Международный банковский менеджмент и модели его применения в банковской системе Республики Казахстан

4) область ценовой и неценовой конкуренции с преобладанием ценовой;

5) область внутриотраслевой и межотраслевой конкуренции.

Характерные признаки банковской конкуренции:

* Существование рынков с альтернативными возможностями выбора для покупателей (продавцов);

* Наличие большего или меньшего количества покупателей (продавцов), соревнующихся между собой;

* Использование различных рыночных инструментов во взаимном сотрудничестве.

Внутриотраслевая и межотраслевая конкуренция

Структурирование рынков по видам банковской деятельности выглядит следующим образом:

1) рынок кредитов (отрасль кредитования);

2) рынок вкладов (отрасли - сберегательное дело, инвестиционное посредничество);

3) рынок услуг (отрасли расчетно-кассового обслуживания, трастовые операции, прочие услуги).

Многоотраслевые банки - это универсальные, максимально диверсифицированные структуры. Именно поэтому они испытывают максимальное давление внутриотраслевой конкуренции. Внутриотраслевая конкуренция при этом существует в двух видах: предметная и видовая.

Предметная банковская конкуренция возможна в представлении услуг массового ассортимента, являющихся в основе своей стандартизированными, однородными. Так, практически все банки принимают от населения вклады до востребования, сберегательные, срочные вклады и т.д. Однако не все услуги стандартизированы, многие из них носят индивидуальный характер и ориентированы на конкретного клиента. Классический пример - кредитование предприятий, где в каждом случае условия определяются кредитным договором.

Особенности и закономерности конкуренции в банковской системе

К особенностям банковской конкуренции следует отнести то, что:

1) в качестве конкуренции выступают не только банки, но и банковские кредитно-финансовые институты и даже нефинансовые организации;

2) банковские услуги могут взаимозаменять друг друга, но не имеют конкурентоспособных небанковских заменителей, в связи с чем межотраслевая конкуренция осуществляется только переливом капитала;

3) ограниченность ценовой конкуренции выдвигает на первый план проблемы управления качеством банковского продукта.

В качестве основных закономерностей банковской конкуренции на современном этапе можно назвать следующие:

1) универсализация банковской деятельности;

2) либерализация государственного регулирования банковской деятельности;

3) проникновение на банковский рынок так называемых “небанков”;

4) возрастание роли неценовой конкуренции;

5) глобализация банковской конкуренции.

Таким образом, микросреда, в которой формируется современный банковский менеджмент, требует постоянного качества общего менеджмента, базирующегося на общеизвестных управленческих категориях.

Организационная функция и структуры

Это вторая по последовательности осуществления функция менеджмента, которая реализует деятельность субъекта управления - человека. При этом не только линейные руководители, но и функциональные активно выполняют организационные функции, создавая подразделения банка, развивая их, управляя ими в процессе работы. Содержание организационных процедур, которые они выполняют, заключается в следующем:

1) определяется организационная структура;

2) разрабатываются Положения о банковских подразделениях;

3) разрабатываются должностные инструкции сотрудников;

4) разрабатываются банковские стандарты;

5) набираются и обучаются сотрудники.

Классические (традиционные) организационные структуры

Основные структуры управления в банках содержат в себе элементы классических:

1) линейной;

2) функциональной (штабной);

3) линейно-функциональной;

Линейная структура управления теоретически разработана Анри Файолем (один из основоположников “школы научного управления”). Ее основа - единоначалие. Ее принципы, как это не странно (странно, потому что они лежат в основе раскритикованных, в большей степени декларативно и весьма примитивно, административно-командных методов управления) малоизвестны, что значительно снижает ее эффективность. Знание и практическое применение принципов может значительно повысить эффективность системы управления банком:

а) принцип прямой соподчиненности - у каждого работника только один вышестоящий руководитель, которому он подчиняется по всем вопросам производственной деятельности.

В практике банковской деятельности этот принцип нарушается сплошь и рядом, значительно снижая эффективность менеджмента. Так, например, считается нормальным множественность подчинения работников, и не только иерархическая, но и горизонтальная и т.д.;

б) принцип объема контроля - каждый руководитель может эффективно управлять числом работников, соответствующим НОРМЕ УПРАВЛЯЕМОСТИ. Понятие НОРМА УПРАВЛЯЕМОСТИ включает в себя определенное количество подразделений или сотрудников, эффективное управление которыми определено пределом физиологических и интеллектуальных способностей менеджера. Так, одна из цифр, определяющая научно обоснованную норму управляемости для линейных руководителей, - 8-12, для функциональных - 6-8 подразделений. Естественно, что если есть нормы, то есть и отклонения от них, зависящие от индивидуальных способностей менеджера, однако граница возможностей менеджера размыта. Поэтому в каждом отдельном случае необходимо оптимизировать соотношение ВОЗМОЖНОСТЕЙ и ЭФФЕКТИВНОСТИ распределения обязанностей между сотрудниками и подразделениями в системе банковского управления.

в) принцип исключения работ - ни один руководитель не должен выполнять работу, которую может выполнить младший по должности. Этот принцип как бы вытекает из предыдущего и закрепляет условие рационального распределения ОБЯЗАННОСТЕЙ, ПРАВ и ОТВЕТСТВЕННОСТИ, что выражается следующими принципами:

г) принцип баланса полномочий - для выполнения всякой конкретной ОБЯЗАННОСТИ работнику должны быть предоставлены конкретные ПРАВА и определена ОТВЕТСТВЕННОСТЬ;

д) принцип согласования целей - цели предприятия, его подразделений и каждого сотрудника всегда различаются, требуют постоянного согласования и должны быть подчинены целям более высокого уровня управленческой иерархии и т. д.

Данные действия, реализующие вышеперечисленные принципы, выполняются также и функциональными руководителями, ибо они линейны в управлении своими подразделениями. Во всяком случае, управленческая квалификация функционального руководителя (гл. бухгалтер, начальник ОАСУП, гл. инженер и др.) должна быть не ниже квалификации линейного банковского работника (начальник отделения, начальник операционного зала, председатель Правления и т.д.). Поэтому ранее существовавшая узкая специализация подразделений становится шире благодаря росту управленческой квалификации банковских руководителей, которым в процессе поиска эффективных технологий менеджмента приходится постоянно искать и находить в своей деятельности оптимальное соотношение частей функционального и линейного.

