Определение условий, при которых коммерческий банк достигает точки безубыточности производится в трех плоскостях:

во-первых необходимо определить уровень постоянных расходов, сложившийся при текущем объеме операций и рыночных процентных ставках;

во-вторых определяется минимальную ставку размещения текущего объема имеющихся у банка ресурсов при текущей структуре активов;

в-третьих точка безубыточности - требуемый объем ресурсов при текущее уровне постоянных расходов и рыночных процентных ставках.

Расчет минимальной процентной ставки размещения активов производится по следующей формуле. Для каждой балансовой стати привлеченных и земных средств рассчитывается средневзвешенная по сумме процентная ставка. Объемы определяется как средние за период из соответствующих статей баланса. При расчете рабочих активов из общего объема необходимо исключить проблемную задолженность.

Стоимость всех статей привлеченных средств определяется по формуле 6.

, (6)

где:

R - средняя стоимость всех статей привлеченных и заемных средств (% годовых);

Pi - объем i-той статьи портфеля пассивов;

Ri - стоимость i-той статьи пассива (% годовых);

n - количество статей портфеля пассивов.

Процентная себестоимость рабочих активов, есть размер оплаты за ресурсы, которую коммерческих банк платит за каждую денежную единицу рассчитывается по формуле 7.

, (7)

где:

С - процентная себестоимость рабочих активов;

- общий объем привлеченных и заемных средств;

- общий объем рабочих активов.

Вычислив полученные значения объема и процентной ставки себестоимости рабочих активов, размер непроцентных доходов и расходов учреждения банка, также учитывая налоговое бремя можно определить полную себестоимость рабочих активов по следующей формуле 8.

S = C/ K+ 12* (HP - К * НД) / (К * А), (8)

где:

S - полная себестоимость рабочих активов;

HP - непроцентные расходы за период (без учета расходов по инструментам, включенным в состав рабочих активов);

НД - сумма непроцентных доходов за период (без учета доходов от инструментов, включенных в состав рабочих активов);

А - сумма рабочих активов;

К - коэффициент, учитывающий влияние налогов, базой которых является доход.

Отсюда, можно определить минимально допустимую величину спрэда, которая обеспечит безубыточное функционирование деятельности коммерческого банка как разницу:

(9)

Маржинальная прибыль коммерческого банка рассчитывается как разность между средневзвешенной ставкой размещения рабочих активов и величиной их полной себестоимости (S). Полная себестоимость по сути является нижней границей средневзвешенной ставки размещения рабочих активов, при которой деятельность банка является прибыльной или безубыточной.

При анализе полной себестоимости рабочих активов (минимальной ставки размещения) имеется возможность отследить какие активы размещены эффективно, т.е. со ставкой доходности выше себестоимости рабочих активов, а какие неэффективны. Активы второй группы по сути генерируют для банка убыток и "проедают" каптал банка, т.к. привлеченные под них ресурсы оказываются дороже, чем ставка размещения этих ресурсов.

Еще одним способом определения точки безубыточности деятельности коммерческого банка является расчет потребного объема ресурсов. Потребный объем ресурсов - минимальный объем ресурсов, который должен находится в обороте для достижения точки безубыточности определяется по формуле 10.

, (10)

где:

R_min - минимальный объем ресурсов;

П - постоянные расходы;

Д - непроцентные доходы;

d - удельный вес ресурсов, размещенных в активы, приносящие доход;

q - средневзвешенная процентная ставка по активам, приносящим доход;

р - средневзвешенная процентная ставка по ресурсам.

Из представленной формулы видно, что объем необходимых банку финансовых ресурсов оказывают влияние следующие факторы:

· Уровень постоянных расходов, непокрытых комиссионными непроцентными доходами (называемое также в литературе "бюджетное бремя");

· Структура портфеля активов и пассивов банка;

· Сложившиеся рыночные и внутрибанковские ставки по размещению и привлечению ресурсов.

"Бюджетное бремя" и структура активов определяются качеством управления в коммерческом банке и могут быть объектом управления менеджерами банка, процентные ставки привязаны к рынку и являются внешним фактором, под который банк должен адаптироваться.

