Корпоративная отчетность в условиях современной модернизации

Такая практика проста и естественна, она складывается из нескольких основных постулатов.

Существующая финансовая отчетность по системе GAAP, несмотря на свою кажущуюся законченность, не может осветить все факторы, определяющие стоимость продукта, т.к. некоторые факторы имеют не финансовую природу.

Существует сложившаяся методика определения стоимости для каждой отрасли. Они далеко не всегда одинаковы.

Существуют многочисленные примеры, когда в одной отрасли, одни и те же факторы оцениваются разными методами.

Такая информация требуется для принятия решений по инвестированию или принятия важных решений для тех или иных компаний. Для получения релевантной информации, сравнивать необходимо все компании в отрасли. Естественно, инструменты для определения показателей должны быть общепринятыми. Самым подходящим методом объединения разных методик является стандартизация. Система стандартов составляет основу, позволяющую сделать деятельность компаний прозрачной. Даже ярые противники стандартизации, наблюдая за процессами, происходящими в мире, вынуждены согласиться, что для получения наиболее полной информации о деятельности различных компаний, создание стандартизованной системы - необходимо.

Стандарты, позволяющие получать информацию второго уровня, уже разработаны и применяются во многих странах, более того, официальные органы стандартизации признают необходимость создания системы для получения полной информации о деятельности компании. В связи с этим возникает вопрос о том, как должны выглядеть стандарты для получения информации второго уровня, какие организации должны их разрабатывать и кто должен контролировать их применение. Наиболее естественным решением этих проблем, будет разработка таких стандартов самими участниками процесса учета и выдачи информации второго уровня. В этом должны поучаствовать и аудиторы, и инвесторы, и аналитики. Только при полном взаимодействии родится хорошая и удобная в работе система. Новообразования, получившиеся в процессе создания новых стандартов, самым естественным образом вольются в систему и станут регулирующими органами. В случае бездействия заинтересованных сторон, стандарты могут быть разработаны сторонними организациями, тогда они будут значительно менее удобными для работы.

Рис.6 Модель, показывающая виды информации компании

В США Советом по стандартизации финансового учета (FASB) была проведена большая работа по исследованию интереса к отраслевой отчетности. Были рассмотрены восемь отраслей промышленности и выявлены дополнительные показатели в их финансовой отчетности.

Рис. 7 Путь прохождения отчетности и разработка стандартов

Эта работа должна была показать, что добросовестные и открытые для сотрудничества фирмы, уже сейчас сами, без принуждения раскрывают много дополнительной информации о своей деятельности. В целом, проделанная работа подтвердила эти предположения. Были обобщены основные положения о лучшем освоении инвестиционного потенциала фирмы. Они приведены ниже.

Большинство компаний, не дожидаясь законодательных указаний, показывают в отчетности все необходимые сведения для возможных инвесторов.

Меняющаяся экономическая обстановка благоприятствует подаче дополнительных сведений.

Достоверная информация включает и недостатки в работе фирмы.

Наиболее ценная информация позволяет оценить реализацию ранее заявленных планов.

В выводах исследований рекомендовано всем компаниям наращивать объемы предоставляемой информации и методологию ее предоставления.

В отчете FASB, красной нитью прослеживается основная идея о пользе прозрачной отчетности и о ее универсальности для любой страны, необходима также и разработка стандартов. Этот процесс упростится при массовом участии в этом представителей всех отраслей. Кроме этого, в отчете делается вывод о необходимости предоставления информации второго уровня не только для руководителей конкретной компании, но и для других, заинтересованных лиц, которые желают иметь эту информацию. Наличие стандартов только облегчит и улучшит ситуацию.

Для наглядности рассмотрим создание отраслевых стандартов на примере двух различных компаний. Сравнивать будем фармацевтическую и телекоммуникационную компании. Нам надо четко определить различия в компаниях и определить необходимый объем информации.

Возьмем процесс создания новой продукции. Обязательные этапы различных проверок и контроля значительно удорожают новое лекарство, и увеличивает время его внедрения. Такие препоны сильно затрудняют появление на рынке новых производителей. В сфере телекоммуникационных технологий, отсутствие регулирования и приватизация позволили появиться на рынке множеству новых участников. Появились компании, оказывающие услуги по подключению к Интернет и высокоскоростным телефонным каналам. Для фармацевтических компаний, большая часть стоимости продукта складывается из затрат на новые разработки. При этом очень наглядным выглядит отношение рыночной цены продукта к его балансовой стоимости. В частности, в апреле 2005 года оно достигло 7,4 Dow Jones Interactive, April 2002.. При этом коэффициент прибыльности наиболее популярной продукции имеет большое значение еще и благодаря факторам риска при ее разработке. Полученная новая продукция обязательно защищается патентом. Во всей цепочке разработки и производства нового продукта, непосредственно производство занимает меньшую часть по своим затратам, хотя и тщательно контролируется специальными надзорными органами. Государство, вмешиваясь в процесс ценообразования на лекарства, покушается на неприкосновенность патентных прав и на сам интеллектуальный капитал, используемый при создании новых лекарств.

