

2. Опр-ние показателей, кот. будут использоваться при оценке этой деятельности.

3. Корректировка планов с учетом предложенных поправок.

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:

- главные и частные; - гибкие и статичные.

Бюджет, который отхватывает общую деятельность организации, называется главным. Его суть - объединить планы структурных подразделений (частных бюджетов). Главный бюджет производственного предприятия должен быть скоординирован по всем подразделениям или функциям, для предприятия в целом. Он состоит из двух основных бюджетов - оперативного и финансового.Статичные разрабатываются исходя из одного объема продаж, а гибкие бюджеты - исходя из разных уровней объема продаж. При этом переменные расходы планируются исходя из объема продаж, а постоянные - общей суммой.

37. Организация бюджетирования

Внедрение системы бюджетирования на предприятии основаны на передаче информации от одного подразделения к другому, с одного уровня управления на другой. Доминирующими являются вертикальные потоки информации. Они могут быть построены двумя способами:

сверху вниз - высшее руководство лучше осведомлено об общей картине, характеризующей положение организации, ее потенциал и перспективы. Также сверху спускаются и основные унифицированные формы бюджетов и методики их составления;

снизу-вверх - управляющим высшего звена необходима информация, точно известная только менеджерам белее низкого уровня управления (перспектива сбыта продукции, возможность закупки сырья и материалов, нормы затрат на производство единицы продукции, потребности в обновлении оборудования и др.).

Оба эти варианта имеют и свои достоинства и недостатки. На практике процесс бюджетирования бывает организован в виде комбинации двух информационных потоков. Документы и нормативы передают снизу вверх, а затем возвращаются назад для уточнения и увязки с другими центрами ответственности. Или составленные на уровне руководства бюджеты спускают для рассмотрения и согласования менеджерам среднего звена. Из опыта этот вариант более продуктивен.

Бюджет малого предприятия будет составляться руководителем с привлечением одного, двух сотрудников. Бюджет организации, средней по масштабу деятельности, разрабатывает группа руководителей подразделений (центров ответственности), а координирует руководитель финансовой службы или главный бухгалтер. В крупных компаниях создается бюджетный комитет - коллегиальный орган, состоящий из руководителей организации и представителей всех бюджетных центров. Как правило, таких центров создается не более 10.

Основными функциями бюджетного комитета являются:

конверсия стратегических бюджетов в операционные - определение производственных возможностей организации, ее конкурентных преимуществ, на настоящий момент и перспектив создания новых видов продукции и услуг;

организация рабочих совещаний - на которых рассматриваются вопросы функционирования системы бюджетирования, разработки форм плановых и отчетных документов, создания системы персональной ответственности за разработку и выполнение планов, создания структуры бюджетных центров ответственности, пересмотра положения о бюджетах и т.п.;

утверждение функциональных бюджетов и их консолидация в общий бюджет;

рассмотрение отчетов о выполнении бюджетов и анализ существенных отклонений - только отклонений свыше 5% или 20000 руб.;

разрешение конфликтов, возникающих в процессе функционирования бюджетной системы - распределение персональной ответственности менеджеров по совместным проектам, невозможность определения результата деятельности некоторых подразделений, реальность и выполнимость нормативов, наличие разнонаправленных целей деятельности организации (увеличение производства и снижение затрат).

Во главе бюджетного комитета обычно стоит руководитель организации, а взаимодействие между различными участниками и функциями бюджетного комитета осуществляет координатор.

Все функции, связанные с финансами в коммерческой организации можно разделить на два направления:

денежно-финансовое - отношения с банками, управление денежными потоками, финансовые прогнозы и исследования, юридические и налоговые вопросы, проблемы страхования и др.

учетно-контрольное - финансовый учет, управленческий учет, оперативная работа с клиентами, внутренний аудит, бюджетирование и др.

В компаниях первое направление возглавляет финансовый директор, а второе - главный контролер. Лица, работающие в отделе текущего планирования и контроля называются бухгалтерами-аналитиками (экономист).

Бюджетный цикл

Бюджетный процесс на предприятии имеет циклический характер. Интервал времени, в течение которого осуществляется бюджетирование и для которого разрабатывается бюджет (бюджетный период) называется бюджетным циклом. Бюджетный цикл включает в себя следующие этапы:

Фаза планирования:

? постановка целей на бюджетный период;

? сбор информации для составления проекта бюджета;

? анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;

? оценка проекта бюджета и его корректировка;

? утверждение бюджета;

Фаза реализации:

? исполнение бюджета и текущая корректировка показателей;

? текущий и итоговый анализ отклонений;

Завершающая фаза:

? предоставление отчета об исполнении бюджета и анализ достижения целей за отчетный период;

? выработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих бюджетов.

Как правило, на крупных предприятиях бюджетный цикл начинается с июля предшествующего бюджетному периоду года и заканчивается в мае-июне года, следующего за бюджетным периодом.

38. Классификация бюджетов

Бюджет - финансовый документ установленного формата, по которому происходят планирование и учет результатов хозяйственной деятельности.

Необходимо составлять планы и контролировать их исполнение, как по всему предприятию, так и по различным областям деятельности (продажи, закупки, производство и т.д.), и по Центрам Финансовой Ответственности. Соответственно, эти три бюджета называются: бюджет предприятия,функциональный бюджет и операционный бюджет.

Бюджет предприятия - это план, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.

Функциональный бюджет - бюджет, описывающий определенную сторону деятельности предприятия (функциональную область).

Примеры функциональных областей и соответствующих бюджетов:

§ Продажи - Бюджет продаж, Бюджет доходов от реализации

§ Закупки - Бюджет закупок, Бюджет расходов на закупки

§ Производство - Бюджет производства, Бюджет прямых производственных расходов

§ Управление персоналом - Бюджет расходов на персонал и т.д.

§ Операционный бюджет - бюджет, описывающий хозяйственные операции обособленного подразделения предприятия (ЦФО).

Каждый ЦФО ведет свой операционный бюджет.

