Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
• 1.1 СУЩНОСТЬ, ПРИНЦИПЫ, ВИДЫ БЮДЖЕТОВ ПРЕДПРИЯТИЯ
• 1.2 БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ПРОДАЖ КАК ЭЛЕМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
• 1.3 СТРУКТУРА БЮДЖЕТА ПРОДАЖ ПРЕДПРИЯТИЯ
• 2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
• 2.1 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
• 2.2 АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
• 2.3 ОРГАНИАЗЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО ОТДЕЛА
• 2.4 ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМ В СИСТЕМЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ПРОДАЖ НА ПРЕДПРИЯТИИ, ОПРЕДЛЕНИЕ ОСНОВНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ ИХ РЕШЕНИЯ
• 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОПТИМИЗАЦИИ БЮДЖЕТА ПРОДАЖ В ЦЕЛЯХ ПОВЫШЕНИЯ ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
• 3.1 ПРИМЕНЕНИЕ ЭКОНОМИКО-СТАТИСТИЧЕСКИХ МЕТОДОВ В ПРОЦЕССЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ПРОДАЖ
• 3.2 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВЗАИМОСВЯЗИ БЮДЖЕТА ПРОДАЖ С ИНЫМИ ОПЕРАЦИОННЫМИ БЮДЖЕТАМИ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЗАПЛАНИРОВАННОГО ФИНАНСОВОГО РЕЗУЛЬТАТА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
• 4. БЕЗОПАСНОТЬ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ
• 4.1 ВЫЯВЛЕНИЕ И АНАЛИЗ ОПАСНЫХ И ВРЕДНЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ФАКТОРОВ, ВОЗДЕЙСТВУЮЩИХ НА ПЕРСОНАЛ ЗАО «ТЕЛЕРИНГ»
• 4.2 РАЗРАБОТКА ИНЖЕНЕРНОГО МЕТОДА ЗАЩИТЫ ПЕРСОНАЛА ОТ ДЕЙСТВИЯ ОВПФ
• 4.3 РАЗРАБОТКА ПРОТИВОПОЖАРНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ ДЛЯ ТОРГОВЫХ ПОМЕЩЕНИЙ ЗАО «ТЕЛЛЕРИНГ»
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Современные условия хозяйствования обусловили смещение акцентов в сторону управления финансами предприятий с целью обеспечения их устойчивого развития и достижения стратегического успеха. Для этого необходима разработка эффективной системы обеспечения предприятия финансовыми ресурсами и их выгодного размещения. Такой системой в настоящее время является бюджетирование. Выработка обоснованных управленческих решений - это цель и одновременно главная задача бюджетного процесса, которая является результатом планирования, исполнения, контроля и анализа бюджетов. Бюджетирование имеет две основные составляющие: планово-аналитическую и контрольно-стимулирующую.

Эффективное управление предприятием невозможно без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления предприятием, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство. Бюджет является эффективным средством планирования и контроля доходов и расходов предприятия, а также обеспечения соответствия расходов доходам для предотвращения дефицита или отвлечения из оборота ресурсов.

Бюджетирование представляет собой особый инструмент управления, сущность которого можно определить как интегрированную систему составления бюджетов, текущего контроля за исполнением принятых бюджетов, учета отклонений фактических показателей от бюджетных и анализа причин существенных отклонений. Следует отметить, что в последнее время со стороны высшего уровня менеджмента российских организаций проявляется значительный интерес к новым подходам к управлению, в том числе и бюджетированию.

Известно, что экономия и эффективность начинается там, где начинают считать расходы.

Принято считать, что бюджетирование - это инструмент оперативного планирования, который необходим для финансовых менеджеров. Ведь управлять - это значит ставить конкретные цели, планировать, контролировать утвержденные планы, анализировать результаты, выявлять причины отклонений и своевременно принимать решения, устраняющие эти расхождения.

Целью бюджетирования является повышение эффективности использования оборотного капитала на предприятии, увеличения прибыли, принятие более обоснованных инвестиционных решений, в результате чего возрастет отдача на инвестиции.

Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от коммерческой деятельности на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели. Это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющей сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты на предстоящий период в целом и по отдельным по периодам.

В обстановке рыночной неопределенности необходимо прогнозировать будущее, предвидеть возможные изменения условий деятельности с помощью опережающего планирования и контроля, то есть с помощью системы бюджетирования.

Система бюджетирования охватывает как в целом организацию, включая производство, реализацию, распределение, финансирование, так и подразделения, занимающиеся отдельными видами финансово-хозяйственной или производственной деятельности. Бюджеты включаются в большинство контрольных систем организации, в том числе широко используются в системе учета и калькулирования по нормативным затратам.

Актуальность дипломной работы обусловлена тем, что она представляет собой попытку комплексного изложения вопросов, связанных с совершенствованием плановой, учетной и аналитической работы в организациях, с точки зрения содействия оптимизации системы управления финансами путем внедрения системы бюджетного планирования и контроля исполнения бюджетов (бюджетирования). Знакомство с теоретическими и методическими основами организации бюджетного планирования и контроля, вариантами адаптации систем бюджетирования к отечественным условиям представляет несомненный практический интерес и является актуальным для российских организаций в современной ситуации.

Целью дипломной работы является изучения бюджетирования как инструмента управления финансами организации.

Исходя из цели в дипломной работе поставлены следующие задачи:

- описать сущность, принципы, виды бюджетов на предприятии;

- рассмотреть ююджетирование продаж как элемент повышения финансовых результатов деятельности предприятия;

- изучить структуру бюджета продаж предприятия;

- провести анализ основных показателей, характеризующих деятельность предприятия;

- проанализировать финансовое состояние предприятия;

- изучить организацию деятельности финансово-экономического отдела;

- выявить проблемы в системе бюджетирования продаж на предприятии, определить основные направлений их решения;

- экономически оценить предложенные рекомендации по совершенствованию процесса бюджетирования продаж в целях повышения финансовых результатов предприятия.

