Финансовое управление гостиницей на примере ЗАО "Грандъ-Отель"

Структурные подразделения организации обязаны создавать внутренним аудиторам условия для своевременного и полного проведения аудиторской проверки, представлять документы согласно определенному перечню, давать по запросу аудиторов разъяснения и объяснения в устной и (или) письменной форме. Специалисты проверяемых подразделений обязаны оказывать содействие в осуществлении аудита, оперативно устранять выявленные проверками нарушения, не допускать ограничения круга вопросов, подлежащих аудиторской проверке.

Основными задачами Отдела внутреннего аудита являются:

ь осуществление контроля за сохранностью собственности Компании;

ь устранение негативных явлений и процессов на всех стадиях хозяйственной деятельности;

ь снижение экономических рисков вследствие несанкционированных трат, потерь, злоупотреблений и прочих действий.

Функции Отдела внутреннего аудита:

ь Обеспечение контроля за соблюдением сотрудниками компании расчетно-платежной дисциплины в организации и ее соответствие законодательству Российской Федерации и внутренним нормативным актам компании, а также обеспечение контроля за движением наличных денежных средств и минимизация потерь и прочих экономических рисков;

ь Проверка учета затрат, осуществляемых в производственной деятельности, в том числе использование сырья, полуфабрикатов, товаров к переработке и продаже; учет движения материально-производственных запасов и минимизация потерь и прочих экономических рисков;

ь Проверка полноты отражения доходов и продаж компании, первичной учетной документации, инвентаризация операционных касс хранения денежных средств, проверка порядка расчетов с клиентами и отражения финансово-хозяйственных операций в специальных программах и системах Компании.

ь Проверка и инвентаризация наличия имущества, эффективность использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов, применение цен, тарифов.

ь Контроль над соблюдением сотрудниками Компании норм законодательства РФ, внутренних нормативных актов, приказов и распоряжений.

Отдел закупок (снабжения) является очень важным структурным подразделением в крупной гостинице. Этот отдел занимается тем, что обеспечивает все отделы гостиницы необходимыми ресурсами. Со всех отделов гостиницы сюда стекается информация о необходимых продуктах, посуде, мебели, строительных материалов и др. Сотрудники отдела соотносят запросы с выделенным им бюджетом и оформляют заказ, находят поставщика, заключают договор и передают информацию в отдел по расчетам с поставщиками, который непосредственно будет оплачивать счет поставщика за ту или иную партию товара. Следующая ступень - это контроль своевременной доставки заказа на склад и распределение его между отделами гостиницы.

Основные задачи отдела снабжения гостиницы:

1. Определение потребности в материальных ресурсах. Идентификация внутрифирменных потребителей ресурсов;

2. Исследование рынка закупок. Идентификация возможных поставщиков, предварительная оценка всех возможных источников;

3. Выбор поставщиков;

4. Осуществление закупок (выбор метода закупок, разработка условий поставки и оплаты, организация транспортировки);

Методы закупок:

ь Закупка товара одной партией (оптовая закупка);

ь Регулярные закупки мелкими партиями, т.е. заказывается определенное количество товара, которое поставляется партиями в течении определенного периода;

ь Ежедневные (ежемесячные) закупки - используются при закупках дешевых или быстропортящихся товаров;

5. Контроль поставок (качество, сроки).

6. Подготовка бюджета закупок. Определяются следующие виды затрат: затраты на выполнение заказа по основным видам материальных ресурсов, затраты на транспортировку, страхование, грузопереработку, затраты по контролю за соблюдением условий договора поставки, затраты на поиск информации о потенциальных поставщиках.

В настоящее время крупные гостиничные сети перешли на выплату заработной платы своим сотрудникам путем открытия им счета в банке и перечисления заработной платы на счет дважды в месяц: третья неделя месяца - аванс (примерно 60%), первая неделя месяца - заработная плата (соответственно 40%).

Бухгалтера расчетной части гостиницы занимаются тем, что рассчитывают заработную плату каждого сотрудника, производят начисление заработной платы на банковские карточки сотрудников, делают соответствующие проводки и готовят отчеты в фонды. Обязанности бухгалтеров расчетной части представлены в Приложении 8.

В соответствии с нормативными документами гостиница для осуществления расчетов наличными деньгами должна иметь кассу. Помещение кассы для обеспечения необходимых условий сохранности денежных средств должно быть оборудовано и защищено в соответствии с действующим порядком. Всю полноту ответственности за создание таких условий несет генеральный менеджер гостиницы.

Поскольку основной контингент потребителей гостиничных услуг составляют именно физические лица, и, учитывая то, что документы служащие обоснованием приема денежных средств от клиентов, на практике разрабатываются гостиничными службами самостоятельно, применение контрольно-кассовой машины (ККМ) обязательно.

Любая кассовая операция связана с движением денежных средств, получение и расходование которых в обязательном порядке должно быть отражено в первичных кассовых документах.

Основным таким документом по каждой ККМ, принадлежащей гостинице, является Журнал кассира-операциониста. Записи в Журнале ежедневно ведутся кассиром в хронологическом порядке. В конце рабочего дня (смены) после снятия показателей счетчиков, проверки фактической суммы выручки кассир-операционист делает запись в Журнале, которая подтверждается подписями старшего кассира и соответствующего руководящего работника гостиницы. Затем кассир составляет справку-отчет и вместе с ней сдает выручку старшему кассиру.

В Журнал вносятся все данные о поступлении выручки с применением кассовых аппаратов (не только сведения о расчетах наличными деньгами, но и посредством чеков, пластиковых карт и т.п.).

Вся наличная денежная выручка, полученная кассирами-операционистами, сдается в кассу гостиницы по приходным кассовым ордерам, которые регистрируются в Журнале регистрации приходных и расходных кассовых документов.

Сдача выручки в банк может осуществляться непосредственно уполномоченным сотрудником организации либо через инкассаторскую службу.