Достоинствами линейной системы управления является четкое разделение полномочий и ответственности. Однако эти же достоинства лишают необходимой гибкости в управлении, а отдельность прохождения информации по ступеням управленческой иерархии и возможности ее искажений в процессе движения вверх и сверху вниз снижают качество и оперативность принятия управленческих решений. Линейная структура управления в этой связи может быть достаточно эффективной в небольших банках, да и то при условии строгого соблюдения правил ее эксплуатации .

Функциональная структура управления предложена Ф.У. Тейлором, и ее суть состоит в том, что на верхних уровнях управленческой иерархии происходит разделение управленческих функций (рис. 5). Реально это проявляется, например, в форме института заместителей Руководителя банка, каждому из которых делегированы полномочия в определенной области банковского менеджмента. Возможность более глубокой проработки сегментов банковского менеджмента, таким как Управление Персоналом, Управление Финансами, Управление Развитием и др. значительно повышает качество менеджмента, однако это возможно только в случае эффективности координации совместной деятельности Руководителем.

Данная организационная структура обладает большей гибкостью по сравнению с линейной, поскольку реализует преимущества специализации управленческого труда, уменьшая время работы Руководителя банка на уровне оперативного управления и увеличивая время его мыследеятельности на уровне поиска и принятия стратегических управленческих решений. Недостатки же функциональной структуры управления коренятся в пересечении сфер компетенции.

Линейно-функциональная структура управления представляет собой попытку совместить достоинства рассмотренных выше организационных структур и приумножить их, одновременно преодолев недостатки. Это в какой-то мере достигается путем создания линейных и функциональных подразделений одновременно. При этом руководители линейных структур обладают правом отдавать распоряжения и отвечать по всем вопросам жизнедеятельности структуры, а функциональные руководители могут принимать распоряжения от вышестоящих линейных инстанций, но сами правом их отдачи не обладают. Управленческие решение функциональных руководителей могут быть представлены только в виде рекомендаций, консультаций. Наиболее известными функциональными подразделениями являются такие банковские отделы: кадров, юридический, финансовый, кредитный и т.д. В качестве линейных подразделений выступают отделения и филиалы банков, управления, департаменты и другие подобные структуры, максимально автономные в управлении.

Данная структура управления наиболее часто применяется на практике. Достоинства ее состоят в четком разграничении полномочий и использовании специализации управленческих функций. Главный недостаток -- в разрешении процессов подготовки и принятии управленческого решения. В такой ситуации невозможность непосредственного влияния на принятие решения снижает мотивацию руководителей-функционалов и их ответственность за принимаемые решения.

Кроме рассмотренных выше вариантов организационных структур, в банках используются также различные модификации, избавленные от тех или иных перечисленных недостатков базовых организационных структур. Многообразие модификаций исторически вызвано эволюционной динамикой развития банковского рынка в XX веке от рынка Продавца к рынку Покупателя. В соответствии с изменениями макросреды изменилась и микросреда банковской организации, проделавшей путь от ТРАДИЦИОННОЙ к МАРКЕТИНГО-ОРИЕНТИРОВАННОЙ.

Традиционная организационная структура банка исходит из приоритета ПРОИЗВОДСТВА УСЛУГ НАД ИХ СБЫТОМ. В этой структуре банк стремится реализовать те услуги, которые он в состоянии производить. Базовый элемент организационной структуры - ОТДЕЛ. Отделы подразделяются на две группы - коммерческие, отвечающие за производство и сбыт группы услуг (кредитный, депозитный, финансовый отделы и др.), и обеспечивающие (отделы кадров, юридический, банковского сервиса и др.).

Преимущества традиционной оргструктуры:

1) простота внутрибанковских коммуникаций;

2) высокий уровень внутрибанковской специализации;

3) оперативность прохождения информации между уровнями управленческой иерархии.

Недостатки традиционной оргструктуры:

1) трудности координации деятельности при решении проблем, возникающих у клиента, комплексного характера;

2) узкая специализация отделов, не позволяющая непосредственно на рабочем месте рекомендовать клиенту более подходящие для него услуги других отделов;

3) инерционность в адаптации к изменившимся условиям конкурентной среды.

2.3 Маркетинго-ориентированные организационные структуры в банковской системе

Принципиальное отличие маркетинго-ориентированной банковской организации от традиционной состоит в ПРИОРИТЕТНОСТИ СБЫТА УСЛУГ НАД ВОПРОСАМИ ИХ ПРОИЗВОДСТВА. Подобное радикальное изменение приоритетов вызвано сменой РЫНКА ПРОИЗВОДИТЕЛЯ НА РЫНОК ПОКУПАТЕЛЯ, произошедшее в банковской системе на восемь - десять лет позднее, чем в промышленном производстве. В рамках этой новой управленческой парадигмы банк СТРЕМИТСЯ ПРЕДЛАГАТЬ НА РЫНКЕ ТЕ УСЛУГИ, КОТОРЫЕ ПОЛЬЗУЮТСЯ СПРОСОМ У ПОКУПАТЕЛЯ.

Существует четыре основных варианта маркетинго-ориентированной банковской организационной структуры:

В соответствии с функциональной оргструктурой менеджер группы услуг наделяется такими же полномочиями, как и штаб в линейно-функциональной структуре управления. Правда, он не имеет права отдачи распоряжения и не несет персональной ответственности за реализацию своих предложений. В такой ситуации возможности развертывания его инициативы ограничены областью поддержки, которую он получает от Правления.

Из схемы на рис. 8 очевидно, что такая оргструктура близка к традиционной. При ней сохраняются специализированные отделы, но в каждом из них вводится одна или несколько должностей менеджеров групп услуг. Каждый из менеджеров освобождается от рутинной деятельности и концентрирует свои усилия на обслуживании производства и сбыта отдельных услуг или небольшого пакета услуг. Менеджер группы услуг занимается исследованиями рынка, разрабатывает новые виды услуг, осуществляет маркетинг на своем участке, рекламирует услуги, реализует их и т.д.