Объектом исследования является ЗАО «ТЕЛЕРИНГ».

Предметом исследования выступило бюджетирование как инструмента управления финансами организации.

Вопросам бюджетирования посвящены труды таких ученных, как Шеремет А.Д., Николаева С.А., Вахрушина Ш.А., Виль Р.В., Палий В.Ф., Карпова Т.Н., Ткач В.И. и др.

Структура работы сложилась из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 СУЩНОСТЬ, ПРИНЦИПЫ, ВИДЫ БЮДЖЕТОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

В настоящее время бюджетирование, как внутрифирменное финансовое планирование в российских компаниях, носит сугубо фрагментарный характер, что не позволяет, в свою очередь, принимать точные и взвешенные управленческие решения. В связи с чем, редко какой руководитель владеет точной информацией о настоящем финансовом положении предприятия. При этом становятся востребованными приемы бюджетирования в рамках управленческой бухгалтерии, так как в настоящее время возрастают требования к системе информационной поддержки управления в целом.

Существует несколько различных точек зрения относительно сущности бюджетирования и его места внутри учетно-информационного пространства организации. При этом часть авторов ограничиваются характеристикой понятия бюджета, а не процесса бюджетирования. Так, по определению Ю. Бригхема и Л. Гапенски, «бюджет -- это план, подробно раскрывающий приток и отток средств в течение определенного планируемого периода времени» [3, с. 75].

Данилочкина Н.Г. дает общую характеристику бюджета как «план деятельности предприятия или подразделения в количественном выражении. В экономически развитых странах бюджеты предприятий отчасти соответствуют таким документам, принятым в отечественной практике, как техпромфинплан, смета затрат. Они охватывают все сферы финансово-хозяйственной деятельности предприятия: производство, реализацию продукции, деятельность вспомогательных подразделений, управление финансовыми потоками» [7, с. 115].

Вахрушина М.А., характеризуя управленческий учет, представляет бюджет как смету или план, а бюджетирование как процесс планирования [5, с. 85]. В свою очередь, Николаева О. и Шишкова Т. конкретизируют бюджет как «финансовый документ, созданный для того, как предполагаемые действия выполняются. Ключом к пониманию термина «бюджет» является осознание того, что это есть нечто больше, чем лист бумаги, на котором представлены финансовые и другие данные. Эти данные планируют серию событий, которые свершатся в будущем. Это есть прогноз будущих финансовых операций» [15, с. 175].

Васильева М.В. также отмечает, что «бюджетирование -- это процесс разработки и формирования бюджетов, объединяющих планы руководства предприятий, и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые. Бюджеты являются инструментом финансового планирования (прогнозирования) и контроля за деятельностью компании и ее структурных подразделений» [4, с. 112].

В результате, это более всего напоминает совокупность приемов управленческого учета, который представляет собой «интегрированную систему учета затрат и доходов нормирования, планирования, контроля и анализа, систематизирующую информацию для оперативных управленческих решений и координацию проблем будущего развития предприятия» [12, с. 95]. При этом данные управленческого учета призваны удовлетворять информационные потребности внутреннего управления и позволяют контролировать затраты и результаты на различных уровнях. Но такие же цели стоят и перед бюджетированием.

Таким образом, бюджетирование является составной частью управленческого учета, а вернее, его приемом. В свою очередь, одним из элементов бюджетирования является планирование деятельности по различным направлениям.

Совершенствование бюджетирования, представляющее собой интегрирующий процесс, направленный на качественное улучшение управленческих решений с учетом основных стратегических целей за счет соблюдения принципов, основополагающих требований и реализации соответствующих мероприятий. Для уяснения необходимости дальнейшего изучения исследуемой категории возникает потребность в уточнении состава бюджета, который необходим заложить в систему управления.

Признавая их в качестве самостоятельного объекта управленческого учета, следует учитывать, что понятие «бюджет» является агрегированным, включающим различные виды, затрагивающие текущую, финансовую, инвестиционную и инновационную деятельность промышленного предприятия. С учетом этого необходимо применять термин «бюджеты», уточняя, какой именно используется «бюджет».

В рамках проведенного исследования установлено, что единая классификация бюджетов отсутствует. Рассмотрев существующие позиции по данному вопросу, мы систематизировали мнения отдельных авторов (Таблица 1.1).

Таблица 1.1 Существующие признаки классификации бюджетов организации

№ п/п	Признаки классификации	Авторские подходы видов бюджета
		В.Б. Ивашкевич	А.Д. Шеремет	Н.П. Кондраков, М.А. Иванова	О.Д. Каверина	М.А. Вахрушина	Т.А. Карпова	Л.С. Васильева, Д.И. Ряховский, М.В. Петровская
1	Степень обобщения информации	Главный (генеральный) Частный Общий	Общий	Общий (главный) Частный	Генеральный	Генеральный Частный	Основной
2	Временная принадлежность (длительность планового периода)	Краткосрочные Среднесрочные Долгосрочные	Краткосрочные Долгосрочные	Краткосрочные (текущие) Среднесрочные Долгосрочные		Текущий (краткосрочный) Перспективный
3	Способ планирования	Дискретный Скользящий
4	Механизм использования	Статический Гибкий Специальный		Статический Гибкий	Статический Гибкий		Статический Гибкий
5	В зависимости от целей и задач				Текущий Стратегический	Генеральный и частный Гибкий и статический		Общий (генеральный) и частый Гибкий и статический

Отметим, что М.В. Вахрушина [1] и В.Б Ивашкевич [2] выделяют по 4 классификационных признака, Н.П. Кондраков, М.А. Иванова - 3, Н.П. Карпова [3], О.Д. Каверина [4] и А.Д. Шеремет [5] - 2, Л.С. Васильева, Д.И. Ряховский, М.В. Петровская - 1 [6].

Характеристика бюджетов представлена в таблице 1.2.

