Международный банковский менеджмент и модели его применения в банковской системе Республики Казахстан

Категорически запрещается разрабатывать Положение, предварительно изучив аналогичный документ другого банка. Во-первых, вы рискуете оказаться в плену стереотипа, который может оказаться к тому же далеко не самым лучшим, а во-вторых, вы не приобретете главного - навыка в моделировании системы управления банком и полученного в результате этого творческого импульса, а также чувства глубокого удовлетворения процессом мыследеятельности, в котором вы участвовали.

Технология разработки положения о банке достаточно проста, но непривычна, и, хотя так называемые “типовые” положения о внутренних подразделениях в банках присутствуют, сама их форма, составленная в виде вопросов и ответов на них, с трудом принимается банковскими работниками, привыкшими к штампованным и неживым организационным документам прошлых лет, которые лежали и продолжают лежать в банковских сейфах, десятилетиями не подвергаясь корректировке. Это объяснимо и с позиции системы управления в административно-командной экономике с ее окаменевшими организационными структурами, и связано с отсутствием навыков моделирования (формализации) управленческих процедур у казахстанских менеджеров. В то же время опыт динамично развивающегося менеджмента экономически развитых государств свидетельствует о необходимости перманентных изменений в организационных структурах предприятий и в этой связи постоянного моделирования системы управления банком с последующей фиксацией нововведений в организационных документах. (Положения, Должностные инструкции, Стандарты и пр.).

Формализация управленческих процедур через разработку Положений для казахстанских управленцев дело непривычное, ибо это требует кропотливой и непривычной мыслительной работы перед листом бумаги или перед экраном компьютера. Однако те, кто пройдет через такую работу, обречены на успех, ибо они приобретают умение излагать свои мысли на бумаге, а известно, что исправлять ошибки на бумаге много проще, чем в жизни. Умение банковского менеджера изложить свои мысли по поводу модели подразделения на бумаге - это своего рода тест на право быть эффективным менеджером. Представляется интересной ситуация, описанная известным менеджером современности Ли Якоккой в книге “Карьера менеджера”. Один из учителей автора, бывший министр обороны США Роберт Макнамара в период их совместной работы в компании “Форд” учил его правильно реагировать на различные идеи по поводу нововведений следующим образом. Он предлагал внимательно выслушать сотрудника, излагающего свою идею, и, обняв его за плечи, сказать следующее: “Спасибо Джон, твоя идея великолепна! Однако за неимением времени тебя послушать я прошу изложить ее на бумаге и завтра утром принести ко мне в кабинет”. На следующее утро в кабинет приходило не более 5 % из числа предлагавших идеи. Вывод очевиден - бумага и перо проверят степень зрелости любой идеи и, самое главное, потенциальную возможность автора участвовать в ее реализации на практике.

Итак, процедура разработки Положения состоит из вопросов, которые задают себе разработчики, и ответов, которые должны они дать на эти вопросы. Наиболее эффективна при этом коллективная работа в режиме “мозгового штурма”. Руководитель или любой другой специалист разбивает доску или лист ватмана на две части и начинает записывать в левую часть вопросы, которые необходимо решить для качественной работы. Попробуем проделать это на примере разработки Положения о банке.

1. Что представляет из себя банк, который мы собираемся строить?

2. Какие виды банковских операций предстоит освоить и как это сделать наиболее рациональным образом?

3. Где будет располагаться офис банка?

4. Какова система управления банком?

5. Кто будет работать в банке?

6. Какую банковскую политику следует выбрать на этапе становления банка?

7. Как будем зарабатывать?

8. Каков регламент работы банка?

9. Как будем строить отношения с властью?

10. Как будем строить отношения с другими банками?

11. Как будем планировать работу?

12. Как будем мотивировать сотрудников банка?

13. Как будем оценивать и платить за труд?

14. Как организована служба безопасности банка?

15. Как будем развиваться?

16. Как привлекать ресурсы?

17. Как привлекать клиентов?

18. Как размещать ресурсы?

19. Как выстраивать налоговую политику?

20. Как организовать учет?

21. Как? Как? Как? и т.д.

Перечень вопросов должен, по возможности, максимально охватывать все стороны банковской деятельности. Вопросов тем больше, чем больше специалистов привлекаются к участию в мозговом штурме и чем профессиональней организована подобная коллективная мыследеятельность. Чем больше вопросов жизнедеятельности банка будет поставлено при мозговом штурме, тем более детально будет смоделирована система управления, тем меньше проблем будет в реальной жизни.