Совсем другая картина наблюдается в телекоммуникационной отрасли. Вкладывая деньги в создание каналов связи с применением волоконной оптики, неразумно было бы создавать мощности для решения сиюминутных задач. Поэтому, обычно закладываются избыточные мощности. И теперь основной задачей владельцев таких каналов связи является привлечение наибольшего количества пользователей. Для этого используется самые разные способы и наиболее эффективные маркетинговые технологии. Необходимо создание своего бренда и постоянное совершенствование сетевых ресурсов. Продукты, появляющиеся на этом рынке, очень быстро распространяются, несмотря на то, что очень часто они являются простым расширением уже существующих услуг. Совсем недавно показатели компаний в этих двух отраслях очень сильно отличались друг от друга. В фармацевтической отрасли было возможно планировать ориентировочную величину прибыли. Такое положение создавало хорошую устойчивость курса акций таких компаний. Очень низким был и коэффициент отношения заемных средств к собственному капиталу. Dow Jones Interactive, April 2002.

В стремительно развивающейся телекоммуникационной отрасли первоначально сложились очень хаотичные взаимоотношения. Это было связано с одновременным вступлением на этот рынок многих разношерстных компаний. Уровень отношения заемных средств к собственным капиталам очень высок и приближается к уровню, характеризующему банкротство. При таком состоянии дел, заранее планировать какие либо показатели просто невозможно. Отношение рыночных цен акций этих компаний к их балансовой стоимости равняется 4,9 для компаний, оказывающих услуги беспроводной связи и 0,9 для проводной связи.

Все выше перечисленное позволяет сделать вывод о наличии различных стратегий в создании стоимости. Фирма Pricewaterhouse Coopers провела опрос многих лиц, участвующих в этом процессе. Ниже, в таблице приведены основные показатели, которые являются определяющими при принятии внутренних решений. Наглядно видно, что множество различных показателей значительно отличаются друг от друга, что еще раз подтверждает пользу от разработки стандартов второго уровня. Показатель прибыли является обязательным для всех систем GAAP. Значительное отличие решающих факторов для определения стоимости наводит на очевидную мысль о разработке для каждой отрасли своих стандартов.

Табл.1 Решающие факторы определения стоимости

Возможное противодействие клерков от отчетности, определять стратегию в этом вопросе будут не они, а инвесторы и другие заинтересованные стороны. Но такое противостояние, несомненно, вызовет задержку в разработке отраслевых стандартов.

До сих пор не существует специальных организаций, имеющих опыт в разработке универсальных стандартов или хотя бы понятных требований к ним. Несомненно, разработка хороших отраслевых стандартов потребует привлечь к этому делу большое количество специалистов из разных отраслей и согласования их работы по созданию стандартов. Сами участники и организации, участвующие в такой работе, должны иметь хорошую репутацию для обеспечения доверия к результатам своей деятельности.

Значение слова сотрудничество, в его долговременном понимании, для разработки большого количества отраслевых стандартов не подходит, т.к. сегодняшняя потребность в стандартах второго уровня заставляет отрасли предпринимать решительные шаги по самостоятельной разработке и внедрении таких стандартов. Это подтверждается многочисленными примерами.

Отсутствие общих отраслевых стандартов второго уровня для определения формальной прибыли приняло во многих странах вид очень жестких споров. В реалии формальная прибыль определяется не так, как это рекомендует GAAP. Дело в том, что по методике GAAP, некоторые расходы и доходы не учитываются, что делает расчетную прибыль более устойчивой. В реальных отчетах, исключение таких статей ведет к искажению истинной информации и затрудняет сравнение таких отчетов.

В разных отраслях формальная прибыль определяется и используется по-разному. В компаниях, занятых чистым производством без сложных финансовых операций, легко определить доходы и расходы на различные периоды времени. Но компании, занимающиеся спекуляциями на финансовом рынке, поглощением других компаний и другими подобными операциями, зачастую имеют большую цепочку скрытых операций. Рассчитать формальную прибыль для таких компаний очень непросто.

Само понятие формальной прибыли имеет много противников, т.к. имеет нечеткое определение показателей для ее определения. Существует несколько аналогов названий этого показателя. Это и «операционная прибыль», и «постоянная прибыль», и «экономическая прибыль» и еще по-разному. Очень показательным является высказывание журнала Business Wieei, дословно звучащее следующим образом: «Компании используют любую возможность для завышения прибыли и обмана инвесторов. Последнее изобретение - «формальная» отчетность».

Противники формальной прибыли справедливо полагают, что этот показатель позволяет реально завышать расчетную прибыль и, следовательно, держать высоким курс акций. Публикация результатов формальной прибыли задолго до объявлений расчетной прибыли по GAAP, позволяет привлекать внимание инвесторов, которые, после этого, не обращают внимание на официальные публикации GAAP.

Есть и сторонники формальной отчетности, которые доказывают, что просто пытаются помочь заинтересованным лицам получить наиболее реальное представление об истинных финансовых результатах деятельности фирм. Якобы, данные GAAP изобилуют ненужными дополнительными показателями, искажающими реальную информацию. Якобы, формальная отчетность помогает разговаривать на одном языке финансистам компаний и аналитикам. Эта мысль также была высказана в вышеупомянутой статье журнала. Сторонники формальной отчетности утверждают, что формальные показатели просто лучше и удобней для расчета чистой прибыли. По инициативе FASB, компанией Broadgate Consultants, Inc был проведен опрос более двухсот управляющих фондами, который показал, что три четверти опрошенных считают формальную прибыль полезным показателем, а около двух третей возражают против запрета на ее ссылки в отчетности.