Таблица 1.2. Характеристика отдельных видов бюджетов с учетом классификационных признаков

Вид бюджета	Характеристика бюджета
1	2
Главный (генеральный)	Включает в себя операционный и финансовый бюджет с целью объединения частных бюджетов всех структурных подразделений
Частный	Конкретизированные бюджеты (бюджет продаж, бюджет закупок и др.)
Общий	Скоординирован по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом.
Краткосрочные	Составляется на период до года
Среднесрочные	Разрабатывается на два-три года
Долгосрочные	Ориентирован на период - три года и более.
Дискретные	Разрабатывается на годовой основы с разбивкой по кварталам, месяцам
Скользящие	При формировании бюджетов используется метод непрерывного планирования, т.е. к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные предшествующих периодов с учетом возникших изменений.
Статические	Рассчитан на определенный уровень деловой активности организации. Эффективен для внутризаводских служб, а также подразделений, деятельность которых не зависит от продаж. Недостаток - ограниченная гибкость
Гибкие	Охватывает определенный диапазон деловой активности. Предусматривает несколько альтернативных вариантов для конкретных объемов продаж
Специальные	Дополнительный	Предусматривает финансирование мероприятий не включенных в бюджет
	приростной	Формируется с помощью индексации предыдущего бюджета без пересмотра его основ
	добавочный	Корректирует бюджеты предыдущих лет под влиянием текущих параметров
	модифицированный	Используется в случае проектирования продаж на очень высоком уровне
	стратегический	Интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля. Разрабатывается на период от трех до десяти лет. Составляется в период неопределенности и нестабильности в деятельности предприятия
	пооперационный	Предполагает расчет ожидаемых затрат на выполнение отдельных функций и работ

Подробно остановим внимание на часто встречаемых в экономической литературе видах бюджетов.

Так, по степени обобщения информации указанными авторами, за исключением Л.С. Васильевой, Д.И. Ряховским, М.В. Петровской, выделяются от одного до трех видов бюджетов. Отметим, что В.Б. Ивашкевич выделяет главный (генеральный), частный и общий. Главным (master budget) он называет бюджет, охватывающим основную деятельность хозяйствующего субъекта и состоящий из операционного и финансового. В результате составления главного бюджета создаются: прогнозный баланс, бюджет прибылей и убытков, бюджет движения денежных средств. Этого мнения придерживаются Н.П. Кондраков, М.А. Иванова, применяя другое название «общий», которое также встречается в трудах А.Д. Шеремета: «общий бюджет представляет собой скоординированный (по всем подразделениям или функциям) план работы для организации в целом» и «состоит из двух основных бюджетов: оперативного и финансового» [5, с. 89].

Т.Н. Карпова вводит название «основной», но, по сути, оно ни чем не отличается от вышеперечисленных. Однако О.Д. Каверина поддерживает позицию В.Б. Ивашкевича, уточняя, что он входит в состав текущего. Особо отличается предложенный В.Б. Ивашкевичем «общий бюджет», который призван скоординировать данные по всем программам, структурным подразделениям и предстоящим планам работы организации в целом. Однако, что касается вопроса структуры генерального (главного) бюджета, то он является дискуссионным. Так, Л.С. Васильева, Д.И. Ряховский, М.В. Петровская выделяют три его составляющих: оперативный, инвестиционный и финансовый бюджет.

Частным бюджетам уделяют внимание только В.Б. Ивашкевич и Н.П. Кондраков, конкретизирующие хозяйственные процессы, (бюджет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет).

С учетом временной принадлежности или длительности планового периода М.А. Вахрушина и А.Д. Шеремет подразделяют бюджеты на краткосрочные или текущие (с плановым периодом, не превышающим одного года) и долгосрочные или перспективные (свыше трех лет). Однако В.Б. Ивашкевич, Н.П. Кондраков и М.А. Иванова к данным видам добавляют среднесрочные, раскрываемые во временном горизонте от года до трех.

В.Б. Ивашкевич рекомендует принимать во внимание признак «способ планирования», классифицирующий бюджеты на скользящий и дискретный. Остановимся подробно на каждом из них.

Так, дискретный бюджет разрабатывается на год с учетом разбивки по кварталам, месяцам. С применением метода непрерывного планирования, «когда к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий возникающие изменения» формируются скользящие бюджеты (cumulative budget). В данном случае бюджетный процесс ведется непрерывно.

Как отмечают В.Б. Ивашкевич, Н.П. Карпова, Т.А. Кондраков, М.А. Иванова бюджеты необходимо рассматривать в разрезе механизма их использования. Авторами выделены статический (fxed budget, static budget) и гибкий бюджеты (fexible budget). Н.П. Кондраков и М.А. Иванова определяют первый вид бюджета как «план, в котором доходы и расходы планируются исходя только из заданного объема реализации», а его исполнение «контролируется по фактическим показателям без каких либо корректировок» [7, с. 246]. Более подробно рассматривается статический бюджет В.Б. Ивашкевичем, который утверждает, что он рассчитан на определенное значение деловой активности организации и соответствуют нормальному уровню деятельности организации. Как правило, данный бюджет наиболее эффективен для случаев стабильных бизнес-процессов внутризаводских служб либо в тех подразделениях, чья работа напрямую не зависит от объема продаж. В частности, это касается структурных единиц административного управления.

Кроме этого, статические бюджеты возможно применять для расчета специальных программ, например, для рекламной деятельности. В.Б. Ивашкевич к главному недостатку данного бюджета относит то, что он имеет ограниченную гибкость, т. к. предназначен только для одного варианта деловой активности и в связи с этим является не совсем удачным для контроля затрат при изменении данного показателя. Такой позиции придерживается Т.П. Карпова. Отметим, что О.Д. Каверина использует термин «жесткий бюджет», но его содержание фактически соответствует ранее рассмотренным, подчеркивая, что такой бюджет рассчитывается на фиксированную дату.