Однако, как известно, вопросы задавать несколько проще, чем отвечать на них, поэтому на следующем этапе процесса моделирования банка вам предстоит более сложная работа - отвечать на поставленные вопросы. Сложность такой работы состоит в том, что, во-первых, это уже творчество, а во-вторых, это тот самый переход от идеи, образа, видения к технологии, да еще формализованной на бумаге. Технология дальнейшей работы состоит в группировании вопросов по направлениям банковской деятельности. Все вопросы финансовой деятельности разрабатывает заместитель Руководителя по финансовым вопросам, вопросы банковской безопасности - начальник службы безопасности, вопросы организации работы с персоналом - начальник службы управления персоналом и т.д. Окончательное сведение вопросов и ответов, их систематизация и корректирование осуществляются Руководителем банка лично или с привлечением консультантов по управлению. Вариант практически разработанного и действующего Положения об Отделении банка прилагается (приложение 1).

Аналогичная технология используется при разработке положений о банковских подразделениях, где эта работа возлагается на руководителя подразделения, а в работу вовлекаются сотрудники. Важность соучастия в разработке “правил игры” (Положение - это документ, определяющий правила поведения сотрудников в коллективе) в банке и подразделении для сотрудников трудно переоценить, ибо это один из элементов создания того, что называют фоном отношений.

Параллельно с разработкой Положения о банке и его подразделениях, как правило, ведется работа по разработке должностных инструкций (ДИ). Это еще один из приемов рационализации системы управления банком путем формализации обязанностей, прав и ответственности каждого его сотрудника. Форма и содержание должностных инструкций, рекомендуемых к использованию в банковской практике, предлагается в приложении 2, 3, 4, 5, 6, 7. При этом разработчики вправе варьировать формой и содержанием ДИ, соблюдая один из базовых принципов управления - принцип баланса обязанностей, прав и ответственности.

Совместное рассмотрение управленческих функций координации и контроля естественно с позиций логической последовательности их осуществления. Перманентный контроль за изменениями макро- и микросреды позволяет своевременно координированность действия банковских специалистов, создавая условия для принятия оптимальных на данный момент времени управленческих решений. Таким образом, создается непрерывная функциональная цепь, поддерживающая систему управления банка в зоне эффективного функционирования.

Реакция банковских менеджеров на изменения, происходящие на финансовом рынке, состоит в оперативном поиске эффективных методов влияния на ситуацию путем ответа каждый раз на один и тот де вопрос: “Какие есть возможности?”. При этом, как это ни покажется странным для финансового института, не капитал является точкой опоры, а возможности банка, вырастающие из координированных действий его менеджеров. Основой же любого координирующего действия является слово, то есть разговор, общение с сотрудниками банка по поводу происходящих изменений. Формы такого общения разнообразны - деловые совещания, общие собрания, внутрибанковская учеба, вечера отдыха, выезды на природу т. д. В результате различных форм системного общения с сотрудниками происходит творческий процесс создания пространства возможностей для сотрудников, их активного участия в управлении банком.

Еще одна область банковского менеджмента, требующая координирующих действий, возникает при управлении проектами. Управление проектами (Project Management) - одно из эффективных направлений в области современного менеджмента. Известны различные методы управления проектами, в частности численные (жесткие) информационные методы контроля сроков, стоимости и качества. Мягкие методы управления людьми и их решениями менее известны, но именно эти методы наиболее эффективны, так как они образуются на внутренних коммуникациях (формальных и неформальных), на так называемом фоне отношений.

Фон отношений существующий в любом производственном коллективе, в цивилизованном мире называют ценностью № 1. Типичной для банков, пытающихся практически реализовать идею Управления Проектами, является проблема несоответствия между Проектом и Фоном отношений. Как правило, несоответствие выражается в превышении размеров Проекта над размерами Фона отношений.

В случае превышения размера Проекта над размером Фона он чаще всего невыполним, но, если и выполним, то с низкой эффективностью. Поэтому координирующие усилия следует направить на изменение качества Фона отношений. Технологически это означает уход от ориентации на Проект к ориентации на Фон отношений.

Важность реализации функции координации в банковской деятельности определяется жизненной необходимостью постоянно соотносить изменения, произошедшие во внешней среде, с принятыми управленческими решениями и состоянием системы управления. Нестабильность и динамика развития финансового рынка России, казалось бы, должны стимулировать банковских менеджеров разрабатывать технологии оперативного реагирования на рыночные изменения, однако процедура координации в деятельности банков системно не разработана и выполняется в зависимости от ситуации, зачастую с опозданием и вытекающими отсюда потерями прибыли, темпа, имиджа.