С точки зрения предмета ведения бюджетов, можно выделить следующие типы бюджетов:

1. Стоимостные бюджеты:

1.1. Бюджет Доходов и Расходов (БДР)

1.2. Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС)

2. Натурально-стоимостные бюджеты:

2.1. Продажи

2.2. Остатки готовой продукции на начало и конец периода

2.3. Производство

2.4. Остатки незавершенного производства на начало и конец периода

2.5. Остатки сырья, материалов и прочего в производстве на начало и конец периода

2.6. Потребности производства

2.7. Остатки сырья, материалов и прочего до входа в производство (на складе)

2.8. Закупки

На основании всех этих бюджетов путем консолидации формируются три итоговых бюджета:

? Бюджет Доходов и Расходов (БДР)

? Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС)

? Бюджет Баланса / Бюджет по Балансовому Листу (ББЛ)

Данная классификация позволяет:

1. отнести каждый функциональный бюджет к одному из типов: стоимостному либо натурально-стоимостному, т.е. определить, какого рода обороты: денег, неденежных активов или доходов/расходов, - он описывает;

2. сформировать три итоговых (консолидированных) бюджета;

3. планировать и учитывать балансовую стоимость предприятия по Бюджету Баланса.

Бюджет Доходов и Расходов (БДР) отражает формирование экономических результатов деятельности предприятия.

Цель его составления - управление прибыльностью/рентабельностью предприятия. Он показывает:

1. Структуру (источники формирования) доходов предприятия.

2. Структуру расходов (направления расходования средств) предприятия.

3. Объемы доходов и расходов (совокупные, по группам статей и по отдельным статьям) 4. Разницу (т.е. прибыль либо убытки) между доходами и расходами за период.

На основе этих данных и при помощи определенных инструментов анализа можно:

1. Спланировать и определить по факту статьи доходов, вносящие наиболее значимый вклад в финансовые результаты, что является необходимой информацией для разработки маркетинговой политики компании

2. Выявить наиболее значимые статьи расходов, на которые имеет смысл влиять с целью улучшения финансовых результатов.

Формат Бюджета Доходов и Расходов (последовательность и группировка статей) должен соответствовать принятому на предприятии формату Отчета о Прибылях и Убытках (ОПУ), так как только такое соответствие позволит качественно спланировать и учесть весь процесс формирования финансовых результатов деятельности предприятия. БДР (аналогично ОПУ) предполагает последовательное вычитание из валовых финансовых результатов (выручка, маржинальный доход и т.д.) соответствующих расходных статей, из чего формируются “очищенные” от этих расходов финансовые результаты (вплоть до чистой и нераспределенной прибыли). Пример последовательного формирования финансовых результатов представлен на схеме ниже.

39. Оперативный бюджет

Оперативный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции компании.

Оперативный бюджет включает в себя прогнозный отчет о прибылях и убытках, который формируется на основе нескольких бюджетов.

1. Бюджет продаж.

Прогноз объема продаж является отправной точкой и критическим моментом всего процесса подготовки бюджета. План продаж определяется высшим руководством на основе маркетинговых исследований. Объем продаж ограничен производственными мощностями. Бюджет объема продаж и его товарная структура определяют уровень и характер деятельности, оказывают воздействие на другие бюджеты.

Бюджет продаж определяется возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен неконтролируемым факторам:

- деятельность конкурентов;

- общее положение на национальном и мировом рынке;

- стабильность поставщиков и покупателей;

- результативность рекламы и средств содействия;

- сезонные и случайные колебания;

- политика ценообразования;

- рентабельность продукта.

Существует два основных способа определения показателей бюджета продаж:

1) статистический прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста производства;

2) экспертная оценка путем опроса персонала.

Многие компании используют сложные методики, такие как регрессионный анализ, анализ "выпуск-затраты" и эконометрические модели, выборка прошлых периодов и др.

На основе прогноза продаж составляется бюджет продаж.

Таблица 1 - Бюджет продаж

Виды продукции	Количество, шт.	Цена за ед., руб.	Итого, руб.
А Б Всего

2. Бюджет расходов на продажу.

В этом бюджете детализируются предполагаемые расходы по сбыту продукции: комиссионные, транспортные, на рекламу и др.

Таблица 2 - Пример бюджета расходов на продажу

Виды расходов	Сумма расходов, руб.
1 2 3 Всего

3. Бюджет производства.

После определения объема продаж становится возможным определить количество единиц продукции, требуемое для обеспечения запланированного объема продаж и необходимого уровня запасов.

Бюджет составляется как в натуральных, так и в денежных единицах.

Руководство должно определить, останется уровень запасов на прежнем уровне или он должен быть уменьшен или увеличен.

Объем производства в натуральных единицах рассчитывается следующим образом:

Бюджет производства = бюджет продаж + прогнозируемый запас готовой продукции на конец периода - запас готовой продукции на начала периода.

Бюджет производства имеет следующий вид.

Таблица 3 - Бюджет производства в натуральных единицах

Показатели	Продукция
	А	Б	В	Г
1. Продажи по плану 2. Плановые запасы на конец периода 3. Всего необходимо (стр. 1 + стр. 2) 4. Запасы на начало периода 5. Планируемое производство (стр. 3 - стр. 4)

4. Бюджет закупки и использования материалов.

Плановые потребности в закупке материалов и их использовании могут быть подготовлены как в одном документе, так и в самостоятельных бюджетах.

При планировании закупок материалов необходимо учитывать уровень запасов на начало и конец периода (определяется руководством).

Для расчета расхода материалов в натуральных единицах необходимо знать:

- запасы материалов на начало периода;

- потребности в материалах для выполнения производственного бюджета.

Стоимость материалов, необходимых для обеспечения плановых показателей производства (табл. 4), рассчитывается по формуле:

Количество материалов, необходимых для закупки = материалы, необходимые для производства - запасы материалов на начало периода.

Таблица 4 - Затраты материалов, необходимые для производства планового объема готовой продукции, в натур. ед.