Без определения четкого понятия самой формальной прибыли, ее места в отчетности и признания ее как показателя, характеризующего стоимость, яростные дебаты вокруг этого вопроса не утихнут. Пока же потребители, получая расширенную информацию о работе компании, зачастую считают, что ее им дают от полноты чувств, а не для сокрытия истинного положения вещей. Совершенно очевидно ограниченная полезность такой информации, т.к. она годится для определения параметров работы лишь одной компании за определенный период времени. Компания Broadgate Consultants провела опрос, по результатам которого более 94% потребителей формальной отчетности хотели бы получать более согласованное значение формальной прибыли. Это подтверждает необходимость разработки стандарта формальной отчетности. Проведенный процесс моделирования разработки отраслевых стандартов, выявил явную обеспокоенность руководителей компаний малой совместимостью формальных показателей. В недрах корпорации Standard & Poor's была предпринята попытка разграничения таких понятий, как «объявленная прибыль», «операционная прибыль» и «формальная прибыль». Были выработаны однозначные определения для первых двух терминов и описаны ситуации для их применения. David M. Blitzer, Robert E, Friedman, and Howard J. Silverblatt. «Standard & Poor's Position on Operating Earnings». November 2001. Непосредственно понятие формальная прибыль корпорацией было отнесено к неконкретным и применяться оно должно только при необходимости учета предполагаемого изменения. Для придания определенной последовательности и законченности при анализе, корпорацией Standard & Poor's было введено понятие «прибыли от основной деятельности», которая определяет чистую прибыль от конкретного вида деятельности. Devid Henry. «The Numbers Game». Business Week. May 2001. Такая прибыль рассчитывается как текущая операция и строится на внесении специальных поправок в объявленную прибыль. В работу по упорядочению параметров, которую можно назвать подготовкой к созданию отраслевых стандартов, включились Financial Executives International и National Investor Relations Institute. Эти профессиональные ассоциации в своем отчете прямо указали, что при определении прибыли иными, чем в GAAP методами, необходимо сопоставлять такую прибыль с расчетной по GAAP. Формальная прибыль Louis M. Thompson, Jr. «NIRI Releases Survey: An Analysis of Corporate Use of Pro Forma Reporting», The National Investor, кроме этого, обязательно должна снабжаться реальным прогнозом. С предложениями этих ассоциаций согласилась Комиссия по ценным бумагам и биржам в США. Одобрение и призыв к публичным компаниям: принять эти рекомендации для освещения финансовой деятельности, было опубликовано в пресс-релизе Комиссии. Здесь же было дано разъяснение о том, что если прибыль определена по отличной от GAAP методе, то они будут считаться нормальными, если будут четко указаны отклонения и их размер от предлагаемых GAAP. Любые рекомендательные выводы Комиссии не являются законодательными, но тон, в котором эти рекомендации даны, ясно указывают на их желательное выполнение. А иначе будет худо. Статус Комиссии по ценным бумагам и биржам в США таков, что любое официальное заявление Комиссии воспринимается как обязательное для выполнения, поэтому рекомендации в пресс-релизе можно рассматривать как реальный шаг к решению данной задачи.

Профессиональными компаниями были предложены довольно жесткие рекомендации по определению прибыли, но это крайние меры. Всегда можно найти золотую середину, которая в данной ситуации и является разработкой отраслевых стандартов. Некоторые руководители компаний предложили принять рекомендации Комиссии за точку отсчета для определения набора критериев оценки прибыли. Было высказано мнение о несомненной пользе в выработке отраслевых стандартов.

Выводы исследовательских ассоциаций и результаты работы других аналогичных компаний определенно указывают на то, что создание отраслевых стандартов второго уровня невозможно без четкого взаимодействия профессионалов узкого профиля. В частности, Торгово-промышленная палата Дании предлагает разработку методик по отчетам по интеллектуальному капиталу, другие делают попытки по стандартизации природоохранных и социальных программ предприятий. В таких идеях, несмотря на их непринадлежность к конкретным отраслям, есть много очень полезной информации, которую можно успешно использовать для разработки отраслевых стандартов. В частности, в одной из публикаций Торгово-промышленной палаты Дании, высказывалась идея поиска новых способов создания материальной и нематериальной стоимостей. В результате реализации этих идей, предполагалось улучшить управляемость и отчетность компаний, а также и информирование заинтересованных сторон наиболее полно обо всей деятельности компании. Датчане провели практико-теоретическую работу на базе 17 добровольных компаний. Все находки и выводы данной работы были отражены в созданном руководстве. Были предложены конкретные показатели для определения интеллектуального капитала. Это компетентность персонала, благодарность клиентов, служебное продвижение, эрудиция персонала, заявки на патенты, скорость обновления продукции и долевое участие новой продукции в общем потоке. Подобные показатели встречаются среди определяющих факторов в определении стоимости в фармацевтической и телекоммуникационной отраслях, что позволяет применять их в других сферах. Предложенные критерии нельзя рассматривать как стандарты, но они очень близки к ним.

Международные организации по защите окружающей среды выработали свои параметры для отчетов об экономических, экологических и социальных видах деятельности.

До настоящего времени не были определены показатели устойчивости по раскрытию нефинансовой информации деятельности компании. Современный взгляд определяет долговременную программу для разработки постоянных и устойчивых показателей такой деятельности. Разработчики уже трудятся над решением этих задач. Признание GRI, необходимости различных методов решения разных задач, должных с максимальной прозрачностью донести деятельность ее до заинтересованных лиц. Определяющими методами для прозрачной работы будут постоянство системы учета, точность, возможность проверки в нужное время. Выработанная в процессе работы система выявления методов разработки отраслевых стандартов может быть начальной базой для разработки отраслевых стандартов второго уровня. Методика GRI позволяет всемирное сотрудничество компаний самых разных отраслей и организаций, различных проверяющих фирм и других заинтересованных лиц во всем мире. Желательно, чтобы все эти работы координировались одним центром. Еще в 2002 году в Нью-Йорке более 110-и компаний из самых разных стран сообщили о предоставлении отчетности по методике GRI, и это стало знаменательным моментом в распространении корпоративной информации, дополняющей финансовую отчетность. Такое положение вещей значительно укрепило рынок и улучшило информационное обеспечение.

