Финансовое управление гостиницей на примере ЗАО "Грандъ-Отель"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Специфика услуги как основного продукта гостеприимства состоит в слиянии временного момента производства и потребления товара, что обуславливает необходимость либо предоплаты, либо оплаты услуг уже после их оказания. Гостиница, являясь коммерческим предприятием, стремится с одной стороны удовлетворить потребности клиентов и партнеров, предоставляя им возможность оплачивать услуги постфактум, а с другой стороны, должна заботиться о собственных коммерческих интересах и застраховаться от возможных неоплат. Умелое использование финансовых рычагов позволяет повысить конкурентоспособность гостиницы и застраховать ее от денежных потерь в будущем. Таким образом, вопросы управления финансами выходят на первый план для современного гостиничного предприятия и требуют пристального внимания со стороны менеджмента.

Одна из наиболее часто встречающихся проблем в гостиничном бизнесе - это неплатежи. Клиенты отказываются оплачивать услуги, предоставленные гостиницей, компании просрочивают платежи по счетам.

Для большинства предприятий России характерно значительное увеличение доли дебиторской задолженности в структуре имущества. Одна из причин этого - возросшая в последние годы несвоевременность в оплате счетов за отгруженную продукцию (выполненные работы, оказанные услуги). Это приводит к тому, что предприятия-поставщики продукции (услуг) отвлекают из оборота на неопределённое время собственные оборотные средства. Увеличение дебиторской задолженности и существенное замедление оборачиваемости оборотных средств приводят к необходимости изучать и управлять данной проблемой.

На данный момент проблема управления дебиторской задолженностью полностью не решена, так как многие предприятия, работая по намеченным ранее планам, своевременно не смогли перейти к новым условиям экономических отношений и современного менеджмента.

ЗАО «Грандъ-Отель» является поставщиком гостиничных услуг для крупных предприятий и индивидуальных потребителей услуг. С предприятиями сложились прочные деловые отношения, которые позволяют оказывать услуги в крупных объемах без предварительной оплаты за предоставленные услуги, хотя это ведет к увеличению дебиторской задолженности.

Указанные обстоятельства определяют особенности управления дебиторской задолженностью в ЗАО «Грандъ-Отель» и определяют цель дипломного проекта - совершенствование системы управления дебиторской задолженностью на гостиничном предприятии.

Для достижения поставленной цели в настоящем дипломном проекте необходимо решить следующие задачи:

ь - проанализировать формы и методы управления дебиторской задолженностью, особенности системы управления дебиторской задолженностью в ЗАО «Грандъ-Отель»;

ь изучить опыт, изложенный в экономической литературе, и обосновать дальнейшие направления развития и совершенствования системы управления дебиторской задолженностью;

ь проанализировать результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия для оценки состояния расчетов с дебиторами, определения его платежеспособности и разработки практических мероприятий по управлению дебиторской задолженностью в ЗАО «Грандъ-Отель».

РАЗДЕЛ 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЗАО «ГРАНДЪ-ОТЕЛЬ»

1.1 Компания Marriott. Гостиницы сети Marriott в Москве.

История компании Marriott.

ЗАО «Грандъ-Отель» входит в одну из ведущих гостиничных цепей мира Marriott International - Marriott Hotels and Resorts. В Москве эта цепь представлена тремя гостиницами «Грандъ-Отель», «Тверская» и «Аврора-Люкс», которые в конце 1999г. были объединены в единый кластер.

Marriott International - признанный лидер мирового гостиничного рынка. По неофициальным данным каждый четвертый турист США останавливается в сети отелей Marriott. По официальным - Marriott International контролирует 7% американского гостиничного рынка, 1% международного и занимает третье место в мире среди гостиничных корпораций по количеству контролируемых объектов управления. Сегодня корпорация Marriott объединяет 2 800 гостиниц, представленных 16 брендами, которые охватывают практически все ниши гостиничного бизнеса, предлагая как недорогое размещение для туристов и бизнесменов средней руки, так и услуги фешенебельных отелей для взыскательной публики.

Будущий основатель гигантской гостиничной сети родился 17 сентября 1900 года в штате Юта. В 1927 году молодой американец Джон Уиллард Марриотт и его супруга Элис основали семейный бизнес, открыв в Вашингтоне небольшой бар по продаже газированных напитков всего на девять посадочных мест. Чуть позже, когда к холодным закускам добавилась еще и горячая еда, заведение получило название The Hot Shoppe, ставшее впоследствии именем фирмы, под маркой которой возникла быстро развивающаяся ресторанная сеть.

Через десять лет Джон Марриотт подписал контракт в Eastern, American и Capital Airlines, и его фирма стала первым поставщиком готовых обедов на рейсы авиакомпаний.

В 1957 году компания открыла свой первый отель - Twin Bridges Marriott Motor Hotel в Арлингтоне (штат Вирджиния). Первая гостиница Marriott имела мало общего с теми роскошными и комфортабельными отелями, которые теперь известны всему миру под этим именем. В настоящее время в здании первого отеля находится музей компании.

В 1964 году 32-х летний сын основателя компании становится ее президентом и начинает ее реструктуризацию - приобретаются новые права на обслуживание авиаперевозок, скупаются сети ресторанов, гостиницы.

Несколько лет спустя - в 1969 году - компания Марриотт заявила о себе на международном рынке, открыв отель Paraiso в Акапулько.

В 1981 году семья Марриотт праздновала открытие сотого отеля под своим именем. Дело бурно развивалось, компания открывала все новые и новые гостиницы, основывала новые брэнды и скупала работающие небольшие «цепочки» в сфере торговли и услуг. Так, в 1983 году, недалеко от Атланты, Marriott открывает первую гостиницу сети Courtyard, где цены достаточно умеренные. В следующем году, предвидя развитие гостиничного бизнеса, Marriott приобретает American Resorts Group, сеть курортных гостиниц.

