Сферой контроллинга в нашем случае объектом является бюджет доходов и расходов на месяц.

При формировании системы приоритетов следует учесть, что они могут носить разный характер для отдельных типов центров ответственности; для отдельных сфер деятельности предприятия; для различных аспектов формирования, распределения и использования прибыли.

Целями стратегии управления ЗАО "ТЕЛЕРИНГ" должны быть:

- обеспечение их ликвидности и платежеспособности на основе оптимального сочетания собственных и заемных источников средств;

- получение прибыли и соответствующего уровня рентабельности, достаточного для удовлетворения всех своих потребностей для основной, инвестиционной и финансовой деятельности.

Для улучшения финансового положения ЗАО "ТЕЛЕРИНГ" необходимо:

следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности. Значительное превышение дебиторской задолженности создало угрозу финансовой устойчивости организации. Такое положение делает необходимым привлечение дополнительных источников финансирования, но ЗАО "ТЕЛЕРИНГ" дополнительных источников не привлекло;

контролировать состояние расчетов по просроченным задолженностям;

по возможности ориентироваться на увеличение количества заказчиков с целью уменьшения риска неуплаты монопольным заказчикам.

Для улучшения финансовой устойчивости предприятия необходима оптимизация структуры пассивов, устойчивость может быть восстановлена путем обоснованного снижения запасов и затрат, либо эффективного их использования.

Коэффициент абсолютной ликвидности, характеризующий платежеспособность предприятия, ниже нормативных значений. Коэффициент текущей ликвидности ниже установленного ограничения.

Решение проблем ликвидности и платежеспособности заключается в профессиональном управлении оборотными средствами. Собственные оборотные средства возросли, но предприятие все равно испытывает в них недостаток.

Произведенная оценка финансового состояния ЗАО "ТЕЛЕРИНГ" выявила удовлетворительное состояние системы финансового управления.

Для улучшения финансового положения предприятия и рационализации управления его финансовыми ресурсами предлагает провести следующие мероприятия:

1. Разработать финансовую стратегию наращивания собственных финансовых ресурсов за счет оптимизации оборота и снижения себестоимости реализуемых услуг.

2. Организовать теоретическую переподготовку кадров всех экономических служб, включая бухгалтерских работников по управлению финансовыми ресурсами предприятия либо любой другой программе аналогичного содержания.

3. Провести инвентаризацию основных средств с целью выявления технически непригодного оборудования.

4. Разработать платежный календарь. Контролировать состояние расчетов с поставщиками и заказчиками.

5. Ввести в практику на постоянной основе проведение экономического анализа деятельности предприятия. Сформировать информационно-аналитическую базу.

6. Разработать амортизационную политику предприятия, включая самостоятельное определение сроков использования основных фондов и, соответственно норм амортизационных отчислений, выбора методов начисления амортизации, выбора сроков и методов переоценки основных фондов в соответствии с бухгалтерскими стандартами.

Прогнозирование денежного потока играет важную роль в обеспечении нормальной деятельности предприятия. Необходимость в этом нередко возникает при кредитовании в банке, когда банк, желая застраховаться от неплатежей, желает увидеть будет ли предприятие способным на конкретную дату погасить перед банком свои обязательства. Однако этим далеко не исчисляются все важные моменты, которые ставят перед финансовым менеджером задачу прогнозирования денежных потоков.

Данный раздел работы финансового менеджера сводится к исчислению возможных источников поступления и оттока денежных средств. Используется та же схема, что и в анализе движения денежных средств, только для простоты некоторые показатели могут агрегироваться.

Поскольку большинство показателей достаточно трудно спрогнозировать с большой точностью, нередко прогнозирование денежного потока сводят к построению бюджетов денежных средств в планируемом периоде, учитывая лишь основные составляющие потока: объем реализации, долю выручки за наличный расчет, прогноз кредиторской задолженности и др. Прогноз осуществляется на какой-то период в разрезе подпериодов: год по кварталам, год по месяцам, квартал по месяцам и т.д.

В любом случае процедуры методики прогнозирования выполняются в следующей последовательности:

прогнозирование денежных поступлений по подпериодам;

прогнозирование оттока денежных средств по подпериодам;

расчет чистого денежного потока (излишек/недостаток) по подпериодам;

определение совокупной потребности в краткосрочном финансировании в разрезе подпериодов.