Действия GRI, безусловно, способствуют разработке и созданию отраслевых стандартов второго уровня, т.к. требования руководства стран и компаний не могут отмахнуться от справедливых требований. При решении сложных задач, взаимное сотрудничество дает хорошие результаты, так GRI за короткий промежуток времени начало разрабатывать конкретные правила для создания стандартов различных отраслей.

Рассмотренные выше три предварительные разработки, а именно: определение формальной прибыли в США, показатели по подсчету интеллектуального капитала в Дании и упорядочение учета экономических, экологических и социальных видов деятельности фирм, несомненно, имеют общие корни. Каждая в отдельности и все они в целом становятся после реализации всех их возможностей черновиками стандартов, над которыми работало большое количество участников. Эти инициативы добровольны и подразумевают независимые проверки. В общем случае, разработка конкретных стандартов является очень сложным делом и ставит немало вопросов, на которые еще предстоит ответить.

1. Определение сложности и дороговизны разработки дополнительных методов для отчетности по новым стандартам?

2. Определение ответственных за решения по аудиту и их методы работы?

3. Величину юридического риска по разработке стандартов и его минимизация?

4. Определение лица для ознакомления заинтересованных сторон для лучшего использования информации?

5. Вопрос узаконивания стандартов второго уровня и его время?

6. Необходимые технологии для максимального доступа к качественному получению информации?

Очевидно, на начальном этапе отраслевые стандарты будут применять компании, которые захотят получить преимущества или поступить правильно. Несомненно, если полученные стандарты второго уровня окажутся качественными и улучшат информационную насыщенность заинтересованных лиц, последуют обвальные требования о предоставлении отчетности на их основе. При этом напор на компании может выразиться в прямом давлении или в косвенном.

Безусловно, новая и прогрессивная идея, позволяющая получать информацию в максимальном приближении к реалиям, а именно, система отраслевых стандартов второго уровня, со временем однозначно подавит противников таких стандартов. Те компании, которые хотят предоставлять иные, отличные от системы GAAP отчеты по определению факторов стоимости, должны будут самостоятельно попробовать процесс создания второго уровня.

Дело обстоит так, что если несколько больших лидирующих компаний в какой-то отрасли имеют возможность подавать пример остальным компаниям отрасли, то самые передовые отрасли подают пример и закладывают фундамент для закладывания стандартов второго уровня в различных секторах экономики. Опять же, для создания на втором уровне системы координат, аналогичной первому уровню, количество таких отраслей должно достигнуть «критической массы».

Время поставило задачу решения проблемы доверия общества к финансовой деятельности компаний. Для этих целей создание отраслевых стандартов второго уровня неизбежно.

Глава 2. Составление корпоративной отчетности в сфере управленческой практики

2.1 Основные методы и современные механизмы эффективного управления

Издавна сообщества людей приучались преклоняться перед руководителями, считая, что они обладают способностями лидера. Безусловно, задатки лидера и применение новых революционных идей в руководстве - необходимые составляющие достойного управления, но истинного управленца отличает еще и способность оценки реальных условий определения стоимости компании и использование их для внешней отчетности.

Отчетность - очень важный фактор в процессе управления компанией, и новые взгляды на эти вопросы вполне заслуживают внимания. Вполне естественно, что информация внутри компании служит не только для аппарата управления, но и для обеспечения эффекта прозрачности компании. Данная информация может включать в себя такие индикаторы третьего уровня сравнения, как системы управления рисками и контроля, соблюдение правил, оплата труда и корпоративная составляющая в управлении определенных показателях финансовой деятельности компаний. Такими показателями третьего уровня могут быть интересные для третьих лиц знания о наиболее полных показателях, определяющих прозрачность результатов работы фирм. Структура показа всем заинтересованным лицам внутренней работы всех факторов, определяющих финансовую деятельность компании, создает необходимый уровень прозрачности и соответствующий уровень доверия, что очень важно. Естественный вывод о правильности подхода к отчетности на третьем уровне дает полную уверенность в действиях по первому и второму уровнях отчетности.

Рис. 8 Как можно обеспечить прозрачность деятельности компании

Во все времена оценка и управление в реальных условиях ставят компанию на первые строки ожидания предполагаемого эффекта. Необходимым условием отъема заработанных компанией денег служит хорошо спланированная операция отъема денег. Для данного налета фактор идентификации проблем стоимости имеет немаловажное значение. В работе же всего организма компании важную роль играют и нефинансовые показатели деятельности компании. Для определения истинного веса компаний, руководители высшего звена требуют более полного набора показателей для определения реальной стоимости, и компании должны давать такие показатели.