2.6 Формирование плана портфеля активов и пассивов

В рамках коммерческого банка выделяются подразделения, привлекающие и размещающие финансовые ресурсы. Привлекающие подразделения формируют портфель пассивов банка, привлекая средства клиентов. Размещающие подразделения в свою очередь формируют портфель активов банка, обеспечивающие банк процентным доходом. Трансфертная цена - это внутрибанковская процентная ставка, цена на финансовые ресурсы, перераспределяемые между подразделениями банка.

В рамках механизма трансфертного ценообразования сложилась устоявшаяся система терминов, основными из которых является: центр прибыли, центр доходов и центр затрат.

Под центром прибыли понимается отдельное подразделение коммерческого банка, на руководителя которой возлагается обязанность по управлению процессами, формирующими прибыль подразделения. Данный руководитель может максимизировать прибыль, увеличивая доходную составляющую или снижая стоимость продукта или услуги.

Под центром дохода понимается отдельное подразделение коммерческого банка, на руководителя которой возлагается обязанность по управлению процессами, формирующими доход в определенных объемах. Косвенно влияет на величину прибыли банка.

Под центром затрат понимается отдельное подразделение коммерческого банка, на руководителя которой возлагается обязанность по управлению процессами, формирующими расходы банка в рамках установленного бюджета. Косвенно влияет на величину прибыли банка.

К критериями выделения центров ответственности на основе организационной структуры банка можно отнести следующие параметры:

1. разделение возможности для разделения трансакций центра ответственности на внутренние и внешние;

2. однородность единиц, выделяемых в качестве центров ответственности;

3. Обеспечение возможности классификации центров ответственности по типам;

4. Автономность центров ответственности.

Выстроив соответствующим образом схему перераспределения финансовых ресурсов банка банк повышает эффективность и контроль за деятельностью филиалов и подразделений, сокращает уровень расходов банка, повышает бюджетную дисциплину, позволяет менеджерам быстрее и более гибко реагировать на меняющиеся внешние условия и более эффективно проводить экспансию, фокусируясь на самых прибыльных для банках регионах и продуктах.

Методы трансфертного ценообразования

Касаясь технической стороны механизма трансфертного ценообразования цен ресурсов, стоит отметить, что в международной практике коммерческих банков применяют следующие методы:

1. Метод экспертной оценки цен на финансовые ресурсы. При данном подходе цена на ресурсы в административном порядке назначается высшим руководством банка.

2. Метод рыночного ценообразования. При данном методе цены рассчитываются с учетом цен соответствующих ресурсов, доступных на внешнем рынке (рынок межбанковского кредитования, выпуск облигаций и т.д.). Данный метод реализуем только при наличии в стране развитого денежного рынка.

3. Затратный метод, подразделяющийся в свою очередь на группу методов (средневзвешенной стоимости пассивов, метод общего фонда средств, метод покрытия затрат и т.д.).

Выбор варианта трансфертного ценообразования зависит от следующих факторов: степени самостоятельности подразделений, уровня рыночной конкуренции, степени соответствия целей и задач подразделений целям и задачам банка, взаимосвязи между спросом и предложением на ресурсы на ближайшую перспективу и оценки банком деятельности подразделений. [12]

При расчете финансового результата подразделения используются следующие формулы:

Финансовый результат (размещающее подразделение) = Доход от размещения ресурсов на рынке - Расход на покупку ресурсов по трансфертной ставке - Собственные прямые издержки подразделения - Аллоцированные общебанковские расходы (11)

Финансовый результат (привлекающее подразделение) = Доход от размещения ресурсов по трансфертной ставке - Расход от привлечения данных ресурсов на рынке - Собственные прямые издержки (подразделения) - Аллоцированные общебанковские расходы (12)

Грамотно выстроенный механизм трансфертного ценообразования в коммерческом банке способен: более эффективно осуществлять риск-менеджмент; обеспечивать наиболее оптимальное распределение капитала между отдельными бизнес-единицами; служит инструментом анализа эффективности деятельности филиальной сети и прочих обособленных подразделений банка, и является ключевым элементом системы управления банком. Использование механизма трансфертного ценообразования в процессе управления сетью региональных подразделений способно обеспечить единство технологии корпоративного управления. Многофилиальные коммерческие банки, обладающие эффективной системой управления способны в условиях снижения маржи банковского бизнеса получать прибыль и проводить экспансию.

Модель организации бюджетирования через прямые затраты

В заключении раздела предлагается рассмотреть модель организации бюджетирования через прямые затраты, которая на практике является основным конкурентом модели трансфертного ценообразования и аллокации расходов.