Смысл первого этапа состоит в том, чтобы рассчитать объем возможных денежных поступлений. Определенная сложность в подобном расчете может возникнуть в том случае, если предприятие применяет методику определения выручки по мере отгрузки товаров. Основным источником поступления денежных средств является реализация товаров, которая подразделяется на продажу товаров за наличный расчет и в кредит. На практике большинство предприятий отслеживает средний период времени, который требуется покупателям для того, чтобы оплатить счета. Исходя из этого, можно рассчитать, какая часть выручки за реализованную продукцию поступит в том же подпериоде, а какая в следующем. Далее с помощью балансового метода цепным способом рассчитывают денежные поступления и изменение дебиторской задолженности. Базовое балансовое уравнение имеет вид:

Д3_Н + ВР = ДЗ_К + ДП, (2)

где Д3_Н - дебиторская задолженность за товары и услуги на начало подпериода;

Д3_К - дебиторская задолженность за товары и услуги на конец подпериода;

ВР - выручка от реализации за подпериод;

ДП - денежные поступления в данном подпериоде.

Более точный расчет предполагает классификацию дебиторской задолженности по срокам ее погашения. Такая классификация может быть выполнена путем накопления статистики и анализа фактических данных о погашении дебиторской задолженности за предыдущие периоды. Анализ рекомендуется делать по месяцам. Таким образом, можно установить усредненную долю дебиторской задолженности со сроком погашения соответственно до 30 дней, до 60 дней, до 90 дней и т. д. При наличии других существенных источников поступления денежных средств (прочая реализация, внереализационные операции) их прогнозная оценка выполняется методом прямого счета; полученная сумма добавляется к сумме денежных поступлений от реализации за данный подпериод.

На втором этапе рассчитывается отток денежных средств. Основным его составным элементом является погашение кредиторской задолженности. Считается, что предприятие оплачивает свои счета вовремя, хотя в некоторой степени оно может отсрочить платеж. Процесс задержки платежа называют «растягиванием» кредиторской задолженности; отсроченная кредиторская задолженность в этом случае выступает в качестве дополнительного источника краткосрочного финансирования. В странах с развитой рыночной экономикой существуют различные системы оплаты товаров, в частности, размер оплаты дифференцируется в зависимости от периода, в течение которого сделан платеж. При использовании подобной системы отсроченная кредиторская задолженность становится довольно дорогостоящим источником финансирования, поскольку теряется часть предоставляемой поставщиком скидки. К другим направлениям использования денежных средств относятся заработная плата персонала, административные и другие постоянные и переменные расходы, а также капитальные вложения, выплаты налогов, процентов, дивидендов.

Третий этап является логическим продолжением двух предыдущих путем сопоставления прогнозируемых денежных поступлений и выплат рассчитывается чистый денежный поток. На четвертом этапе рассчитывается совокупная потребность в краткосрочном финансировании. Смысл этапа заключается в определении размера краткосрочной банковской ссуды по каждому подпериоду, необходимой для обеспечения прогнозируемого денежного потока. При расчете рекомендуется принимать во внимание желаемый минимум денежных средств на расчетном счете, который целесообразно иметь в качестве страхового запаса, а также для возможных непрогнозируемых заранее выгодных инвестиций. Помимо того, что прогноз о наличии денежных средств позволяет компании заранее подготовиться к ситуации избытка или дефицита и принять соответствующие меры, эти прогнозы служат еще для выполнения следующих задач:

· Эффективное использование денег. Точный прогноз позволяет менеджеру эффективно использовать доступные денежные средства, избегая того, чтобы сначала брать займы, а через неделю решать проблему избыточных денег.

· Финансирование сезонных колебаний деловой активности. Точный прогноз позволяет предвидеть сезонные изменения потребности в денежных средствах.

· Привлечение краткосрочных и долгосрочных кредитов. Заранее зная потребность в деньгах, менеджер в состоянии подобрать наиболее выгодную комбинацию краткосрочных и долгосрочных кредитов, чтобы свести к минимуму издержки на привлечение заемных средств.

· Своевременная оплата долговых обязательств. Прогноз обеспеченности денежными средствами предусматривает погашение крупных кредитов или облигационных займов.

· Финансирование расширения дела. Точный прогноз помогает заранее готовить эмиссию акций и облигаций для финансирования развития. Прогноз также помогает избежать преждевременного заимствования денег.

· Использование торговых скидок. Компания, ожидающая избытка денежных средств, может без всякого риска использовать преимущества продажи со скидкой. Она может также сэкономить деньги, закупая впрок необходимые материалы на распродажах или делая более крупные, чем обычно, закупки.

· Оценка кредитоспособности. Имея прогноз обеспеченности денежными средствами, можно оценить способность погашать, а значит, и привлекать кредиты.

· Формулирование политики выплаты дивидендов. Прогноз дает гарантию того, что средства для выплаты дивидендов акционерам будут получены.