После смерти отца в 1985 году во главе компании встал сын основателя Джон Уиллард Марриотт младший.

Развитие компании идет бурными темпами, доверие к ней растет. В декабре 1987 года один из ее отелей становится пресс-штабом, в котором размещаются 6000 журналистов, приехавших со всего мира для освещения встречи Горбачева и Рейгана. Это собрание представителей средств массовой информации явилось одним из крупнейших в истории.

В 1989 году Marriott объявляет о новой реструктуризации. Джон Марриотт планирует продать сеть семейных ресторанов и ресторанов быстрого обслуживания. Компания собирается сфокусировать свои усилия на создании мегамаркета в гостиничном бизнесе, а также на различных сервисных контрактах.

В 1991 году компания вошла в лигу крупнейших международных отельных корпораций, заняв шестое место по количеству оперируемых гостиниц - к тому времени оно выросло до 700.

Однако настоящий успех пришел к компании в середине 90-х годов, когда сеть начала активно завоевывать внешние рынки.

В 1993 году корпорация начинает, а через год окончательно завершает разделение на две отдельные компании: Мэрриотт Интернэшнл и Хост Мэрриотт Корпорэйшн. Первая из них занимается исключительно развитием сети отелей, скупая полностью или частично другие гостиничные сети. А вторая - всем, что может принести доход в областях, связанных с дополнительными услугами для гостей. Например, приобретает авиалинии, строит спортивные и развлекательные сооружения.

В 1995 году на Гавайях открывается 1000-я гостиница Marriott. Marriott International приобретает все новые и новые гостиничные сети. Ей, в частности, принадлежит 49% акций Ritz-Carlton Hotel Company. В 1997 году за 1млрд. долларов она приобрела Renaissance Group и продолжает расширять свое присутствие за пределами США.

Сейчас гостиницы Марриотт работают в 59 странах мира, и корпорация ежегодно открывает около 200 новых отелей, осваивая все новые регионы. В 2000 году была открыта 2000-я гостиница Marriott, общее количество номеров было доведено с 230 000 до 466 000. В декабре 2002 года открылась 2500 гостиница- JW Marriott Desert Ridge Resort & Spa. Всего в 2002 году открылось 128 отелей с более чем 20 000 номеров.

Сегодня корпорация Марриотт объединяет 16 отельных брэндов, которые охватывают практически все ниши гостиничного бизнеса, предлагая как недорогое размещение для туристов и бизнесменов средней руки, так и услуги фешенебельных отелей для взыскательной публики.

Самая большая гостиница Marriott находится в Нью-Йорке. В ней насчитывается 1899 номеров.

Компания продолжает скупать и основывать новые марки. Среди последних ее приобретений были всемирно известные цепи Renaissance, Ramada и Ritz-Carlton. В 1999 году корпорация основала 3 новые марки - Marriott ExecuStay, The Ritz-Carlton Club и Horizons by Marriott Vacation Club, а в 2000г. - еще одну, JW Marriott Hotels.

В компании работают 4 региональных управления: Великобритания и Африка, Континентальная Европа, Латинская Америка, Азия и Малайзия.

Руководство компании Мэрриотт Интернэшнл сейчас осуществляют Билл Мэрриотт и Вильям Шоу.

В таблице 1 и на Рис.1 представлена динамика развития гостиничной цепи Marriott за пределами США.

Таблица 1. Динамика открытия гостиниц цепи Marriott

Год	1989	1991	1993	1995	1997	1999	2004	2005	2006
Число отелей	18	24	46	60	235	260	420	653	2700

Рис.1 Динамика открытия гостиниц цепи Marriott

На Рис. 1 видно что, начиная с 1999 года количество гостиниц начинает резко увеличиваться в 1,5- 2 раза. Скачок в 2006 году более чем в 4 раза характеризует крайне успешную деятельность руководства цепи Marriott по покупке отелей и продаже права на использование торговой марки Marriott.

Marriott International - признанный лидер мирового гостиничного рынка. По неофициальным данным каждый четвертый турист США останавливается в сети отелей Marriott. По официальным - Marriott International контролирует 7% американского гостиничного рынка, 1% международного и занимает третье место в мире среди гостиничных корпораций по количеству контролируемых объектов управления. Сегодня корпорация Marriott объединяет 2 800 гостиниц, представленных 16 брендами, которые охватывают практически все ниши гостиничного бизнеса, предлагая как недорогое размещение для туристов и бизнесменов средней руки, так и услуги фешенебельных отелей для взыскательной публики.

Торговая марка Marriott объединяет высококлассные отели (4-5 звезд). Описание и краткая характеристика основных торговых марок представлена в Таблице 2.

Таблица 2. Торговые марки международных цепей, находящихся под управлением Marriott International

Торговая марка	Логотип	Количество отелей	Краткая характеристика	Средняя цена за номер, долл.США
Marriott Hotels and Resorts		370 отелей в 46 странах	Отели и курорты высочайшего класса, предлагающие полный набор услуг	132,5
Renaissance Hotels and Resorts		135 отелей в 26 регионах мира	Высококлассные средствами размещения с полным набором услуг	130,6
The Ritz-Carlton Hotels and Resorts, L.L.C		57	Размещение и сервис самого высокого уровня	201,5
Marriott Conference Centers		90	Обслуживание корпоративных клиентов	142
JW Marriott Hotels		14	Занимает позицию между экономичными гостиницами, не предоставляющими всего набора услуг, и фешенебельными отелями	115
Courtyard by Marriott		663	Гостиницы для деловых путешественников	90
Fairfield by Marriott		516	Гостиницы, предлагающие оптимальное соотношение цены и качества	59,2
SpringHill Suits by Marriott		126	Гостиницы, предлагающие высокий уровень удобства	73

Marriott Hotels and Resorts. Это ведущий брэнд компании Марриотт, история которого насчитывает более 40 лет. Он представлен отелями и курортами высочайшего класса, предлагающими полный набор услуг. В большинстве отелей этой марки есть несколько ресторанов, оздоровительный клуб, бассейн, сувенирные магазины, VIP-этаж, бизнес-центр и помещения для проведения конференций и переговоров. В 46 странах мира насчитывается около 370 отелей под маркой МHRS. Средняя цена номера в отелях этой сети составляет 132,5$. 493 Marriott Hotels and Resorts по всему миру: 321 в США, 171 в других странах.