Что касается гибкого бюджета, то он составляется для нескольких уровней деловой активности, т.е. ориентируется на определенный его диапазон. Вследствие этого, им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема продаж или другой показатель. Таким образом, он используется при изменении условий хозяйствования, что подчеркнуто В.Б. Ивашкевичем, Т.П. Карповой, О.Д. Кавериной, Н.П. Кондраковым и М.А. Ивановой.

Отметим, что гибкий бюджет исходит из реальной ситуации и является достаточно эффективным при изменении основных параметров деятельности в сравнительно узком диапазоне, Например, он наиболее подходит для ситуаций, связанных с разнообразными бизнес-процессами и непредвиденными изменениями. Кроме того, при планировании он отмечен в помощи выбора оптимального объем продаж и производства, а при анализе необходим для оценки фактических результатов в соответствующем диапазоне. По нашему мнению, применение в бюджетировании гибких смет, имеет все преимущества по точности, но имеет основной недостаток, заключающийся в трудозатратности, т.к. увеличивается нагрузка на финансовую службу в связи с частым пересмотром и разработкой бюджета, а также подведением итогов.

Следует отметить, что в разрезе механизма использования бюджетов, В.Б. Ивашкевич еще выделяет специальные бюджеты, «важнейшими из них являются:

- дополнительный бюджет (supplemental budget), который предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в бюджет;

- приростной бюджет (incremental budget), формируемый путем простой индексации (в процентах или денежной оценке) предыдущего бюджета без пересмотра его основ;

- добавочный бюджет (addition budget), который анализирует бюджеты предыдущих лет и корректирует их под текущие параметры, такие как инфляция, изменения в штате, структуре организации;

- модифицированный бюджет (stretch budget) используется в случаях проектирования продаж на необычно высоком уровне. Он редко используется для прогноза издержек, поскольку при проектировании затраты в принципе должны соответствовать обычному уровню продаж;

- стратегический бюджет (strategic budget) интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля и разрабатывается, как правило, на достаточно длительный период, от трех до десяти лет. Его целесообразно составлять в периоды неопределенности и не стабильности в деятельности предприятия;

- пооперационные бюджеты и бюджетирование (activity based budget) предполагают расчет ожидаемых затрат на выполнение отдельных функций и работ» [2, с. 455].

О.Д. Каверина, М.А. Вахрушина, Л.С. Васильева, Д.И. Ряховский, М.В. Петровская рекомендует классифицировать бюджеты в зависимости от поставленных целей и задач. Так, данные авторы, за исключением О.Д. Кавериной, выделяют следующие группы: генеральный (общий) и частный; гибкий и статический. Отметим, что характеризуют они их также как и В.Б. Ивашкевич, Н.П. Кондраков и др. Однако О.Д. Каверина предлагает иные виды бюджетов: текущие и стратегические. В состав текущих она включает тактические и оперативные, но без уточнения характеристик. Также к ним относит генеральный бюджет, включающий «взаимосвязанную систему операционных, финансовых бюджетов и бюджет инвестиций».

В целом совокупность разных бюджетов может образовывать от дельные целостные перенастраиваемые системы, каждая из которых соответствует некоторому уровню использования ресурсов и получения прибыли.

Рассмотрев общеизвестные виды бюджетов, часто встречающиеся в экономической литературе, отметим, что основным недостатком данных классификаций является отсутствие системности в подходах и выделении соответствующих признаков. На наш взгляд, все многообразие бюджетов необходимо правильно сгруппировать по ряду потенциально возможных на практике признаков, определяющих специфику деятельности конкретной организации. В связи с этим уточним и дополним классификационные признаки бюджетов, раскрывающие специфику деятельности промышленных предприятий (таблица 1.3).