Несколько иначе обстоит дело с ИНТЕГРАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРОЙ ПО ГРУППАМ УСЛУГ. В соответствии с этой оргструктурой менеджер группы услуг является ЛИНЕЙНЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ со всеми вытекающими отсюда правами принятия решений, а также ответственностью за их выполнение.

Преимущества интегральной оргструктуры по группам услуг:

* * концентрация усилий каждого менеджера группы услуг на относительно узкой области, что способствует более эффективному использованию ее рыночного потенциала;

* * наделение менеджера линейными полномочиями, что способствует повышению ответственности и инициативы в управлении (интегральная оргструктура);

* * наделение менеджера группы услуг штабными функциями, что развивает его конструкторско-технологические характеристики.

Недостатки интегральной оргструктуры по группам услуг:

* * минусы предметной специализации;

* * возможность пересечения сфер компетенции менеджеров разных групп услуг;

* * сложности координации деятельности менеджеров по группам услуг в условиях постоянного роста численности и многообразия услуг.

Коммерческие отделы в этом случае отвечают за комплексное обслуживание какой-то одной целевой (относительно однородной) группы услуг. Отдел представляет собой как бы банк в миниатюре, имея в штате отдела специалистов по различным операциям. Проблема управления состоит в оптимизации целевой группы между ее однородностью и размером.

Преимущества организационной структуры по группам клиентов:

* * клиенту предлагаются пакеты услуг;

* * пакеты услуг формируются по потребностям клиентов;

* * труд менеджера более привлекателен в силу своего разнообразия;

* * клиенты получают широкое поле услуг для выбора.

Недостатки организационной структуры по группам клиентов:

* * очень высокие требования к деловым качествам банковских сотрудников;

* * самостоятельность в принятии решений по широкому перечню услуг в отрыве от других отделов без соответствующей координации может снижать эффективность работы банка в целом.

Вариант 3. - Матричная организационная структура.

Специфика матричной организационной структуры банка состоит в сочетании функционального управления и линейного управления по группам услуг. Это значит, что наряду с функциональными отделами существуют менеджеры групп услуг, обладающие полномочиями ЛПР (Лица, Принимающие Решения) в рамках своей группы.

Преимущества матричной организационной структуры:

* * интенсификация взаимодействия между менеджерами групп и функциональными отделами, что позволяет полнее использовать общебанковские цели;

* * высокие требования к качеству менеджеров и банковского менеджмента в целом.

Недостатки матричной организационной структуры:

* * возможность возникновения конфликтов из-за нечеткого разделения полномочий;

* * высокие требования к качеству менеджера и банковского менеджмента в целом.

На дивизиональных менеджеров, имеющих широкие полномочия по принятию самостоятельных управленческих решений, возлагается также полная ответственность за прибыльность своих дивизионов. Банк как бы разделяется на несколько самостоятельных мини-банков. Однако при этом сохраняются некоторые функциональные отделы, выполняющие роль консультантов при Правлении банка. Высшее руководство при этом осуществляет только контрольные функции, управляя по отклонениям.

Преимущества дивизиональной организационной структуры банка:

* * весьма сильная мотивация сотрудников за счет тесной взаимосвязи материального стимулирования с конечными результатами деятельности;

* * реальные возможности для высшего руководства заниматься развитием банка, делегировав оперативную деятельность на низший уровень управленческой иерархии.

Недостатки дивизиональной организационной структуры банка:

* * опасность выполнения двойной работы при осуществлении одинаковых банковских операций разными дивизионами;

* * возможность ориентации дивизионных менеджеров на краткосрочные цели и пренебрежение долгосрочными целями;

* * клиент, решая свои финансовые проблемы в мини-банке вступает в отношения с многочисленными контактными подразделениями банка.

Последний недостаток существенен настолько, что возможен еще один вариант, но уже модифицированный с позиций маркетингового подхода к финансовому предприятию. Смысл модификации состоит в том, что эти многочисленные подразделения необходимо преобразовать так, чтобы консультирование клиентов по всем вопросам финансовой деятельности осуществлялось в одном подразделении квалифицированными КОНСУЛЬТАНТАМИ-КОНТРАГЕНТАМИ, способными предложить клиенту множество вариантов решения его проблемы. Такая модификация предполагает организационную структуру.

Преимущества:

* * локальность и комплексность обслуживания клиентов;

* * персонификация обслуживания.

Недостатки:

* * высокие требования к квалификации контактера;

* * высокие требования к качеству банковского менеджмента.

Резюме

Современные коммерческие банки в своем качественном развитии проходят через несколько стадий организации и в соответствии с каждой выстраивают организационную структуру. Схематически это можно показать следующим образом.



3. ТЕХНОЛОГИЯ СОЗДАНИЯ БАЗОВЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР МЕЖДУНАРОДНОГО БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА ДЛЯ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН

3.1 Анализ организации деятельности на примере коммерческого банка АО «KASPI BANK»

ОАО "Банк "Каспийский" образован в результате добровольного слияния ЗАО "Банк "Каспийский" и ОАО "Каздорбанк". 12 декабря 1997 года Национальный Банк Республики Казахстан выдал Генеральную лицензию № 245. 1 января 1991 года распоряжением Президента Республики Казахстан Нурсултана Назарбаева был создан Международный банк "Аль Барака Казахстан" для осуществления международных расчетов, привлечения и обслуживания зарубежных инвестиций, направляемых в экономику Республики Казахстан (РК). 15 января 1997 г в связи с проведением перерегистрации в соответствии с требованиями действующего законодательства РК после согласования учредительных документов в Национальном банке РК и Министерстве Юстиции РК МБ "Аль Барака Казахстан" переименован в Закрытое Акционерное Общество "Банк "Каспийский".[34] 13 января 1989 года был зарегистрирован Акционерный банк "Каздорбанк" Госбанком СССР за № 44. Учрежден в значительной части первоначального капитала предприятиями и организациями Министерства автомобильных дорог Казахской ССР. В апреле 1997г ОАО "Каздорбанк" и ЗАО "Банк "Каспийский" заключили Соглашение о партнерстве и сотрудничестве. Конструктивный стиль деловых взаимоотношений между партнерами и глубокое понимание в результате открытого обмена информацией, планами и взаимных стажировок сотрудников выявили конкурентные преимущества и слабости друг друга и привели к пониманию взаимной пользы от углубления интеграции и необходимости реорганизации двух банков через консолидацию их капиталов и усилий на финансовом рынке. Ситуация на финансовых рынках и наблюдающиеся в банковской системе Республики процессы консолидации банковского капитала и сокращения числа банков создали для банков-партнеров объективные условия для слияния.