Renaissance Hotels and Resorts. Сеть перешла под управления корпорации в 1997 году. Она представлена высококлассными средствами размещения с полным набором услуг, предназначенными для проживания бизнесменов, туристов и проведения различных деловых мероприятий и конференций. Отели Renaissance отличает наличие обширных помещений для банкетов и конференций. В 26 регионах мира работают 135 отелей марки Renaissance (68 в США, 67 в других странах). Средняя цена номера в отелях этой марки - 130,6$.

The Ritz-Carlton Hotels and Resorts, L.L.C. Отели цепи Ritz-Carlton, присоединенные к сети Marriott International в 1995 году, предполагают размещение и сервис самого высокого уровня, что подразумевает наличие в гостинице ресторана высокой кухни, 24-часового обслуживания в номерах, службы консьержей, а также бизнес центра и оздоровительного клуба. Средняя цена номера составляет 201,5$. 57 Ritz-Carlton Hotels & Resorts по всему миру:; 35 в США, 22 в других странах.

Marriott Conference Centers. Эта сеть представляет особый интерес для корпоративных клиентов. Конференц-центры Marriott расположены в деловых центрах CША и специально спроектированы для проведения небольших и средних мероприятий. Каждый их центров предлагает современное оборудование и технологию, консультации специалистов. В центрах также есть собственный номерной фонд. Обычно конференц-центры Marriott предлагают комплексный набор услуг, включающий как стоимость проведения мероприятия, так и стоимость питания и размещения.

JW Marriott Hotels. Это новейший брэнд Marriott International. В эту сеть вошли 14 отелей, бывшие ранее частью MHRS . По замыслу корпорации, они должны занять промежуточную позицию между экономичными гостиницами, не предоставляющими всего набора услуг, и фешенебельными, но очень дорогими отелями. 20 JW Marriott Hotels по всему миру: 8 в США, 12 в других странах.

Courtyard by Marriott. Одна из старейших марок Marriott. Гостиницы этой сети позиционируются как отели, “созданные деловыми путешественниками для деловых путешественников”. Это небольшие отели на 80-150 номеров с невысокой стоимостью размещения, располагающие обширными помещениями для переговоров. В США, Канаде, Мексике, Европе, Китае и Австралии, а с2001 года и в Грузии работает более 470 отелей под этой маркой. Средняя цена номера - около 90$.663 Courtyard by Marriott по всему миру: 600 в США, 63 в других странах

Fairfield by Marriott. Отели для бизнесменов и туристов, ищущих оптимального соотношения цены и качества. Все отели отличают номера большой площади. В стоимость размещения включены местные телефонные звонки, пользование бассейном и континентальный завтрак. 400 отелей этой сети работают только на территории США. Средняя цена номера - 59,2$. 516 Fairfield Inn by Marriott по всему миру: 513 в США, 3 в других странах.

SpringHill Suits by Marriott. Номера отелей этой марки отличает высокий уровень удобства - их площадь на 25% больше стандартной. Все отели цепи предлагают бесплатный континентальный завтрак, в них также есть крытый бассейн и тренажерный зал. Сеть работает в США и насчитывает более 30 отелей. 126 SpringHill Suites by Marriott по всему миру: 125 в США, 1 в другой стране(Канаде).

Общая характеристика гостиниц цепи Marriott в Москве

Ведущая сеть корпорации Marriott International - Marriott Hotels and Resorts (MHRS) - представлена в России тремя отелями, объединенными в конце 1999 года в единый кластер и отелем Ренессанс.

Марриотт Тверская (4 звезды) на 162 номера, Марриот Гранд (5 звезд) на 392 номера и Марриотт Аврора (5 звезд де люкс) на 230 номеров ориентированы на разные сегменты рынка и таким образом представляют комплексное предложение. Клиент может выбрать как оптимальный уровень цен, так и подобрать удобное месторасположение отеля и нужный ему набор услуг. Все три московских отеля Марриотт соответствуют стандартам цепи MHRS. В них есть рестораны, бары, оздоровительные клубы, бизнес-центры, салоны красоты и автомобильные стоянки. В Marriott Grand и Marriott Aurora выделены VIP-этажи, постояльцы которых получают ряд преимуществ: бесплатный чай или кофе, другие напитки, континентальный завтрак и легкий ужин в VIP-баре, доставку международной прессы, бесплатное пользование факсимильным аппаратом, сувениры от гостиницы.

В этих отелях также работает служба консьержей, которая помогает клиентам решить текущие вопросы. Они, например, могут забронировать клиенту билеты на авиарейсы и зрелищные мероприятия, заказать экскурсию по городу или обеспечить его услугами переводчика. К тому же Marriott Aurora - единственный отель не только в России, но и во всей Восточной Европе, где всем без исключения постояльцам номеров «люкс» или VIP- этажей, а также клиентам, оплатившим специальный тариф несколько выше стандартного, предложен персональный сервис дворецких. Номера отелей Marriott в Москве оборудованы тремя телефонными линиями с возможностями голосовой почты и выходом в Интернет, кондиционером, мини-баром, сейфом, спутниковым телевидением. Во всех отелях действует круглосуточная служба обслуживания в номерах.

В отеле Marriott Grand предусмотрены номера для женщин, оборудованные дополнительным зеркалом над столом, зеркалом для макияжа в ванной комнате, в этих номерах раскладывают журналы для женщин.