Таблица 1.3 Рекомендуемая классификация бюджетов

№ п/п	Классификационный признак	Вид бюджета	Характеристика бюджета
1	Целостность бизнес-процесса	Бюджет по предприятию в целом (консолидированный)	Аккумулирует показатели по всем структурным подразделениям
		Бюджет по бизнес-единицам	Раскрывает показатели по каждой единице финансовой структуры предприятия
2	Полнота информации	Генеральный бюджет	Обобщает данные операционного, инновационного, инвестиционного и финансового бюджетов
		Частные бюджеты	Операционный бюджет	Обобщает показатели, характеризующие производственно-хозяйственную деятельность предприятия
			Инвестиционный бюджет	Обобщает показатели по инвестиционным проектам
			Инновационный бюджет	Обобщает показатели по инновационным проектам
			Финансовый бюджет	Обобщает итоговые показатели о движении денежных средств, активах и обязательствах
3	Виды деятельности	Бюджет по текущей деятельности	Совокупность показателей по основной деятельности
		Бюджет инвестиционной деятельности	Совокупность показателей по инвестиционной деятельности
		Бюджет инновационной деятельности	Совокупность показателей по инновационной деятельности
		Бюджет финансовой деятельности	Совокупность показателей по финансовой деятельности
4	Центр ответственности	Бюджет центра продаж	Совокупность показателей бюджета готовой продукции и продажи
		Бюджет центра прямых затрат	Совокупность показателей бюджета не полной себестоимости
		Бюджет центра маржинального дохода	Совокупность показателей бюджета не полной себестоимости
		Бюджет центра прибылей и убытков	Совокупность показателей бюджета прибылей и убытков
		Бюджет налоговых платежей	Совокупность показателей бюджета налоговых платежей
		Бюджет инвестиций	Совокупность показателей по инвестициям
		Бюджет центра инноваций	Совокупность показателей по инновационным проектам
		Бюджет косвенных и коммерческих затрат	Совокупность показателей бюджета инноваций
5	Временной период	Оперативный бюджет	Бюджет за смену, сутки, неделю, декаду, месяц
		Краткосрочный бюджет	Бюджет периода, равный 12 месяцам
		Среднесрочный бюджет	Бюджет, временной горизонт которого от года до трех
		Долгосрочный бюджет	Бюджет, ориентированный на период от 3 лет
6	Непрерывность формирования	Регулярный (скользящий) бюджет	Бюджет, который рассматривает плановый период с учетом предыдущих значений и учитывает возникшие изменения по всем бизнес-процессам
		Дискретный бюджет	Бюджет, разработанный на год с разбивкой по месяцам или кварталам
7	Контроль за исполнением	Бюджет для оперативного контроля	Бюджет с количественными показателями в разрезе бизнес-единиц по итогам смены, суток, декады
		Бюджет для итогового контроля	Бюджет с количественными и качественными показателями в разрезе бизнес-единиц, центров ответственности по итогам месяца, года
		Бюджет для перспективного контроля	Бюджет с показателями конкурентоспособности организации
8	Адресность информации	Бюджет, предоставляемый руководителю организации	Бюджет, раскрывающий основные показатели по бизнес-процессам и бизнес-единицам, представляемые руководителю организации для контроля и принятия решений
		Бюджет, предоставляемый руководителю центра ответственности	Бюджет, раскрывающий основные показатели по бизнес-единицам, представляемые руководителю центра ответственности для контроля и принятия решений
		Бюджет, предоставляемый руководителю бизнес-единицы	Бюджет, раскрывающий основные показатели по бизнес-единицам, представляемые руководителю бизнес-единицы для оперативного и итогового контроля, а также принятия решений
		Бюджет, предоставляемый собственнику	Бюджет, раскрывающий основные направления деятельности для контроля и принятия решений
		Бюджет, предоставляемый инвестору	Бюджет, раскрывающий основные показатели финансового состояния организации, представляемые инвестору для контроля и принятия решений
9	Диапазон деловой активности	Гибкий	Предусматривает ряд альтернативных вариантов для заданного объема производства и продаж
		Статический	Предусматривает определенный уровень деловой активности организации и имеет ограниченную гибкость
10	Значимость в формировании стратегии	Приоритетный	Бюджет, связанный с основной целью деятельности и приносящий основную сумму прибыли
		Второстепенный	Бюджет, не связанный с основной целью деятельности и приносящий не значительную сумму прибыли

Что касается целостности бизнес-процессов, то следует делить бюджеты на охват деятельности по всему предприятию в целом и по отдельным бизнес-единицам, но это четко не обозначено в существующих классификациях. Отметим, что потребность выделения данного принципа связана с существованием разнообразной финансовой структуры хозяйствующего субъекта, что закладывается в бюджетный процесс и позволяет оценить эффективность организации в целом, как с помощью консолидации, так и по структурным подразделениям. Бюджеты по бизнес-единицам промышленного предприятия, по нашему мнению, включают деление по цехам, производствам, службам.

Бюджеты по полноте информации по видам хозяйственной деятельности, по нашей рекомендации, включают генеральный бюджет, частные бюджеты, состоящие из операционного, инвестиционного, инновационного и финансового. Это связано с тем, что с развитием рыночных отношений особое внимание в последнее время уделяется внимание инвестиционным и инновационным бизнес-процессам. Поэтому разработка таких бюджетов приобретает особую актуальность. Характеристика каждому предложенному бюджету представлена в таблице 3. Однако данный признак в существующих подходах к классификации (таблица 1) рассмотрен иначе и не отражает реальной ситуации по бизнес-процессам.

В связи с тем, что бюджетирование неразрывно связано с выделением центров ответственности для наиболее оперативного выявления и решения проблем, что способствует повышению эффективности деятельности предприятия в целом, так и по бизнес-единицам. Нами выделы бюджеты центра продаж, затрат, маржинального дохода, прибыли, инвестиций, инноваций и налоговых платежей, характеристика которых представлена в таблице 1.4.

Таблица 1.4. Рекомендуемый классификатор бюджетов по уровням управления промышленным предприятием

№ п/п	Классификационные признаки	Уровень управления
1	Непрерывность формирования	Оперативный Текущий
2	Диапазон деловой активности
3	По центрам ответственности	Оперативный Текущий Стратегический
4	Временной период
5	Контроль за исполнением
6	Адресность информации
7	Виды деятельности
8	Полнота информации	Текущий Стратегический
9	Целостность бизнес-процесса
10	Значимость в формировании стратегии	Стратегический

Необходимо согласиться с М.А Вахрушиной и А.Д. Шереметом о выделении такого признака как «временная принадлежность» или «длительность планового периода», в соответствии с которым составляются краткосрочные (текущие) и долгосрочные (перспективные) бюджеты. Однако В.Б. Ивашкевичем, Н.П. Кондраковым, М.А. Ивановой добавлены еще среднесрочные. Таким образом, мы придерживаемся последней позиции, потому что она является наиболее полной. Однако, помимо этих бюджетов из краткосрочных необходимо выделять оперативные, т.к. существует потребность в планировании данных за сутки, декаду, месяц, что нами предусмотрено и учтено при выделении такого признака как «временной период».

По непрерывности формирования, нами предложено выделить регулярный (скользящий) и дискретный бюджеты. Данный признак В.Б. Ивашкевич называет «способ планирования», т.к. в основу деления бюджетов заложен подход непрерывного или разового (эпизодического) планирования. Предложенный нами признак наиболее точно раскрывает сущность регулярности бюджетного процесса в течение планового периода, термин «скользящий» заменен на «регулярный». Так, регулярный бюджет затрагивает плановый период с учетом предыдущих значений и учитывает возникшие изменения по всем бизнес-процессам в связи с тем, что процесс бюджетирования осуществляется непрерывно, что нельзя сказать о дискретном, который разработан на годовой основе с разбивкой по месяцам и кварталам без пересмотров с учетом изменений.

Особое место в системе бюджетирования занимает контроль за исполнением запланированных показателей. В связи с этим, мы выделили бюджеты для оперативного, текущего и перспективного контроля, что непосредственно связано с тремя уровнями управления. Данный признак является новым и ранее авторами не выделялся.