Для сдачи денег инкассатору банком выдаются специальные сумки, имеющие свои порядковые номера. Кассир к каждой сдаваемой сумке выписывает Препроводительную ведомость, состоящую из трех частей:

1. сама препроводительная ведомость, которая кладется в сумку;

2. накладная, предаваемая инкассаторы при получении им сумки;

3. копия препроводительной ведомости, остающаяся у гостиницы.

Сумма наличных денег, которая может находиться в кассе гостиницу на конец рабочего дня, определяется лимитом, устанавливаемым банком по согласованию с гостиницей. Обязанности кассира гостиницы представлены в Приложении 9.

Расчеты с поставщиками и подрядчиками осуществляются на основании заключенных договоров за:

· Полученные товарно-материальные ценности, принятые выполненные работы и потребленные услуги, включая предоставление электроэнергии, газа, пара, воды и т.п., а также доставку или переработку материальных ценностей, расчетные документы, по которым акцептованы и подлежат оплате через банк;

· Товарно-материальные ценности, работы, услуги, на которые расчетные документы от поставщиков или подрядчиков не поступили (так называемые неотфактурованные поставки);

· Излишки товарно-материальных ценностей, выявленные при их приемке;

· Полученные услуги по перевозкам, в том числе расчеты по недоборам и переборам тарифа (фрахта), а также за все виды услуг связи и др.

Краткий перечень обязанностей бухгалтера по расчетам с поставщиками представлен в Приложении 10.

Отдел по работе с клиентами несет ответственность за анализ, учет и ликвидации дебиторской задолженности. Данное подразделение финансового департамента занимается ведением расчетов с клиентами гостиницы, которые оплачивают услуги по безналичному расчету, т.е. банковским переводом. В приложении 11 и 12 рассмотрены должностные инструкции бухгалтера по расчетам с клиентами и супервайзера отдела соответственно.

Управляющая компания гостиницы.

Гостиница Грандъ-Отель была построена и принадлежит компании Моспромстрой, которая заключила договор франчайзинга (договор на право использования фирменного знака, технологий и методов работы, отработанных маркетинговых процедур и т.д.) с Marriott International. Также Моспромстрой заключила договор на управление с компанией Интерстэйт, являющейся лидером среди компаний поставляющих менеджеров для руководства гостиницами.

«Интерстейт», чей корпоративный офис находится в Вашингтоне, представляет собой закрытый концерн, управляемый частным капиталом. Он на протяжении уже многих лет остается лидером среди компаний, поставляющих менеджеров для руководства гостиниц. В 1996 году «Interstate Hotels Corporation» руководил уже 212 гостиницами (общее количество номеров 43 178). Выручка за тот год составила 1 млрд. 300 млн. долларов. Тенденция стабильного роста наблюдается и в настоящее время.

Президент корпорации Билл Ричардсон, подобно многим своим коллегам, имеет экономическое образование. До того, как взять управление компанией в свои руки, он долгое время работал в ней начальником финансового департамента. Как президент, Ричардсон выполняет и представительские функции корпорации, потому что нынешний ее глава и один из основателей, Милтон Файн, предпочитает оставаться в тени: он практически никогда не выступает публично и не дает интервью прессе.

В 1960 году Милтон Файн вместе со своим партнером, питтсбургским адвокатом Эдом Перлоу, приобрел «Капри Мотель». Позднее к «Капри Мотелю» добавились и другие отели. Наконец, в 1972 году компания «Интерстейт» открыла неподалеку от Питтсбурга свою первую гостиницу «Марриотт». В 80-е годы перечень управляемых «Интерстейтом» гостиниц значительно вырос.

После смерти Перлоу в 1989 году Файн стал стопроцентным собственником капиталовложений «Интерстейта».

По словам Файна, основным секретом успешного развития компании является то, что на каждом этапе управления компания осуществляет нечто отличное оттого, что принято делать в конкурирующих фирмах. И вместо того, чтобы бороться с конкурентами, «Интерстейт» анализирует лучшее в их работе и стремится превзойти их по всем пунктам. Эта тактика себя оправдала и привела к огромному успеху. Рост доходности гостиниц, управляемых «Интерстейтом», позволяет компании постоянно расширять сферу своей деятельности.

Второй основной причиной успешного развития компании является проведение консервативной политики. Эта политика выражается в очень хорошо продуманном, с минимальным риском, инвестировании, позволяющем иметь прибыль даже в самые неблагоприятные времена.

Таким образом, получается, что компания Моспромстрой практически не принимает участия в управлении гостиницей. Она лишь приобрела уже проверенные временем технологии управления и функционирования и наняла управляющих.

Корпоративная культура.

Как говорилось выше, компания Моспромстрой заключила договор франчайзинга с Marriott, который подразумевает под собой не только заимствование фирменного знака, технологий и методов работы, но и корпоративной культуры - основы успешной работы компании.

Корпоративная культура - сильнейший мотивационный рычаг и является неотъемлемой частью управления гостиницей по отношению к сотрудникам гостиницы, вовлеченных в процесс.

Для повышения эффективности системы мотивации, ориентированной на повышение качества обслуживания клиентов гостиницы, каждый сотрудник должен быть заинтересован в достижении поставленных целей.

Результаты исследования ряда гостиничных организаций [Отчет Human Resources ЗАО «Грандъ-Отель» за 2006 год], в ходе которого опрошенных попросили указать факторы, важные для них при выборе работы и стимулирующие сотрудников к повышению качества их работы:

· 52% - интерес к работе

· 51% - организация труда

· 48% - заработная плата

· 46% - признание профессионального достоинства

· 38% - справедливая оценка труда

· 33% - морально-психологический климат в коллективе

· 29% - возможность профессионального роста

· 25% - самореализация

· 22% - целеполагание

· 7% - безопасность.

Рис.7 Факторы, стимулирующие сотрудников к повышению качества их работы

На Рис.7 видно, что наибольшее значение имеет интерес к работе. Заработная плата также имеет большое значение, но занимает только третье место в рейтинге наиболее важных факторов. Интересно, что безопасность занимает последнее место, и этот фактор отметили всего 7% респондентов.