Наименованиематериала	А	Б	Всего
	на ед.	на объем производства	на ед.	на объем производства

Далее разрабатывается бюджет прямых материальных затрат (табл. 5).

Таблица 5 - Бюджет прямых материальных затрат

Показатель	Материал А	Материал Б	Всего
1. Всего потребности в материалах для производства, ед. 2. Использовано из запасов, ед. 3. Цена за единицу, руб. 4. Стоимость запасов материалов, использованных в производстве, руб. (стр. 2 x стр. 3) 5. Объем закупок материалов, необходимых для выполнения плана производства (стр. 1 - стр. 2), ед. 6. Цена за единицу, руб. 7. Стоимость закупок материалов, необходимых для выполнения плана производства (стр. 5 x стр. 6), руб. 8. Общая стоимость материалов (стр. 4 + стр. 7), руб.

Для того чтобы определить, сколько материалов необходимо закупить в плановом периоде, следует учесть, на какой уровень запасов к концу периода предприятие должно выйти (табл. 6).

5. Бюджет трудовых затрат.

Стоимость затраченного труда зависит от типа и количества производимой продукции, ее трудоемкости, системы оплаты труда.

Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения объема производства, которое рассчитывается умножением количества единицы продукции на норму затрат труда в часах на единицу продукции (табл. 7).

Таблица 6 - Бюджет закупки материалов в натуральном и стоимостном выражении

Показатель	Материал А	Материал Б	Всего
1. Потребности в материалах для производства, ед. 2. Запасы материалов на конец периода, ед. 3. Всего потребность в материалах (стр. 1 + стр. 2), ед. 4. Запасы материалов на начало периода, ед. 5. Объем закупок (стр. 3 - стр. 4), ед. 6. Цена за единицу, руб. 7. Объем закупок материалов (стр. 5 x стр. 6), руб.

Таблица 7 - Бюджет затрат труда в натуральном и стоимостном выражении

Показатель	Кол-во произведенной продукции, шт.	Затраты рабочего времени на единицу продукции, ч	Общие затраты рабочего времени, ч	Почасовая ставка, руб.	Всего, руб.
А Б Итого

6. Бюджет накладных расходов.

Составлению данного бюджета (табл. 8) предшествует классификация накладных расходов на постоянные и переменные, зависящие от объема выпущенной продукции

Таблица 8 - Бюджет накладных расходов

Накладные расходы	Сумма, тыс. руб.
1. Переменные накладные расходы, всего, в том числе: -вспомогательные материалы - заработная плата вспомогательных рабочих - электроэнергия - расходы по содержанию и эксплуатации оборудования 2. Постоянные накладные расходы, всего, в том числе: - амортизация - налоги - заработная плата персонала - электроэнергия - ремонт 3. Всего расходов

7. Бюджет себестоимости проданной продукции (табл. 9)

Таблица 9 - Бюджет себестоимости проданной продукции

Показатель	Сумма, тыс. руб.
1. Запасы готовой продукции на начало периода 2. Затраты материалов 3. Затраты труда 4. Накладные расходы 5. Себестоимость произведенной продукции (стр. 2 + стр. 3 + стр. 4) 6. Запасы готовой продукции на конец периода 7. Себестоимость проданной продукции (стр. 1 + стр. 5 - стр. 6)

Себестоимость проданной продукции = запас готовой продукции на начало периода + себестоимость произведенной за планируемый период продукции - запас готовой продукции на конец периода.

Себестоимость произведенной за планируемый период продукции = прямые затраты материалов в планируемом периоде + прямые затраты труда в планируемом периоде + накладные расходы в планируемом периоде.

8. Бюджет общих и административных расходов.

Этот бюджет представляет собой детализированный план расходов, связанных с управлением организацией в целом. Большинство элементов этого бюджета составляют постоянные расходы (табл. 10).

Таблица 10 - Бюджет административных расходов

Показатель	Сумма, руб.
1. Заработная плата управляющих 2. Заработная плата служащих 3. Содержание административных помещений 4. Разное Итого

Составление оперативного бюджета завершается подготовкой прогноза прибылей и убытков на основе бюджета себестоимости проданной продукции, бюджета продаж, бюджета расходов на продажу и др. (табл. 11).

Таблица 11 - Прогноз прибылей и убытков

Показатель	Сумма, руб.
1. Выручка от продажи продукции 2. Себестоимость проданной продукции 3. Валовая прибыль (стр. 1 - стр. 2) 4. Прочие расходы 5. Прочие доходы 6. Прибыль от основной деятельности (стр. 3 - стр. 4 + стр. 5)

Некоторые из этих показателей для детализированного планирования могут быть разложены на составляющие.

40. Финансовый бюджет

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде.

Финансовый бюджет включает следующие бюджеты.

1. Бюджет капитальных расходов.

Определение направлений капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов для них является комплексной задачей всего управленческого учета.

Проблема состоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы необходимы, определить рентабельность инвестиций, источники капитальных вложений.

2. Бюджет денежных средств составляется после того, когда составлены все вышеперечисленные бюджеты.

Бюджет денежных средств - план поступления денежных средств, платежей и выплат на будущий период.

Бюджет денежных средств суммирует все потоки денежных средств, показывает ожидаемое конечное сальдо на счетах денежных средств и финансовое положение организации (выявляются периоды излишка или недостатка финансовых ресурсов).

Бюджет денежных средств состоит из двух частей - ожидаемые поступления и ожидаемые платежи и выплаты. Для определения ожидаемых поступлений используется информация из бюджета продаж, данные о продажах в кредит и других источников (продажа активов, займы, получение процентов, дивидендов и т.п.).

Суммы ожидаемых платежей берутся из периодических бюджетов (бюджет трудовых расходов, бюджет закупки материалов, бюджет расходов на продажу, административных расходов и др.). При этом важно знать политику платежей и выплат компании (отсрочка платежа и др.). Помимо текущих расходов денежные средства могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, возврат займов и других долгосрочных обязательств.

При подготовке бюджета денежных средств необходимо концентрироваться на времени фактических поступлений или платежей, а не на времени совершения хоз. операций.