А 36 номеров отеля Marriott Tverskaya предназначены для длительного проживания. Их площадь на 50% больше стандартной за счет наличия прихожей, спальни и оборудованной мини-кухни.

Стандартные номера московских отелей Marriott - двухместные и могут быть оборудованы одной кроватью типа king-size или двумя кроватями типа queen-size. При этом возможна бесплатная установка в номере дополнительных спальных мест, что особенно удобно для туристов с детьми. Максимальное количество человек, проживающих в номере с двумя кроватями, не должно превышать четырех.

В московских гостиницах Марриотт предусмотрены обширные помещения для конференций и банкетов.

В Грандъ-отеле возможно проведение приемов численностью до 400 человек, в отеле Марриотт-Аврора - до 270 человек, в отеле Марриотт-Тверская - до 150 человек. Для проведения переговоров в узком кругу можно арендовать специальный гостевой номер для совещаний.

Дополнительные привилегии клиентам гостиниц Marriott в Москве дает членство в программе Marriott Exclusive, объединяющей шесть ресторанов отелей. В частности, программа предусматривает 20-50% скидку со счета в ресторанах отелей Марриотт, 40% скидку на проживание, 10% снижение счета при проведении трех банкетов.

Выводы:

ь Marriott International - лидер в области гостеприимства, объединяющий 16 брендов и 2800 гостиниц.

ь Гостиницы Marriott в Москве - Грандъ, Аврора и Тверская - предоставляют услуги высокого качества и отличительного свойства - например, предоставление номеров, оборудованных специально для женщин, услуги батлеров.

ь Гостиницы Marriott в Москве обладают большими оборудованными площадями для проведения мероприятий. В частности, один из банкетных залов Грандъ-Отеля способен вместить в себя более 700 человек одновременно.

1.2 Характеристика материально-технической базы ЗАО «Грандъ-Отель»

Грандъ-Отель был открыт в 1997 году. Гостинице присвоен статус 5 звезд. Это девятиэтажное здание, расположенное на одной из центральных улиц Москвы, на Тверской, рядом со станицией метро «Маяковская» в непосредственной близости от Красной площади, Кремля и Большого Театра, в 32 км от международного аэропорта Шереметьево.

Это новое девятиэтажное здание, имеющее подземную парковочную зону. К услугам гостей предоставлены 392 номера различной категории, в.т. числе президентские апартаменты. Кроме комфортного проживания в номерах, оборудованных по последнему слову техники, гостиница предлагает своим гостям 3 ресторана: изысканный вечерний ресторан, шведский стол, русский ресторан и бар, лобби-бар, два этажа VIP, спортклуб с бассейном, салон красоты, бизнес центр, услуги консьержей, банкетные и конференц-залы, с возможностью проведения приемов численностью до 400 человек общей площадью 650 м?, подземная стоянка, магазины, услуги прачечной и химчистки и т.д.

В данный период времени функционируют 386 номеров, в том числе апартаменты. В каждом номере имеются регулятор температуры и кондиционер, фен в ванной комнате, основные телевизионные каналы, кабельное телевидение и платные фильмы, три телефонных аппарата, один из которых находится в ванной комнате, оснащенных компьютерными портами, спутниковая связь, сейф.

В гостинице 180 номеров для некурящих, находящихся на отдельных этажах.

Часть номеров расположена на VIP-этажах (8 и 9 этажи), проживающим здесь предлагается дополнительный комплекс услуг VIP-этажа, а также бесплатное пользование VIP-баром.

В таблице 3 представлена характеристика номерного фонда отеля.

Таблица 3 Характеристика номерного фонда гостиницы

Тип номера	Характеристика	Количество номеров	Стоимость в сутки, руб.
Номер Делюкс (deluxe) - стандартный номер	Общая площадь одно- или двухместного номера - 32 кв. м., жилая площадь - 27 кв. м. Комфортабельная мебель, спутниковое телевидение (в том числе, платные каналы), телефон, порт для модема, беспроводной доступ в Интернет, мини-бар, сейф, индивидуальная система кондиционирования, фен, халат, тапочки, минеральная вода. 2 кровати.	128	14000
Кинг-рум (king room)	Стандартный номер с увеличенной площадью и кроватью размером king-size.	245	15500
Апартамент	Общая площадь номера - 82 кв. м., жилая - 75 кв.м. Гостиная оборудована барной стойкой. Номер сообщается дверью с соседним номером Делюкс. В апартаменте: мебель (в том числе, раскладывающаяся софа в гостиной), картины, дополнительное освещение, спутниковое телевидение и платные каналы, телефон, порт для модема, беспроводной доступ в Интернет, мини-бар, сейф, индивидуальная система кондиционирования, фен, халат, тапочки, минеральная вода.	7	20500
Хоспиталити (Hospitality Suite)	Номер, оборудованный круглым столом и всем необходимым для проведения небольших конференций, семинаров, собраний. (технические средства, WI-FI)	3	31000
Посольские апартаменты (Ambassador Suite)	Общая площадь 2-комнатного номера - 92 кв.м., жилая - 78 кв. м. Помимо гостиной и спальни, в апартаментах есть 2 ванные комнаты и джакузи, кроме того, имеется возможность присоединения соседнего номера Делюкс. В апартаментах: элегантная обстановка, телефон, телевизор, возможность беспроводного доступа в Интернет, индивидуальная система кондиционирования.	2	70000
Президентские апартаменты (Presidential Suite)	Номер общей площадью 119 кв. м. (жилая площадь номера - 102 кв. м.). В номере: столовая, спальня, гостиная, 2 ванные комнаты и джакузи, имеется кухня. Есть возможность присоединения к апартаментам соседнего номера Делюкс. Президентские апартаменты оборудованы красивой комфортабельной мебелью, современной техникой, имеется возможность подключения к Интернету.	1	90000

В приложении 1 предоставлены дополнительные услуги, оказываемые в гостинице.