Как известно, информация предоставляется соответствующим пользователям. В классификацию бюджетов нами введена адресность, которая определяет состав показателей, что непосредственно отражается на принятии управленческих решений. Кроме этого, рекомендованы бюджеты, предоставляемые руководителю центра ответственности, бизнес-единицы, собственнику и инвестору.

На наш взгляд, выделение гибких и статических бюджетов в зависимости от диапазона деловой активности обусловлено определением либо одного или нескольких уровней, задаваемых в периоде, что влияет на гибкость и качество принимаемых решений. Данные бюджеты соответствует «механизму использования», встречаемому в экономической литературе (таблица 1.1).

Особое внимание следует уделять бюджетам по значимости их в формировании стратегии, что является новым в классификации бюджетов. Рекомендуем выделять приоритетные (затрагивающие основную целью деятельности и приносящие основную сумму прибыли) и второстепенные бюджеты (не связанные с основной целью деятельности и приносящие незначительную сумму прибыли). Это обусловлено тем, что процесс бюджетирования должен быть согласован со стратегическими целями развития бизнеса.

Далее необходимо устранить недостаток, заключающийся в отсутствии системности, который присущ рассмотренным классификациям. Для этого рекомендуется увязать каждый из рекомендованных нами видов бюджета с уровнями управления (текущее, оперативное, стратегическое). Это позволит наиболее четко организовать процесс формирования бюджетов на промышленных предприятиях и сформировать информационную базу для проведения контроля и анализа. Предложенный классификатор бюджетов, построенный с учетом целей каждого уровня управления исследуемых хозяйствующих субъектов, рассмотрен в таблице 4.

Исходя из рекомендаций по совершенствованию классификации бюджетов, нами внесены уточнения по таким признакам, как «целесообразность бизнес-процессов», «полнота информации», «временной период», «непрерывность формирования» и «диапазон деловой активности».

Кроме этого, предложены новые признаки, акцентирующие внимание на связь бюджетов с видами хозяйственной деятельности, центрами ответственности, контролем, адресностью и стратегией развития предприятия.

Далее необходимо определить состав генерального бюджета, т.к. он является основным документом, затрагивающим плановый период и объединяющим все виды деятельности. Анализ научных статей, учебников и учебных пособий С.А. Николаевой, Н.П. Кондракова, М.А. Ивановой, О.Д. Кавеи-ной, М.А. Вахрушиной, В.Б. Ивашкевича, А.Д. Шеремета, Л.С. Васильевой, Д.И. Ряховского, М.В. Петровской, раскрывающих процесс бюджетирования, позволили нам выделить существующие подходы к формированию генерального (главного) бюджета. Структура генерального (главного) бюджета указанными авторами представлен в виде операционного, инвестиционного и финансового бюджета, что недостаточно.

Поэтому вопрос о структуре этого бюджета является спорным. На основании проведенного анализа предложенных подходов нами предложен свой подход по решению данной проблемы (таблица 1.5.).

Таблица 1.5 Рекомендуемый подход к структуре генерального бюджета промышленного предприятия

Генеральный бюджет
Операционный бюджет	Инвестиционный бюджет	Инновационный бюджет	Финансовый бюджет
Бюджет продаж Бюджет переходящих запасов Производственная программа Бюджет потребностей в материальных ресурсах Бюджет прямых материальных затрат Бюджет прямых затрат на оплату труда Бюджет общепроизводственных расходов Бюджет производственной себестоимости Бюджет общехозяйственных расходов Бюджет коммерческих расходов	Бюджет капитальных вложений Бюджет финансовых вложений	Бюджет инновационных проектов - по разработке новых видов продукции Бюджет инновационных проектов - по модернизации внеоборотных активов	Бюджет движения денежных средств Бюджет налоговых платежей Бюджет прибылей и убытков Прогнозный баланс Бюджет прибылей и убытков

В настоящее время без использования инноваций в деятельности промышленного предприятия невозможно обновить продукцию, тем более повышать ее патентоспособность и конкурентоспособность, невозможно модернизировать технику и технологию для обеспечения роста качества продукции, ее технических, дизайнерских свойств. Понятие инновационности следует отождествлять с понятием предприимчивость, обеспечивая новые, прогрессивные. Ранее не используемые возможности организации. Разработка инновационного мероприятия не должна заканчиваться и оставаться только в идее или проекте. Его эффективность реализуется в последующем процессе внедрения в производство с фиксированным получением дополнительной ценности. Дополнительная ценность выражается в виде суммы полученной прибыли, темпов роста основных оценочных показателей, качественного превосходства производимой продукции.

Все это позволило нам рекомендовать в структуру генерального бюджета промышленного предприятия включить инновационный бюджет (таблица 5), который предусматривает составление бюджета инновационных проектов по разработке новых видов продукции, а также созданию и модернизации внеоборотных активов.

По сравнению с другими инструментами планирования на предприятии бюджетирование обладает рядом преимуществ:

- позволяет координировать работу ведущих специалистов различных структур, входящих в состав предприятия, создавая устойчивую основу для формирования единого плана развития предприятия;

- способствует эффективному распределению ресурсов между структурами предприятия;

- может аккумулировать для пользователей экономической информации более реальные сведения об объемах доходов и расходов, нежели бухгалтерская и статистическая отчетность;

- руководству звеньев предприятия делегируется ряд полномочий в использовании средств; при установлении меры их дополнительной ответственности;

- способствует снижению затрат рабочего времени персонала финансово-экономических служб предприятия, осуществляя ее выборку из имеющихся данных;

- позволяет более эффективно расходовать денежные ресурсы предприятия;

- помогает повысить роль работы менеджеров среднего и низшего звеньев в процессе управления финансовыми ресурсами;

- оказывает положительное влияние на мотивацию всех членов трудового коллектива предприятия;

- является достаточно точным и надежным инструментом соизмерения результатов деятельности всех звеньев предприятия, а также сравнения достигнутых и планируемых результатов.