Подтверждением отсутствия системности в работе по координации банковской деятельности может служить факт отсутствия в организационных структурах банков подразделений, координирующих работу, в связи с чем можно говорить о распределении данной функции по подразделениям.

3.3 Мотивация сотрудников банка (разработка положения о мотивации, положения о распределении заработной платы)

Мотивация - это то, что заставляет человека действовать и вести себя определенным образом. Это сочетание интеллектуальных процессов, которые в конкретных ситуациях представляют то, как решительно вы действуете и в каком направлении концентрируется ваша энергия.

Поведение сотрудников банка определяется бесчисленным множеством мотивов. То или иное поведение сотрудника является результатом одновременного действия множества мотивационных сил. Комплекс этих сил определяет стандарты поведения в коллективе, но менеджеры в банке заинтересованы в главном - чтобы сотрудник проявлял интерес к совей работе. ИНТЕРЕС - это мощная движущая сила. На практике это можно представить следующим образом:

* мотивы должны создавать возможность получения сотрудником максимального удовлетворения от работы;

* задача менеджера сводится к тому, чтобы поставить нужного человека на нужное место;

* важно удовлетворить потребности в контактах.

В рамках организационной структуры банка личные мотивы сотрудника, в идеале, должны соответствовать мотивам предприятия. Выявить скрытые мотивы сотрудника и создать условия для их максимальной реализации - вот одна из наиболее сложно формируемых и реализуемых управленческих технологий. Разрабатывая такие технологии, банковские менеджеры в первую очередь отталкиваются от ПОТРЕБНОСТЕЙ сотрудника. Потребности - это выражение скрытых мотивов сотрудника, и эффективным можно назвать такой менеджмент, который способен выявить и сформулировать структуру потребностей банковских сотрудников.Специфика банковского менеджмента предполагает разработку мотивационных технологий, и не только для сотрудников банка, но и для клиентов. Маркетинг - ориентированные банки такую системную работу проводят, как правило, отделяя технологию работы с клиентами банка от аналогичных мотивационных технологий в работе с сотрудниками. И это оправдано, поскольку каждое направление требует усилий и больших временных затрат.

Проблема мотивации находит свое решение в технологиях так называемой “командной работы”. В современной теории и практике менеджмента преобладает точка зрения, что успех предприятия зависит от Руководителя. Почти не встретишь утверждения о том, что успех зависит не только от хороших руководителей, но и от рядовых сотрудников. От желания и умения сотрудников “играть” на свою и на командную победу зависит успех банка. Требования к профессиональной пригодности сотрудника можно описать в модели “Может/Хочет”, которая подразумевает четыре различные ситуации со своими последствиями.

С помощью этой модели можно структурировать коллектив банка и предпринимать действия по переводу сотрудников в категорию 4. Действия эти наиболее эффективны, если банковские менеджеры смогут заинтересовать сотрудников, стимулировать их к переходу в категорию 4. Если же у сотрудников категорий 2 и 3 не удается поднять профессиональную пригодность, то с ними поступают как с категорией 1. Банки прикладывают много усилий для укомплектования персонала достойными сотрудниками, а затем и для повышения их деловых качеств. При этом структура потребностей претерпевает изменения, а эффективный менеджмент предполагает управление этим процессом. Среди множества элементов, входящих в понятие “достойный сотрудник”, решающее значение имеют три:

1) ответственность;

2) лояльность;

3) инициативность.

В коллективах, где удалось сформировать мотивационные системы для разнородных групп сотрудников, не только менеджеры, но и сами сотрудники берут на себя ответственность за успехи и неудачи банка. Сотрудник может брать на себя ответственность тогда, когда он наделен определенными полномочиями и осознает смысл своих действий. В качестве основной цели действия эффективного сотрудника может служить развитие банка. И в этом случае на каждого сотрудника банка возлагается ответственность за:

1) свое развитие;

2) за развитие своего подразделения;

3) за развитие предприятия.

Лояльность сотрудника означает верность тому делу, которым он занимается. Лояльность предполагает максимальную профессиональную и эмоциональную самоотдачу сотрудника в повседневной жизнедеятельности предприятия. И наконец, инициативность сотрудников банка. Инициативности не может быть без ответственности и лояльности. В коллективе банка с установкой на развитие все сотрудники банка проявляют инициативу. Таким образом, эффективность банковского менеджмента во многом определяется эффективностью мотивационных технологий. В качестве примера мотивационного моделирования предлагается “Положение о мотивации банковского персонала” и “Положение о распределении коллективного заработка коммерческого банка”

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе сделан анализ международного банковского менеджмента и возможностей применения отдельных его моделей в банковской системе Республики Казахстан.