В гостинице используются такие системы автоматизированного управления как OPERA и Scala.

Система OPERA позволяет вести индивидуальное и групповое бронирование номеров, размещение и выписку гостей, а также управлять номерным фондом. В информационной сети гостиницы система OPERA является центральным звеном, куда стекается информация из других модулей: тарификатора звонков, платного телевидения, ресторанного комплекса и др.

OPERA упрощает и ускоряет процесс бронирования, поселения и выписки гостей, хранит имена, названия организаций клиентов, когда-либо проживавших в гостинице. С помощью данной системы в любой момент можно получить информацию о наличии комнат, времени и количестве ожидаемых приездов и отъездов, проанализировать и, следовательно, правильно определить ценовую политику гостиницы.

Система OPERA состоит из следующих основных модулей: модуль бронирования, модуль портье, бухгалтерский модуль, модуль отчетов, модуль «хаускипинг», модуль «комиссии».

Модуль кассира является наиболее сложным модулем системы. Пользователь, работающий в данном, модуле может выполнять следующие основные функции:

Текущая работа со счетами клиента

ь Выставление промежуточных счетов

ь Ведение главной книги

ь Осуществление приема депозита для бронирования

ь Печать отчетов кассиров

ь Прием оплат

ь Перенос начислений с одного счета на другой

ь Деление и объединение начислений

ь Ручные начисления на счета клиентов.

Бухгалтерский модуль OPERA представляет собой сильно упрощенную бухгалтерскую программу (точнее книгу продаж гостиницы), с помощью которой отслеживают задолженность клиентов по уже выписанным и выставленным счетам за услуги. Функции данного модуля не очень обширны, но позволяют проводить некоторые операции с начисленными суммами: переносить начисления с одного счета на другой, вводить оплату по каждой позиции, отслеживать историю по каждому из клиентов, печатать различные отчеты.

Вторая, используемая в гостинице, программа Scala представляет собой автоматизированную систему бухгалтерского учета, которая позволяет совершать начисления согласно плану счетов бухгалтерского учета. Scala синхронизирована с программой OPERA, что дает возможность перебрасывать задолженность и оплату из одной программы в другую. Также Scala позволяет вести подробный учет состояния счетов по каждому из клиентов и формировать необходимые отчеты по мере необходимости на любой период времени.

Таким образом, анализ материально-технической базы позволяет сделать следующие выводы:

ь ЗАО «Грандъ-Отель» - 5*гостиница, оборудованная на высочайшем уровне

ь В гостинице установлены автоматизированная система бронирования и новейшие программы по обработке данных (гостевых услуг, бухгалтерская программа)

1.3 Финансово-экономический анализ деятельности гостиницы

Экономическая структура гостиницы нацелена на благополучные показатели, гарантирующие стабильное получение прибыли.

Доходы гостиницы складываются от рационального использования номерного фонда, деятельности предприятий общественного питания, продажи напитков и иных угощений посредством минибаров, дополнительных платных услуг (телефон, прачечная прокат автомобилей), от сдачи в аренду свободных площадей гостиницы.

Структура издержек гостиницы по содержанию номерного фонда составляет:

заработная плата и связанные с ней выплаты, эксплуатационные издержки по содержанию номерного фонда, административные расходы в осуществлении гостиничной деятельности, затраты на энергоносители, амортизационные отчисления, ремонт оборудования, маркетинговые исследования и реклама, страховые сборы, оплата аренды, закупка продуктов питания и напитков, выплаты гонораров специалистам по управлению. В сводном виде основные показатели деятельности ЗАО «Грандъ-Отель» представлены в таблице 4.

Таблица 4

Показатели финансовой деятельности ЗАО «Грандъ-Отель» в 2006г

Показатели	Поступления в год в 2006г, тыс. руб.	Доля (%)
Доходы
Номера	346987,14	57,71
Питание	122287,00	20,34
Напитки	37121,77	6,17
Дополнительные питание и напитки	5965,10	0,99
Телефоны	24308,48	4,04
Парковка	2348,25	0,39
Оздоровительный центр	5330,43	0,89
Аренда и другие услуги	56963,07	9,47
Итого	601311,24	100
Издержки
Номера	41470,98	6,90
Питание	70708,71	11,76
Напитки	15535,90	2,58
Дополнительные питание и напитки	1931,21	0,32
Телефоны	3642,06	0,61
Парковка	978,53	0,16
Оздоровительный центр	2651,95	0,44
Аренда и другие услуги	15257,65	2,54
Итого	152176,99	25,31
Прибыль
Номера	305516,15	50,81
Питание	51578,29	8,58
Напитки	21585,86	3,59
Дополнительные питание и напитки	4033,89	0,67
Телефоны	20666,42	3,44
Парковка	1369,72	0,23
Оздоровительный центр	2678,49	0,45
Аренда и другие услуги	41705,43	6,94
Итого	449134,25	74,69
Неделимые издержки
Общие административные расходы	24366,90	4,05
Комиссия по обслуживанию кредитных карт	12882,87	2,14
Гонорары за управление	11866,25	1,97
Ройялти	15585,71	2,59
Охрана	11751,26	1,95
Реклама и маркетинг	21947,27	3,65
Эксплуатация здания и оборудования	12258,82	2,04
Энергия	7882,91	1,31
Доход до фиксированных платежей	269500,68	44,82
Страховка	3759,30	0,63
Налоги	9439,22	1,57
Аренда	7471,46	1,24
Премиальные за управленческую деятельность	34090,04	5,67
Прочее	8443,32	1,40

На Рис.2 представлена структура доходов в гостинице в процентном соотношении.

Рис.2 Структура доходов гостиницы в 2006 году



Рис. 3 Структура издержек гостиницы в 2006 году

Проанализировав данные по двум вышеприведенным рисункам, можно сделать выводы, что наибольшую прибыль приносит номерной фонд гостиницы, так как именно от него отель получает большую часть доходов при достаточно низких издержках. Второе место по результативности вложений по сравнению с доходов занимает комбинат питания. В общем, сравнивая все значения затрат и доходов по той или иной деятельности гостиницы, виден положительный результат в ее осуществлении.