26 сентября 2009 года состоялось собрание акционеров Каспийского банка, на котором принято принципиальное решение о переименовании банка. Публичная презентация нового бренда KASPI BANK назначена на ноябрь, а тестовый запуск инновационного продукта для клиентов начнется уже со 2-го октября

KASPI BANK - это не только новое имя, но и новый формат обслуживания клиентов и стандарты работы розничного банка, который хочет стать лучшим в Казахстане и Средней Азии. Новое название (бренд) будет запущен в День Финансиста (15 ноября).

Превращение Каспийского в KASPI BANK - это стратегический шаг, которые наши международные инвесторы и команда топ-менеджеров готовила очень долго, - заявляет председатель правления Каспийского банка Михаил Ломтадзе. - Это очередное подтверждение и продолжение тех позитивных и качественных преобразований, которые произошли в банке в течение последнего года.

KASPI BANK банк - один из крупных универсальных банков Казахстана, - планирует организовать обширную сеть обслуживания держателей карт "Золотая Корона" по всей Республике. Филиальная сеть банка включает в себя 13 филиалов в регионах Казахстана, в том числе, в Астане, Шымкенте, Караганде, Актюбинске, Актау, Усть-Каменогорске, Атырау, Павлодаре, Кокчетаве и др.

В настоящее время банк обладает разветвленной сетью в 13 филиалов, 61 расчетно-кассовый отдел и 53 обменных пункта по всей территории Казахстана. Клиентами и партнерами банка являются предприятия нефтедобывающей и энергетической отраслей, дорожные, строительные, транспортные, машиностроительные и торговые компании, предприятия строительной, химической, легкой и пищевой промышленности.

KASPI BANK банк - одиннадцатый банк в Республике Казахстан по величине общих активов по состоянию на конец 2009 г. рейтинговое агентство ThomsonBankWatch присвоило банку международный кредитный рейтинг на уровне странового рейтинга Казахстана. В декабре 2007 года международное рейтинговое агентство "Фитч" подтвердило банку присвоенный в июне 2008 года долгосрочный кредитный рейтинг на уровне "В". Деятельность АО «KASPI BANK» сопряжена с высокой ответственностью как пред акционерами, так и перед сотрудниками банка.В своей деятельности АО «KASPI BANK» руководствуется Уставом, в основу которого заложены принципы корпоративного поведения по соблюдению прав и законных интересов его акционеров.

Корпоративное управление АО «KASPI BANK» банк представляет собой систему отношений между акционерами, Советом директоров, Правлением, сотрудниками, кредиторами, органами государственной власти. Данные отношения основаны на управлении, подотчетности, контроле и ответственности.Акционеры АО «KASPI BANK» банка обладают реальной возможностью осуществлять свои права, связанные с участием в деятельности Общества.

Стратегическое управление Обществом, а также контроль за деятельностью его исполнительных органов возложены на Совет директоров, который подотчетен акционерам. Избрание членов Совета директоров осуществляется с учетом разнообразия мнения акционеров на основе принципа независимости. Банк проводит целенаправленную долгосрочную политику по оптимизации филиальной сети, считая ее важнейшей составляющей своего развития в целом. Большинство филиалов базируются в областных центрах республики. Широкая филиальная сеть Банка обеспечивает комплексное взаимовыгодное сотрудничество с партнерами и позволяет внедрять новые прогрессивные технологии на региональных рынках

Банк участвует в следующих финансовых группах и ассоциациях:

* Центральный депозитарий ценных бумаг

* Казахстанская Фондовая биржа

* Ассоциация Финансистов Казахстана

* Казахстанский фонд гарантирования (страхования) вкладов физических лиц

В 2008 были созданы Костанайская Дирекция и Южная Дирекция, для более эффективного развития филиальной сети. В Костанайскую Дирекцию входят все ранее созданные и будущие филиалы по Костанайской области, тогда как в Южную Дирекцию были включены филиалы в городах Алматы, Кызылорда, Тараз, Шымкент. Достижения высоких финансовых результатов Филиалов в годовом результате Банка - это четко спланированная стратегия развития филиальной сети, результат сплоченности коллектива, доверия и поддержки клиентов.

Верно оценивая состояние банковского сектора в Казахстане, и прогнозируя дальнейшее его развитие, руководство Банка объявило розничное направление работы одним из приоритетных. Была разработана и проведена рекламная компания, которая позволила Банку привлечь большое количество вкладчиков. В 2007 году объем привлеченных депозитов физических лиц вырос примерно в два раза, а за 2008 год прирост составил более 120 % или 3,6 млрд. тенге. К концу 2008 года KASPI BANK вышел на 10 место среди БВУ по абсолютным значениям привлеченных срочных депозитов физических лиц.

С середины марта 2008 в Банке стартовал и стремительно развивается новый проект «Экспресс - кредитование» физических лиц. На текущий момент отделы экспресс - кредитования представлены во всех областных центрах Казахстана. Проект пользуется огромной популярностью среди населения Республики и в дальнейшем есть все основания говорить о том, что в 2009 году количество клиентов увеличится в несколько сотен раз.

В конце 2008 года был привлечен синдицированный заем от иностранных Банков на сумму 13 млн. долларов США сроком на 6 месяцев с правом пролонгации еще на 6 месяцев - по ставке Libor+3,25% годовых. Эррэйнджером займа выступил «Райфайзен Централ Банк» (Австрия). Участие в займе приняли 11 иностранных банков. Привлечение Синдицированного займа выводит KASPI BANK на новый уровень отношений с иностранными инвесторами и создает начало публичной международной кредитной истории Банка, а также свидетельствует о признании надежности Банка.