На основе проведенного исследования факторов, влияющих на степень заинтересованности в увеличении уровня качества работы, отдел кадров (Human Resources) разработал целый ряд способов стимулирования работников гостиницы. Их описание представлено в таблице 11.

Таблица 11. Стимулирование и мотивация сотрудников

Способы стимулирования и мотивации сотрудников	Кто организует и оплачивает	Когда можно воспользоваться	Содержание способа стимулирования и мотивации сотрудников
Специальная цена на проживание в номерах и скидки на питание для сотрудников гостиниц сети «Marriott	Сеть гостиниц Marriott в Москве	Во время отпуска	Специальный тариф на проживание в гостиницах и 50% скидка на питание и безалкогольные напитки (включая Room Service) в сети гостиниц, принадлежащих Marriott International и IHC.
Оплачиваемый отпуск	Сеть гостиниц Marriott в Москве	Через 6 месяцев работы в гостинице	В соответствии с графиком отпусков, после первых 6 месяцев работы может быть предоставлено 14 календарных дней отпуска, после 1 года работы - 28 календарных дней.
Медицинское страхование	Сеть гостиниц Marriott в Москве	Через 90 дней работы в гостиницы	Для руководителей отделов: ь Медицинское обслуживание в поликлиниках, включая услуги стоматолога (без протезирования); ь Медицинский страховой полис, действующий за пределами РФ во время отпуска и поездок
		Через 90 дней работы в гостиницы	Для линейных сотрудников: Медицинское обслуживание в поликлинике, включая услуги стоматолога ( без протезирования)
		С начала работы в гостиницы	Для всех сотрудников: Существенная скидка при медицинском страховании близких, а также при страховании жизни, имущества и т.п.
Оплачиваемый больничный лист	Сеть гостиниц Marriott в Москве и социальный фонд	Вне зависимости от периода работы	Размер оплаты больничного листа зависит от непрерывного трудового стажа и, в соответствии с законодательством, но не может превышать 11700 руб. по одному больничному листу.
Оценка работы сотрудников и пересмотр заработной платы	Сеть гостиниц Marriott в Москве	Через 1 год работы в гостинице	По результатам оценки производится повышение заработной платы в соответствии с Положением об оценке персонала, действующем в компании
Организация питания для сотрудников в гостинице	Сеть гостиниц Marriott в Москве	Вне зависимости от периода работы	Бесплатное питание
Возможность посещения ресторана в гостнице	Сеть гостиниц Marriott в Москве	Вне зависимости от периода работы	20% скидка (в соответствии с установленным орядком) 50% скидка на проведение банкета ( в соответствии с установленным порядком)
Транспорт для сотрудников после ночной смены	Сеть гостиниц Marriott в Москве	Вне зависимости от периода работы	2 рейса: в 1.30 и 3.00 для сотрудников ресторанов и лобби-бара
Обучение за рубежом (по программам Marriott и Interstate)	Сеть гостиниц Marriott в Москве	Через 90 дней работы в гостинице (программа проф.развития)	Развитие профессиональных навыков для менеджеров и супервайзеров (по решению руководства)
Организация и проведение обучающих программ для всех категорий сотрудников	Сеть гостиниц Marriott в Москве	Вне зависимости от периода работы	Развитие профессиональных и управленческих навыков для всех сотрудников гостиниц (в соответствии с результатом анализа тренинговых потребностей отделов)
Лучший сотрдник месяца, года; Лучший менеджер квартала, года	Сеть гостиниц Marriott в Москве	Через 90 дней работы в гостинице	Денежные премии лучшему сотруднику месяца, года; лучшему менеджеру квартала, года, приглашение в ресторан на 2 персоны.
Дни рождения	Сеть гостиниц Marriott в Москве	Вне зависимости от периода работы	Поздравление от администрации гостиницы, праздничный торт
Путевки в санатории и дома отдыха	Сеть гостиниц Marriott в Москве и соц. фонд	Через 1 год работы (при условии отсутствия дисц.взысканий )	420 руб. на человека за сутки пребывания в санатории/ профилактории
Праздничные вечера	Сеть гостиниц Marriott в Москве	Для всех сотрудников	Программа может включать банкет, развлекательную программу, конкурсы, лотереи, подарки от гостиницы
Празднование юбилея гостиниц	Сеть гостиниц Marriott в Москве	Вне зависимости от периода работы	Вечеринка для всех сотрудников. Программа может включать банкет, развлекательную программу, конкурсы, лотереи, подарки от гостиницы
Коллективные выезды отделов	Сеть гостиниц Marriott в Москве и соц. фонд	Вне зависимости от периода работы	Коллективные выезды для каждого отдела для проведения различных учебных семинаров в домах отдыха Подмосковья
Химчистка	Вне зависимости от периода работы	Вне зависимости от периода работы	Для менеджеров: ь Беспланая чистка делового костюма Для сотрудников: ь Бесплатная чистка униформы ь 50% скидка на чистку личных вещей
Профилактический медицинский осмотр	Вне зав-ти от периода работы	Через 6 месяцев работы в гостинице	Возможность пройти медицинский осмотр в рабочее время за счет гостиницы
Уроки английского	Сеть гостиниц Marriott в Москве	Вне зависимости от периода работы	Возможность изучить и усовершенствовать английский язык в рабочее время на рабочем месте
Поощрительные мероприятия	Сеть гостиниц Marriott в Москве	Вне зависимости от периода работы	Премии и поощрения в рамках различных мотивационных программ
Проведение недели признательности сотрудникам	Сеть гостиниц Marriott в Москве	Вне зависимости от периода работы	Программа проведения может включать бесплатные обеды для сотрудников, пикник, оформление «Стены Славы» с фотографиями лучших сотрудников, различные награждения и т.д.
Оказание материальной помощи сотрудникам	Сеть гостиниц Marriott в Москве	Вне зависимости от периода работы	Единоразовое пособие в случае замужества/женитьбы, рождения ребенка, смерти близкого родственника
Поощрение за эффективный поиск персонала	Сеть гостиниц Marriott в Москве	Вне зависимости от периода работы	Премия за активное участие в процессе поиска подходящих кандидатов на вакантные должности

Итак, выше представлены мотивационные программы по стимулированию сотрудников.