Согласно данной модели подразделения также делятся на центры затраты и прибыли, но без использования механизма внутреннего трансфертного ценообразования. Согласно данной модели центром прибыли считается подразделение приносящая основную долю доходов банка, как правило это кредитующие подразделение банка. Все остальные подразделения как правило считаются центрами затрат.

Издержки центра затрат сложенные вместе составляют общеорганизационные издержки, они не перераспределяются между центрами прибыли, а управляются и оптимизируются высшим руководством банка.

Простейшей моделью данного метода является расчет средневзвешенной себестоимости привлечения ресурсов. Согласно данной модели рассчитывается средневзвешенная по объемам пассивов цена привлеченных ресурсов.

Финансовый результата центра прибыли рассчитывается по следующей формуле:

Финансовый результат = Внешние реальные доходы - Собственные прямые издержки - Прямые издержки по привлечению ресурсов (себестоимость)

Сравнительный анализ сильных и слабых сторон каждого метода представлен в таблице:

Таблица 4

Сравнительный анализ схем бюджетирования модели трансфертных цен и модели на основе прямых затрат

Резюмируя изложенные факты, отметим, что большинство крупных универсальных банков с разветвленной филиальной сетью используют в своей практике модель, основанную на трансфертных ценах, но с упрощенной системой аллокации расходов. Модель, основанную на прямых издержках, чаще применяется в небольших кредитных организациях, где отслеживание эффективности деятельности отдельного подразделения стоит не так остро.

3. Практика финансового планирования в ОАО "Связь-Банк"

На подготовительном этапе Планово-экономический департамент на основании прогноза рынка и с учетом предложений подразделений разрабатывает укрупненную прогнозную структуру активов-пассивов и доходов-расходов Банка, на ее основе формирует предложения по главным задачам, перечню и значениям контрольных показателей и показателей мониторинга бизнес-плана на конец планируемого года.

Согласованные с правлением банка укрупненные параметры, а также таблицы бизнес-плана банка Планово-экономический департамент направляет в центры прибыли, центры затрат. Департамент информационных технологий и Департамент управления и развития сети для ознакомления.

Далее подразделения, исходя из полученных данных, планируют свои прямые издержки, производят декомпозицию бизнес-плана по отдельным направлениям деятельности, распределяют планы и контрольные показатели по филиалам. Результаты планирования направляются в Планово-экономический департамент в электронном формате.

Подразделения являющиеся центрами финансовой ответственности направляют планы планируемых прямых расходов подразделениям центрам затрат для включения в общую смету банка.

После этого филиалы начинают планировать свои локальные бизнес-планы путем заполнения специальных таблиц. Ответственными за своевременное составление бизнес-плана являются руководители филиалов. Сбором информации с филиалов банка занимается Департамент управления и развития сети, а также анализирует ее и осуществляет корректировку. После сбора информации по всем филиалам Департамент управления и развития сети направляет ее в Планово-экономический департамент.

Подразделения, являющиеся центрами прибыли разрабатывают планы мероприятия по выполнению контрольных показателей, и предоставляют их в Планово-экономический департамент. В тоже время подразделения являющиеся центрами затрат формируют сметы затрат банка и также направляют их в Планово-экономический департамент.

Также в Планово-экономический департамент поступает информация от Департамента информационных технологий о планах развития технической базы, а от Департамента управления и развития сети планы развития точек и каналов продаж.

На основе полученных данных Планово-экономический департамент проводит:

· Сбор и консолидацию бизнес-планов, планов мероприятий и планов развития;

· Анализ внутренней согласованности и сбалансированности поступивших планов;

· Расчет консолидированного бизнес-плана банка;

· Анализ соответствия консолидированного плана основным параметрам бизнес-плана и главным задачам банка;

· Составление возможных вариантов плановой структуры ресурсов и вложений банка, расчет ожидаемых объемов ресурсов и вложений;

· Необходимую корректировку и доработку планов.

По результатам вышеуказанных мероприятий Планово-экономический департамент готовит бизнес-план по банку в целом и представляет его на рассмотрение Правлению банка. Предварительно рассмотренный Правлением банка бизнес-план Планово-экономический департамент выносит на утверждение Совета директоров Банка.

Доведение утвержденных показателей Бизнес-плана до структурных подразделений Головного банка осуществляет Планово-экономический департамент, рассылку утвержденных показателей в филиалы Банка осуществляет Департамент управления и развития сети, в течение трех рабочих дней со дня утверждения.