Существенные преобразования, внедрение современных технологий и новых банковских продуктов позволили Банку по результатам 2008 года стать одним из наиболее динамично развивающихся банков Казахстана и уверенно войти в 10 сильнейших негосударственных банков РК по основным финансовым показателям:

* Валюта баланса -7 место

* Капитал - 9 место

* Объем кредитования - 7 место

* Объем привлечения депозитов - 8 место.

В 2008 году произошло увеличение ресурсной базы Банка. Это позволило существенно увеличить объем активных операций и проводить результативную инвестиционную политику, направленную на развитие промышленности Республики Казахстан.

За 2008 г. валюта баланса возросла на 25,9 млрд. тенге, или на 89%. По сравнению с началом года Банк поднялся на две позиции и занял седьмое место в рейтинге БВУ по данному показателю. К концу года доля Банка на рынке банковских активов страны составила более 3% (в 2007 г. менее 2,5%). При этом по темпам роса валюты баланса Банк входит в пятерку лидеров банковской системы.

Собственный капитал - основной показатель надежности, потенциал дальнейшего роста и развития Банка.

За истекший год совокупный собственный капитал Банка, рассчитанный по пруденциальным нормативам НБРК, увеличился в 2,4 раза. Прирост обеспечен сбалансированным изменением всех основных составляющих капиталов 1-го и 2-го уровня, в том числе уставный капитал с учетом доп. капитала, увеличился на 121%.

Кредитование по - прежнему доминирует в структуре активных операций Банка. Темп прироста ссудного портфеля (кредиты Клиентам) сопоставим с темпами прироста активов в целом. Объем кредитов, предоставленных клиентам, вырос за 2008 г. на 80% и составил 35, 3 млрд. тенге.

В минувшем году существенно расширился спектр кредитных продуктов, предлагаемых Банком. В том числе в масштабах всей Республики реализован розничный проект «Экспресс-кредитование населения». Рейтинг Банка среди БВУ по данному показателю (7-е место) сохранился на уровне 2007. На конец 2009 г. сложилась следующая структура активов Банка: кредиты клиентам (за вычетом созданных провизий)- 63%;

? портфель ценных бумаг и инвестиции в капитал - 16%;

? касса и корреспондентский счет в НБРК - 10%;

? основные средства и нематериальные активы порядка - 4%;

? активы по межбанковским операциям - 2%;

? прочие активы - 5%.

Такая структура позволяет Банку с одной стороны обеспечивать приемлемые показатели доходности, с другой стороны поддерживать достаточный уровень ликвидности и своевременно выполнять обязательства перед клиентами. Увеличение собственного капитала позволило Банку качественно и количественно изменить структуру пассивов. Общий годовой прирост составил 87%.

В предыдущие периоды деятельности обязательства Банка более чем на 70% были представлены депозитами клиентов. На конец 2009 г., при существенном росте клиентских пассивов, произошла значительная диверсификация обязательств в целом. Счета клиентов и корреспондентские счета других банков составили 59% (в 2007 г. - 74%); 19% от обязательств составляют размещенные собственные облигации Банка (в 2007 г. 9%), в т. ч. субординированные 6%; Рост показателей надежности Банка привел к повышению международных рейтингов, что сделало возможным увеличение объема межбанковских заимствований до 8% (против 3% в 2007 г.). Важнейшим источником информации о состоянии дел перспективного заемщика в АО «KASPI BANK» служат его финансовые отчеты, сметы, данные о прибылях и убытках. Банки используют эти материалы не только для определения обоснованности заявки на кредит с точки зрения потребности фирмы в дополнительных денежных ресурсах, но и с учетом перспектив развития фирмы в будущем, получения ею прибыли и степени вероятности неплатежа по ссуде.

Коэффициенты, применяемые в практике кредитного анализа в АО «KASPI BANK» для предприятия работающего по зарубежной кредитной линии. Их можно разделить на пять групп:

- показатели ликвидности;

- показатели задолженности;

- показатели погашения долга;

- показатели деловой активности;

- показатели рентабельности.

Показатели ликвидности (liquidity rations) применяются для оценки того, как соотносятся наиболее ликвидные элементы баланса фирмы, ее оборотный капитал (кассовая наличность, дебиторы, запасы товарно-материальных ценностей) и краткосрочные обязательства (выданные векселя, краткосрочные долговые обязательства и т. д.). Чем выше покрытие этих обязательств за счет быстрореализуемых активов, тем надежнее положение фирмы, тем больше у нее шансов на получение кредита у банка. Ныне не менее важным, чем величина показателя, считается состав и качество активов, используемых при расчете коэффициента. Если при высокой числовой величине показателя (скажем, 3,5) в активах высока доля нереализуемых товарных запасов, коэффициент не свидетельствует о благополучии компании. И напротив, коэффициент может быть меньше 2, но если в активах преобладает наличность, ценные бумаги и другие ликвидные статьи, можно говорить о прочном финансовом положении. В нашем условном примере коэффициент ликвидности у «Инсар принтинг» равен 1,63 (910,2 : 558,0), пример которому был для меня наиболее показательным. При этом почти 3/4 краткосрочных активов составляет касса, ценные бумаги и дебиторская задолженность. С учетом такого состава активов показатель 1,63 можно считать удовлетворительным.

2. Показатели задолженности (leverage ratios) показывают, как распределяется риск между владельцами компании (акционерами) и ее кредиторами. Активы могут быть профинансированы либо за счет собственных средств (акционерный капитал), либо за счет позаимствований (долг).

3. Показатели погашения долга позволяют оценить способность компании оплатить текущую задолженность путем генерирования наличных денежных средств в процессе операционной деятельности. Главный показатель финансовой устойчивости предприятия - его способность выплатить проценты и основной долг по полученным кредитам. Для детального анализа необходимо составить таблицу денежных потоков (cash flow statment). Но более простым и оперативным является метод расчета коэффициентов погашения долга. В состав пакета сопроводительных документов, представляемых в АО «KASPI BANK» для предприятия работающего по зарубежной кредитной линии вместе с заявкой, входят следующие.