Все они, безусловно, положительно влияют на качество предоставляемых сотрудниками услуг, но тем не менее эффективность этих поощрений со временем снижается. Так, например, награждение лучшего сотрудника, которое изначально заметно влияет на работу сотрудников, со временем перестает быть таким эффективным по следующим причинам:

1. Организация может иметь такое большое количество подобных программ, что проконтролировать их выполнение на практике оказывается почти невозможно. В большинстве случаев руководство организации с течением времени теряет интерес к этим программам, и они становятся формальными и повторяющимися. Работники начинают рационализировать процесс получения таких поощрений

2. Постепенно такие поощрения утрачивают свою значимость. Более того, они становятся нормой.

3. Данные программы поощрения удовлетворяют потребности более низкого порядка.

4. Сотрудники перестают верить в лояльность данного награждения.

Тогда сотрудники отдела кадров разработали новую форму признания деятельности работников и форму поощрения. Данная программа мотивации называется «Динамит-форма». Они заключается в том, что не руководитель принимает решение о номинации и премировании сотрудника, а его коллеги.

Работники в течение определенного количества времени приносят в отдел кадров сообщения и отзывы о работе своих коллег, которых они хотели бы выделить за особые заслуги: выполнение заданий не входящих в их непосредственные обязанности, перевыполнение нормы, решение проблемы, не касающейся их области компетенции и полномочий.

Таким образом, на каждого из сотрудников собирается разное количество отзывов, которые сортируются и на основе которых делается вывод о достижениях того или иного работника.

Во-первых, этот способ более справедливый (по мнению рядовых работников), во-вторых, он позволяет разнообразить количество и качество программ мотивации, в-третьих, это позволяет сотрудникам самостоятельно формировать отчет о трудовой деятельности и способностях своих коллег. В то же время, на основе мнения одновременно руководителя и линейных сотрудниках формируется более четкое и честное мнение о работ как отдельного человека, так и отдела в целом.

Выводы:

ь Гостиница имеет линейно-функциональную организационную структуру.

ь Грандъ-Отель приобрел права на использование торговой марки Marriott, управляющая компания гостиницы - Интерстейт.

ь Гостиница придерживается консервативной политики, успех ведения бизнеса видится в соблюдении традиции и стандартов качества.

ь Огромное значение в управлении гостиницей придается человеку - разработан широкий комплекс мер по стимулированию и мотивации сотрудников.

1.5 Анализ кадрового состава гостиницы

Предыдущий подраздел демонстрирует пути воздействия на деятельность сотрудников гостиницы с помощью различных методов - материальные, организационные, морально-психологические. Данный раздел посвящен анализу приемов и методов управления персоналом.

В 2006 году отделом кадров гостиницы проводилась характеристика сотрудников различных служб гостиницы по следующим показателям: численность и половозрастной состав; образование; опыт работы; участие в повышении квалификации и потребность в кадрах. Она дала следующие результаты:

В данный период времени в гостинице Грандъ-Отель работает 784 человека.

Из них 259 мужчин, 525 женщин. На Рис.8 представлено соотношение мужчин и женщин, являющихся сотрудниками отеля.

Рис.8 Половой состав персонала гостиницы

По данным Рис. 8 можно сделать вывод, что количество женщин почти в 2 раза больше количества мужчин. Это связано с особенностями сферы обслуживания - на должности горничных, службы приема и размещения, прачечной и химчистки, в основном, претендуют именно женщины.

Таблица 12. Численность и возрастной состав персонала гостиницы

возраст	доля (%)
До 18 лет	1
18-29 лет	18
30-39 лет	22
40-49 лет	32
50-59 лет	20
60 и более лет	7
всего	100

Возраст большей части персонала, занятого в гостинице (32% ) - 40-49 лет. Более 50% занятых находятся в возрасте 40-59 лет. Следует обратить внимание на эти цифры, поскольку через 8-10 лет большая часть трудоспособного в настоящее время персонала достигнет пенсионного возраста. А это 50 % от общей численности занятых в настоящее время. Тенденция «старения» персонала гостиницы связана с тем, что сотрудники, поступившие на работу в период открытия гостиницы задерживаются на своих местах. Так как их устраивает их заработная плата, постоянный коллектив. Это относится в большей степени к финансовому отделу, отделу службы приема и размещения, банкетная служба. Также в отделы по непосредственному обслуживанию клиентов (housekeeping, kitchen), как уже писалось выше, поступают на работу женщины более зрелого возраста.

Среди различных возрастных категорий работников половой состав особо не меняется. Процентное соотношение мужчин составляет от 26 % (в возрастной категории 40-49 лет) до 45 % (в возрастной категории (18-29 лет). Большую часть персонала составляют женщины различных возрастных категорий, которые заняты в службах приема и размещения, службах бронирования, службах управления номерным фондом, службах (отделах) маркетинга, службах питания, экономических отделах, бухгалтерии.

Управленческий состав гостиницы - 12,5% - имеют высшее образование, 4,1% имеют ученую степень, большинство (60%) имеют опыт работы в гостиничном бизнесе 10-20 лет.

В таблице 13 представлены сведения об участии в повышении квалификации руководителей и сотрудников Грандъ-Отеля.

Таблица 13.

Количество работников, прошедших повышение квалификации

	2000 г.	2003г.	2006г.	2008г. (план)	До 2010г. (прогноз)
Руководители	12	15	103	13	21
Сотрудники	180	120	350	150	200

Следует отметить общую тенденцию роста числа сотрудников принявших участие в повышении квалификации, что говорит о том, что руководители гостиницы придают большое значение профессиональной подготовке персонала.

В таблице 14 представлены показатели движения сотрудников ЗАО «Грандъ-Отель» за 3 года.