Чтобы составить бюджет получения денежных средств, необходимо бюджет продаж детализировать по месяцам (табл. 12).

Аналогично составляются планы выплат денежных средств в счет погашения кредиторской задолженности. После этого все бюджеты объединяются в бюджет денежных средств (табл. 13).

Таблица 12 - Ожидаемые поступления денежных средств

Показатель	Месяц	Всего, руб.
1. Продажа: - с отсрочкой платежа (90%) - без отсрочки платежа (10%) 2. Получение денежных средств от продаж: - текущего месяца (10%) - предыдущего месяца (50%) - двухмесячной давности (40%)

13 - Бюджет денежных средств

Показатель	Квартал	Год
	I	II	III	IV
1. Остаток денежных средств на начало периода 2. Поступление денежных средств от продаж 3. Всего денежных средств (стр. 1 + стр. 2) 4. Выплаты: за материалы заработная плата налоги покупка оборудования платежи за услуги другое 5. Всего выплат 6. Планируемое минимальное сальдо 7. Потребность в денежных средствах (стр. 5 + стр. 6) 8 Избыток (недостаток) денежных средств (стр. 3 - стр. 7) 9. Привлечение заемных средств 10. Погашение кредита 11. Выплата процентов по кредиту 12. Остаток денежных средств на конец периода (стр. 3 - стр. 7 + стр. 9 - стр. 10 - стр. 11)

Последним шагом в процессе подготовки главного бюджета является разработка прогнозного отчета о финансовом положении организации или прогнозного бухгалтерского баланса организации.

Прогнозируемый баланс на конец планируемого периода строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса. Для определения изменений используется формула:

Сальдо конечное = сальдо начальное + начисление (из плана прибылей и убытков) + поступления (из бюджета денежных средств) - выплаты (из бюджета денежных средств).

После составления бухгалтерского баланса начинается его предварительный анализ. Если в результате составления бюджета выявятся проблемы, то руководство начинает всю плановую работу заново, при этом может быть изменена кредитная политика, условия оплаты и отсрочки платежей. После внесения корректировок в бюджеты вновь анализируется финансовое положение организации.

41. Принятие управленческих решений, их классификация

Процесс принятия упр. решений явл. видом деятельности, кот. требует высокой квалификации, практического опыта и развитой интуиции. Не смотря на уникальность принимаемых решений, выделяют осн. этапы этого процесса:

1. возникновение проблемы,

2. выражение возможных направлений действий,

3. анализ влияния каждой альтернативы на хоз. операции,

4. принятие решений по выбору наилучшего варианта,

5. анализ последствий принятого решения.

Все причины, побуждающие выбирать тот или иной вариант, разделяют на колич. и качественные факторы, из кот. выбираются наиболее релевантные, что позволяет ускорить и облегчить процесс выборки.

По разл. признакам управленческие решения классифицируются на след. виды:

1. по степени полноты и достоверности инфо:

- решения, которые принимаются в условиях определенности,

- решения, принимаемые в условиях вероятной определенности, когда инфо не достаточно или она не совсем достоверна,

- решения, принимаемые в условиях неопределенности.

2. по масштабам объекта управления: общие и локальные;

3. по характеру целей: стратегические, тактические.

4. по количеству целей: одноцелевые, многоцелевые,

5. по периоду действия: кратко-, долго-, среднесрочные.

6. по числу лиц, принимаемых решение: индивидуальные, коллективные.

7. по содержанию: экономические, технические, организационные, политические, социальные.

42. Основные методы принятия управленческих решений

1. Традиционные методы применяются тогда, когда решения принимаются на основе личного опыта, по результатам эк. расчетов.

2. Экономико-математические методы применяются ограниченно, т.к. не всегда можно построить математическую модель проблемы, т.к. здесь не учитываются соц., организационные и психологические факторы, не поддающиеся матем. измерению

3. Специальные методы. К ним отн. методы экспертных оценок, эвристические методы (на опыте и на логике), улучшение оценок экспертов при последовательном уточнении задания. Эти методы эффективны в условиях риска.

4. Системно-целевые методы, кот. используются при решении сложных проблем:

1) методы системного анализа:

- декомпозиция, т.е. расчленение системы на части, чтобы выявить взаимосвязи,

- диагностика системы - метод исследования каждого из элементов для выявления наиболее узких мест.

2) программно-целевые методы, т.е. после определения глобальной цели разрабатывается программа её достижения в виде дерева целей и определяются мероприятия для достижения целей низшего порядка.

43. Безубыточность производства, ее анализ

В целях изучения зависимости между изменениями объема производства, дохода от продаж, расходов и чистой прибыли проводят анализ безубыточности производства.

В международной практике используют 3 метода определения критической точки: уравнение, маржинальный доход и графическое изображение.

Метод уравнения:

Чистая прибыль = Выручка - Переменные - Постоянные.

от продажи от продажи затраты затраты

Метод уравнения можно использовать при анализе влияния структурных сдвигов. Объем прибыли зависит от изменения ассортимента в сторону низкорентабельной или высокорентабельной продукции.

При контроле общего объема продаж анализ структурных сдвигов дает отклонения фактической прибыли от запланированной.

Метод маржинального дохода:

Маржинальный доход = Выручка от продажи - Переменные затраты.

Маржинальный подход обеспечивает менеджера информацией о постоянных расходах (информацию о них получают в бухгалтерском учете и интерпретируют на управленческий), о величине маржинального дохода по каждому виду продукции для принятия управленческих решений в связи с пересмотром цен, изменением ассортимента продукции.

Графический метод выражает зависимость расходов и прибыли от объема производства на основе построения графиков экономической и бухгалтерской моделей безубыточности (рис. 1).

На вертикальной оси отражены доходы и расходы компании за определенный промежуток времени, на горизонтальной - объем производства. Линия AD совокупных издержек показывает, что на промежутке AB они возрастают при небольшом объеме производства, на промежутке BC линия совокупных затрат выравнивается. Выше точки C линия совокупных затрат возрастает, так как проектного уровня мощности недостаточно и необходимы дополнительные затраты.