1. Финансовый отчет, включающий баланс банка и счет прибылей и убытков за последние 3 года. Баланс составляется на дату (конец года) и показывает структуру активов, обязательств и капитала компании. Отчет о прибылях и убытках охватывает годичный период и дает подробные сведения о доходах и расходах компании, чистой прибыли, распределении ее (отчисления в резервы, выплата дивидендов и т. д.).

2. Отчет о движении кассовых поступлений основан на сопоставлении балансов компании на две даты и позволяет определить изменения различных статей и движение фондов. Отчет дает картину использования ресурсов, времени высвобождения фондов и образования дефицита кассовых поступлений и т. д.

3. Внутренние финансовые отчеты характеризуют более детально финансовое положение компании, изменение ее потребности в ресурсах в течение года (поквартально, помесячно).

4. Внутренние управленческие отчеты. Составление баланса требует много времени. Банку могут потребоваться данные оперативного учета, которые содержатся в записках и отчетах, подготовленных для руководства компании. Эти документы касаются операций и инвестиций, изменения дебиторской и кредиторской задолженности, продаж, величины запасов и т. д.

5. Прогноз финансирования. Прогноз содержит оценки будущих продаж, расходов, издержек на производство продукции, дебиторской задолженности, оборачиваемости запасов, потребности в денежной наличности, капиталовложениях и т. д. Есть два вида прогноза: оценочный баланс и кассовый бюджет. Первый включает прогнозный вариант балансовых счетов и счет прибылей и убытков на будущий период, второй прогнозирует поступление и расходование денежной наличности (по неделям, месяцам, кварталам).

6. Налоговые декларации. Это важный источник дополнительной информации. Там могут содержаться сведения, не включенные в другие документы. Кроме того, они могут характеризовать заемщика, если будет обнаружено, что он уклоняется от уплаты налогов с части прибыли.

7. Бизнес-планы. Многие кредитные заявки связаны с финансированием начинающих предприятий, которые еще не имеют финансовых отчетов и другой документации. В этом случае представляется подробный бизнес-план, который должен содержать сведения о целях проекта, методах ведения операций и т. д. В частности, документ должен включать:

- описание продуктов или услуг, которые будут предложены на рынке (включая патенты, лицензии); планы исследований и разработок и т. д.;

- отраслевой и рыночный прогнозы (описание рынков, других компаний, которые предлагают аналогичный продукт, государственное регулирование соответствующих отраслей, преимущества и слабые стороны конкурентов);

- планы маркетинга (цели, реклама, стоимость компании по продвижению продукта на рынок и т. д.);

- план производства (потребность в производственных мощностях и рабочей силе, имеющееся оборудование и т. д.);

- план менеджмента (структура компании, руководящие органы, консультанты и т. п.);

- финансовый план (прогноз операционного и инвестиционного бюджетов, прогноз движения наличности, перспективный баланс на пять будущих лет).

Заявка поступает к соответствующему кредитному работнику АО «KASPI BANK», который после ее рассмотрения проводит предварительную беседу с будущим заемщиком - владельцем или представителем руководства фирмы. Эта беседа имеет большое значение для решения вопроса о будущей ссуде: она позволяет КИ не только выяснить многие важные детали кредитной заявки, но и составить психологический портрет заемщика, выяснить профессиональную подготовленность руководящего состава компании, реалистичность его оценок положения и перспектив развития предприятия. Однако основные рычаги управления кредитным риском лежат в сфере внутренней политики банка. Кредитная политика АО «KASPI BANK» определяется, во-первых, общими, установками относительно операций с клиентурой, которые тщательно разрабатываются и фиксируются в меморандуме о кредитной политике, и, во-вторых, практическими действиями банковского персонала, интерпретирующего и воплощающего в жизнь эти установки. Следовательно, в конечном счете, способность управлять риском зависит от компетентности руководства банка и уровня квалификации его рядового состава, занимающегося отбором конкретных кредитных проектов и выработкой условий кредитных соглашений.

В процессе управления кредитным риском АО «KASPI BANK» можно выделить несколько общих характерных этапов:

- разработка целей и задач кредитной политики банка

- создание административной структуры управления кредитным риском и системы принятия административных решений

- изучение финансового состояния заемщика

- изучение кредитной истории заемщика, его деловых связей

- разработка и подписание кредитного соглашения

- анализ рисков невозврата кредитов

- кредитный мониторинг заемщика и всего портфеля ссуд

-мероприятия по возврату просроченных и сомнительных ссуд и по реализации залогов.

Одна из целей кредитных работников АО «KASPI BANK» заключается в том, чтобы выразить в цифрах (квантифицировать) указанные критерии применительно к каждому конкретному случаю. На основе этого будет принято взвешенное решение относительно кредитоспособности заемщика, целесообразности выдачи ему кредита, ценовых и неценовых условий этого кредита и т. д. В рамках дилеммы «риск - доходность» заемщики, имеющие более слабые финансовые позиции (а, следовательно, более подверженные риску) должны платить за кредит больше, чем более надежные заемщики. Для осуществления операций кредитования юридический департамент АО «KASPI BANK» совместно с оценщиками - аффилированными лицами банка может использовать следующие привлеченные способы оценка влияния уровня кредитования на кредитные ресурсы для предприятия работающего по зарубежной кредитной линии.