Бюджетирование направлено на постоянное совершенствование хозяйственных процессов, что является жизненной необходимостью любой современной компании. В настоящее время система бюджетного управления в том или ином виде внедряется практически во всех стратегически ориентированных отечественных компаниях. Однако руководители таких компаний, пытаясь внедрить систему бюджетирования, сталкиваются с рядом проблем [6]:

1. Отсутствие четкого понимания возможностей и назначения бюджетирования, вследствие чего его постановка не приносит существенных результатов. Чтобы бюджетирование стало эффективным и результативным инструментом управления, необходимо, чтобы в его основу был положен не просто грамотно разработанный план действий компании, а модель, представляющая собой совокупность целевых и контрольных показателей, влияющих на конечный результат ее деятельности. Любой бюджет должен быть увязан со стратегическими целями компании. Целевые показатели устанавливаются как ориентир, к которому необходимо стремиться, а контрольные - как ограничение на использование ресурсов при достижении поставленных целей [7]. Контрольные показатели позволяют управлять структурными подразделениями (отделами) компании, устанавливая лимиты по определенным статьям затрат, исполнение которых в обязательном порядке отслеживается.

2. Недостаточная регламентированность и взаимосвязанность процедур планирования, учета, анализа и контроля хозяйственных процессов. А ведь именно с составления регламентов, то есть описания того, кто и какие функции должен выполнять, начинается менеджмент компании.

3. Отсутствие достаточно квалифицированных специалистов в области бюджетирования, что зачастую объясняется дефицитом работы, требующей высокой квалификации.

4. Фрагментарность бюджетирования (например, формирование только финансовых бюджетов, таких как бюджет доходов и расходов или бюджет движения денежных средств). Во-первых, это объясняется банальной экономией ресурсов, ведь для внедрения полной системы бюджетирования их потребуется гораздо больше, чем при внедрении одиночных бюджетов. Кроме того, при усложнении бюджетной системы многократно возрастает круг вопросов, требующих согласования. Это, в свою очередь, сопровождается увеличением количества возможностей для ошибок, что требует от руководства компаний обязательной формализации процедур бюджетирования. Во-вторых, фрагментарность бюджетирования объясняется недостатком знаний о функциях бюджетного управления, об области задач, решаемых с ее помощью.

Таким образом, наглядным результатом изучения характерных проблем, связанных с внедрением бюджетирования российскими компаниями, является вывод об их тесной взаимосвязи. В свою очередь, существование рассмотренных проблем объясняется наличием ряда причин, ограничивающих или препятствующих становлению и развитию бюджетирования в отечественных компаниях в современных условиях хозяйствования. Их можно подразделить на две основные группы: причины внешнего и внутреннего характера (табл. 8).

Несмотря на ряд ограничений бюджетирование позволяет совершенствовать систему управления отечественными компаниями по следующим направлениям (табл. 9):

- устанавливаются и достигаются конкретные целевые показатели;

- снижается уровень неопределенности деятельности;

- выявляются слабые звенья в организационной структуре компании;

- усиливается система контроля результатов деятельности компании;

- улучшается информационный обмен и взаимодействие между отделами;

- обеспечивается прозрачность денежных потоков и т.д.

Таблица 2.18 Основные причины, ограничивающие применение бюджетирования российскими компаниями в современных условиях хозяйствования

Причины внешнего характера	Причины внутреннего характера
	Методические	Организационные
Нестабильность экономической политической среды	Отсутствие системы стратегического планирования прогнозирования	Несовершенство организационной структуры компаний, отсутствие планово-бюджетных отделов
Низкий уровень общей корпоративной и финансовой культуры руководителей	Отсутствие нормативной базы для разработки бюджетов	Отсутствие налаженной системы документооборота, низкий уровень автоматизированности деятельности
Дефицит высококвалифицированной работы	Отсутствие методики формирования бюджетов	Низкий уровень накопленного компаниями капитала
Недостаток финансовых ресурсов	Отсутствие методического руководства внедрению бюджетирования	Отсутствие налаженной системы контроля * Чрезмерное давление, приоритет текущих дел, недостаток времени

Таблица 2.19 Направления совершенствования системы управления российскими компаниями посредством внедрения бюджетирования

Направления совершенствования	Количество компаний РК	опрошенных
	в ед.	в % к итогу
Установление и достижение конкретных целевых показателей	65	69,89
Снижение уровня неопределенности деятельности	58	62,36
Выявление «слабых» звеньев в организационной структуре компании	48	51,61
Усиление системы контроля результатов деятельности	43	46,24
Улучшение информационного обмена взаимодействия структурных подразделений	41	44,09
Обеспечение прозрачности денежных потоков	37	39,78
Усиление платежной дисциплины	35	37,63
Разработка системы мотивации работников	22	23,66
Рост оборачиваемости средств	21	22,58
Повышение уровня профессиональной квалификации работников	19	20,43
Итого	93	100,00

Принимая во внимание преимущества, которые обеспечивает бюджетирование, а также причины, препятствующие его эффективному становлению и развитию, представляется важной разработка методики формирования системы бюджетов и комплекса мероприятий по внедрению бюджетирования, которые учитывают отраслевые особенности деятельности и сложившуюся практику работы управленческих служб российских компаний.