Таким образом, роль системы бюджетирования в управлении подразделениями и предприятием заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, движение счетов и активов в максимально удобной форме, соответствующие показатели предпринимательской деятельности в виде, наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений.

1.2 БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ПРОДАЖ КАК ЭЛЕМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ключевые параметры предпринимательской деятельности предприятия постоянно уточняют на уровне его отдельных структурных подразделений на основе непрерывно поступающей информации о видах доходов и расходов. Таким образом, бюджеты помогают руководителям разного уровня вначале конкретизировать поставленные задачи, затем проанализировать состояние дел в подразделении или на предприятии и определить, какие результаты получены в отчетном периоде и целесообразно ли проводить в дальнейшем те или иные мероприятия, окупятся ли они.

По сравнению с другими инструментами планирования на предприятии бюджетирование обладает рядом преимуществ:

- позволяет координировать работу ведущих специалистов различных структур, входящих в состав предприятия, создавая устойчивую основу для формирования единого плана развития предприятия;

- способствует эффективному распределению ресурсов между структурами предприятия;

- может аккумулировать для пользователей экономической информации более реальные сведения об объемах доходов и расходов, нежели бухгалтерская и статистическая отчетность;

- руководству звеньев предприятия делегируется ряд полномочий в использовании средств; при установлении меры их дополнительной ответственности;

- способствует снижению затрат рабочего времени персонала финансово-экономических служб предприятия, осуществляя ее выборку из имеющихся данных;

- позволяет более эффективно расходовать денежные ресурсы предприятия;

- помогает повысить роль работы менеджеров среднего и низшего звеньев в процессе управления финансовыми ресурсами;

- оказывает положительное влияние на мотивацию всех членов трудового коллектива предприятия;

- является достаточно точным и надежным инструментом соизмерения результатов деятельности всех звеньев предприятия, а также сравнения достигнутых и планируемых результатов.

Таким образом, роль системы бюджетирования в управлении подразделениями и предприятием заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, движение счетов и активов в максимально удобной форме, соответствующие показатели предпринимательской деятельности в виде, наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений.

Своевременное и достаточно точное отражение всех аспектов движения денежных средств предприятия, собственно, и является одной из главных задач при разработке эффективной системы бюджетирования и финансового планирования. Бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов предпринимательской деятельности и целесообразность производства и реализации отдельных видов продукции, а также отдельных структурных подразделений предприятия, обеспечивая финансовую устойчивость его как целостной структуры.

Особенностями бюджетирования являются: комплексное сочетание планирования, учета, контроля, анализа и регулирования деятельности применительно к управлению финансовыми результатами и финансовым положением не только на уровне предприятия, но и на уровне каждой структурной единицы (центра ответственности); координация основных сторон деятельности организации (производство, сбыт, финансы) на основе координации соответствующих бюджетов; ориентация при принятии решений на каждом уровне управления (в том числе на уровне подразделений) на достижение общих финансовых целей организации; а также широкое вовлечение в процесс бюджетного планирования и контроля менеджеров всех уровней управления.

При составлении бюджетов выдерживается определенная последовательность. На первом этапе формируется бюджет продаж. Качественное планирование цен и объемов продаж влияет на все последующие бюджеты. Продажи, как правило, представляют собой план в натуральных и стоимостных показателях с годовым горизонтом планирования и месячной разбивкой. По продукции животноводства, продукции, полученной от переработки сельскохозяйственной продукции, продукции промышленных производств продажи можно составлять помесячно в соответствии с поступлением продукции. По продукции растениеводства продажи планируются в основном после получения урожая. Бюджет продаж содержит аналитические расчеты по менеджерам по продажам, а также при необходимости по отдельным рынкам.

На втором этапе целесообразно разрабатывать бюджет производства. Бюджет производства разрабатывают в натуральном выражении. Его составляют исходя из бюджета продаж и бюджета запасов. Он учитывает посевные площади и их структуру в отрасли растениеводства, поголовье животных и наличие производственных помещений в животноводстве. Бюджет производства должен быть согласован с бюджетом продаж, чтобы обеспечить сбалансированность производства и реализации продукции.

На третьем этапе рассчитываются бюджеты вспомогательных и обслуживающих производств. Они во многом определяются показателями бюджетов основных производств (растениеводство и животноводство). Причем учитывается сезонность выполнения работ и получения продукции в отрасли растениеводства. Часть сельскохозяйственной продукции перерабатывается на давальческих условиях, что требует организации как транспортировки сырья к месту переработки, так и транспортировки в хозяйство готовой продукции.

Четвёртый этап объединяет бюджет общехозяйственных расходов и бюджет коммерческих расходов, учитывает численность работников административно-управленческого персонала, расходы на их содержание, состояние расчетов с банками и другими кредитными организациями, а также увязывается с бюджетом продаж, условиями реализации продукции. В настоящее время между продавцом и покупателем заключаются договоры, где и оговариваются все условия поставки продукции сельскохозяйственным предприятием. При составлении бюджета коммерческих расходов отдельно выделяются затраты на упаковку, транспортировку, страхование, хранение, складирование и прочие расходы.

На пятом этапе формируются бюджеты закупки и использования товарно-материальных ценностей, работ и услуг полученных со стороны. Бюджет закупки сырья и материалов формируют в натуральном и стоимостном выражении. Указанный бюджет основывается на расчетах из предыдущих бюджетов.

На следующих этапах работы разрабатываются бюджеты налогов и платежей, формируются бюджеты финансовых вложений, состава и использования основных средств и нематериальных активов, вложений во внеоборотные активы, собственного капитала, долгосрочных обязательств, краткосрочных кредитов и займов, прочих краткосрочных обязательств, а также прочих доходов и расходов.