Бухгалтерская модель безубыточности - график линейной зависимости совокупного дохода и затрат от изменения объема производства (рис. 2).

Экономическая модель позволяет определить критические уровни выпуска продукции, при которых предприятие не получит ни прибыли, ни убытка. Бухгалтерская модель отличается от экономической модели безубыточности тем, что предполагает неизменность переменных издержек и цены продукции в течение рассматриваемого периода, поэтому между совокупными издержками и доходом формируется линейная прямая зависимость - с увеличением объема производства совокупные доходы растут, и рост прибыли ограничен только объемом производства. Бухгалтерская модель менее точно отражает реальную взаимозависимость дохода от продаж, издержек и прибыли, чем экономическая, но на практике применения бухгалтерской модели безубыточности бывает достаточно для принятия оперативных управленческих решений.

Бухгалтерская модель показывает изменение совокупных затрат и доходов при изменении уровня производства.

44. Планирование ассортимента продукции

Анализ безубыточности позволяет определить совокупный объем продаж, обеспечивающий получение желаемого финансового результата. Но эта задача для организации, производящей однородную продукцию или торгующей ею. Перед организациями, имеющими большой ассортимент продукции (товаров), стоит задача планирования ассортимента продукции (товаров), подлежащей продаже.

Анализ проводится по следующим этапам.

1. Собирается информация о видах продукции, расходах организации, ценах продажи, структуре спроса по каждому виду в процентах (всего 100%), сумме планируемой прибыли.

2. Определяется количество продукции, которое необходимо продать, чтобы получить заданную прибыль, с помощью уравнения:

П = Ц x V - З x V - З .

продаж пер.ед продаж пост

Для этого обозначают за X объем продаж того вида продукции, которая имеет самый низкий процент продажи. По другим видам продукции объем продаж рассчитывают из сложившейся структуры продаж (п. 1).

Например:

продукция А - 20% - X;

продукция Б - 40% - 2X и т.д.

Используя данные п. 1 о ценах, расходах и объемах продаж, составляют уравнение и определяют плановое количество продажи каждого вида продукции.

3. Далее анализируют рентабельность отдельных видов продукции исходя из данных п. 2.

Для этого рассчитывают полную себестоимость отдельных видов продукции и прибыль (разница между ценой и полной себестоимостью).

Так как переменные расходы даны на каждый вид продукции, а постоянные - общей суммой за год, то необходимо распределить постоянные затраты между видами продукции. Базой распределения может быть структура продаж, удельный вес отдельных видов переменных затрат (например, для материалоемких производств - основные материалы).

Рентабельность отдельных видов продукции рассчитывается следующим образом:

4. Далее разрабатываются варианты оптимизации производственной программы.

Для этого могут быть предусмотрены варианты снятия с производства или уменьшения объемов продаж низкорентабельных видов продукции.

После разработки нового ассортимента продукции оценивается рентабельность оставшихся видов продукции и финансовый результат.

Анализируются новые показатели усовершенствованной производственной программы и делаются выводы об ее эффективности. При этом может оказаться, что снятие с производства одного низкорентабельного (убыточного) вида продукции ведет к снижению прибыли и рентабельности всех других видов продукции.

Для анализа может использоваться маржинальный подход, т.е. используется показатель маржинального дохода, а не прибыли. В условиях неполной загрузки производственных мощностей решение о снятии с производства убыточного изделия может быть неверным, если это изделие приносит положительный маржинальный доход. Таким образом, решение данного вопроса только на основе калькулирования полной себестоимости приведет к негативным последствиям.

45. Лимитирующий фактор при определении структуры продукции

При формировании производственной программы в условиях ограниченных производственных мощностей (человеко-часы или машино-часы) приходится выбирать определенные виды продукции (работ, услуг), которые приносят наибольшую прибыль. Для определения того, какой продукт производить или продавать с целью максимизации прибыли, полезно использовать маржинальный подход.

Для этого бухгалтер определяет маржинальную прибыль каждого продукта.

Из таблицы видно, что продукт Б приносит большую маржинальную прибыль и, следовательно, его нужно запустить в производство.

Но известно, что производственная мощность ограничена 1000 машино-часов и за 1 час можно произвести 4 шт. продукции А и 1 шт. продукции Б.

Продолжим анализ с учетом лимитирующего фактора.

Из таблицы ясно, что выбор следует сделать в пользу продукта А, так как при производстве этого продукта достигается большая прибыль на единицу лимитирующего фактора и на весь объем деятельности.

На практике действует не один, а несколько лимитирующих факторов. Задача максимизации прибыли и минимизации затрат решается с помощью линейного программирования.

46. Принятие решения о производстве или покупкечастей продукции

Руководство производственных подразделений сталкивается с выбором: производить самим или покупать отдельные или все части продукта (сборочные производства).

Для этого определяют все элементы затрат и доходов (табл. 2)

Таблица - Элементы затрат и доходов

Производить	Купить
1. Потребность в дорогостоящем оборудовании 2. Переменные затраты по производству этой детали 3. Затраты на ремонт и техобслуживание оборудования	1. Цена закупки детали 2. Арендная плата и другие поступления, полученные от использования освободившихся производственных мощностей 3. Ликвидационная стоимость объекта

Таким образом, преждевременно принимать решение только на основании сравнения покупной стоимости с фактическими расходами по производству. Необходимо учитывать долю постоянных расходов, которых нельзя избежать: амортизация оборудования, налоги на имущество, страховые выплаты, заработная плата управленческого персонала и другое (нерелевантные расходы).

В таблице 3 сравнивается несколько вариантов управленческих решений: если производить самим, если освободившееся оборудование никак не будет использовано, если будет сдано в аренду или если будет использоваться для производства другой продукции.

Как видно, анализ четырех вариантов показывает, что покупка детали и использование освободившегося оборудования для производства другой продукции является наилучшим вариантом, так как в этом случае затраты на деталь являются минимальными.