Аналитическая оценка стоимости играет двоякую роль. Она обращает внимание на уже созданную стоимость и, в то же самое время, держит пульс на результатах от реализации методов этой стратегии. В случае определенных показателей для оценки стоимости постоянное и надежное их использование дает прирост к основной стоимости и различным единичным факторам. Такие методы в комплексе создают уверенность у заинтересованных лиц. Вопросы об определении стоимости, реальные вопросы определения стоимости и многие другие вопросы были заданы. В США был проведен опрос более чем 150-ти руководителей, которые оценили некоторые показатели стоимости. Результаты опроса приведены ниже, в таблице, оценивающей факторы создания отзывов.

Табл.-2 Значимость основных категорий факторов для оценки стоимости руководителями

*Примечание: левая часть показывает категории факторов; верхняя строка оценивает эти факторы, цифрами же обозначен процент согласных руководителей.

**Факторы оценивались по пятибалльной шкале, в расчет брались только 4-ки и 5-ки.

Большинство руководителей сходится во мнении, что качественный продукт и услуга, благодарность и открытость клиентов, а также оперативность в выполнении заказов - значат гораздо больше, чем ежеминутная выгода. Эти, вышеперечисленные факторы, имеют большое значение для будущих прибылей, поэтому основная масса руководителей принимают их в расчет при внутренних решениях. Так же обстоят дела и с обновлением продукции и услуг, но стандартов в этих областях никто не имеет. Для последних трех факторов также нет стандартов. Экологическая чистота без проявлений явных протестов оказывает небольшое влияние на акционерную стоимость.

Результаты данного исследования показали, что совсем немного руководителей оценивают все восемь факторов определения стоимости, как достаточно высокие. Меньше половины думают, что достаточное влияние на стоимость оказывает раскрытие информации по обновлению продукции и услуг. И только треть опрошенных считает высоким уровень информации по качеству продукции и услуг и т.д. Этот опрос показал, что руководство хорошо осведомлено как определяется стоимость, но не стремится сделать эту информацию максимально прозрачной.

Рассмотрим ситуацию, когда руководители хорошо знают реальные факторы стоимости, знают о необходимости управлять ими через соответствующую информацию. Почему же руководство не пользуется этими возможностями? Исследуя это противоречие, фирма Pricewaterhouse Coopers предложила руководству в десятке отраслей произвести оценку разработанных факторов стоимости. Этот процесс отражен на приведенном ниже рисунке. Факторы нужно было оценить по их важности и возможности получить внутри компании информацию для этих факторов. Если по оценкам, фактор считался важным, но информации для его определения не было - ситуацию обозначали как разрыв в качестве.

Табл.- 3 Разрывы в качестве по отраслям

*Примечание: для специалистов, работающих в банках, сфере страхования и фармацевтической отрасли, поток наличности не является значимым фактором стоимости, поэтому он был для них убран из рассмотрения. Для сферы управления инвестициями, прибыль не является ключевым фактором, поэтому он был убран.

Обращают на себя внимание пустые колонки и еще одна с одной лишь меткой. Графа «прибыль» вполне объяснимо не дает разрыва, тем более что такая информация требуется и по GAAP, так же, как и информация о движении денежных средств. Для телекоммуникационной отрасли информация о потоке наличности была необходима более полной по всем сегментам бизнеса. Утверждение же компаний о наличии необходимой информации по всем подразделениям, удивило аналитиков и инвесторов, т.к. они постоянно сетуют на отсутствие именно этой информации. Данное исследование наглядно показало, что компании имеют дополнительную информацию, но обычно не показывают заинтересованным лицам.

Во всех обследованных отраслях имеется разрыв качества по качеству управления, несмотря на то, что заинтересованные стороны хотят иметь такую информацию. Ведь кадровое перемещение известного крупного руководителя вполне может повлиять на курс акций компании. Но даже самый настоящий лидер не может в одиночку осуществлять руководство крупной компанией. Необходимо иметь хорошо подготовленную управленческую команду, тогда компания будет иметь хорошую репутацию на рынке. Но практически все компании не собирают информацию о качестве управления даже для внутреннего использования. Это очень серьезная проблема и решать ее компании должны самостоятельно, иначе говоря, на третьем уровне проводить внутренние опросы руководства о качестве управления.

Далеко не все руководители хорошо представляют себе процесс создания стоимости, а это необходимо знать. Работники фирмы Pricewaterhouse Coopers опросили полторы сотни руководителей на предмет их заинтересованности в 15-ти направлениях по перспективным разработкам. Больше всего этих руководителей заинтересовала разработка факторов для оценки и объединения финансовой и нефинансовой информации. Совсем мало компаний проследили процесс создания стоимости от начала до конца. Исследования показали, что некоторые компании пытались найти эмпирическую связь в создании стоимости и определении будущих финансовых результатов. Менее трети всех опрошенных компаний уверенны, что могут решить эту задачу. Такое положение дел показывает сложность решения задачи. Многочисленные результаты связей, позволяющие создать единую модель, которая позволила бы оценивать различные факторы стоимости по одной методе, позволяют сделать следующий вывод. Необходимость определения вышеуказанных факторов - очевидна.

Руководители, добившиеся определенного прогресса, а их почти 80%, смогли достичь реальных успехов в создании бизнес-моделей.

Эти же исследования выявили компании, которые смогли как создать, так и не создать бизнес-модели для своей отрасли. Практика показывает, что компании, умеющие определять стоимость и управлять ее образованием, имеют более высокий потенциал на рынке. Management Barometer Survey.