При модели планирования «снизу» бюджет прибылей и убытков рассчитывается автоматически на основе ранее рассчитанных бюджетов нижнего уровня: бюджета продаж, бюджета коммерческих расходов, бюджета запасов готовой и незавершенной продукции, бюджета производства, бюджета закупок сырья и материалов, бюджета заработной платы основных рабочих, бюджета административных расходов, бюджета общепроизводственных расходов, бюджетов инвестиционной и финансовой деятельности и др.

На заключительном этапе планирования деятельности предприятия должен формироваться сводный бюджет, охватывающий всю финансово-хозяйственную деятельность.

Из всех перечисленных бюджетов большое внимание должно уделяться бюджетам первичных структурных подразделений. Именно там расходуется значительный объем потребляемых ресурсов и производится продукция, которая в дальнейшем определяет бюджеты по предприятию: бюджет продаж, бюджет доходов, бюджет налогов и другие.

1.3 СТРУКТУРА БЮДЖЕТА ПРОДАЖ ПРЕДПРИЯТИЯ

Бюджет продаж представляет собой операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции [5].

Объем продаж в целом и по всем видам продукции определяется исходя из стратегии развития компании, ее производственных мощностей и прогнозов в отношении емкости рынка сбыта. План продаж утверждается высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга.

Бюджет продаж является исходной базой всего процесса бюджетирования, основой составления всех остальных бюджетов по структурным подразделениям и сводного бюджета предприятия. На рис. 1 представлено место бюджета продаж в системе бюджетирования предприятия [1].

При составлении бюджета продаж необходимо определить:

- ассортимент выпускаемой продукции;

- производственные возможности предприятия (возможный уровень загрузки производственных мощностей);

- объемы реализации продукции (с разбивкой на определенные промежутки времени);

- цены на продукцию (по каждой ассортиментной позиции);

- процент оплаты за реализуемую продукцию в каждом плановом месяце;

- процент безнадежной задолженности за реализуемую продукцию.

Формирование бюджета продаж включает:

1) прогнозирование спроса;

2) анализ производственных мощностей;

3) определение объема продаж (составление плана заказов);

4) прогнозирование цены продаж;

5) планирование доходов от реализации;

6) разработку графика поступления денежных средств за реализуемую продукцию.

1. Прогнозирование спроса.

Задача формируемого прогноза - оценить потенциальные объемы потребления производимой продукции. Подобная оценка зависит от множества различных факторов:

- вкусы и предпочтения потребителей;

- уровень платежеспособности населения;

- деятельность конкурентов;

- наличие товаров-заменителей на рынке;

- качество производимой продукции;

- темп роста производства продукции по отраслям;

- сезонные колебания и др.

В результате должна быть построена модель зависимости объема продаж от складывающейся рыночной ситуации. В частности, следует проработать различные варианты ее развития и оценить соответствующие им объемы продаж выпускаемой продукции. Из набора указанных вариантов рекомендуется выделить наиболее ожидаемый вариант и сконцентрировать внимание на нем.

Рис. 1. Место бюджета продаж в системе бюджетирования предприятия

Прогнозирование спроса позволяет не затоваривать склад готовой продукцией и обоснованно определять возможности сбыта для последующей продажи.

2. Анализ производственных мощностей. Целью подобного анализа является определение максимальных возможностей выпуска продукции в зависимости от мощностей используемого оборудования и пересечения технологических маршрутов.

3. Определение объема продаж (составление плана заказов). Согласование прогноза спроса и анализа производственных мощностей позволяет определить потенциальные объемы продаж. При этом следует учитывать относительную прибыльность продукции в ситуации наличия конкурирующих продуктов и ограниченности производственных ресурсов. Планируется эта информация на основе уже заключенных контрактов, маркетинговых исследований, анализа продаж предшествующих периодов и т.д.

К факторам, влияющим на объем продаж, помимо уровня платежеспособного спроса на продукцию предприятия и производственных мощностей предприятия следует отнести:

- зависимость объемов продаж от макроэкономических показателей;

- сезонные колебания и долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;

- география сбыта и категорий покупателей;

- результативность рекламной кампании;

- ценовая политика предприятия и качество продукции;

- активность конкурентов;

- стабильность поставок и закупок сырья и материалов;

- особенности технологии производства;

- источники финансирования заказов и поступление средств за реализуемую продукцию.

Определение объема продаж осуществляется по конкретным клиентам (покупателям) с указанием наименований поставляемых товаров, объемов поставок в натуральных и стоимостных единицах измерения, цен на товары, сроков оплаты, видов платежных средств и т.п.

Для прогнозирования спроса и объема продаж можно использовать три группы методов [2]:

- методы экспертных оценок - основываются на субъективной оценке текущей рыночной конъюнктуры и перспектив развития. Эти методы целесообразно использовать в случаях, когда невозможно получить непосредственную информацию о каком-либо явлении или процессе;

- методы анализа и прогнозирования временных рядов - предполагают, что происходившие изменения в объемах продаж могут быть использованы для определения этого показателя в последующие периоды времени. Временные ряды обычно служат для расчета четырех различных типов изменений в показателях: трендовых, сезонных, циклических и случайных. В рамках данных методов можно выделить метод скользящей средней, метод аналитического выравнивания и др.;

- казуальные (причинно-следственные) методы - включают разработку и использование прогнозных моделей, в которых изменения в уровне продаж являются результатом изменения одной и более переменных. Казуальные методы прогнозирования требуют определения факторных признаков, оценки их изменений и установления зависимости между ними и объемом продаж. К данным методам относятся корреляционно-регрессионный анализ, метод ведущих индикаторов, метод обследования намерений потребителей и др.

4. Прогнозирование цены продаж. При определении цен в планируемом периоде необходимо проанализировать динамику цен в текущем периоде и скорректировать ее на индекс инфляции и возможное изменение ситуации на рынке. При этом необходимо также учитывать цены конкурентов на аналогичную продукцию.

...