Был сделан анализ функционирования и управление деятельностью АО «KASPI BANK» за 2008-2009 гг.

Автором димломного исследования были разработаны положения совершенствования организации деятельности банка на примере опыта международногобанковского менеджмента.

Были разработаны следующие положения:

· Должностная инструкция Менеджера операционного зала;

· Положение об отделении банка;

· Должностная инструкция бухгалтера-операциониста по работе с населением

· Должностная инструкция кассира-контролера

· Должностная инструкция кассира-эксперта обменного пункта

· Должностная инструкция старшего кассира Отделения № 2

· Должностная инструкция кассира-эксперта

· ПОЛОЖЕНИЕ о мотивации банковского персонала

· ПОЛОЖЕНИЕ о распределении коллективного заработка коммерческого “Банка”

Рассмотрим более подробно предпоследнее положение. 8 - ПОЛОЖЕНИЕ о мотивации банковского персонала

Мотивация в Банке сегодня существует, но следует уточнить более детально состояние с Мотивацией сотрудников Банка на исходе двух лет деятельности следующим образом.

1. Мотивация работой - думаю, что она имеет место быть, ибо в наше время найти столь интересную и высоко оплачиваемую работу не так-то просто. Другое дело, что об этом, как правило, забывают. Поэтому время от времени об этом следует напоминать сотрудникам;

2. Мотивация повышением профессионального мастерства (обучением сотрудников). Данный вид Мотивации в Банке реализован на 100%, учитывая отчетные цифры по 2009 г., в котором были использованы практически все формы обучения - это курсы в столице и за рубежом, в Дальневосточном обучающем банковском центре (ДВОБЦ), различные семинары и т.д. Наконец, обучение большой группы руководителей и специалистов Банка методике “Тайм Менеджер”, Школы международного менеджмента “Менеджер Сервис”.

3. Мотивация психологическим комфортом в организации. Данный способ мотивации во многом зависит от руководителей среднего и высшего звена управления, и Правление Банка не жалеет средств на неформальные коммуникации в виде выездов на природу, вечеров отдыха, поздравления сотрудников Банка с днем рождения, занятия спортом и т.д.

Исходным утверждением может быть следующее - мотивация всегда ПРЕДМЕТНА, а это значит, что:

1) надо определить мотивы каждого сотрудника на сегодняшний день;

2) надо структурировать потребности по группам;

3) надо структурировать потребности по уровням банковской иерархии.

В качестве эксперимента на этапе разработки ТЕХНОЛОГИИ мотивации сотрудников Банка был проведен анкетный опрос в следующих трех группах в соответствии с банковским статусом:

1) группа руководителей отделов;

2) группа специалистов банковского резерва;

3) группа сотрудников - исполнителей;

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Инструкция Банка Казахстана от 01.10.97 № 1 "О порядке регулирования деятельности банков" (Новая редакция инструкции Банка Казахстана от 30.01.96 № 1 "О порядке регулирования деятельности кредитных организаций").

2. Указание Банка Казахстана от 31.12.97 № 123-У “О внесении изменений и дополнений к Инструкции Банка Казахстана от 01.10.97 № 1 “О порядке регулирования деятельности банков”.

3. Указание от 29.01.98 № 153-У "О внесении дополнений и изменений в Инструкцию Банка Казахстана от 01.10.97 № 1 "О порядке регулирования деятельности банков".

4. Аристобуло де Жуан. От хороших банкиров к плохим банкирам. Неэффективный банковский надзор и ухудшения качества управления как главные элементы банковских кризисов. Вашингтон: Институт экономического развития мирового банка, 2008

5. Айзенк Ганс Ю. Проверьте свои способности. Пер. с англ: - С.-Петербург, 2004

6. Анастази А. Психологическое тестирование. - М.: Просвещение, 2004

7. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. -М.: Прогресс, 2005

8. Ансофф И. Стратегическое управление. -М.: Экономика, 2009

9. Беклемышев Е. П. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов. -М., 2008

10. Бестужев-Лада Н. Б. Прогнозированное обоснование социальных нововведений. -М.: Наука, 2003

11. Бизнес и менеджер. - М.: Азимут-Центр, 2002

12. Биркенбиль В.Ф. Как добиться успеха в жизни. - М.% Интерэксперт, 2002

13. Бляхман Л. С., Сидоров В. А. Качество работы: роль человеческого фактора. -М., 2008