Результатом деятельности гостиницы является создание соответствующих условий для временного проживания в ней и предоставление проживающим комплекса платных и бесплатных дополнительных услуг. От объема услуг зависят многие экономические показатели деятельности гостиниц, такие как выручка, себестоимость, платежеспособность, финансовая устойчивость и др. Эти показатели позволяют дать реальную оценку возможностям использования номерного фонда и других ресурсов гостиницы.

В Таблице 5 приведен анализ эксплутационной программы ЗАО «Грандъ-Отель».

дебиторский задолженность кредитный гостиница

Таблица 5 Анализ эксплуатационной программы ЗАО «Грандъ-Отель»

Показатели	2004г.	2005г.	2006г.	Отклонение	Темп роста, %
Единовременная вместимость	784	784	784	0	100
Количество дней в периоде	366	365	365	-1	100
Максимальная пропускная способность, место-сутки	286100	286160	286160	60	100,02
Количество простоев, место-суток	3621	3472	10080	6459	278,38
Возможная пропускная способность, место-суток	283323	282688	276080	-7243	97,44
Коэффициент использования максимальной пропускной способности	0,99	0,99	0,96	-0,03	96,97
Число оплаченных место-суток	176897	184313	180402	3505	101,98
Число гостей	65931	68264	72161	6230	109,45
Среднее время проживания гостя, сут.	2,8	2,70	2,50	-0,3	89,29
Коэффициент загрузки	0,68	0,65	0,65	-0,03	95,59
Выручка от эксплуатации номерного фонда	304659,3	315789,50	346987,14	42327,8	113,89
Средняя цена гостиничного места, тыс. руб.	1,68	1,71	1,92	0,24	114,29

Единовременная вместимость = кол-во номеров число мест в номере, характеризует количество гостиничных мест.

Максимальная пропускная способность = единовременная вместимость число календарных суток года, характеризует пропускную способность гостиницы при 100%-м использовании всех гостиничных мест за период.

На практике максимальная загрузка гостиницы невозможна, потому что возникают простои в связи с ремонтом, реконструкцией и по другим объективным причинам.

Число место-суток простоев номеров = число неэксплуатируемых номеров число дней.

Возможная пропускная способность = максимальная пропускная способность - количество место-суток пребывания в неэксплуатации. Этот показатель отражает число место-суток, которые могут быть проданы в течение данного периода.

Коэффициент использования максимальной пропускной способности (коэффициент вместимости) Кв:

Кв = ВПС/МПС,

где ВПС - возможная пропускная способность гостиницы, МПС - максимальная пропускная способность.

Среднее время проживания (?Впр):

?Впр = ЧО м-с/ЧГ

где ЧО м-с - число оплаченных место суток, ЧГ - число гостей.

Коэффициент использования номерного фонда:

Кз = ЧОм-с/ВПС

Этот показатель отражает интенсивность использования номерного фонда вне зависимости от финансовых результатов этого использования.

Средняя цена гостиничного места:

Цм=В/ЧОм-с

где В -выручка от эксплуатации номерного фонда.

Как показывает Таблица 5 в 2006 году по сравнению с 2004 годом количество гостиничных мест не изменилось, период работы изменился на 1 день. Максимальная пропускная способность снизилась 278 место/сутки в год в связи с тем, что количество дней в високосном 2004 году на 1 день больше.

Количество простоев увеличилось на 6459, возможная пропускная способность снизилась на 7243 в связи с капитальным ремонтов номеров. Коэффициент пропускной способности ниже на 0,03%. Число оплаченных место-суток почти на 10% ниже, число гостей в отеле за год возросло, что говорит о необходимости увеличения результативности работы отдела по расчетам с клиентами, в частности, уделения пристального внимания работе с дебиторской задолженностью. Негативным моментом является сокращение среднего времени проживания в гостинице, так как появилось большее количество клиентов, посещающее Москву в деловых целях. Коэффициент загрузки возрос из-за возросшего количества проживающих в гостинице. Выручка гостиницы увеличилась, что говорит о ведении верной ценовой политики.

На показатели гостиницы влияют многие факторы, среди которых можно выделить следующие: количество мест, структура номерного фонда, контингент гостей, продолжительность проживания, продолжительность пребывания номеров вне эксплуатации.

Важным этапом в анализе показателей гостиницы является отражение изменений загрузки гостиницы за последние несколько лет. Данная динамика представлена в Таблице 6.

Таблица 6 Динамика загрузки гостиницы

Показатели	Год
	2003	2004	2005	2006
Максимальная пропускная способность, место-сутки	286145	286100	282688	276080
Число оплаченных место-суток	195487	176897	184313	180402
Коэффициент загрузки, %	68,32	61,83	65,2	65,34

Характеризуя вышепредсталенные данные можно отметить тенденцию к увеличению коэффициента загрузки после резкого спада в 2004 году. Спад был спровоцирован открытием нескольких гостиниц, расположенных недалеко от Грандъ-Отеля такой же категории. Но эффективная работа служб гостиницы приводит к возвращению старых клиентов, а также привлечению новых, несмотря на снижение максимальной пропускной способности в связи с капитальным ремонтом номеров, что ведет к увеличению загрузки. Динамика загрузки гостиницы представлена на Рис.4

Рис. 4 Динамика загрузки ЗАО «Грандъ-Отель»

Механизм управления прибылью гостиницы предполагает определение точки безубыточности - выручки от реализации, при которой предприятие не имеет убытков, но еще не имеет прибылей.

Опираясь на данные, представленные в Таблице 7 рассчитываем порог рентабельности гостиницы.