В соответствии с внутренней кредитной политикой АО «KASPI BANK» по обеспеченности залогом или поручительством ссуды для предприятия работающего по зарубежной кредитной линии оцениваются как обеспеченные, недостаточно обеспеченные и необеспеченные. Обеспеченная ссуда - ссуда, имеющая обеспечение в виде ликвидного залога, реальная (рыночная) стоимость которого равна ссудной задолженности или превосходит ее, либо имеющая банковскую гарантию, гарантию Правительства РК, либо застрахованная в установленном порядке. Недостаточно обеспеченная ссуда - ссуда, имеющая частичное обеспечение (по стоимости не менее 60 процентов от размера ссуды), реальная (рыночная) стоимость или способность реализации которого сомнительны. Необеспеченная ссуда - ссуда, либо не имеющая обеспечения, либо реальная (рыночная) стоимость обеспечения составляет менее 60 процентов от ее размера. Величина резерва для каждой ссуды зависит от группы риска, к которой отнесена ссуда. Группа риска определяется обеспеченностью ссуды и количеством дней просрочки выплаты основного долга. Так при оценке обязательства, необходимо банку получить удовлетворение из стоимости заложенного имущества преимущественно перед другими кредиторами. Залог должен обеспечить не только возврат ссуды, но и уплату соответствующих процентов и неустоек по договору, предусмотренных в случае его невыполнения. Кроме того, необходимо учитывать, что рыночная стоимость заложенного имущества может снизиться. Следовательно, во всех случаях стоимость залога должна быть выше размера испрашиваемой ссуды.

Величина наказания должна быть больше возможной прибыли заемщика от невыполнения своих обязательств. Во многих случаях заемщики оказываются не в состоянии выплатить основной долг, либо проценты по нему, или штрафы. Случается, что заемщики отказываются платить, имитируя, например, банкротство. Поэтому, столкнувшись с проблемой просрочек платежей, для более взвешенного принятия решений по кредитованию банки стали требовать от потенциальных заемщиков предоставления дополнительных сведений. В кредитной заявке в перечень обязательных документов теперь, как правило, входят бизнес-план, контракты с поставщиками товаров (услуг), возможные варианты обеспечения кредита, а также последний годовой баланс предприятия, заверенный в налоговой инспекции, и учредительные документы заемщика, если он не является клиентом банка. В некоторых случаях эта информация требует дополнительной экспертизы. Сомнения могут вызвать финансовая история и репутация заемщика, а также качество представленных документом на закладываемое имущество.

Помимо прямого подлога в заявке могут содержаться ошибочные прогнозы рыночной конъюнктуры и величины издержек по осуществлению проекта, в связи, с чем оценка доходности проекта в бизнес-плане может быть неоправданно завышена. Возвратить долг за счет реализации такого проекта заемщик вряд ли сможет. Поэтому тщательное изучение кредитной заявки является важнейшим этапом заключения кредитного договора. Для осуществления компетентной и независимой экспертизы заявки на кредит может потребоваться привлечение специалистов, работающих как в данном банке, так и в других организациях. В этом случае банк может предложить заемщику полностью или частично оплатить возникающие дополнительно накладные расходы. Обеспечение кредита для предприятия, работающего по зарубежной кредитной линии может быть предоставлено в различных формах, однако АО «KASPI BANK» использует в основном - в форме залога, под которым принимается и залог движимого и недвижимого имущества и гарантии третьего лица, в Казахстане и за рубежом. в форме залога (основные фонды, товарно-материальные ценности, товарно-транспортные документы, юридически оформленное право пользования, владения и распоряжения землей и месторождениями, а также другие имущественные права, акции, аффинированное золото - в слитках или на металлических счетах, оборотный капитал, депозиты/денежные средства, страховые полисы и др.)

-в форме гарантий третьего лица, к которым относятся: гарантии казахстанского банка, имеющего устойчивое положение, иностранного банка с высоким кредитным рейтингом, либо компании с высокой репутацией и солидными активами.

Стоимость обеспечения должна быть не ниже суммы кредита и вознаграждения по нему с учетом поправочных коэффициентов ликвидности, применяемых АО «KASPI BANK» при оценке обеспечения. При залоге имущества кредитором и заемщиком оформляется залоговое обязательство или договор о залоге имущества, которые дают право получения кредитором компенсации его затрат и «утраченной» прибыли из стоимости заложенного имущества при невыполнение заемщиком своих обязательств перед кредитором. Имущество, предоставляемое в залог, оценивается по рыночной стоимости и должно быть документально заверено специальной организацией по оценке (например, БТИ по оценке недвижимости, аудиторскими компаниями). Оценка имущества может быть проведена как силами самого Банка, так и с помощью аудиторской компании или Агентства по оценке недвижимости с применением одного из следующих методов: по затратному методу, методом сравнения продаж или методом дисконтированного дохода.Все залоги в виде основных средств должны быть застрахованы. Вопрос об освобождении заемщика от страхования может решаться руководством соответствующего Департамента кредитования Народного банка при наличии со стороны заемщика веских аргументов. В обеспечение кредита для предприятия, работающего по зарубежной кредитной линии в качестве объекта залога заемщиком могут быть представлены различного рода ценные бумаги: акции, облигации, краткосрочные казначейские обязательства, векселя, депозитные сертификаты. Причем к залогу принимаются как именные ценные бумаги, так и на предъявителя.В практике работы зарубежных коммерческих банков одинаковое развитие получали и краткосрочные, и долгосрочные ссуды под ценные бумаги определяется наличием у банка ресурсов долгосрочного характера. Кроме того, они связаны со значительным риском, поскольку за время пользования ссудной рыночная цена принятых в обеспечение ценных бумаг может существенно измениться, и в случае непогашения ссуды банк понесет убытки, связанные в падением рыночного курса ценных бумаг. Поэтому кредитные договоры на такие ссуды часто включаются множество дополнительных условий, защищающих право банка в случае изменения курса ценных бумаг.Залог ценных бумаг производиться на условиях заклада с передачей заложенных ценных бумаг на хранение в АО «KASPI BANK». Получателем кредита может быть любое платежеспособное предприятие, которому на правах собственности принадлежит ценные бумаги внешних эмитентов, т. е. других предприятий, банков, а также государства.Перед выдачей ссуд под залог ценных бумаг для предприятия работающего по зарубежной кредитной линии АО «KASPI BANK» должен принять во внимание ряд факторов:

1). Качество закладываемых ценных бумаг;

2). Возможность реализации ценных бумаг;

3). Платежеспособность банка, фирмы;

4). Наличие у ценных бумаг рыночной стоимости.