Таблица 14 Показатели движения сотрудников ЗАО «Грандъ-Отель»

	2004г.	2005г.	2006г.
Уволенные	19	9	32
Принятые	16	15	41
Средняя численность	773	779	784

Данные таблицы показывает рост общей численности сотрудников гостиницы. Он обусловлен увеличением заказов на банкетные мероприятия и реструктуризации финансового департамента, что потребовало поиска и принятия на работу большего количества персонала. Кроме того, в 2006 году была урегулирована проблема недобора персонала в отдел кадров, финансовый департамент и банкетную службу, возникшая в 2004.

В таблице 15 представлена численность персонала по категориям позиций занимаемых сотрудниками.

Таблица 15. Численность персонала по категориям

Персонал	Численность
Руководители	97
Специалисты	53
Служащие	239
Обслуживающий персонал	390
Итого	784

Аппарат управления составляет 150 человек - руководители (97 человек) и специалисты (53 человека). Остальную, большую часть, составляют служащие гостиницы и обслуживающий персонал.

Итак, рассмотрим основные показатели, характеризующие эффективное управление персоналом:

Значение К > 1 показывают эффективную работу аппарата управления предприятия; если К < 1, это означает, что управление осуществляется неэффективно.

- Экономическая результативность управленческой деятельности показывает коэффициент Кэр, рассчитываемый как отношение дохода Д к общей сумме издержек на производство и реализацию продукции (услуги) за год Зпр

Д

К эр = Зпр.

К эр = 23958909,70 $/10397000,27$ = 2,30

Значение коэффициента равное 2,3 говорит о высокой эффективности работы управленческого аппарата. Верному распределению обязанностей между сотрудниками, четкому обозначению целей руководителями, своевременному и качественному выполнению поставленных задач.

- Коэффициент Кзу характеризует долю затрат на управление и представляет отношение общей суммы управленческих затрат Заз к общей сумме затрат на производство за год:

Заз

Кзу = Зпр

Кзу = 1975104,26/8421896,11=0,23

Значение данного коэффициента равное 0,23 показывает, что затраты на управление в 5 раз ниже затрат на производство. Учитывая высокую результативность управленческой деятельности, можно сказать, что данное распределение затрат является целесообразным.

- Соотношение численности аппарата управления Чау к численности промышленно-производственного персонала Чппп показывает коэффициент Кз:

Чау

Кз = Чппп

Кз = 150/687=0,23

Значение этого коэффициента = 0,23 совпадает с коэффицинетом затрат на управление, что говорит о том, что в данный период времени на предприятии нет проблем с недобором персонала, как управленческого, так и линейных сотрудников.

- Экономическая эффективность управленческой деятельности Кэа, рассчитываемая как отношение прибыли П к численности аппарата управления:

П

Кэа = Чау

Кэа = 13561909,33$/150= 135619.09

Данный коэффициент показывает, что один сотрудник аппарата управления своей деятельностью приносит прибыль в размере 135619,09$/год.

При создании эффективной системы управления персоналом в России необходимо учитывать следующее:

В обществе, которое трансформируется, процесс обучения кадровиков и освоение ими новых методов управления должен стать осознанным и непрерывным.

Основная сложность определения потребности в персонале гостеприимстве - большая текучесть кадров.

Поэтому при определении потребности в персонале учитывают коэффициент текучести кадров (F):

N

F == -- , где

М

N - среднегодовое число увольнений, умноженное на 100;

М- среднегодовая численность персонала.

F = 32/784 = 0.041

Учитывая общее количество работников и количество увольнений в год, можно сказать, что показатель коэффициента равный 0,041 - является нормой для предприятия такого масштаба.

К персоналу в гостинице предъявляются достаточно высокие требования.

Сама природа гостиничного бизнеса требует консервативности в одежде и внешнем облике. В тех случаях, когда нет стандарта, касающегося того или иного момента во внешнем виде сотрудников, консерватизм во внешнем виде должен быть руководящей линией при решении, что можно надевать, а что нет.

В Приложении х представлены требования к персоналу гостиницы, которым должны соответствовать все сотрудники гостиницы.

Помимо основных требований к внешнему виду, особое внимание предъявляется опыту и стажу работы, квалификации, образованию, которые учитываются при приеме на работу, но не остаются без внимания на протяжении всей трудовой деятельности в компании. Права и обязанности сотрудников, являющиеся неотъемлемой частью положения о персонале, описаны в приложении 13.

Выводы:

ь В ЗАО «Грандъ-Отель» работает 784 человека, 150 из которых входят в управленческий аппарат.

ь Расчет коэффициентов позволяет сделать вывод об эффективной работе аппарате управления.

ь Характерная для сферы гостеприимства текучесть кадров присуща и Грандъ-Отелю, но она прослеживается в основном среди обслуживающего персонала, в связи с невысокой заработной платой.

ь В гостинице разработаны стандарты и строгие требования к

Выводы по разделу 1

ь Marriott International - лидер в области гостеприимства, объединяющий 16 брендов и 2800 гостиниц, которые характеризуются предоставлением услуг высокого качества и отличительного свойства - например, предоставление номеров, оборудованных специально для женщин, услуги батлеров.

ь Гостиницы Marriott в Москве - «Грандъ-Отель», «Тверская», «Аврора» обладают большими оборудованными площадями для проведения мероприятий. В частности, один из банкетных залов Грандъ-Отеля способен вместить в себя более 700 человек одновременно.

ь ЗАО «Грандъ-Отель» - 5*гостиница, оборудованная на высочайшем уровне. В гостинице установлены автоматизированная система бронирования и новейшие программы по обработке данных (гостевых услуг, бухгалтерская программа).

ь Гостиница имеет линейно-функциональную организационную структуру. Предприятие придерживается консервативной политики, успех ведения бизнеса видится в соблюдении традиции и стандартов качества. Особое значение придается ценности сотрудников компании - разработан широкий комплекс мер по стимулированию и мотивации сотрудников.

ь Эффективность деятельности гостиницы характеризуется рядом показателей: увеличением количества постояльцев, несмотря на капитальный ремонт в 2006 году, коэффициент рентабельности затрат увеличился на 4,63%, увеличение выручки гостиницы.

ь Как показал анализ, наблюдаются негативные моменты в результатах деятельности гостиницы: сокращение оплаченных место-суток в гостинице; доля дебиторской задолженности равная 16,84% и прослеживаемая тенденция к ее увеличению. Эти проблемы основаны на неэффективной работе отдела по расчетам с клиентами, и неэффективной кредитной политике организации,что приводит к реальной потере денежных средств.

РАЗДЕЛ 2. УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ГОСТИНИЦЫ

2.1 Дебиторская задолженность: понятие, виды и причины возникновения, современные методы управления дебиторской задолженностью

Дебиторская задолженность в процессе выполнения обязательств - естественный, объективный процесс хозяйственной деятельности предприятий.

Она возникает при следующих обстоятельствах:

· Коммерческое кредитование поставщиком покупателя, т.е. при отсрочке платежа;

· Несвоевременная оплата, т.е. при отсрочке платежа

· Недостачи, растраты, хищения

· Поставки недоброкачественной или некомплектной продукции.

Дебиторская задолженность стала в настоящее время наиболее ликвидным активом предприятия. Отсюда и необходимость серьезного внимания к ней, к анализу ее, к управлению ею.

Дебиторская задолженность - один из видов оборотных активов предприятия и неполученная часть его выручки от продаж. [Управление финансами - 121]

Дебиторская задолженность - это сумма долгов, причитающихся предприятию, фирме, компании со стороны других предприятий, фирм, а также граждан, являющихся их должниками (дебиторами) [Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Изд-во МГУ, 2002.]

В соответствии с Гражданским кодексом РФ (ст.307) - этот вид задолженности входит в более общее понятие «обязательство», которое определяется следующим образом: «В силу обязательства одно лицо (должник) обязано совершить в пользу другого лица (кредитора) определенное действие, как-то: передать имущество, выполнить работу, уплатить деньги и т.п., либо воздержаться от определенного действия, а кредитор имеет право требовать от должника исполнения его обязанности». Это является частью обязательственного права.

Объем дебиторской задолженности свидетельствует о временном отвлечении средств из оборота организации, что вызывает дополнительную потребность в денежных ресурсах и может привести ее к напряженному финансовому состоянию и, как результат, к неплатежеспособности.

Уровень дебиторской задолженности зависит от вида изготавливаемой продукции/ предоставляемой услуги, принятой в организации системы расчетов, политики коммерческого кредитования и других условий. В странах со стабильной экономической системой, низним уровнем инфляции увеличение дебиторской задолженности часто расценивается как наращивание оборота, в России же такое положение может быть очень опасным, так как ведет повышению финансовых рисков и, как следствие, к финансовой неустойчивости организации. [Антикризис 157]

На финансовое состояние хозяйственного субъекта влияет не само наличие дебиторской задолженности, а ее размер, движение и формы, то есть чем вызвана эта задолженность. Ее нельзя в полной сумме считать отвлечением собственных средств из оборота, так как часть ее служит объектом банковского кредитования и не влияет на платежеспособность хозяйственного субъекта. По своему характеру различают нормальную и неоправданную задолженность. К неоправданной задолженности относится задолженность по претензиям по возмещению материального ущерба (недостача, хищение, порча ценностей) и др. Неоправданная дебиторская задолженность представляет собой форму незаконного отвлечения оборотных средств и нарушения финансовой дисциплины [Беседина В.Н. Оценка финансового состояния и управления прибылью на предприятии: Учебное пособие. 2002. - 120 с.]. Также из-за невыполнения обязательств покупателями возникают безнадежные и сомнительные долги.

Основные методы управления дебиторской задолженностью.

Управление дебиторской задолженностью как элемент системы управления предприятием непосредственно влияет на прибыльность компании и определяет дисконтную и кредитную политику для малоэффективных покупателей, пути ускорения востребования долгов и уменьшения безнадежных долгов, а также выбор условий продаж, обеспечивающих гарантированное поступление денежных средств. Кроме этого предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью средств в расчётах. Эффективности управления дебиторской задолженностью будет способствовать разумное использование факторинга, в основе которого лежит посредническая деятельность банков по покупке счетов-фактур своего клиента на условиях немедленной их оплаты, а затем получения по этим фактурам денег с покупателя. Метод ведения факторинговых расчётов, во-первых, обеспечивают гарантию немедленного платежа при предоставлении банку платёжных документов, во-вторых, создаются условия для планирования с достаточно высокой степенью точности поступление платежей.

Методы управления дебиторской задолженностью включают:

ь анализ и ранжирование покупателей в зависимости от объёмов закупок, истории кредитных отношений и предполагаемых условий оплаты;

ь контроль расчётов с дебиторами по отсроченным или просроченным задолженностям;

ь определение объёмов ускорения востребования долгов и уменьшение безнадёжных долгов;

ь определение политики предоставления кредита и инкассации для различных групп покупателей и видов продукции;

ь задание условий продажи, обеспечивающих гарантированное поступление денежных средств;

ь прогноз поступления денежных средств от дебиторов на основе коэффициентов инкассации.

Большое значение имеют отбор потенциальных покупателей и определение условий оплаты товаров, предусматриваемых в контрактах.

Отбор осуществляется с помощью неформальных критериев: соблюдение платежей, прогнозные финансовые возможности покупателя, уровень текущей платёжеспособности, уровень финансовой устойчивости.

Процедура открытия кредитной линии в гостинице следующая:

1. Менеджер по продажам должен послать клиенту специальный бланк на открытие кредитной линии. С разрешения компании делается запрос в банк с целью выяснить кредитную историю и платежеспособность компании.

2. После того, как клиент заполнил бланк и был получен запрос из банка менеджер по продажам должен собрать рекомендации от других организаций, он обзванивает другие гостиницы на предмет получения информации о данной компании и ее отношениях с другими гостиницами.

3. Всю полученную информацию и заполненную заявку менеджер по продажам предает главному бухгалтеру, который и принимает решения открывать кредитную линию или нет.

4. В случае открытия компании кредитной линии, гостиница подписывает с данной организацией договор.

С целью минимизации риска нужно проводить более детальную оценку финансового состояния контрагентов, которым предоставляется отсрочка платежа.

Один из методов оценки финансового состояния контрагента, применяемый как в кредитных организациях, так и на предприятиях реального сектора, основывается на анализе финансовой (бухгалтерской) отчетности. При этом рассчитываются стандартные финансовые коэффициенты (ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости и др.), отслеживается динамика основных показателей. Однако зачастую отчетность российских компаний значительно искажена и не отражает реального положения дел, что усложняет объективную оценку их платежеспособности на основе финансовых коэффициентов.

Если компания прозрачна, то можно запросить у нее баланс, справку об оборотах, расшифровку отдельных статей баланса и на основании этих данных достаточно быстро оценить ее платежеспособность. К сожалению, большинство российских компаний продолжают оставаться абсолютно непрозрачными, что делает их кредитование крайне рискованным.

При оценке платежеспособности можно использовать также отраслевые базы данных, содержащие информацию о компаниях-неплательщиках, или заказать оценку контрагента специализированному агентству. Отчеты специализированных агентств содержат информацию о кредитном рейтинге компании, рекомендуемом кредитном лимите, финансовой устойчивости, оптовых партнерах и т. д.

К методам управления дебиторской задолженностью относят анализ и контроль дебиторской задолженности.

Контроль за дебиторской задолженностью включает в себя ранжирование задолженности по срокам её возникновения.

Анализ дебиторской задолженности по срокам возникновения позволяет:

ь оценить эффективность и сбалансировать политику кредита и предоставления скидок, определить области, в которых необходимы дополнительные усилия по возврату долгов;

ь создать резерв по сомнительным долгам;

ь сделать прогноз поступления средств.

Среди подлежащих рассмотрению моментов есть некоторые, требующие особого внимания, например, необходимость поиска путей сокращения среднего промежутка времени между завершением операции по продаже товаров и выпиской счета-фактуры покупателю. Предприятиям необходимо оценивать возможные издержки, связанные с дебиторской задолженностью, т.е. упущенную выгоду от не использования средств, вместо их инвестирования. Также финансовый директор должен руководствоваться определенными принципами управления дебиторской задолженностью. Так, необходимо определять срок просроченной дебиторской задолженности и сравнивать его с данными прошлых лет или с нормами, учитывающими отраслевые особенности расчетов.

Учитывая также фактическое финансовое положение клиента, надо периодически пересматривать предельную сумму отпуска или процент от общего объема продаж товаров, выполнения работ, оказания услуг с последующей оплатой. И если предприятие предполагает, что клиент не погасит свою задолженность, необходимо получить залог на сумму, не меньшую, чем сумма дебиторской задолженности. Чтобы уменьшить риск неуплаты одним или несколькими покупателями, предприятие должно ориентироваться на большее число покупателей. Параллельно этому, в своем внутреннем учете предприятию желательно следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности: значительное преобладание дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости предприятия и делает необходимым привлечение дополнительных (как правило, дорогостоящих) средств; превышение кредиторской задолженности над дебиторской может привести к неплатежеспособности предприятия [Шишкин А.К. и др. Учет, анализ и аудит на предприятии: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2002].

Данные рекомендации позволяют финансовому директору контролировать уровень дебиторской задолженности и снизить риск потерь по безнадежным долгам.

Анализ дебиторской задолженности проводится по следующим направлениям:

ь По срокам возникновения: 0-45 дней, от 45 до 90 дней, свыше 90 дней ( в соответствии с гл. 25 НК РФ)

ь По перечню дебиторов исходя из ее размера, приходящегося на каждого дебитора (более 5% всей задолженности, от 3 до 5%, др.)

ь По оборачиваемости дебиторской задолженности как в целом, так и по отдельным дебиторам; этот анализ показывает как срочно нужно принимать меры к тем или иным дебиторам.

Анализ дебиторской задолженности по срокам возникновения позволяет предприятию:

ь Разработать оптимальную политику управления дебиторской задолженностью и в том числе отсрочки платежа

ь Более точно прогнозировать поступление денег в виде оплаты этой задолженности

ь Выявить направления взыскания задолженности и наметить соответствующие меры и тактику

ь Получить четкое представление о качестве дебиторской задолженности.

2.2 Пути совершенствования кредитной политики гостиницы, меры по снижению объема неоплаченной или безнадежной дебиторской задолженности

Одним их способов возможного привлечения денежных средств для оплаты собственных долгов является договор финансирования под уступку прав требования. В международной практике этот метод более известен как факторинг. После оказания услуги с отсрочкой платежа документы по оказанию услуги (счет-фактура) передаются кредитной организации, которая выплачивает денежные средства от 60 до 90% суммы оказанных услуг. Размер суммы зависит от величины сделки. Оставшаяся неоплаченной часть за минусом комиссии кредитной организации переводится организации, оказавшей услугу, после прихода денег от покупателя. Таким образом, организация получает возможность планировать свои финансовые потоки (снижать дебиторскую задолженность) вне зависимости от платежной дисциплины покупателей, будучи уверенной в поступлении средств из кредитной организации против акцептированных товарно-транспортных документов с отсрочкой платежа.

Использование факторинга позволяет организации существенным образом снизить объем дебиторской задолженности при росте продаж, тем самым улучшить свою финансовую устойчивость.

Безусловно, комиссия кредитной организации сокращает размер выручки, но рост количества продаж увеличивает объем выручки и соответственно положительно влияет на своевременную оплату своих долгов и на результат деятельности организации.

Следующим способом сокращения и ликвидации дебиторской задолженности является предоставление коммерческого кредита.

Дебиторскую задолженность следует рассматривать как коммерческий кредит покупателю. И хотя деятельность предприятий реального сектора экономики значительно отличается от работы банков, основные принципы кредитования клиентов остаются теми же. Коммерческий кредит предоставляется покупателю с учетом его стоимости (ресурсы гостиницы предоставляются в пользование на платной основе) и срочности (срок использования предоставленных денежных средств ограничен).

При установлении цены коммерческого кредита нужно руководствоваться не только затратами, связанными с его предоставлением, но и стратегическими целями гостиницы и рыночными условиями. Минимальную стоимость коммерческого кредита можно определить как доход от альтернативного варианта безрискового размещения денежных средств.

Не менее значимой характеристикой коммерческого кредита является срок, на который он выдан. Большинство гостиниц, устанавливая сроки по коммерческим кредитам, ориентируются на предложения конкурентов. Нужно также следить за тем, чтобы средняя оборачиваемость дебиторской задолженности была выше аналогичного показателя по кредиторской задолженности. Нельзя допускать, чтобы гостиница, получив кредит в банке на 30 дней, своим покупателям предоставляла отсрочку платежа на 40 дней. В противном случае избежать возникновения дефицита денежных средств будет сложно.

При формировании кредитной политики нужно определить максимально допустимый размер дебиторской задолженности как в целом для компании, так и по каждому контрагенту (кредитный лимит). Рассчитывая эти показатели, гостиница в первую очередь ориентируется на свою стратегию (увеличение доли рынка требует большего кредитного лимита, чем удержание своей рыночной доли и аккумулирование свободных денежных средств). При этом нужно поддерживать достаточную ликвидность гостиницы и учитывать кредитный риск (риск полной или частичной утраты выданных средств).

В гостиницах используется методика экспертной оценки платежеспособности контрагентов (Таблица 16). Гостиница может черпать сведения о контрагенте из любых доступных и надежных, по ее мнению, источников информации. Собранная информация анализируется, и по результатам проведенной оценки принимается решение о предоставлении кредита.

Таблица 16 Экспертная оценка платежеспособности контрагентов

Показатели	Баллы
	1	2	3	4
Срок работы с клиентом, лет	< 1	1-2	2-4	>4
Объем продаж клиенту в общем объеме продаж, %	До 10	10-15	15-20	>20
Объем просроченной дебиторской задол-женности на конец периода, % от объема продаж	50-100	20-50	5-20	0-5

Недостатком экспертного метода оценки платежеспособности контрагента является сравнительно невысокая точность полученного результата, что увеличивает риски гостиницы. Существуют также компании, специализирующиеся на экспертной оценке финансового состояния. Однако обращаться к ним имеет смысл только в том случае, если они берут на себя часть рисков своего клиента.

Как показывает практика, многие гостиницы не готовы предоставлять коммерческие кредиты компаниям, с которыми ранее не сотрудничали. С другой стороны, если уже есть положительный опыт работы с той или иной компанией, то таким клиентам охотнее предоставляется отсрочка платежа. Грамотно построенная база данных и анализ статистических данных о выполнении контрагентом своих обязательств позволяют принять обоснованное решение о возможности предоставления коммерческого кредита.

Учитывая, что все перечисленные методы имеют как преимущества, так и недостатки, к оценке платежеспособности контрагента целесообразно применять комплексный подход. При этом необходимо периодически проводить переоценку платежеспособности контрагентов. Альтернативой тщательному анализу платежеспособности клиента может стать предоставление обеспечения (банковской гарантии, высоконадежных векселей, поручительства компаний с хорошей деловой репутацией).

Одним из наиболее действенных инструментов, позволяющих максимизировать поток денежных средств и снизить риск возникновения просроченной дебиторской задолженности, является система скидок и штрафов. Система начисления пеней и штрафов за нарушение сроков оплаты, установленных графиком погашения задолженности, должна быть предусмотрена в договоре. Скидки предоставляются в зависимости от срока оплаты услуги. К примеру, при полной предоплате предоставляется скидка в размере 3% от стоимости товара, при частичной предоплате (более 50%) -- скидка 2%, при оплате по факту оказания услуги -- скидка 1%. При предоставлении рассрочки платежа на 7 дней скидки не предусмотрены.

Разумеется, штрафы должны быть оговорены в контракте, но налагать их в случае незначительных нарушений не стоит, так как это может негативно сказаться на взаимоотношениях с клиентами и в конечном итоге на обороте компании.

Важным направлением уменьшения объема дебиторской задолженности является увеличение размера предоплаты за предоставляемые услуги. Размер предоплаты может колебаться в значительных границах в зависимости от характера взаимодействия с клиентом и истории кредитных отношений с ним. В общем случае для постоянного клиента размер предоплаты может составлять 0-25%, для клиента, периодически пользующегося услугами гостиницы, - не менее 50%, для остальных клиентов - строго 100%.

Условия оплаты должны быть четко оговорены в договоре с клиентом.

Как показывает практика, возникновение просроченной дебиторской задолженности -- вполне типичная ситуация для многих гостиниц. Первое, что нужно сделать в этом случае, -- напомнить клиенту о необходимости осуществления платежа. При этом сотрудники финансовой службы осуществляют контроль погашения дебиторской задолженности, а менеджеры отдела продаж, которые тесно работают с клиентами, ведут переговоры. Также необходимо решить, готова ли компания изменить договорные условия в части применения санкций. Например, есть ли возможность подождать оплаты без начисления процентов. Такое решение может приниматься кредитной комиссией в результате рассмотрения причин неуплаты и того, насколько важен данный клиент для компании.

Дальнейшее неисполнение обязательств можно рассматривать как основание для решения вопроса о взыскании дебиторской задолженности и штрафных санкций в судебном порядке.

При неисполнении договорных обязательств контрагентами следует проводить следующие мероприятия:

? обзвон клиентов и напоминание им о необходимости погашения задолженности;

? рассылка претензий;

? временное приостанавливание кредитной линии данного клиента;

? взыскания задолженности в судебном порядке.

Для успешного управления просроченной дебиторской задолженностью необходимо регламентировать процесс внутренними документами и создать для персонала гостиницы условия, позволяющие следовать данному регламенту. Должен быть формализован подход к работе с каждым клиентом, налажен документооборот, назначены ответственные и утверждены их права и обязанности, а также полномочия для решения нетипичных проблем.

Следуя вышеизложенным правилам, необходимо уделять особое внимание следующим пунктам:

...