Для примера можно рассмотреть Infosys - это современная бизнес-модель с прозрачной отчетностью, но никак не стоит искать единого для всех формата для построения бизнес-модели в графической форме, сочетая это построение с необходимыми факторами оценки. Данная компания находится в Индии и известна, как грамотный поставщик различных информационных технологий. Она имеет свой веб-сайт, выполненный в виде графических моделей и перечня факторов эффективности. В основе работы компании стоит использование дешевых местных трудовых ресурсов, которые совместно с элитными работниками позволяют максимально приблизиться к потребителям в любом месте земного шара. Такая методика компании показана на рисунке 9.

Рис.9 Модель стратегии Infosys

Исследования, проведенные данной компанией, убедительно показывают, что, уделяя качеству пристальное внимание, можно добиться очень хороших результатов. Такими результатами могут похвалиться не более 80 организаций в мире. Infosys считает, что для оценки действенности стратегий компаний по обеспечению роста прибыли, появляется необходимость в дополнительной информации по другим показателям. Далее приведены факторы, по которым Infosys предлагает реально оценивать прибыль и устойчивость бизнес-моделей.

1. Прибыльность.

2. Использование ресурсов.

3. Отношение количества работ в стране к работам за границей; уровень образования персонала.

Устойчивость должна определяться долей повторных заказов, числом новых клиентов и репутацией брендов.

В опубликованных результатах, Infosys информирует о значимости таких факторов, как стоимость человеческих ресурсов и бренда компании. Там же приводится методика расчета этих показателей. Глава Infosys делится сложными проблемами, связанными с решением этих задач. Но он уверен в необходимости их решения для получения достоверной информации для внутренней и внешней отчетности. Это позволит повысить прозрачность и доверие заинтересованных сторон. Eccles interview: N.R. Narayan Murthy, founder and chairman of Infosys, April 2002.

Но не всегда акционерам достаточно предоставить хорошую бизнес-модель компании. В этом случае, полученная информация важна, но использовать ее нужно с максимальной выгодой. Такая ситуация наблюдается в компаниях, постоянно работающих над улучшением организационной структуры, управлением рисками, политикой, призванной соблюдать нормы и правила законодательных документов, и, главное, обеспечением интересов своих акционеров.

Осмыслив всю вышеизложенную информацию, можно уверенно сказать, что для эффективного создания стоимости компании необходимы следующие компоненты.

1. Структура, четко определяющая функции всех подразделений.

2. Организованные схемы, генерирующие необходимую информацию.

3. Система поощрений за внесенный вклад.

Следующие аспекты можно рассмотреть в приближении к определению факторов стоимости. Это комплексное управление рисками, соблюдение установленных правил и распределение руководящих полномочий в компании.

Практика показала, что для определения стоимости, фактор риска занимает одну из ключевых позиций, особенно в сфере финансовых услуг. Комплексное же управление рисками в настоящее время приобретает достаточно большое значение. Невозможно предугадать последствия от принятых решений. При этом, не имея возможности управлять рисками, значит, создавать угрозу для акционеров. Не умение управлять рисками, создает реальную угрозу передачи компании в другие руки. Заинтересованные лица и акционеры особенно, сознают, что создание дополнительной стоимости обязательно является риском. Для них достаточно быть уверенными в том, что увеличение стоимости и риск допустимо пропорциональны своей величине. Для наиболее эффективного управления рисками необходимо идентифицировать эти риски, затем оценить их. Оценку можно определить серьезностью рисков, последствиями воздействия таких рисков и принятию решений по управлению этими рисками. Риски можно уменьшить с помощью страхования, хеджирования и т.д. Для обеспечения эффективного управления рисками в компании должно быть соблюдено взаимодействие всех подразделений, занятых в этом процессе. Для таких видов риска, как обесценивание портфеля акций есть специальный показатель - «рисковая стоимость». Методы для определения других рисков разработаны на более низком уровне.

На сегодняшний день комплексное управление рисками представляется как сочетание довольно затратных методов и процессов стратегического планирования, бюджетирования и оценки результатов деятельности. Все это должно информировать руководство по распределению капиталов в различных частях компании и связанных с этим рисков. Для полного понимания таких процессов руководителям требуется знание определения стоимости компании.

Руководители должны своевременно принимать решения о достаточных уровнях отклонений и устанавливать контроль над ними. Для примера рассмотрим звонок по 09. Ожидая ответа оператора не более 15 секунд, потребитель будет вполне доволен. Если же ожидание увеличивается до 1,5 - 2 минут, руководство обязано знать об этом, для принятия срочных мер. По иному понятию комплексное управление рисками можно назвать показателем использования вверенного потребителями капитала. Желание акционеров знать последствия решений руководства абсолютно справедливы. Обычно им достаточно знать, что их капиталы подвергаются расчетному разумному риску. Взамен они получают пропорционально этому доход.

Практика показывает, что достойное управление компанией невозможно без комплексного управления рисками. Понятия создания стоимости и управления рисками находятся на одной ступеньке. Соблюдая установленные нормативными документами правила, любая компания исключает риски, связанные с последствиями от нарушения этих правил.

Соблюдая правила, компания обрекает себя на правильное поведение. Многочисленность нормативных и законодательных документов зачастую приводит компании к ненамеренному нарушению таких правил. Результатами этого могут быть внутренние и наружные финансовые санкции, испорченная репутация, ответственность по суду и далее тюремное заключение. Безусловно, понятно требование заинтересованных лиц и широкой публики к наказанию виновников сокрытия прозрачности финансовых операций.

Определяя властные полномочия на всех этажах управления компании, привлекает к себе внимание всех работников данной компании. В этом проявляется настоящая культура ответственности. Казавшиеся ранее бюрократические проволочки по принятию управленческих решений становятся ведущими критериев стоимости. Практический опыт показывает, что советы директоров - есть ключевой элемент в корпоративной отчетности (рис. 10). Анализ многих банкротств, показывает, что советы директоров далеко не всегда ведут себя достойно. Очень часто обещания по защите интересов акционеров не реализуется на практике.

Рис.10 Советы директоров в цепочке корпоративной отчетности

Большинство крупных компаний на своих советах относятся с большим вниманием к надзору за корпоративным управлением. Советы директоров обязаны хорошо знать сам бизнес, конкурентов и иметь смелость принимать решения, не всегда согласованные с руководством компании. Ниже приводится действия, необходимые для членов совета директоров.

1. Полная уверенность в методах ведения бизнеса компании, обеспечивающих создание стоимости для акционеров.

2. Уверенность в том, что критерии определения стоимости определены верно, а бизнес-модель вполне отражает их связь.

3. Члены совета обязаны уметь оценивать факторы, контролирующие состояние критериев стоимости. Качество внутренней и внешней информации должно соответствовать определяемым критериям.

4. Совет обязан убедиться, что все его члены получают полный пакет информации.

5. Необходимо понимать свою организационную структуру и оценивать ее значение для претворения в жизнь принципов компании.

6. Утверждение всей отчетности по финансам, проверенной аудиторами, - обязательно.

7. Планировать оплату труда и премиальные поощрения, предназначенные для выплаты высшему руководству.

На практике очень часто неисполнительные директора даже очень крупных компаний совсем не стремятся уделять много своего рабочего времени для выполнения обязательств перед акционерами. Довольно часто они не имеют поддержки персонала компании. В случае, когда неисполнительные директора назначаются руководителями компании в совет директоров, они несут только формальную ответственность за принятые решения, руководители компаний получают возможность вести свою политику, одобренную советом директоров. Информацию, необходимую для принятия решений, члены совета директоров должны получать вовремя и в достаточном объеме.

На практике многие любители единовластия не собираются делегировать часть своих полномочий своим соратникам, что мешает им принимать правильные решения. Хотя зачастую, они верят в благо своих действий, на самом деле их решения могут привести только к реализации кратковременных планов. Другая часть руководителей прекрасно понимают всю пагубность таких решений, но надеются, что последствия настигнут компанию уже после их ухода с должности. Разделение власти, явно приводит руководство к созданию прозрачной системы факторов, определяющих стоимость. Если же руководство компании лукавит перед своим советом директоров, то сторонние заинтересованные лица, конечно же, не получают истинной и полной информации о финансовой деятельности компании. Отсутствие желания отчитаться перед советом директоров приводит к отсутствию отчетности в самой компании. Более того, нечестное руководство компании не может и не старается привлекать честных работников. Такие компании губят акционерную стоимость и подрывают доверие всего сообщества к принципу корпоративной отчетности. На примере компании Enron можно увидеть как хорошая, процветающая компания потеряла доверие и развалилась из-за сомнений в ее честности. Действенная корпоративная отчетность позволит минимизировать число таких случаев. Неудачи не исключены и в будущем, но этот процесс «созидательного разрушения», присутствующий на всех рынках, можно значительно сократить. Акционеры терпели и будут терпеть убытки от разорившихся компаний. Наша задача сделать эти убытки возможными лишь от неправильных методов руководства и применяемых стратегий и исключить неправильную корпоративную отчетность, скрывающую реальное положение дел.

2.2 Корпоративная отчетность и ее статус

В наше время пока ни одна компания не соблюдает выполнение отчетности в соответствии с трехуровневой моделью обеспечения прозрачности, в частности не выполняются требования по раскрытию информации второго и третьего уровней. Это совсем неудивительно, потому что процесс осознания руководством компаний необходимости большей прозрачности только начался, хотя и идет не настолько быстро, как хотелось бы. Необходимо быть совершенно уверенным в том, что выгоды от внедрения трехуровневой модели обеспечения прозрачности непременно перевесят возможные риски и затраты. Компании не должны пытаться откладывать момент начала реализации этой идеи до тех пор, пока она не будет тщательным образом проработана на стендовых моделях. Руководство компаний должны осознать необходимость внедрения модели уже сейчас, в режиме реального времени.

Нельзя не согласиться с тем, что все новое очень трудно приживается, а превращение общей приверженности идее прозрачности в реальный управляемый процесс вообще является крайне сложным мероприятием. Смельчаков, готовых первыми сделать свою отчетность полностью прозрачной, можно сосчитать буквально по пальцам. Кто не побоялся ветра перемен и сделал первые робкие шаги в этом направлении, уже рассмотрел в прозрачности реальные конкурентные преимущества. На примере можно убедиться в том, что число желающих начать движение в направлении прозрачности постоянно и неуклонно растет. Из опыта первопроходцев можно почерпнуть массу интересного и полезного тем руководителям, которые в нерешительности и замешательстве остановились у стартовой черты.

Естественно, что идею прозрачности корпоративной отчетности можно очень легко и доходчиво изложить на бумаге, но реализовать на практике совсем не просто.

Заинтересованные стороны желают получать нужную информацию высокого качества. Кроме того, она должна быть представлена в формате, который удобен для дальнейшего использования. Они надеются, что информация будет содержать полную картину результатов деятельности и обновляться по мере необходимости.

Обеспечение большей прозрачности и удовлетворение запросов заинтересованных сторон (в практическом применении) ставит перед руководством компании пять принципиально важных вопросов.

Необходимо добиться, чтобы моделирование внешней отчетности соответствовало образцу внутренней.

Обеспечение полной идентификации информации, в которой нуждаются заинтересованные стороны.

Своевременный сбор и полное раскрытие релевантной информации, поступающей из внешних источников.

Необходимость освещения доступной информации по реальному экономическому объекту.

Реальный анализ и конкретное взвешивание рисков и затрат относительно выгод.

Руководители компании составляют первое звено в цепочке предоставления корпоративной отчетности, поэтому решение этих задач является их прямой обязанностью (рис. 11).

Рис. 11 Цепочка корпоративной отчетности\

Проявление силы воли и осознание огромной ответственности требует от руководителей компании решение первой задачи.

Руководство компаний должно добиться того, чтобы во внешней отчетности раскрытие информации было таким же, как и во внутренней. Несмотря на то, что внешняя информация затрагивает прошлые финансовые результаты, будущие цели и ожидания, а внутренняя используется исключительно в целях управления производством. Не любая внутренняя информация может заинтересовать внешнего пользователя. Первоначальная установка должна быть дана на полное и достоверное раскрытие всех видов информации, ее следует излагать ясно и своевременно, согласно принятому духу прозрачности.

Предусмотрительные акционеры обязательно поймут и поддержат решение компаний, ведущих жесткую конкурентную борьбу, воздержаться от публикации неэтичной с точки зрения конкуренции информации.

Можно легко понять логику подобной стратегии представления отчетности. Ведь информация, которую руководство компании считает полезной для принятия внутренних решений, скорее всего, будет необходима также и для тех, кто принимает решения относительно инвестирования средств в компанию. Несомненно, ею заинтересуются компании, рассматривающие возможности работы с ней, снабжения различными материалами и услугами, приобретения ее продукции или предоставления ей разрешения на дальнейшее функционирование в том или ином месте. Если руководство компании формирует внешнюю отчетность на основе внутренней управленческой информации, то акционеры, инвесторы и другие заинтересованные стороны ясно видят позицию совета директоров компании. Такая отчетность наглядно демонстрирует, что именно руководство считает важным для создания стоимости, и какое подразделение или корпоративная группа несет персональную ответственность за это.

Существуют две простые вещи, которые многим компаниям для решения первой задачи на пути обеспечения прозрачности необходимо сделать. Они должны немедленно прекратить «игру в доходы» и обеспечить полное раскрытие именно той информации, которой они пользуются во внутренних целях. Те компании, которые продолжают вести «игру в доходы», пытаются создать стоимость посредством манипулирования рыночными ожиданиями прибыли и фактической прибылью. А фактическая прибыль, в свою очередь, относится к той категории информации, которая раскрывается в отчетности. В результате получается огромное расхождение между внешней информацией и той, что используется внутри компании.

При правильной организации составления отчетности, внешняя информация может быть реальным отражением информации, используемой во внутренних целях.

Компания USA Networks, Inc. (www.usanetworks.com), которая занимается онлайновой коммерцией, посредством своей информационной службы сделала заявление о том, что она устранила несоответствие между внутренними и внешними данными. Ее пресс-релиз однозначно утверждал, что компания больше не ограничивается «ритуалом представления обязательных показателей». Компания собиралась «предоставлять инвестиционному сообществу реальный внутренний бюджет, разбитый по сегментам бизнеса».

Барри Диллер, председатель и директор-распорядитель, прокомментировал это решение следующим образом: «Впредь мы собираемся следовать тщательно проработанному процессу бюджетирования. Мы просто опубликуем информацию, и будем ежеквартально обновлять ее. Именно так построено управление нашим бизнесом. Мы намерены работать, а не манипулировать информацией на Уолл-Стрит». Чуть позже компания обнародовала также намерение предать гласности допущения, используемые при подготовке бюджетов. Компания не собиралась пересматривать бюджеты в течение года, она просто приняла обязательство давать информацию на рынок в тех редких случаях, когда это происходит.

Если USA Networks будет показывать не расчетный показатель прибыли, а публиковать бюджеты и реальные результаты, она, таким образом, добьется, чтобы внутренняя информация полностью соответствовала внешней. Такой уровень прозрачности невозможно поддерживать, когда внутренняя отчетность компании тщательно скрыта за системой внешней отчетности, которая не дает никакого представления о том, насколько успешно компания управляется в реальности.

Раскрыть соответствующую внутреннюю информацию руководство компании сможет только в случае прекращения «игры в доходы». При этом, раскрытие информации должно быть максимально детальным, хотя некоторые данные, безусловно, останутся закрытыми в силу их несущественности или чувствительности с точки зрения конкурентоспособности. Вся остальная информация, которую руководство считает важной для управления компании, должна быть предоставлена всем заинтересованным сторонам. Как ни печально, сейчас такой практике следует минимально возможное число компаний.

Еще раз проанализируем результаты обследования десяти отраслей, которое было выполнено фирмой Pricewaterhouse Coopers. Ни одна из подлежащих проверке отраслей не избежала существенных различий между тем, что на взгляд руководства является важным для управления компанией, и тем, что, по признанию того же руководства, раскрывается в публичной отчетности. Именно такого плана ситуации называют разрывом в отчетности. На рисунке 15 отображены отрасли, в которых был обнаружен разрыв в представленной отчетности по девяти широким категориям факторов стоимости. корпоративный отчетность стандарт аудит