Для получения ссуды заемщик представляет ссуды заемщик представляет в АО «KASPI BANK» к заявление на выдачу ссуды под ценные бумаги с приложение реестра закладываемых в банк бумаг.

В случае обеспечения кредита залогом в форме ценных бумаг, наш банк отдает предпочтение тем ценным бумагам, которые имеют официальную котировку на фондовых биржах и (или) которые принимаются к учету или в качестве залога в АО «KASPI BANK».

Рыночная стоимость означает наиболее вероятную цену, которая сложится при залоге объекта собственности на конкурентном и открытом рынке банковских кредитов при наличии всех условий, необходимых для совершения справедливой кредитной сделки, на основании договора составленного работниками юридического департамента АО «KASPI BANK». Такими условиями по договору составленному работниками юридического департамента АО «KASPI BANK» являются:

1. Залогополучатель и залогодатель действуют на основе типичных, стандартных мотивов. Ни для одной из сторон сделка не является вынужденной.

2. Обе стороны обладают всей полнотой информации для принятия решений и действуют, стремясь к наилучшему удовлетворению своих интересов.

3. Объект выставлен на открытом рынке кредитных ресурсов достаточное время, и для совершения кредитной сделки выбран оптимальный момент.

4. Оплата производится в денежной форме или согласованы финансовые условия, сравнимые с оплатой наличными.

5. Цена залоговой сделки отражает обычные условия и не содержит скидок, уступок или специального кредитования ни одной из сторон, связанных со залоговой сделкой.

6. Объект пользуется обычным спросом и обладает признаваемой на рынке полезностью в качестве залога.

7. Объект достаточно дефицитен, иначе говоря, имеется ограниченное предложение, создающее конкурентный рынок залогового имущества.

8. Объект наделен свойствами отчуждаемости и способен передаваться из рук в руки.

Выделяют три основных метода оценки рыночной стоимости недвижимости: метод сравнения, затратный метод и метод капитализации доходов. При работе с векселями возникают различные коллизии по отдельным вопросам уголовного, гражданского и вексельного права. Например, существующая в рамках уголовного и гражданского прав процедура "ареста" денежных средств в обеспечении платежа или долговых обязательств, являющихся предметом спора, выступает в противоречии с нормами вексельного права. Такая ситуация делает рискованными не только активные операции банка по учету, но и пассивные - по привлечению ресурсов. Определенный вклад в снижение степени риска по операциям с векселями могут внести принятые в рамках ассоциации участников вексельного рынка (АУВЕР) единые стандарты раскрытия информации, выпуска и погашения, а также обращения векселей, обязательных для исполнения участниками ассоциации.В отличие от прямого банковского кредита, вексельный кредит не нуждается в особом залоге и менее рискован, чем банковский кредит. В отличие от дебиторской задолженности, вексельный кредит не связывает оборотные средства кредиторов, ибо позволяет им расплачиваться векселями со своими поставщиками.

Далее стоит отметить, что в последнее время в деятельности кредитного отдела АО «KASPI BANK» появились сложного по договору об ипотеке. В этой связи хотелось бы отметить, что в текст договора об ипотеке с АО «KASPI BANK» в обязательном порядке включаются условия об оценке предмета ипотеки, что предопределено характером данных договорных отношений. Ипотека, как известно, устанавливается в обеспечение исполнения обязательства, а потому предмет ипотеки по своей стоимостной величине должен быть больше или равен размеру требований, обеспечиваемых ипотекой, следовательно, АО «KASPI BANK» нужно серьезно подбирать независимых оценщиков.



3.2 Моделирование деятельности АО «KASPI BANK» на основе организационной и координационной функций управления

Важность организационной функции управления проявляется на стадии моделирования деятельности банка или его подразделения. После получения карт-бланша на строительство банка от своих акционеров Президент банка (Председатель Правления, Директор и т.д.) формирует свой “Кабинет Министров” - группу специалистов, потенциальных заместителей по направлениям и приступает к разработке Положения о банке.

Разработка Устава (Конституции) банка, или его проекта, как правило, не вызывает трудностей, ибо он (Устав) является типовым и определяет законодательные аспекты банковской деятельности как специфического финансового института. В нем фиксируются виды деятельности, форма собственности, состав учредителей, некоторые обязанности и права, местоположение банка, особенности разделения законодательных и исполнительных функций между Советом Директоров и Правлением, одним словом, описывается ряд положений законодательного характера.

Многообразие же практической деятельности банка ставит перед его руководством проблемы, связанные с жизнедеятельностью, а в законодательном пространстве банковского устава учитывает массу важных деталей повседневного производственного процесса. Как предполагает руководитель банка или структурного подразделения действовать в этом законодательном поле? Какие правила поведения в различных производственных ситуациях следует установить, чтобы как минимум не снижать эффективности управления? Как распределить полномочия между заместителями Руководителя и между сотрудниками в подразделениях? Какую стратегию выбрать с учетом той или иной ситуации на финансовом рынке? На эти и другие вопросы придется искать ответы в процессе жизнедеятельности банка, но если это сделать задолго до получения банковской лицензии, то в результате разработки Положения о банке или его подразделениях можно избежать многих управленческих ошибок, цена которых в реальной действительности будет много дороже, чем на бумаге.

Положение -- это документ, детализирующий организацию банковского дела с учетом известной управленческой истины о том, что предприятия, как и люди, не похожи друг на друга. Они отличаются квалификацией персонала и качеством менеджмента, фоном отношений и степенью диверсификации, организационной структурой и количеством услуг, качеством сервиса и степенью инновационной восприимчивости. А поскольку каждый банк неповторим, то и Положение о своей деятельности он должен РАЗРАБАТЫВАТЬ, а не переписывать, как это часто бывает в жизни. Это не означает, что нельзя изучать организационные документы, разработанные другим банком. Можно и даже нужно, но делать это необходимо только после того, как пройдет этап моделирования своего предприятия (разработка любого Положения - это процесс моделирования), используя процедуру изучения, чтобы найти то, чего не оказалось в собственном Положении, и, если это качественно выше вашего менеджмента, использовать выявленные позитивные наработки с пользой для дела.

...