Контроль выполнения бизнес-плана

Контроль исполнения бизнес-плана осуществляется ежеквартально (по завершении 3, 6, 9 месяцев и года в целом) путем сопоставления:

· запланированных и фактических результатов деятельности Банка и выявления причин существенных расхождений (в случае их наличия);

· запланированных и прогнозируемых результатов за оставшийся до конца года период, выявления причин существенных расхождений (в случае их наличия).

Анализ исполнения бизнес-плана нацелен на своевременное выявление событий, оказавших или способных оказать негативное влияние на возможность достижения целевых ориентиров, утвержденных в бизнес-плане, а также событий, в результате которых появился потенциал развития банка, не предусмотренный бизнес-планом.

Анализ исполнения Бизнес-плана оформляется в виде Отчета, включающего:

· Выполнение контрольных показателей бизнес-плана по банку в целом;

· Выполнение контрольных показателей бизнес-плана по филиальной сети;

· Расчет комплексного показателя оценки деятельности филиалов Банка (определяется в соответствии с Методикой расчета комплексного показателя оценки деятельности филиалов ОАО АКБ "Связь-Банк");

· Исполнение Сметы расходов по Банку в целом и филиальной сети.

Планово-экономический департамент в срок не позднее 20 числа месяца, следующего за отчетным кварталом, осуществляет подготовку Отчетов об исполнении Бизнес-плана на основании данных бухгалтерского учета, автоматизированных систем учета аналитической информации, а также внутренней управленческой отчетности и выносит их на рассмотрение уполномоченным органом управления Банка.

Отчет об исполнении Бизнес-плана по итогам 3, 6 и 9 месяцев рассматривает Правление Банка. По итогам рассмотрения отчетов Правлением может быть принято решение о необходимости корректировки Бизнес-плана по кварталам до конца года и на год в целом.

Отчет об исполнении Бизнес-плана по итогам года выносится на рассмотрение Правления Банка. Предварительно рассмотренный Правлением Отчет выносится на рассмотрение Совета директоров Банка.

Корректировка бизнес-плана

Корректировка Бизнес-плана осуществляется по результатам контроля исполнения плана в случае возникновения событий (а также обоснованное ожидание возникновения событий в оставшемся до конца года периоде) или пересмотра стратегии банка, в результате которых ожидается изменение показателей, утвержденных бизнес-планом.

Корректировка бизнес-плана, не влекущая за собой изменение общего значения прибыли по итогам года, рассматривается и утверждается Правлением банка. Корректировка бизнес - плана, влекущая за собой изменение общего значения прибыли по итогам года, после предварительного рассмотрения Правлением банка выносится на утверждение Совета директоров Банка.

Корректировка бизнес-плана на текущий год осуществляется с учетом фактического исполнения показателей прошедшего периода и предусматривает корректировку документов, входящих в состав бизнес-плана.

С целью корректировки структурное подразделение банка - инициатор корректировки готовит предложение по корректировке бизнес-плана по соответствующему направлению деятельности (в рамках определенной сферы ответственности) и направляют в Планово-экономический департамент. Планово-экономический департамент оценивает обоснованность поступившего предложения, при необходимости возвращает документы на доработку или запрашивает недостающую информацию у подразделений Банка, готовит материалы по корректировке на Правление и выносит их на рассмотрение в установленном настоящим Положением порядке.

Доведение до структурных подразделений головного банка скорректированных значений показателей бизнес-плана осуществляет Планово-экономический департамент, доведение показателей до филиалов Банка осуществляет Департамент управления и развития сети, в течение трех рабочих дней со дня утверждения.

Схематично процесс формирования Бизнес-плана представлен на рисунке 4.

Рис.4 - Схема процесса разработки и утверждения Бизнес-плана в ОАО "Связь-Банк"

3.2 Оценка прибыльности клиентов

Бюджет клиента предназначен для оценки прибыльности (эффективности) для банка клиента - юридического лица, или группы юридических или физических лиц, и может рассчитываться как для одно лица, так и для группы (совокупности) взаимосвязанных заемщиков.

Расчет бюджета юридического лица - клиента банка производится с учетом услуг, оказываемых банком его сотрудникам и аффилированным с ним лицам (включая потребительское кредитование, привлечение вкладов, зарплатные проекты и др.).