Таким образом, в ситуации принятия решения "купить или производить" выбор основывается не только на сравнении данных о себестоимости их изготовления и цене закупки, а на анализе альтернативного использования оборудования и других производственных ресурсов.

47. Управленческие решения по ценообразованию

Среди целей управленческого учета установление цены на продукцию (работы, услуги) имеет особое значение.

Процесс ценообразования становится скорее искусством, чем наукой. Искусство определения цены заключается в возможности осознания положения на рынке и в предсказании реакции потребителя на товар и его цену. Устанавливая цену, менеджер задумывается о спросе по предлагаемой цене. Если цена не устраивает покупателя, то она должна быть снижена до уровня, удовлетворяющего покупателя, с одновременным снижением затрат по производству.

Установление цены - это сложный процесс, требующий учета внешних и внутренних факторов.

Внешние факторы определяются рынком:

- общий покупательский спрос;

- количество конкурирующей продукции на рынке;

- качество конкурирующей продукции на рынке;

- текущие цены на конкурирующую продукцию на рынке;

- предпочтение покупателем высокого качества или низкой цены;

- сезонность покупательского спроса.

Для принятия решения по установлению цены необходимо знать положение на рынке, потребности покупателя.

Если на рынке существует сильная конкуренция, то фирма для завоевания рынка обычно устанавливает низкие цены (иногда ниже полной себестоимости).

Если фирма начинает производство новой продукции, то надо иметь в виду, что покупателю следует привыкнуть к новому продукту, нужно сформировать покупательский спрос (цены должны быть гибкими).

Внутренние факторы должны учитываться также при ценообразовании:

- себестоимость продукции;

- необходимость покрытия долгосрочных капитальных вложений;

- качество материалов и труда;

- трудоемкость производства;

- использование ограниченных ресурсов.

Хорошей основой для ценообразования является себестоимость продукции.

Рассмотрим методы ценообразования на основе:

1) переменных затрат;

2) валовой прибыли;

3) рентабельности продаж;

4) рентабельности активов.

Условные данные приведены в табл. 4.

Желаемая прибыль - 110 625.

Общая стоимость активов - 921 875.

Объем производства - 14 750 шт.

Метод переменных затрат целесообразно использовать, если соблюдены условия: стоимость активов, вовлеченных в производство, и отношение переменных затрат к остальным расходам одинаковы для каждого вида продукции.

Метод заключается в том, что рассчитывается процентная наценка к переменным производственным затратам для каждого вида продукции.

Для расчетов используются две формулы:

Переменные Общие

Рассчитаем:

Коэффициент = (110 625 + 199 125 + 132 750) : 199 125 = 2,22.

Цена = 13,50 + (13,50 x 2) = 40,50.

Эта цена покроет все затраты, и будет получена плановая прибыль.

Метод валовой прибыли заключается в том, что использует в качестве расчетной базы валовую прибыль (разница между выручкой от реализации и себестоимостью реализованной продукцией). Этот метод легко применяется, так как информацию о расходах можно взять из учетных данных, нет необходимости деления затрат на постоянные и переменные.

Цена Суммарные Суммарные на основе = производственные + Процент наценки x производственные.

Процент = (110 625 + 132 750) : (199 125 + 154 875) = 68,75%.

Цена = 13,50 + 10,50 + (24 x 68,75%) = 40,50.

Метод рентабельности продаж предполагает использование желаемой прибыли для расчета процентной наценки. Чтобы этот метод был эффективным, все затраты должны быть распределены на единицу продукции. Однако распределение коммерческих, общих, административных расходов может привести к ошибкам в определении цены.

Этот метод может быть использован в качестве исходной цены в решении ценообразования, далее учитываются такие внешние факторы, как конкуренция и положение на рынке.

Формулы:

Процент наценки = Желаемая прибыль / Суммарные затраты

Цена = Суммарные затраты + Процент наценки + Суммарные затраты.

Рассчитаем:

Процент = 110 625 : (199 125 + 154 875 + 132 750) = 22,73%.

Цена = 13,50 + 10,50 + (33,00 x 22,73) = 40,50.

Метод рентабельности активов должен обеспечивать компании определенный уровень рентабельности активов (110 625 : 921 875 x 100 = 12%). Предполагая, что компания имеет минимальную желаемую норму рентабельности активов, используем следующую форму:

Цена = Суммарные + Желаемая норма x Общую стоимость затраты рентабельности активов задействованных активов / Ожидаемый объем производства в ед.

Цена = 13,50 + 10,50 + 9,00 + (12 x (921 875 : 14 750)) = 40,50.

Все четыре метода дали одинаковый размер цены, так как применялись одни и те же данные.

Установление цены на основе четвертого метода может дать неправильный результат, если стоимость активов, используемых в производстве данного вида продукции, не может быть точно определена.

Первый показывает, какую минимальную цену нужно установить, чтобы покрыть полные затраты на производство и продажу продукции. Этот предел соответствует полной себестоимости.

Второй предел - это цена, покрывающая лишь переменные расходы ("директ-костинг"). При недостаточной загруженности производственных мощностей привлечение дополнительного заказа может быть оправдано, даже если цена не покрывает полностью расходы. Снизить цену можно до уровня переменных затрат.

Таким образом, принимая решение о дополнительном заказе, цену нужно сравнивать с переменными издержками, а не полной себестоимостью, так как постоянные расходы будут заложены в себестоимость ранее принятой производственной программы. Такой заказ является случайным событием, поэтому его не включают в планы продаж и расходов. Компания может принять такой заказ, если производственные мощности позволяют его выполнять.

Пример. Компания производит ручки. Производственная мощность ограничена 450 000 ручек в год. Годовой объем текущего года - 410 000 ручек по 4 руб. Компании предложен дополнительный заказ - 30 000 ручек по цене 2,45 руб. Нужно провести анализ данного предложения. Расчет приведен в таблице 5.

Анализ таблицы показывает, что при принятии дополнительного заказа изменяются только переменные расходы, постоянные расходы остаются неизменными.