14. Бокалов А. В., Бойко А. Г. Соционика. Тайна человеческих отношений и биоэнергетика, - Киев: Соборна Украина, 2007

15. Буренин В.А. Анализ современных буржуазных теорий управления капиталистическими фирмами. -М., 2007

16. Ачкасов А. И. Балансы коммерческих банков и методы их анализа. Вопросы ликвидности и их отражение в банковских балансах. М.: «Консалтбанкир», 2007

17. Балтроп К. Дж., МакНотон и др. Банки на развивающихся рынках: В 2-х т.: Пер. с англ.: т. 2: Интерпретирование финансовой отчетности. М.: Финансы и статистика, 2004

18. Белых Л. П. Устойчивость коммерческих банков. Как банкам избежать банкротства? М.: Банки и биржи, 2008

19. Живалов В.Н. Повышение устойчивости функционирования коммерческих банков // Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. М.: 2007

20. Иванов В. В. Анализ надежности банка. М.: Русская Деловая Литература, 2006

21. Ковалев А. П. Диагностика банкротства. М.: Финстатинформ, 2005

22. Козлова Е. П., Галанина Е. Н. Бухгалтерский учет в коммерческих банках. М.: Финансы и статистика, 2008

23. Мамонова И. Д. Экономический анализ деятельности банка. М.: Инфра-М, 2006

24. Новикова В. В. Методологические основы формирования рейтинга надежности коммерческих банков // Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. М.: 2006

25. Панова Г. С. Анализ финансового состояния коммерческого банка. М.: Финансы и статистика, 2006

26. Полищук А. И. Деятельность банковских кредитных организаций. М., 2006

27. Синки Д. Ф. Управление финансами в коммерческих банках: Пер. с англ. / Под. ред. Р. Я. Левиты, Б. С. Пинскера. М.: Catalaxy, 2007

28. Солянкин А. А. Компьютеризация финансового анализа и прогнозирования в банке. М.: Финстатинформ, 2008

29. Фетисов Г. Г. Устойчивость коммерческого банка и рейтинговые системы ее оценки. М.: Финансы и статистика, 2008

30. Черкасов В. Е. Финансовый анализ в коммерческом банке. М.: Инфра-М, 2008

31. Шеремет А. Т., Щербакова Г. Н. Финансовый анализ в коммерческом банке. М.: Финансы и статистика, 2008

32. Экономический анализ деятельности банка. Учеб. пособие. М.: Инфра-М, 2007

33. Агрегированный балансовый отчет 30 крупнейших банков РФ // Вестник Банка России 2009, №12

34. Андреев В. Банковский рейтинг в России: шаг вперед, два шага назад // Рынок ценных бумаг 2009, №5

35. Буздалин А. В. Анализ работы банка на основе систем искусственного интеллекта // Бизнес и банки 2009, №29

36. Буздалин А. В. Как построить рейтинг стратегической надежности банков // Банковское дело 2009 №11

37. Буздалин А. В., Британишский А. А. Экспертная система анализа банков на основе методики CAMEL // Бизнес и банки 2009, №22

38. Букин С. За кулисами рейтинга // Банковские технологии 2009, №11

39. Ворд М. Е., Портер Р. С. Перспективы использования рейтинговой системы СAMEL в России // Бюллетень финансовой информации 2009, №5

40. Довгялло М. И др. Методология рейтингового анализа коммерческих банков // Рынок ценных бумаг 2009, №20

41. Коваленко А. Построение информационно-аналитической системы: концепция и подходы R-Style Software Lab. // Банковские технологии 2009, №11

42. Лепетиков Д. Хождение в народ. Развитие казахстанских банков в 2009 году во многом будет зависеть от населения // Эксперт 2009, №11

43. Методика составления рейтинга надежности банков // Профиль 2009, №20

44. Нестеренко О. Б. Надежность коммерческого банка и факторы ее определяющие // Деньги и кредит 2009, №10

45. Оленев Н., Карминский А., Астрелина В. О необходимости дифференциации пруденциальных норма и рейтинговых оценок для финансовых институтов реальной экономики // Рынок ценных бумаг 2009, №20

46. Соврин С. В. Современные банковские технологии и их влияние на эффективной банковской системы // Деньги и кредит 2009, №9

47. Таблица Крупнейшие банки Москвы и московской области с активами более 8 млрд. руб. // Эксперт 2009, №11

48. Хейнсворт Р. Банкиры нам доверяют // Банковское дело 2009, №11

Размещено на Allbest.ru