Таблица 7

Исходные данные для определения порога рентабельности гостиницы

Показатель	тыс. руб.	В % к выручке от реализации услуг
Выручка от реализации услуг	601311,24	100
Переменные издержки	152176,99	25,31
Результат от реализации после возмещения переменных затрат	449134,25	74,69
Постоянные издержки	181745,34	30,22
Прибыль	267388,91	44,48

Точка безубыточности = Ип/РР/ВД,

где Ип - постоянные издержки,

РР - Результат от реализации после возмещения переменных затрат,

ВД - выручка.

Точка безубыточности = 181745,34/0,75 = 242327,12 тыс.руб.

Именно при таком объеме выручки прибыль гостиницы будет равна нулю.

При повышении объема выручки сверх этой величины гостиница будет иметь прибыль.

Ниже, в Таблице 8, приведена динамика выручки, издержек и прибыли за 2005, 2006 года.

Таблица 8. Динамика выручки, издержек, прибыли

	Год
Показатель	2005	2006
Выручка	584312,7	601311,2
Прибыль	264800,4	267388,9
Издержки	350978	333922,3

Основываясь на этих данных можно представить динамику показателей рентабельности, которая представлена в Таблице 9.

Таблица 9. Динамика показателей рентабельности

Показатель	2005г.	2006г.	Отклонение
Рентабельность реализованных услуг	45,32%	44,47%	-0,85
Рентабельность затрат	75,45%	80,08%	4,63

Рентабельность реализованных услуг рассчитывается как отношение прибыли от реализации к объему реализации услуг гостиницы. Снижение рентабельности услуг обусловлено опережающим ростом объема реализации по сравнению с ростом прибыли от реализации. На рентабельность реализации гостиницы влияют прибыль от реализации и объем реализации услуг. Проанализируем их влияние за счет метода цепной подстановки: за счет изменения прибыли от реализации рентабельность увеличилась на 0,44% , а за счет изменения объема реализации снизилась на 1,29%.

Рентабельность затрат определяется как отношение прибыли к издержкам и показывает эффективность текущих затрат. По сравнению с прошлым годом этот показатель вырос, на 4,63%, что говорит об эффективной деятельности гостиницы.

В приложении 2 представлена структура дебиторской задолженности гостиницы. Эта структура позволяет оценить насколько большой урон наносит несвоевременное погашение долгов компаниями-клиентами гостиницы.

Анализ дебиторской задолженности по срокам возникновения по ЗАО «Грандъ-отель» приведен в Приложении 3.

Из этого анализа можно сделать вывод, что предприятия индивидуальны, большая часть всей задолженности сроком до 45 дней, половина которой является срочной; разброс показателей наблюдается в течение всех сроков задолженностей.

Задолженность можно анализировать в течение года, т.е. анализируя ее динамику по кварталам, которую можно увидеть в Таблице 10.

Таблица 10 Динамика задолженности в 2006г

Квартал	Дебиторская задолженность по срокам возникновения
	до 45 дней	45-90 дней	свыше 90 дней	итого
I	39,05	25,41	35,54	100
II	44,79	29,84	25,37	100
III	48,1	30,5	21,4	100
IV	71,35	11,81	16,84	100

Из данного анализа можно сделать выводы:

Во-первых, предприятие отличается стабильностью в течение года, не считая последнего квартала, в котором выявились явные отличия в связи с резким увеличением задолженности до 45 дней одной из компаний;

Во-вторых, доля дебиторской задолженности свыше 90 дней достаточно велика, но при этом отслеживается тенденция к ее сокращению.

Анализ дебиторской задолженности по перечню дебиторов с учетом сроков возникновения задолженности представлен в Приложении 4.

Данный анализ позволяет сделать следующие выводы. Доля первых трех дебиторов очень велика - 72,41%. Но самое главное, что доля их задолженности свыше 90 дней - 13,18 %. Это недопустимо много, поэтому необходимо прояснить ситуацию и наметить необходимые меры.

У дебиторов, задолженность каждого из которых от 3 до 5%, нет резко выраженных отклонений. Но в то же время контроль за каждым из них необходим.

Доля остальных дебиторов - 17,77 - это маленький показатель. Поэтому более подробное рассмотрение каждого из должников не является первоочередным.

Наряду с вышеприведенным анализом большое значение имеет расчет показателей. Важнейшими показателями анализа дебиторской задолженности являются показатели ее оборачиваемости. Оборачиваемость дебиторской задолженности показывает, насколько быстро компания обычно получает по счетам дебиторов.

Оборачиваемость дебиторской задолженности = В/С

где В -- выручка от реализации, полученная на условиях следующей оплаты;

С -- средняя дебиторская задолженность.

С = (Д1+Д2)/2

где Д1-- дебиторская задолженность на начало периода;

Д2 -- дебиторская задолженность на конец периода.

Если в течение года величина выручки от реализации значительно изменялась по месяцам, то применяют уточненный способ расчета средней величины дебиторской задолженности, основанный на ежемесячных данных. Тогда

С = (ОДЗ1/2+ ОДЗ2 + ... + ОДЗn / 2) / n- 1

где ОДЗn - величина дебиторской задолженности на конец n-го месяца.

В 2006 году в ЗАО «Грандъ-Отель» сложилась следующая ситуация:

Д1 = 3265486 руб.

Д2 = 2479984 руб.

С = (3265486+2479984)/2 = 2872735 руб.

Оборачиваемость дебиторской задолженности = 77070016/2872735= 26,82

Период погашения дебиторской задолженности преобразует показатель оборачиваемости в эквивалент, выраженный в днях.

Период погашения дебиторской задолженности = N/О

где N - количество дней в отчетном периоде, О - оборачиваемость дебиторской задолженности.

Следует иметь в виду, что чем больше период просрочки задолженности, тем выше риск ее непогашения.

Период погашения дебиторской задолженности = 365/26,82 = 13,6 дней задолженности в 2006 году.