На сегодняшний день «Методические рекомендации по реформированию предприятий (организаций) РФ» от 01.10.97 г. № 118 являются единственным официальным документом, регламентирующим процесс бюджетирования в отечественных организациях. Вместе с тем, они имеют ряд недостатков, которые во многом снижают их практическую значимость. К их числу можно отнести следующие:

- предлагаемая в документе система бюджетов не учитывает отраслевую специфику деятельности российских компаний;

- список бюджетов, рекомендованных хозяйствующим субъектам к составлению, является неполным и не охватывает всю базу их производственных и финансовых расчетов. К примеру, в состав предлагаемых к формированию бюджетов не включен бюджет, отражающий доходную сторону деятельности компании, бюджет, отражающий расчеты компании с учредителями и собственниками, бюджет инвестиционных расходов компании и пр.;

- определенные сомнения вызывает содержательная сторона некоторых бюджетов, что затрудняет процесс их формирования и исполнения. Так, предлагается отдельно формировать бюджет амортизации, хотя содержание этого документа представляется не вполне понятным. Согласно «Методическим рекомендациям...» в нем отражаются сведения о капитальном и текущем ремонте, а также расходы по реновации оборудования [8]. Во-первых, понятия «амортизация» и «ремонт» имеют разное экономическое содержание. Амортизационные отчисления не являются денежными затратами, а потому, в отличие от расходов по капитальному и текущему ремонту, не относятся к сфере финансовых расчетов компании. Во-вторых, объединение данных расходов в единый бюджет является неправомерным, поскольку реновация (капстроительство) представляет собой довольно крупные инвестиционные вложения, которые необходимо обосновывать и подкреплять соответствующими расчетами, а, следовательно, включать в отдельный инвестиционный план компании. В-третьих, расходы на ремонт и реновацию, так же как и амортизационные отчисления, не поддаются ежедневному учету. Как правило, составляется общая смета на проводимые ремонтные работы, оплата которой растягивается на несколько периодов (дней, недель, месяцев, лет) в зависимости от объемов работ и финансовых возможностей компании. Таким образом, формирование бюджета амортизации российскими субъектами хозяйствования представляется на сегодняшний день несколько затруднительным ввиду неясности его содержательной стороны;

- отсутствует механизм внедрения системы бюджетирования.

Для выполнения поставленной цели ЗАО «ТЕЛЕРИНГ» необходимо решить ряд специфических задач непосредственно относящихся к воплощению данной оптимальной стратегии. К этим задачам относятся следующие:

1. Увеличение объемов товарооборота и прибыли от продаж. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

-оптимизация цены продукции, что приведет к увеличению товарооборота, тем самым приведет к росту прибыли ЗАО «ТЕЛЕРИНГ»;

-увеличение объемов продаж, что приведет к повышению эффективности деятельности торгового предприятия и увеличению финансовых показателей;

-организация рекламной кампании для повышения спроса на продукцию и роста объемов продаж;

-внедрение новых, более современных форм продажи товаров;

-применение системы скидок постоянным покупателям, что приведет к увеличению объемов продаж и ускорению оборачиваемости;

-введение системы предварительных заказов для оптовых покупателей.

2. Повышение эффективности использования ресурсов предприятия. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

-увеличение наличных денежных средств на предприятии для ускорения оборачиваемости активов торгового предприятия;

-повышение оборачиваемости оборотных средств, что приведет к росту товарооборота, тем самым обеспечит рост прибыли;

-замена старого оборудования на более современные технологии, что увеличит качество реализуемых товаров, повысит его конкурентоспособность на рынке, и увеличит спрос потребителей.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОПТИМИЗАЦИИ БЮДЖЕТА ПРОДАЖ В ЦЕЛЯХ ПОВЫШЕНИЯ ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

бюджет финансовый продажа

3.1 ПРИМЕНЕНИЕ ЭКОНОМИКО-СТАТИСТИЧЕСКИХ МЕТОДОВ В ПРОЦЕССЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ПРОДАЖ

Рассмотрим различные методы прогнозирования, используемые на ЗАО «ТЕЛЕРИНГ», к которым относятся: прогноз на основе договоров (оценок) с клиентами, прогнозирование на основе трендовых кривых, прогнозирование с учетом сезонности.

Прогнозирование на основе договоров (оценок) с клиентами позволяет получить наибольшую достоверность оценок, особенно если используются уже заключенные договора, охватывающие значительную часть продукции. Но технически данный метод трудно применить при большом числе клиентов и их нестабильном составе.

Прогнозирование на основе трендовых кривых может быть использовано для разработки прогноза при наличии устойчивых тенденций продаж и при отсутствии в плановом периоде существенных изменений экономических условий базового периода.