Экономия на удельных постоянных расходах позволяет снизить цену продажи.

48. Реструктуризация бизнеса и модернизация оборудования

Модернизация оборудования, замена устаревших машин и станков на новые являются типичными задачами не только оперативного управления, но и стратегического развития предприятия. Приобретение объектов основных средств требует значительных ресурсов, и при этом нужно учитывать прогнозные доходы и расходы на несколько лет вперед.

Очевидно, что результаты замены оборудования должны быть оценены на весь срок работы нового оборудования. Кроме того, убедимся, что прошлые затраты, связанные с приобретением и эксплуатацией работающего оборудования, являются нерелевантными.

Рассмотрим пример замены старого станка на новый. Предположим, что объем продаж и выручка от продажи остаются без изменений - 100 000 руб. ежегодно. Основной целью замены станка является сокращение затрат труда и улучшение условий труда. Известна следующая информация:

По работающему станку:

- первоначальная стоимость - 200 000 руб., оставшийся срок полезной службы - 5 лет, ликвидационная стоимость в конце пятого года равна нулю;

- ликвидационная стоимость на текущий момент (стоимость металлолома, отходов) - 5000 руб. (условно через 5 лет стоимость металлолома будет равна 0);

- остаточная стоимость - 100 000 руб.;

- переменные расходы по эксплуатации станка за год - 50 000 руб.

По новому станку:

- покупная цена - 80 000 руб.;

- срок полезной службы - 5 лет и ликвидационная стоимость через 5 лет равна 0;

- переменные расходы по эксплуатации - 30 000 руб. ежегодно.

В таблице 6 приведен анализ двух вариантов: заменить станок или оставить старый. Анализ проводится за весь период эксплуатации нового станка - 5 лет.

Остаточная стоимость работающего станка не является релевантной, так как это прошлые затраты, на которые мы повлиять уже не можем. Следовательно, данные об остаточной стоимости мы можем исключить из анализа замены станка. Ликвидационная стоимость работающего станка будет релевантной, так как она повлияет на результаты выбора. Затраты на приобретение нового станка являются релевантными в этом решении, так как они присутствуют только в одном варианте.

В таблице представлен анализ целесообразности замены станка с использованием только релевантных данных.

Таблица - Анализ замены станка путем сравнения релевантных данных, руб.

Показатель	Оставить	Заменить	Разница
1. Переменные затраты за 5 лет	250 000	100 000	100 000
2. Прибыль от ликвидации старого станка	-	5 000	5 000
3. Покупка нового станка	-	80 000	(80 000)
4. Всего релевантных затрат	250 000	225 000	25 000

Из анализа видно, что для организации замена старого станка на новый принесет прибыль в сумме 25 000 руб. в результате сокращения затрат за весь срок службы станка.

Как видим, в первый год эксплуатации выявляется убыток в размере 41 000 руб., и можно принять ошибочное управленческое решение в пользу работающего станка.

49. Решение о прекращении деятельности неприбыльного сегмента

Для анализа финансовых последствий прекращения деятельности одного сегмента компании необходимо учесть эффект изменения прибыли при принятии такого решения. Маржинальный подход в анализе заключается в сравнении двух отчетов о прибылях и убытках компании, один из которых включает данные о работе сегмента, а во втором отчете эта информация исключается.

Это решение тесно связано с задачей анализа структуры продаж (выбор ассортимента продукции). Однако цели этих анализов различны. При выборе ассортимента продукции целью является максимизация прибыли в условиях ограниченных ресурсов, в другом варианте акцент переносится на исключение неприбыльного сегмента.

Рассмотрим анализ на примере. В таблице представлены данные компании, отчеты о прибылях и убытках всей компании и отдельно по подразделению Д. В данном примере мы предположим, что все постоянные затраты, отнесенные к сегменту, были устранимыми затратами, т.е. затратами, которых можно избежать, если прекратить деятельность подразделения Д.

Таблица - Отчет о прибылях и убытках компании, руб.

Показатель	Подразделения А, В и С	Подразделение Д	Всего по продукции
1. Выручка от продажи	1 758 000	494 000	2 252 000
2. Переменные затраты	975 000	398 000	1 373 000
3. Маржинальная прибыль (стр. 1 - стр. 2)	783 000	96 000	879 000
4. Постоянные расходы за год	511 000	134 000	645 000
5. Прибыль	272 000	(38 000)	234 000
6. Нераспределенные по сегментам постоянные затраты			21 000
7. Прибыль до налогообложения			213 000

Таблица демонстрирует отчет о прибылях и убытках по альтернативным вариантам.

Таблица - Анализ альтернативных вариантов, руб.

Показатель	Альтернативные варианты
	Оставить подразделение Д	Ликвидировать подразделение Д	Отклонения
1. Выручка от продажи	2 252 000	1 758 000	(494 000)
2. Переменные затраты ...

Подобные документы

• Классификация затрат в системе управленческого учета

  Сущность затрат и их классификация по различным признакам. Основные методы учета затрат и калькуляции себестоимости продукции. Организация учета затрат на производство и по центрам ответственности, его совершенствование в системе управленческого учета.
  
  курсовая работа [49,1 K], добавлен 22.04.2014
  

• Разработка системы управленческого учета на предприятии "ГорПром"

  Сущность горнодобывающей промышленности. Анализ управленческого учета. Основные особенности работы ООО "ГорПром", анализ системы управленческого учета предприятия. Анализ материальных затрат, запасов, себестоимости. Составление бюджета и его контроль.
  
  курсовая работа [182,4 K], добавлен 11.07.2012
  

• Организация стратегического управленческого учета на предприятии

  Сущность управленческого учета и его организация. Затраты как объект учета: определение и классификация. Методы калькулирования себестоимости в управленческом учете. Анализ организации управленческого учета и затрат на примере ООО "Типография №1".
  