Показатели оборачиваемости дебиторской задолженности индивидуальны для каждого предприятия, но целью каждого должно быть, в общем, ускорение оборачиваемости путем увеличения коэффициента, т.е. количества оборотов в течение периода и сокращения длительности одного оборота. Когда эта тенденция становится стабильной, тогда можно говорить о повышении эффективности деятельности предприятия.

В приложении № 5 рассмотрена динамика изменения коэффициента за последние 4 года.

Сравнивая показатели 2002 и 2006 гг., отмечаем, что темп роста выручки от реализации отстает от темпа роста средней дебиторской задолженности, следовательно, на предприятии происходит замедление оборачиваемости.

Выводы:

ь Наибольшую прибыль гостинице приносит номерной фонд (она в 5 раз больше издержек на его содержание)

ь Количество гостей в отеле увеличилось несмотря на капитальный ремонт номерного фонда

ь Коэффициент рентабельности затрат увеличился на 4,63%, что говорит об эффективной работе гостиничного предприятия

ь Выручка гостиницы увеличилась, что также говорит об эффективной работе гостиницы

ь Сокращение оплаченных место-суток в гостинице говорит о неэффективной работе отдела по расчетам с клиентами, и кредитной политике организации

ь Доля дебиторской задолженности равная 16,84% и прослеживаемая тенденция к увеличению дебиторской задолженности в общем говорят о необходимости принятия мер по их сокращению и ликвидации.

1.4 Система управления гостиницей

Организационная структура гостиничного предприятия определяется назначением гостиницы, ее местоположением, спецификой гостей и другими факторами. Она является отражением полномочий и обязанностей, возложенных на каждого работника. Основными службами, имеющимися в гостинице, являются:

· Службы приема и размещения (фронт-деск, отдел бронирования)

· Административная служба;

· Служба общественного питания;

· Коммерческая служба;

· Инженерная служба;

· Вспомогательные и дополнительные службы;

· Служба безопасности;

· Кадровая служба;

· Служба обслуживания (служба горничных, обслуживание в номерах);

· Служба общественного питания (кухня, ресторан, банкетная служба, служба работников ресторана и др.);

· вспомогательные службы (прачечная, бельевая, химчистка и др.);

· дополнительные службы (консьержи, оздоровительный центр).

Ниже более подробно рассмотрены функции каждой из служб.

В функции службы приема и размещения входит бронирование, регистрация, распределение номеров, оказание гостям различных информационных услуг, взимание оплаты за проживание и ведение необходимой документации. В обязанности этой службы входит также введение и поддержание в рабочем состоянии базы данных, отражающих информацию о гостях и состоянии номерного фонда.

Обслуживание гостей в период проживания сводится к продлению срока проживания, переводу гостя из одного номера в другой (в необходимых случаях), взиманию платы за проживание, организации предоставления дополнительных услуг по желанию клиента.

Служба приема и размещения осуществляет также сбор заявок и бронирование мест в гостинице, то есть обслуживает потенциальных клиентов.

Служба приема и размещения включает в себя несколько должностей:

· агент по приему и размещению гостей (дежурный администратор), оформляющий гостей на проживание, принимающий оплату и выписывающий счет клиенту;

· портье, ответственный за предоставление информации гостям и функциональным службам гостиницы, а также за сбор, подшивку и хранение документации, кроме того, ответственный за выдачу ключей;

· агент по бронированию мест в гостинице с ведением соответствующей документации, а также телефонный оператор, поддерживающий связь с междугородней и международной телефонными станциями, фиксирует наличие телефонных переговоров клиентов из номеров, контролирует их оплату, а также оказывает услуги по утренней побудке, по просьбе клиента.

Служба эксплуатации номеров и оказания услуг обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта в жилых помещениях, оказывает бытовые услуги туристам.

Служба горничных - подразделение дирекции номерного фонда отеля, отвечающее за уборку номеров, холлов, туалетов, коридоров и других внутренних помещений, в которых осуществляется прием гостей. Группы горничных и другой персонал организованы по этажам и корпусам.

Служба общественного питания обеспечивает обслуживание гостей предприятия в ресторанах, кафе, барах, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций и т. д. В этой службе непосредственно на директоре ресторана замыкаются кухня во главе с завпроизводством, санврач, кондитерский цех во главе с заведующим и продовольственный склад. Заместителю директора ресторана подчинены метрдотели, официанты, музыканты оркестра, буфетчики, бармены, а также обслуживающий персонал помещений ресторана. Таким образом, директору подчинены работники производства, а заместителю -- службы, занимающиеся обслуживанием гостей. Такое распределение обязанностей между руководством ресторана рационально и логично.

Значение инженерно-технической службы в любых гостиничных комплексах по мере насыщения их современным высокотехнологичным оборудованием все больше и больше возрастает. Службу возглавляет главный инженер. Эта служба разделена на две части. Дежурная служба подчинена заместителю руководителя службы, а ремонтная подчинена мастеру. Такое построение инженерно-технической службы вполне оправдано, т. к. наличие ремонтной группы позволяет сократить расходы на выполнение ремонтных работ силами подрядных ремонтно-строительных организаций.

Основное содержание работы кадровой службы составляет:

· формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.д.);

· обучение работников (переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе, проведение воспитательной работы);

· совершенствование организации труда, его стимулирование, создание безопасных условий труда.

Периодически должна проводиться аттестация персонала гостиницы. Существует две аттестационные системы:

· экспертная (когда группа экспертов дает оценку по системе критериев, что достаточно субъективно);

· система оценки технических и технологических параметров (например, сколько времени необходимо горничной для уборки номера, по какому алгоритму она работает, по какой систем убирает номера и т. д.).

Хозяйственная служба - это самое крупное подразделение гостиницы. Повседневное поддержание в должном порядке огромного числа жилых комнат требует большой ответственности и пунктуальности. От руководителя этой службы требуется организаторская способность, требовательност...