При прогнозировании с учетом сезонности рассчитываются коэффициенты сезонности:

Fi = St / Sср, (2)

где Fi - коэффициент сезонности;

St - объем продаж в месяце t;

Sср - среднемесячный объем продаж.

Далее коэффициенты сезонности усредняются за 2 года.

На основе усредненного коэффициента сезонности используются два метода прогнозирования месячных объемов продаж:

1) прогноз по трендовым моделям месячных объемов продаж с помощью ретроспективных данных с устраненной сезонностью. Этот метод эффективен, если объемы продаж с устраненной сезонностью имеют выраженную динамику (повышательную или понижательную). В соответствии с ним в объемах продаж каждого месяца ретроспективного периода сезонность устраняется по формуле:

S't = St / Ftср, (3)

где S't - устраненная сезонность;

St - объем продаж в месяце t;

Ftср - усредненный коэффициент сезонности.

Затем строится динамический ряд объемов продаж с устраненной сезонностью, который сглаживает наиболее подходящей трендовой кривой. На основе этой кривой делается прогноз на каждый месяц бюджетного периода. На заключительном этапе расчетов прогнозные объемы продаж каждого месяца с устраненной сезонностью пересчитываются с целью «восстановления» сезонности:

Stp = S'tp Ftср, (4)

где Stp - восстановленная сезонность;

S'tp - прогноз объема продаж с устраненной сезонностью для месяца t;

Ftср - усредненный коэффициент сезонности.

2) прогноз по среднемесячному объему продаж. Используется при отсутствии выраженной динамики продаж с устраненной сезонностью. Первоначально планируется среднемесячный объем продаж на бюджетный год, а объем продаж на соответствующий месяц бюджетного года определяется следующим образом:

Stp = Spср Ftср, (5)

где Sp - объем продаж на соответствующий месяц бюджетного года;

Sрср - среднемесячный плановый объем продаж;

Ftср - усредненный коэффициент сезонности месяца t.

Консенсус-прогноз объема продаж - это усредненный согласованный прогноз, при разработке которого используются данные прогнозирования различными методами. При этом прогноз, сформированный с помощью того или иного метода, рассматривается как самостоятельная возможная траектория изменения продаж в бюджетном году. Но каждая такая траектория имеет различную вероятность реализации. Поэтому консенсус-прогноз можно считать средневзвешенным по вероятностям реализации частных прогнозов.

Вероятности реализации частных прогнозов определяются экспертным путем. В качестве экспертов привлекаются сотрудники отделов маркетинга, члены бюджетного комитета и другие работники предприятия ООО «Дальфинансгруп», а также специалисты со стороны. Экспертная группа создается приказом генерального директора организации.

Для расчета согласованного значения объема продаж используется формула:

, (6)

где S^с_pt - согласованное значение объемов продаж на месяц t;

S^k_pt - прогноз объемов продаж на месяц t, сделанный методом k;

Рrk - вероятность траектории объема продаж в соответствии с прогнозом, сделанным методом k.

Таким образом, методика составления бюджета продаж в ЗАО «ТЕЛЕРИНГ» предполагает применение различных методов планирования, которые позволяют сформулировать общий, так называемый консенсус-прогноз, на основе качественного анализа ранее разработанных прогнозов.

3.2 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВЗАИМОСВЯЗИ БЮДЖЕТА ПРОДАЖ С ИНЫМИ ОПЕРАЦИОННЫМИ БЮДЖЕТАМИ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЗАПЛАНИРОВАННОГО ФИНАНСОВОГО РЕЗУЛЬТАТА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Бюджет продаж разрабатывается в натуральном и стоимостном выражении в разрезе основной номенклатуры и потребителей.

Данный бюджет отличает большая неопределенность его показателей: объемов продаж продукции, а натуральном и стоимостном выражении. Поэтому на начальной стадии разработки он, по сути, является прогнозом. Для его обоснования используется несколько методов, а затем на основе качественного анализа формулируется консенсус-прогноз - как наиболее вероятное предположение о будущей динамике объемов продаж и цен.

В основе прогноза продаж лежат следующие факторы:

- прошлые данные об объемах продаж;

- перспективы ценовой политики;

- задолженность по выполненным заказам;

- исследование рынка;

- общие экономические условия;

- экономические условия в отрасли;

- движение таких индикаторов, как валовой национальный продукт, занятость, цены и персональные доходы;

- реклама и условия продвижения продукта;

- отраслевая конкуренция;

- рынок акций.

Формирование бюджета продаж рассмотрим в табл. 3.1.

Таблица 3.1. Форма 1. Бюджет продаж за квартал

Показатели	Прошлый месяц	План месяца	За квартал	Следующий месяц
		Июль	Август	Сентябрь
1.Ожидаемые продажи, в шт.	700	800	900	950	2650	900
А) Сотовые телефоны	400	450	500	550	1500	500
Б) Цифровые фотоаппараты	300	350	400	400	1150	400
2.Цена продажи единицы товара, руб.
А) Сотовые телефоны	9000	10000	10000	10000	-	10000
Б) Цифровые фотоаппараты	14500	15000	15500	16000	-	15500
3.Общий объем продаж, руб.	7950000	9750000	11200000	11900000	32850000	11200000
А) Сотовые телефоны	3600000	4500000	5000000	5500000	15000000	5000000
Б) Цифровые фотоаппараты	4350000	5250000	6200000	6400000	17850000	6200000

Ожидаемые продажи рассчитываются на основе информации, получаемой в результате маркетинговых исследований. Основой для расчета цены продажи является закупочная цена товаров, установленная в договоре с поставщиками.

Следующим этапом является разработка бюджета закупок.

Таблица 3.2 Форма 2. Бюджет закупок на квартал

Показатели	Расчет	Прошлый месяц	План месяца	За квартал	Следующий месяц
			Июль	Август	Сентябрь
1	2	3	4	5	6	7	8
1.Ожидаемые продажи	п.1 ф.1	800	800	900	950	2650	900
А) Сотовые телефоны		450	450	500	550		500
Б) Цифровые фотоаппараты		350	350	400	400		400
2. Запас товара на конец периода, в н.е.	п.3* п1.5	270	270	285	270		275
А) Сотовые телефоны		140	150	165	150		150
Б) Цифровые фотоаппараты		130	120	120	120		125
3. Запас товаров на конец периода, % от продаж		30	30	30	30		30
4. Общая потребность в товарах, в н.е.	п.1+п.2		1070	1185	1220	3475	1170
А) Сотовые телефоны			600	665	700	1965	650
Б) Цифровые фотоаппараты			470	520	520	1510	525
5. Запас товаров на начало периода, в н.е.	п.3*п.1.4		240	270	285
А) Сотовые телефоны			135	150	165
Б) Цифровые фотоаппараты			105	120	120
6. Потребность в закупках товаров, в н.е.	п.4-п.5		830	915	935	2680
А) Сотовые телефоны	п.4-п.5	500	465	515	535	1515	500
Б) Цифровые фотоаппараты		450	365	400	400	1165	450
7. Цена за единицу товара, руб.
А) Сотовые телефоны		9 000	9 000	9 000	9 000		9 500
Б) Цифровые фотоаппараты		12 000	12 000	12 000	12 500		12 500
8. Стоимость закупок, руб.	п.6*п.7	9900000	8565000	9435000	10082500	28082500	10375000
А) Сотовые телефоны		4500000	4185000	4635000	5082500	13902500	4750000
Б) Цифровые фотоаппараты		5400000	4380000	4800000	5000000	145180000	5625000
9. Запасы товаров на конец квартала, руб.	п.2.5*п.7.5					2925000
А) Сотовые телефоны						1425000
Б) Цифровые фотоаппараты						1500000
10.Себестоимость товаров, руб.	п.1*п.7		8250000	9300000	10225000	27775000
А) Сотовые телефоны			4050000	4500000	5225000	13775000
Б) Цифровые фотоаппараты			4200000	4800000	5000000	14000000

Таблица 3.3 Приложение к форме 2. - График ожидаемых выплат денежных средств

Показатели	Расчет	Прошлый месяц	План месяца	За квартал
			Июль	Август	Сентябрь
1	2	3	4	5	6	7
11. Кредиторская задолженность на 31.03.13	п.15 ф.1		4103178			4103178
Закупки 1-го месяца		авансы
12. График	п.13/п.11.4	36.49 %	22.06 %	41.45 %
13. Выплаты	п.6ф.1,п.8.4*п.12	3125307	1889439	3550254		5439693
Закупки 2-го месяца
14. График	п. 12		36.49 %	22.06 %	41.45 %
15. Выплаты	п.8.5*п.14		3442832	2081360	3910808	9435000
Закупки 3-го месяца
16. График	п. 12			36.49 %	22.06 %
17. Выплаты	п.8.6*п.16			3679104	2224199	5903303
Закупки 4-го месяца
18. График	п.12				36.49 %
19. Выплаты	п.8.8.*п.18				3785838	3785838
20.Итого выплат	Пп.11,13,15,17		9435 449	9310 718	9920 845	28667012

После разработки бюджета закупок и графика ожидаемых выплат денежных средств составляется бюджет издержек обращения.

Таблица 3.4 Форма № 3. Бюджет издержек обращения

		План месяца	За квартал
Показатели	Расчет	Июль	Август	Сентябрь
1.Ожидаемые продажи, шт.	п.1 ф.1	800	900	950	2650
А) Сотовые телефоны		450	500	550	1500
Б) Цифровые фотоаппараты		350	400	400	1150
2.Переменные издержки на 10 ед., руб.
А) Сотовые телефоны		500	500	500	1500
Б)Цифровые фотоаппараты		780	780	780	2340
3.Переменные издержки, руб.	п.1*п.2	498 000	562 000	587 000	1 647 000
А) Сотовые телефоны		225 000	250 000	275 000	750 000
Б)Цифровые фотоаппараты		273 000	312 000	312 000	897 000
4.Постоянные издержки, руб, в т.ч.	? Пп.4.1.-4.6.	442500	822500	824500	2089500
4.1 Реклама		20 000	10 000	2 235	32 235
4.2.Оплата труда		300 000	600 000	600 000	1 500 000
4.3.Отчисления на социальные нужды		90000	180000	180000	450000
4.4. Амортизация		12 500	12 500	22 265	47 265
4.5. Охрана		15 000	15 000	15 000	45 000
4.6. Прочее		5 000	5 000	5 000	15 000
5.Всего издержек обращения, руб.	п.3+п.4	940500	1384500	1411500	3736500

Очень важную роль для предприятия играет составление бюджета налогов. Организация «ТЕЛЕРИНГ» переведена на уплату ЕНВД.

В составе задолженности перед бюджетом по итогам прошлого отчетного периода отдельные налоги составили, в руб.:

Единый налог на вмененный доход 334750

Отчисления на социальные нужды 98307

Налог на доходы физических лиц 90662

Транспортный налог 20250

Всего 543969

Таблица 3.5 Форма 4. Бюджет налоговых выплат на квартал, руб.

Показатели	Прошлый месяц	План месяца	За квартал
		Июль	Август	Сентябрь
1. Единый налог на вмененный доход
1.1. Ставка		15 %
1.2. Базовая доходность		1 800	1 800	1 800	5 400
1.3. Коэффициенты, К1*К2		0.8	0.8	0.8
1.4. Торговые площади, кв. м.		145	145	145
1.5. Вмененный доход	334750	208800	208800	208800	626 400
1.6. Начислено единого налога		31 320	31 320	31 320	63 960
1.7. Выплаты по единому налогу		334 750			334 750
1.8. Задолженность на конец квартала					93 960
2. Отчисления на социальные нужды
2.1. Ставка		30 %
2.2. Оплата труда		300 000	6000000	600000	1500000
2.3. Начислено отчислений на социальные нужды	98 307	90000	180000	180000	450000
2.4. Выплаты по отчислениям на социальные нужды		98 307	90000	180000	180000
2.5. Задолженность на конец квартала					84 000
3. Налог на доходы физических лиц
3.1. Ставка		13 %
3.2. Начислено НДФЛ	90 662	39 000	78 000	78 000	195 000
3.3. Выплаты по НДФЛ		90 662	39000	78 000	207662
3.4. Задолженность на конец квартала					78 000
4.Транспортный налог
4.1.Ставка для легкового автомобиля (свыше 250 л.с.), руб./л.с.		30 %
4.2. Мощность двигателя, в л.с. (9 единиц)		2700
4.3. Начислено ТН	20 250			20 250	20 250
4.4. Выплаты по ТН		20250			20 250
4.5. Задолженность на конец квартала					20 250
Итого по налогам
5. Начислено	543 969	112 320	193 320	213570	519 210
6. Всего выплат по налогам		543 969	81 000	182250	786 969
7. Задолженность на конец квартала					234 150

С целью выявления излишка (дефицита) денежных средств и, соответственно, определения необходимости в кредитовании, срока кредитования, его величины составляется бюджет денежных средств. В июне предприятие «Цифровой мир» планирует осуществить закупку нового оборудования на сумму 986199 руб., срок полезного использования которого 10 лет.

Таблица 3.6 Форма 5. Бюджет денежных средств на квартал

Показатели, руб.	Расчет	План месяца	За квартал
		Июль	Август	Сентябрь
1.Остаток денежных средств на начало месяца		3125 307	2 157 950	15 648 859	20 932 116
Поступления
2. Поступления от покупателей	п.3 ф.1	9 750 000	11 200 000	11 900 000	32 850 000
3.Итого денежных средств в наличии	п.1+п.2	128 75 307	13 357 950	27 548 859	53 782 116
Выплаты
4. Закупка товаров	п. 20 ф.2	9 435 449	9 310 718	9 920 845	28667012
5. Аванс	50%п.2.2.ф4	150 000	300000	300000	750 000
6.Оплата труда после удержаний	п.2.2.ф.4-п.5-п.3.2. ф.4	916 502	161 000	222 000	1 299 502
7.Торговые и административные расходы	п.5ф3-п.4.2 ф3-п.2.2.ф.4-п.4.4.ф.3-п.4 ф.4	517 750	592 000	588 985	1 6987 35
8.Закупка оборудования				986199	986199
9. Налоги	п.6 ф.4	543 969	81000	182 250	807 219
10. Итого выплаты	Пп. 4-9	11 563 670	10 444 718	12 200 279	34 2086 67
11.Излишек (дефицит) денежных средств	п.3-п10	1 311 637	2 913 232	15 348 580	19 573 449

Как видно из Формы 5, во втором квартале не прогнозируется дефицита денежных средств, следовательно, в отчетном периоде нет необходимости в привлечении кредита.

Заключительным этапом разработки бюджета ЗАО «ТЕЛЕРИНГ» является составление плана прибылей и убытков и планового баланса за квартал.

Таблица 3.7 Форма 6. Прогнозный отчет о прибылях и убытках на квартал, руб.

Показатели, руб.	Расчет	Прошлый квартал	План месяца	За квартал
			Июль	Август	Сентябрь
1. Продажи		29 960 995	9 750 000	11200 000	11900000	32850000
2.Себестоимость товаров	п.10 ф.2	23 000 102	8 250 000	9 300 000	10225000	27775000
3.Переменные издержки	п.3 ф.3	3 014 737	498 000	562 000	587000	1 647 000
4.Маржинальная прибыль	п.1-п.2-п.3	3 946 156	1002000	1338000	1 088 000	3 428 000
5.Постоянные издержки	п.4 ф.3	3 987 400	394 500	726500	728 500	1 849 500
6. Прибыль (убыток) от продаж	п.4-п.5	(41 244)	607 500	611 500	359 500	1 578 500
7.Прочие расходы		-	-	-	986 199	986 199
8. Прочие доходы		-	-	-	986 199	986 199
9.Прибыль (убыток) до налогообложения	п.6-п.7-п.8	(41 244)	607 500	611 500	359 500	1 578 500
10. Единый налог	п.1.6. ф4	334 750	31 320	31 320	31 320	93 960
11.Чистая прибыль (убыток)	п.6-п.10	(375 994)	576 180	580 180	328 180	1 484 540

Как видно из Формы 6, объем продаж за квартал увеличится на 2889005 рублей. Это вызвано прогнозируемым ростом продаж в результате проведения рекламных акций и подарков при покупке товаров, а также ростом цен на продаваемые товары. Себестоимость товаров также увеличится, но роста выручки будет вполне достаточно для ее покрытия. Хотя в плановом периоде маржинальная прибыль снизится по сравнению с предыдущим периодом, это не отразится на получении прибыли от продаж, так как во втором квартале произойдет снижение постоянных издержек в связи полным погашением части кредитов и процентов по ним. Прибыль до налогообложения за плановый квартал прогнозируется равной прибыли от продаж, так как планируется равенство прочих расходов (покупка оборудования) и прочих доходов (прибыль, выявленная в отчетном периоде, положительные курсовые разницы от переоценки оборудования, купленного за иностранную валюту, величина кредиторской задолженности, по которой истек срок исковой давности). По итогам второго квартала ЗАО «ТЕЛЛЕРИНГ» планирует получение прибыли в сумме 1484540 рублей, в отличие от прошлого убыточного квартала. Таким образом, на получение прибыли существенное влияние оказало снижение постоянных издержек.

4. БЕЗОПАСНОТЬ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ

4.1 ВЫЯВЛЕНИЕ И АНАЛИЗ ОПАСНЫХ И ВРЕДНЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ФАКТОРОВ, ВОЗДЕЙСТВУЮЩИХ НА ПЕРСОНАЛ ЗАО «ТЕЛЕРИНГ»

В данной главе дипломной работы проводится анализ вредных и опасных факторов, воздействующих на персонал предприятия в служебных помещениях, связанных в первую очередь, с работой на компьютере. Анализ построен на основании рекомендаций и требований, предъявляемых к работе с компьютером и ставит своей задачей определение и возможное устранение недостатков имеющейся системы мер обеспечения экологических требований и норм производственной безопасности. Объектом исследования является ЗАО «ТЕЛЕРИНГ». ЗАО «ТЕЛЕРИНГ» занимается розничной реализацией продукции. Непосредственно обеспечивает себя основными технологическими материалами, имеет складское хозяйство.

На предприятии созданы условия труда, которые отвечают определенным эргономическим и техническим требования, обеспечивается максимальная комфортность условий работы за компьютером, способствующая сохранению работоспособности и хорошего самочувствия в течение дня.

В этом разделе рассмотрим основные опасные и вредные факторы воздействия ПК и оргтехники на персонал и разработаем мероприятия, направленные на уменьшение негативных последствий их действия.

При работе на компьютере в служебном помещении действует цел...