  дипломная работа [785,2 K], добавлен 05.12.2010
  

• Сравнительная характеристика финансового и управленческого аспектов учета на примере ООО "Спорт Сервис Интернэшнл С"

  Сущность и значение управленческого учета на предприятии. Основные требования и функции к нему. Классификация затрат в управленчесом учете. Роль и значения финансового учета в деятельности фирмы. Сравнительная характеристика его и управленческого учета.
  
  курсовая работа [41,4 K], добавлен 09.03.2009
  

• Бухгалтерский управленческий учет

  Сущность управленческого учета. Концепция управленческого учета. Предмет, объекты, методы и цели управленческого учета. Информация в системе управленческого учета. Классификация затрат на производство. Система счетов для учета затрат на производство.
  
  курсовая работа [49,3 K], добавлен 31.01.2007
  

• Особенности управленческого учета

  Сущность понятия "бухгалтерский управленческий учет". Предмет и метод управленческого учета. Отличительные характеристики финансового и управленческого учетов. Понятие затрат и их классификация. Классификация затрат для принятия управленческого решения.
  
  курс лекций [90,6 K], добавлен 17.01.2008
  

• Методология управленческого учета в розничной торговле

  Сущность бухгалтерского управленческого учета, его организация на предприятии торговли. Анализ сложившихся систем управленческого учета, взаимосвязь финансового, налогового и управленческого учета в организации оптово-розничной торговли ООО "Багира".
  
  курсовая работа [36,1 K], добавлен 06.11.2011
  

• Система управленческого учета

  Сущность управленческого учета, его место в системе управления предприятием. Состав, содержание и формы отчетности. Методы учета затрат и калькулирования себестоимости продукции. Внедрение управленческого учета на примере группы предприятий "Ютлэнд".
  
  курсовая работа [55,1 K], добавлен 08.12.2014
  

• Управленческий анализ

  Сущность управленческого анализа, основные факторы и условия его организации, информационное обеспечение. Анализ организационно-технического уровня производства, методы учета и контроля затрат, планирование себестоимости; логистика и сметный контроль.
  
  курс лекций [69,9 K], добавлен 02.10.2013
  

• Организация управленческого учета

  Организация управленческого учета, ее сущность, планирование, элементы и варианты. Обособление счетов управленческого учета на предприятиях России. Условия сохранения коммерческой тайны предприятия. Перечень счетов финансового и управленческого учета.
  
  курсовая работа [20,5 K], добавлен 29.09.2009
  

• Бюджетирование и контроль затрат в системе бухгалтерского управленческого учета

  Роль контроля затрат в системе бухгалтерского управленческого учета. Принципы составления операционного и финансового бюджетов фирмы ООО "Европа-Азия". Методические подходы к совершенствованию системы бюджетирования на предприятиях малого бизнеса.
  
  курсовая работа [126,8 K], добавлен 31.07.2011
  

• Система учета затрат "cтандарт-кост"

  Определение сущности учета затрат, методы оценки в системе управленческого учета. Классификация затрат для калькулирования и оценки произведенной продукции, контроля и регулирования производства. Сущность мeтoда нормативного определения затрат.
  
  контрольная работа [41,5 K], добавлен 10.01.2012
  

• Проблемы организации управленческого учета на предприятии

  Сущность и основные задачи бухгалтерского управленческого учета. Фактическое состояние управленческого учета на ООО "Медведь". Постановка задач и принципы управленческого учета. Классификация по экономическим элементам и калькуляционным статьям.
  
  курсовая работа [33,6 K], добавлен 31.07.2009
  

• Порядок разработки и внедрения управленческого учета на предприятии

  Основные задачи управленческого учета: планирование; определение затрат и контроль; принятие решений. Методы учёта: нормативный, проектный и процессный расчёт затрат; директ-костинг; инвентарно-индексный; определение точки безубыточности и бюджетирование.
  
  курсовая работа [59,9 K], добавлен 10.10.2012
  

• Элементы управленческого учета

  Предпосылки для создания управленческого учета на предприятии и его организационной структуры. Методы учета затрат и калькулирования себестоимости продукции, система "стандарт-кост", классификация. Виды бюджетирования и его организация на предприятии.
  
  курсовая работа [40,5 K], добавлен 09.03.2011
  

• Анализ состояния управленческого учета затрат и калькулирование себестоимости продукции на нем

  История развития и основные модели управленческого учета, современные тенденции его организации и развития на исследуемом предприятии. Формирование доходов и структурно-динамический анализ доходов и затрат. Совершенствование управленческого учета.
  
  дипломная работа [159,5 K], добавлен 07.02.2014
  

• Основные принципы постановки финансового и управленческого учета

  Общее понятие, принципы и задачи финансового учета. Роль и значение управленческого учета на предприятии. Обзор и характеристика основных различий бухгалтерского и управленческого учета. Примеры взаимосвязей областей данных видов учета в организации.
  
  реферат [241,4 K], добавлен 03.09.2014
  

• Понятия, задачи, особенности и перспективы развития бухгалтерского учета

  Особенности организации управленческого учета на предприятии, его методы и способы. Сравнительная характеристика финансового и управленческого учета. Организация управленческого учета и отчетности по центрам ответственности на примере ООО "Ардос".
  
  курсовая работа [64,8 K], добавлен 04.06.2013
  

• Бюджетирование и планирование в системе управленческого учета: проблемы внедрения и использования на предприятиях

  Экономическая сущность и цели бюджетирования как элемента управленческого учета. Анализ действующей системы финансового планирования и разработки бюджетов предприятия ОАО "Тираспольский молочный комбинат". Совершенствование системы бюджетирования.
  
  дипломная работа [3,2 M], добавлен 08.07.2019
  

• Анализ возможностей использования гибких бюджетов в качестве инструмента планирования и управления в рамках системы управленческого учета в ООО "Абель МЦ"

  Управленческий учет, его сущность и организация. Его значение для современного предприятия. Бюджетирование в системе управленческого учета. Планирование и контроль издержек обращения. Методология формирования бюджетов на предприятии ООО "Абель МЦ".
  
  курсовая работа [64,2 K], добавлен 02.03.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам