Понятие, предмет и задачи управления затратами на предприятии

З₁ = З_1с + d₁З₂ + d₂З₃,

З₂ = З_2с + d₃З₁ + d₄З₃,

З₃ = З_3с + d₅З₁ + d₆З_2,

где З₁, З₂, З₃ - затраты вспомогательных цехов с учетом взаимных услуг;

З_1с, З_2с, З_3с - собственные затраты вспомогательных цехов;

d₁, d₂, d₃, d₄, d₅, d₆ - доля взаимных услуг вспомогательных цехов.

Распределение услуг вспомогательных цехов на основное производство осуществляется после вычитания из их полных затрат величины взаимных услуг для того, чтобы исключить внутризаводской оборот. Критериями распределения услуг, оказываемых вспомогательными цехами основным, выступает их сложность и объем. Полученная при распределении величина затрат вносится в соответствующую статью основного производства, а также иных сфер распределения затрат.

Закончив эти расчеты, мы имеем сметы затрат по месту их образования, т.е. по статьям. В странах с рыночной экономикой затраты обычно группируются по четырем основным сферам: сфера материалов, производственная сфера, сфера управления и сфера сбыта.

1. Сфера материалов (функция, связанная с приобретением, хранением и выдачей сырья и материалов).

2. Сфера производства (производственная деятельность, в том числе вспомогательные производства).

3. Сфера управления (функция управления и контроля).

4. Сфера сбыта (все функции по сбыту, в том числе реклама, склад готовой продукции, рассылка).

При составлении сметы затрат по фирме в целом важно иметь информацию не только по статьям, но и по элементам, по их виду. Эту информацию можно получить путем суммирования из отдельных смет. Однако в них затраты вспомогательных производств приведены в виде комплексной статьи без расшифровки по элементам. В сводной смете расшифровка вспомогательных цехов по элементам берется из сметы их собственных затрат, т.к. эта сумма и распределяемая равны между собой по абсолютной величине и различаются только по местам расходования, что не имеет никакого значения при определении суммы затрат по фирме в целом по их виду.

27. Гибкие сметы затрат (издержек)

Четкое деление затрат на постоянные и переменные позволяет составлять так называемые гибкие сметы, которые позволяют учесть изменение запланированного уровня затрат в зависимости от изменения масштаба производства.

В зарубежной литературе обычно приводятся примеры по фирме, имеющей одно основное производство. На самом деле их чаще всего несколько. Если полуфабрикаты, поступающие от других подразделений, заносятся в смету затрат получающего без расшифровки по статьям, то это может привести к существенной ошибке при делении затрат на постоянные и переменные на конечный продукт. В практической работе следует избегать таких ошибок.

Неверно сравнивать издержки на одном уровне деятельности с определенными в жесткой смете на другом. Для корректировки используется гибкая смета, которая разделяет все издержки на переменные, полупеременные и постоянные. Первые два вида корректируются в зависимости от объема производства, последние - нет. Порядок разработки гибкой производственной сметы представлен на следующей странице.

На основе гибкой сметы издержек можно произвести пересчет плановых затрат на фактический объем производства, что позволит более объективно оценить деятельность менеджера по контролю за исполнением сметы.

Отклонения от гибкого бюджета могут быть вызваны отклонениями цен и отклонением эффективности.

Отклонение цен - разница между фактической и бюджетной ценой ресурса, умноженная на фактическое количество товаров или услуг.

Отклонение эффективности - разница между количеством факторов, использованных и запланированных по гибкому бюджету, умноженная на бюджетную цену.

Главное назначение такого разграничения - обособить влияние контролируемых и относительно контролируемых факторов. Считается, что фактор цены не подлежит оперативному контролю. На самом деле это совсем не так. Практика работы европейских автомобилестроительных компаний в области ценовой политики на материалы и комплектующие дала существенные положительные результаты.

Следует помнить, что анализ исполнения сметы используется в основном не для поиска виновных, а как инструмент, помогающий управленческому персоналу эффективнее выполнять свои функции.

И, наконец, последним логическим шагом в процессе определения издержек по местам их возникновения будет их отнесение на конкретные носители затрат, т.е. на изделия.

28. Планирование себестоимости продукции на предприятии

Планирование себестоимости продукции на предприятии имеет важное значение, т.к. позволяет знать, какие затраты потребуются предприятию на выпуск и реализацию продукции, какие финансовые результаты можно ожидать в плановом периоде.

План по себестоимости продукции включает в себя следующие разделы:

1. Смета затрат на производство продукции (составляется по экономическим элементам).

2. Себестоимость всей товарной и реализованной продукции.

3. Плановые калькуляции отдельных изделий.

4. Расчет снижения себестоимости товарной продукции по технико-экономическим факторам.

Важнейшими качественными показателями плана по себестоимости товарной продукции являются:

1) себестоимость товарной и реализованной продукции;

2) себестоимость важнейших видов продукции;

3) затраты на один рубль товарной продукции;

4) процент снижения себестоимости по технико-экономическим факторам;

5) процент снижения себестоимости сравниваемой продукции.

Смета затрат на производство составляется без внутризаводского оборота на основе расчета по каждому элементу и является основным документом для разработки финансового плана. Она составляется на год с распределением всей суммы расходов по кварталам. На основе сметы затрат определяют себестоимость валовой продукции и товарный выпуск.

Себестоимость валовой продукции содержит сумму всех затрат на материалы и обработку всей выпущенной в данный период продукции.

Расчет себестоимости валовой продукции (С_ВП) осуществляется по формуле:

С_ВП = З_П.СМ - З_Н.ВП - З_Б + З_П.Р,



где З_П.СМ - затраты на производство по смете;

З_Н.ВП - затраты на работы и услуги, не включаемые в себестоимость валовой продукции;

З_Б - изменение расходов будущих периодов;

З_П.Р - изменение остатков предстоящих расходов.

Себестоимость товарной продукции (С_ТП) равна себестоимости валовой продукции за вычетом изменения остатков незавершенного производства и полуфабрикатов плюс внепроизводственные расходы и определяется по формуле:

С_ТП = С_ВП (ПФ + НП) + З_В.П,

где ПФ - изменение остатков полуфабрикатов своего изготовления;

НП - изменение незавершенного производства;

З_В.П - внепроизводственные затраты;

- прирост слагаемых вычитается, сокращение прибавляется.

Себестоимость реализуемой продукции представляет собой полную себестоимость товарной продукции минус прирост плюс уменьшение себестоимости остатков нереализованной продукции в планируемом периоде.

Расчет себестоимости единицы продукции называется калькуляцией. Калькуляции бывают сметные, плановые, нормативные.

Сметная калькуляция составляется на изделие или заказ, которые выполняются в разовом порядке.

Плановая калькуляция (годовая, квартальная, месячная) составляется на освоенную продукцию, предусмотренную производственной программой.

Нормативная калькуляция отражает уровень себестоимости продукции, исчисленной по нормам затрат, действующим на момент ее составления. Она составляется в тех производствах, где существует нормативный учет затрат на производство.

Методы планирования себестоимости продукции. На практике наибольшее распространение получили два метода планирования себестоимости продукции: нормативный и по технико-экономическим факторам. Как правило, они применяются в тесной взаимосвязи.

Сущность нормативного метода заключается в том, что при планировании себестоимости продукции применяются нормы и нормативы использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, т.е. нормативная база предприятия.

Метод планирования себестоимости продукции по технико-экономическим факторам является более предпочтительным по сравнению с нормативным методом, т.к. он позволяет учесть многие факторы, которые будут самым существенным образом влиять на себестоимость продукции в плановом периоде. При этом методе учитываются следующие факторы:

1) технические, т.е. внедрение на предприятии в плановом периоде новой техники и технологии;

2) организационные. Под этими факторами понимается совершенствование организации производства и труда на предприятии в плановом периоде (углубление специализации и кооперирования, совершенствование организационной структуры управления предприятием, внедрение бригадной формы организации труда, НОТ и др.);

3) изменение объема, номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции;

4) уровень инфляции в плановом периоде;

5) специфические факторы, которые зависят от объема производства. Например, для нефтегазодобывающих предприятий - это изменение горно-геологических условий разрабатываемых месторождений, для сахарных заводов - изменение содержание сахара в сахарной свекле.

Все эти факторы в конечном итоге влияют на объем выпуска продукции, производительность труда (выработку), изменение норм и цен на материальные ресурсы.

29. Влияние инфляционного процесса на выбор и принятие решений при формировании производственной программы и затрат на ее реализацию

Инфляционный процесс ставит в тяжелое финансовое положение предприятие в связи с необходимостью закупок сырья, материалов, оборудования по все возрастающим ценам. Для покрытия потерь (убытков) принимаются меры по повышению рентабельности, в основном за счет повышения цен на изделия, что не всегда связывается с платежеспособностью потребителей и приводит либо к снижению объема реализации, либо к новому инфляционному витку, который сопровождается требованием профсоюзов повышения заработной платы и ее индексации.

Инфляция деформирует систему оплаты труда и, следовательно, ведет к снижению производительности труда. Инфляция делает невыгодными сбережения, их вложение в долговременные инвестиции и, как следствие, ограничивает возможность экономического роста в будущем.

Невыгодность инвестиций при высоких темпах инфляции поворачивает предприятия к получению «сиюминутной выгоды», но тем самым снижает его конкурентоспособность и возможность длительного успешного существования.

Инфляционные ожидания затрудняют планирование сбыта, т.к. нарушаются закономерности спроса, характерные для стабильных условий хозяйствования.

Неупорядоченный инфляционный процесс снижает эффективность всей системы управления затратами, т.к. подверженность расходов инфляции снижает дисциплину соблюдения запланированного уровня затрат.

На качество расчетов уровня затрат и принятие хозяйственных решений отрицательно влияет не только сама величина инфляционного роста цен и тарифов, но и ее непредсказуемость в будущем. Действительно, если инфляция в течение длительного периода времени является хоть и высокой, но мало меняющейся величиной, ее можно предусмотреть в расчетах затрат, экономических результатов на предприятии и обеспечить достаточную точность расчетов. Если же фактический уровень инфляции превышает величину, заложенную в плановых расчетах, то фактические затраты на производство и реализацию продукции превысят планируемые. Чтобы избежать убытков, надо повышать цены, что не всегда приемлемо, поскольку рост цены на продукцию приводит к сокращению спроса на нее и снижению объема продаж. Как результат идет процесс снижения прибыли и рентабельности производства. При снижении фактического уровня инфляции по сравнению с заложенным в экономические расчеты, фактический уровень затрат на предприятии будет ниже планируемого, что приведет к искусственному повышению рентабельности производства, а стало быть необоснованному уровню цен. Все экономические расчеты на предприятии и в этом случае необходимо срочно выполнять заново.

30. Взаимосвязь капитальных вложений, текущих затрат и доходности предприятия

Под капитальными вложениями понимают долговременное вложение экономических ресурсов в реальное производство с целью его обновления (модернизации) и получения на этой основе экономии текущих экономических ресурсов. Таким образом, капитальные вложения направлены на формирование будущих доходов и затрат и, следовательно, получение будущей прибыли.

Текущие затраты определяют уровень прибыли на данный период. Отсюда следует, что взаимосвязь между капитальными вложениями, затратами и прибылью самая прямая.

Обновление или модернизация производства, при прочих равных условиях, приводят:

1) к увеличению объема производства и продаж, что равносильно увеличению общей массы прибыли, а также к образованию дополнительной прибыли вследствие экономии на постоянных издержках;

2) к снижению материальных и трудовых затрат, что приводит к снижению себестоимости и образованию дополнительной прибыли.

Графически сказанное можно представить таким образом:

Размещено на http://www.allbest.ru/

где С₁ и С₂ - себестоимость производимой продукции до и после капитальных вложений. При этом С₂ < C_1. Вследствие этого возникает экономия (прибыль - С = П) на издержках;

К₁ и К₂ - капитальные вложения до и после обновления (модернизации) производства. При этом К₂ > К₁. Таким образом, дополнительные капитальные вложения (К) обеспечивают получение дополнительной прибыли либо за счет снижения издержек, либо увеличения объема производства, либо за счет того и другого.

31. Затраты и качество

В рыночной экономике процветание предприятия невозможно без производства качественной и пользующейся спросом у потребителей продукции. Для обеспечения должного уровня качества предприятие вынуждено нести затраты по его обеспечению на всех этапах жизненного цикла продукта (ЖЦП).

Основополагающий документ, определяющий основные термины в области качества, МС ИСО 8402-94 проводит понятие «затраты, связанные с качеством», как затраты, возникающие при обеспечении и гарантировании удовлетворительного качества, а также связанные с потерями, когда не достигается удовлетворительное качество.

Современное понятие затрат на качество включает:

- затраты на оценку качества;

- затраты на обеспечение качества;

- затраты на улучшение качества;

- затраты на управление качеством.

Классификация затрат на качество является целевой и может быть представлена следующей таблицей:

Классификация затрат на качество

Признак классификации	Классификационная группа затрат
По целевому назначению	на оценку качества на улучшение качества на обеспечение качества на управление качеством
По экономическому характеру затрат	текущие единовременные
По виду затрат	производительные непроизводительные
По методу определения	прямые косвенные
По возможности учета	поддающиеся прямому учету не поддающиеся прямому учету затраты, которые экономически нецелесообразно учитывать
По стадиям жизненного цикла	на качество при разработке на качество при изготовлении на качество при эксплуатации
По возможности оценки	планируемые фактические
По характеру структурирования	по предприятию по производству, цеху, участку по видам продукции
По объемам формирования и учета	по продукции по процессам по работам по услугам
По виду учета	оперативный аналитический бухгалтерский целевой

Затраты на качество связаны со всеми видами деятельности предприятия, определяющими качество продукции. Совокупность видов деятельности применительно к качеству составляет систему качества на предприятии. Ее действие распространяется на все этапы жизненного цикла продукции от первоначального выявления потребностей рынка до конечного удовлетворения установленных и предполагаемых потребностей в области качества.

Типичными видами деятельности предприятия по этапам ЖЦП (работ, услуг) являются следующие:

маркетинг и изучение рынка;

исследование, разработка и проектирование продукции;

планирование выпуска продукции;

закупки;

производство продукции или предоставление услуг;

проверки;

упаковка и хранение;

реализация;

монтаж и ввод в эксплуатацию;

техническая помощь и обслуживание;

послепродажная деятельность;

утилизация или переработка продукции в конце полезного срока службы.

Все виды деятельности, относящиеся к качеству, представлены в стандартах ИСО 9001 и 9004, объединенные в элементы системы качества.

Состав затрат на оценку уровня качества промышленной продукции включает затраты на выполнение следующих основных работ:

выбор номенклатуры показателей качества;

выбор базовых образцов и определение базовых показателей качества;

выбор методов и определение значений показателей качества;

выбор и обоснование метода оценки уровня качества;

оценка уровня качества.

Оценка уровня качества промышленной продукции требует специалистов высокой квалификации, высокоточного и дорогостоящего приборного оборудования. В связи с тем, что это не одноразовая или эпизодическая работа, а систематическая работа по всей номенклатуре продукции, затраты предприятия на ее выполнение являются достаточно большими. Их выполнение является базой для оценки технической конкурентоспособности продукции предприятия.

Состав затрат на обеспечение качества включает следующие группы затрат:

1) Затраты на правовое обеспечение в области качества - это все затраты, обусловленные деятельностью в рамках юридической ответственности предприятия за качество. Эта деятельность осуществляется в соответствии с действующими нормами законодательства. В эту группу входят затраты, связанные с приобретением и экспертизой внешних и разработкой внутренних документов, затраты на обеспечение законности заключаемых сделок и затраты на сертификацию и патентоведение.

В случае, когда на предприятии нет штатных юристов или по каким-либо другим обстоятельствам юридические консультации могут предоставляться другими организациями, что учитывается отдельной статьей расходов.

2) Затраты на информационное обеспечение - одна из важнейших групп затрат. Она включает затраты на комплекс мероприятий по идентификации, сбору, обозначению, регистрации, хранению и предоставлении данных о качестве.

3) Затраты на качество исходных материалов - это затраты на все виды деятельности предприятия с целью обеспечения качества исходных материалов. Эта группа затрат является неотъемлемой составляющей затрат на качество, поскольку невозможно создать качественное изделие из некачественных материалов. Некоторые руководители предприятий ошибочно полагают, что только четкая и отлаженная система входного контроля поступающих на предприятие исходных материалов обеспечивает уверенность в их качестве. Однако, грамотно составленные документы на закупку (смотри также затраты на правовое обеспечение) и правильный выбор субподрядчиков (например, когда субподрядчик может документально подтвердить качество своей продукции и гарантировать его стабильность) позволяет значительно снизить затраты на входной контроль.

4) К затратам на обеспечение качества изготовления относятся затраты на мероприятия, обеспечивающие качество продукции при изготовлении.

5) Затраты на качество упаковки, хранения и транспортировки - это затраты на мероприятия по обеспечению качества упаковки, хранения и транспортировки, а также затраты на ее консервацию, если она необходима. Не подлежит сомнению, что эта группа затрат должна быть включена в состав на обеспечение качества, поскольку несоответствующая упаковка или несоблюдение условий хранения и транспортировки может привести в итоге к потере качества.

6) Затраты на послепродажную деятельность - это затраты, охватывающие комплекс мероприятий по обслуживанию потребителей после продажи продукции с целью удовлетворения потребностей, возникающих при эксплуатации продукции.

Включение этой группы затрат в состав затрат на качество обусловлено тем, что даже качественное изделие не может удовлетворять потребителя по причине сложности монтажа (или отсутствия специалистов по монтажу) или отсутствия инструкции по эксплуатации (потреблению) и т.д.

7) Затраты на обучение и подготовку кадров являются едва ли не самыми важными, поскольку качество начинается и заканчивается подготовкой кадров.

8) Затраты на связи с потребителями целесообразно разделить на три статьи, поскольку основных видов деятельности, связанных непосредственно с потребителями три: это комплекс работ отдела маркетинга в области качества; работа по обработке и анализу претензий потребителей в отношении качества; сбор и анализ запросов потребителей в отношении качества. Учет перечисленных затрат не всегда может быть целесообразным, поэтому данный вопрос решается индивидуально на каждом конкретном предприятии.

9) Затраты на учет, оценку и анализ затрат по обеспечению качества направлены не просто на получение и анализ данных по затратам на качество, но в первую очередь на реализацию политики по снижению затрат на качество.

Под затратами на улучшение качества понимаются затраты, направленные на удовлетворение предполагаемого спроса потребителей, т.е. потребностей, которые еще полностью не сформировались, но с некоторой степенью вероятности возможно их появление у потребителя.

Затраты на управление качеством включают затраты на содержание персонала, занятого обеспечением функционирования системы качества на предприятиях



32. Затраты и качество - сочетание интересов

В рыночной экономике важнейшее условие существования и развития предприятия - производство конкурентоспособной продукции. Конкурентоспособность продукции достигается сочетанием цены и качества. Понятно, что чем выше качество и ниже цена, тем более вероятно, что продукция будет реализована. Однако это сочетание носит противоречивый характер. Более высокое качество продукции повышает ее конкурентоспособность, способствует росту объема продаж и увеличению доли рынка предприятия. Противоречие заключается в том, что более высокое качество продукции требует и больших затрат для его обеспечения, что приводит к повышению цены и снижению рентабельности продукции. Повышение цены нежелательно, т.к. снизится объем продаж и доля рынка предприятия, а снижение рентабельности связано со снижением экономической заинтересованности предприятия в производстве продукции. Каждое предприятие в рыночных условиях работы вынуждено изучать и разрешать это противоречие.

Разрешение противоречия достижения высокого качества и низких затрат при разработке, производстве, реализации, эксплуатации и утилизации продукции достигается управлением этого процесса. Управление противоречием «затраты - качество» продукции заключается в принятии соответствующих решений на основании выполнения исследований и экономических расчетов.

Прежде всего, предприятие должно выяснить, какие характеристики качества продукции привлекают покупателя и способствуют росту объема продаж. К основным характеристикам качества продукции относятся:

показатели назначения (производительность станка, мощность двигателя, грузоподъемность и скорость транспортного средства и т.п.);

технико-экономические показатели эксплуатации (удельный расход топлива, энергии, масла, охлаждающего реагента и т.п.);

показатели потребительских свойств (диапазон режимов работы, точность, быстродействие, чистота обработки и т.п.);

удобство эксплуатации, безопасность исполнения, дизайн;

показатели надежности (наработка на отказ, интенсивность отказов, вероятность безотказной работы и т.п.);

показатели долговечности;

показатели ремонтопригодности (среднее время восстановления работоспособности, трудоемкость и время технического обслуживания ремонта и т.п.);

другие показатели качества.

Глубокое маркетинговое исследование рынка покажет, какие характеристики качества продукции в первую очередь нужны потребителю. Современное развитие науки и техники позволяет иметь характеристики качества во много раз выше тех, которыми обладает продукция, предлагаемая рынком покупателю. Ограничениями характеристик качества продукции выступают затраты для их достижения, которые находят отражение в цене, реальной достаточности для потребителя существующих характеристик качества продукции и ее моральном старении.

Следующим шагом предприятия является выяснение объема возможных продаж продукции с новыми или улучшенными характеристиками качества. Для увеличения возможного объема продаж предприятие средствами рекламы убеждает потребителя в преимуществах такой продукции. Этап выяснения возможного объема продаж является принципиальным в разрешении противоречия «затраты - качество» продукции. Инвестиции предприятия в повышение качества продукции окажутся экономически целесообразными только при определенном объеме продаж. Как правило, более радикальному улучшению характеристик качества продукции необходимы большие затраты для их обеспечения, а окупаемость затрат возможна только при определенном объеме реализации продукции. На этом этапе управления затратами для разрешения противоречия «затраты - качество» продукции необходимы конкретные экономические расчеты рациональности затрат.

Последовательность таких расчетов следующая:

1. Определяются суммарные затраты для обеспечения новых или улучшенных характеристик качества продукции, которые включают затраты на выполнение:

научно-исследовательской работы прикладного характера;

работ по конструкторской, технологической и организационной подготовке производства;

работ, связанных с созданием, реконструкцией или техническим перевооружением производства;

работ, связанных с освоением новой технологии и организации производства.

2. Выясняются затраты в расчете на единицу продукции с новыми или улучшенными характеристиками качества.

3. Определяется цена единицы продукции с учетом ее новых или улучшенных характеристик качества и планируемой рентабельности ее производства.

4. Уточняется емкость рынка (возможный объем продаж) продукции по расчетной цене.

5. Принимается решение о выполнении работ в полном или сокращенном объеме по обеспечению новых или улучшенных характеристик качества и корректировке цены продажи с учетом уточненного объема реализации.

Противоречие «затраты - качество» может на практике проявляться и по другой принципиальной схеме. Предприятие-изготовитель стремится снизить затраты на производство и реализацию продукции, декларируя неизменность ее характеристик качества. Это дает ему возможность снизить цену или повысить рентабельность продукции. Противоречие при данном подходе возникает, когда снижение затрат приводит к изменениям конструкции и технологии производства продукции. Эти изменения часто влекут за собой ухудшение качественных характеристик продукции, которые вначале скрыты от потребителя. Например, неоправданная замена материалов, снижающая надежность эксплуатации, уменьшение толщины слоя декоративного покрытия и т.д. В конечном счете эффект от такой «экономии затрат» будет отрицательным. Потребитель потеряет доверие не только к приобретенным изделиям, но и в целом к фирме-производителю. Восстановить авторитет фирмы на рынке очень трудно. Разрешить это противоречие «затраты - качество» можно только инженерно-экономическими расчетами, используя при управлении затратами функционально-стоимостной анализ (ФСА).

33. Использование ФСА (функционально-стоимостного анализа) для снижения затрат и обеспечения должного качества продукции

ФСА является эффективным средством выявления излишних затрат на продукцию и приведения их к рациональной величине при обеспечении определенных характеристик качества продукции. Метод ФСА как инструмента снижения затрат и разрешения противоречия «затраты - качество» применяется при проектировании и модернизации конструкции изделий, совершенствования технологических процессов изготовления изделий, организации основного и вспомогательного производства, совершенствовании управления производством.

ФСА затрат на продукцию основывается на следующих принципах:

системного подхода,

функционального подхода,

соответствия степени значимости функций изделия и уровня качества их выполнения затратам на их обеспечение.

Системный подход требует изучения системы формирования затрат на продукцию как целостной системы, состоящей из подсистемы и элементов. Система формирования затрат на продукцию включает подсистемы затрат на стадиях научно-исследовательских работ и проектирования, производства, реализации, эксплуатации и утилизации. Совокупные затраты по всем стадиям ЖЦП влияют на суммарные затраты у потребителя, часть которых он компенсирует производителю через цену продажи продукции (затраты НИОКР, производства и реализации), а другую часть несет сам (затраты на эксплуатацию и утилизацию). В каждой подсистеме затраты разбиваются на элементы, дифференциация которых зависит от точности измерения затрат.

Функциональный подход позволяет представить общие затраты на изделие как комплекс затрат на обеспечение выполняемых им функций. Исследованию подвергаются как функции, выполняемые изделием в целом, так и функции, выполняемые его узлами и деталями. При изучении функций специалисты рассматривают только оптимальные способы их выполнения. Это дает свободу в рассмотрении вариантов исполнения изделия, узлов и деталей, нахождение принципиально новых конструктивных решений, предельного упрощения конструкции изделия без сокращения количества выполняемых функций или снижения качества их выполнения.

Принцип соответствия степени значимости функций изделия и уровня качества их выполнения затратам на их обеспечение заключается в сопоставлении значимости функций с затратами на их реализацию. При этом учитывается качество выполнения функций изделия, отдельных узлов и деталей, которые определяют качественные характеристики изделия. Выбирается наиболее экономичный способ выполнения функций изделия. Это достигается выбором рационально используемых материалов, экономичной технологии изготовления изделия, узлов и деталей, эффективной системы организации и управления производства. ФСА затрат на продукцию обеспечивает рациональное сочетание затрат и качества и позволяет разрешить противоречие «затраты - качество» на основе объективных инженерно-экономических расчетов и решений. Примером использования метода ФСА при проектировании и изготовлении изделия является обеспечение нормативного срока службы изделия одновременно всеми его узлами и деталями, после чего изделие рациональнее заменить новым, чем ремонтировать. Метод ФСА может использоваться на всех стадиях жизненного цикла изделия как у изготовителя, так и у потребителя продукции и является действенным инженерно-экономическим способом управления затратами.

34. Затраты и конкурентоспособность продукции

Успех предприятия на рынке при превышении предложения над спросом зависит от конкурентоспособности его продукции. Уровень конкурентоспособности продукции определяется техническими, экономическими и нормативными параметрами. Экономические параметры продукции определяют ее экономическую конкурентоспособность, зависят от совокупных затрат на нее на всех этапах жизненного цикла и рассчитываются на основе цен потребления. Цена потребления определяется как сумма начальных (единовременных) расходов потребителя (покупная цена изделия плюс затраты на его подготовку к эксплуатации), эксплуатационных расходов (топливо, энергия, вода, сырье, рабочая сила и др.), текущих затрат (текущий ремонт, обслуживание и др.) и затрат на утилизацию изделия. Каждый производитель продукции для обеспечения ее конкурентоспособности должен рассчитать цену потребления, сравнить ее с ценой потребления других производителей-конкурентов и добиться ее максимального снижения при сохранении технических и нормативных параметров.

Конкурентоспособность продукции количественно выражается интегральным коэффициентом (показателем) конкурентоспособности (k_К.И), который рассчитывается по формуле:



где k_Н - групповой показатель качества по нормативным параметрам продукции;

k_T - групповой показатель качества по техническим параметрам продукции;

k_Ц.П - групповой показатель цены потребления продукции без учета фактора времени или k_Ц.П(t) за весь срок службы изделия с учетом фактора времени.

Принципиальная зависимость конкурентоспособности продукции и затрат может быть представлена следующим рисунком:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Определение рациональной величины показателя конкурентоспособности продукции

Для каждого вида продукции можно найти рациональную величину показателя конкурентоспособности (k_КР),при котором цена потребления продукции наиболее точно будет отражать ее качество (технико-экономические параметры).

Важнейшая задача предприятия в условиях рыночной экономики - снижение цены потребления при сохранении (или повышении) качества продукции. Она решается только управлением затратами при разработке, производстве, реализации, эксплуатации и утилизации продукции.

35. Недостатки сложившейся системы планирования

В настоящее время планирование деятельности предприятий стало серьезной проблемой. Это вызвано рядом причин, к числу которых можно отнести:

- отсутствие ясных целей и понимания задач руководством;

- трудности при определении потребностей в текущих расходах (люди, мощности и т.д.);

- планы и средства больше не спускаются «сверху» и предприятие само должно ориентироваться на рынке:

- на многих предприятиях нет системы представления достоверной информации в нужное время, в нужном месте, с нужной адресностью.

Планирование сегодня - процесс трудоемкий. Планово-экономические службы продолжают подготавливать огромное количество документов, большая часть которых непригодна для финансово-экономического анализа. Кроме того, процесс планирования затянут во времени, поэтому он делает невозможным принятие оперативных управленческих решений.

Плановые данные значительно отличаются от фактических. Процесс планирования по традиции начинается от производства, а не со сбыта продукции. Причем при планировании преобладает затратный механизм ценообразования: цену формируют без учета рыночных цен, исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности.

Калькулирование себестоимости проводится на единицу выпуска продукции, а не на единицу проданной продукции. При планировании и анализе не используется категория маржинальной прибыли. Не проводится анализ безубыточности продаж.

При планировании не оценивается также эффект операционного рычага, коэффициента маржинального дохода; невозможно оценить запас финансовой прочности.

Экономическое планирование традиционно не доводится до финансового планирования и потому не дает возможности определить потребность в финансовой деятельности предприятия.

При существующей системе планирования невозможно достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности.

Вот почему планировать деятельность необходимо для того, чтобы понимать где, когда, как и для кого нужно производить и продавать продукцию.

Планировать нужно и для того, чтобы понимать, какие ресурсы понадобятся для достижения поставленных целей. Планировать необходимо также для того, чтобы добиться эффективного использования привлеченных ресурсов, т.е. решить задачу максимизации показателя рентабельности чистых активов.

В свете сказанного на планово-экономические службы предприятия возлагаются следующие исключительно важные функции:

1) подготовка документов быстро, качественно и в объеме, который необходим руководству предприятия для принятия эффективных управленческих решений;

2) координация деятельности подразделений, что позволяет перейти от вертикального управления к вертикально-горизонтальному управлению;

3) возложение на себя ответственности за подготовку документов, необходимых для формирования основного бюджета.

36. Бюджетное планирование и управление, преимущества бюджетирования

По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% доходов. Чтобы избежать этих потерь, нужно постоянно сравнивать бюджетные показатели с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования на базе разработки основного (общего) бюджета.

Основной (общий) бюджет - это финансовое количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных перед предприятием целей.

По словам профессора Джохена Циммермана из Лондонской школы бизнеса, бюджетный процесс трансформирует имеющие обобщенный характер элементы корпоративной стратегии в количественные показатели рынков и ресурсов. Бюджет используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.

В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу «снизу вверх».

В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать свою деятельность при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и знает долгосрочные цели компании. В этом смысле весьма полезно бюджетирование по принципу «сверху вниз».

В процессе контроля бюджет может быть очень эффективен в качестве инструмента, позволяющего задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих менеджеров, анализировать эффективность работы и качество планирования (в частности, на основе анализа отклонений).

Преимуществами бюджетирования ресурсов являются:

1) планирование бюджетов структурных подразделений дает более точные показатели предполагаемой величины размеров и структуры затрат;

2) утверждение месячных (квартальных, годовых) бюджетов структурным подразделениям дает им большую самостоятельность в расходовании фонда оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

3) упрощение системы контроля бюджетных средств, что позволяет сократить непроизводительные расходы рабочего времени экономических служб предприятия;

4) возможность осуществить режим строгой экономии затрат и финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из экономического кризиса.

Следовательно бюджет - мощное средство упорядочивания деятельности компании.

37. Понятие бюджета и его основные этапы

Бюджет представляет собой прогнозируемое состояние основных финансовых отчетов на момент окончания заданного при планировании периода.

Процесс бюджетирования условно может быть разделен на две составляющие: подготовка операционного бюджета и подготовка финансового бюджета.

Операционный бюджет включает в себя: бюджет продаж; бюджет производства; бюджет производственных запасов; бюджет прямых затрат на материалы; бюджет прямых затрат на оплату труда; бюджет производственных накладных расходов; бюджет коммерческих расходов; бюджет управленческих расходов; отчет о прибылях и убытках.

Финансовый бюджет состоит из: инвестиционного бюджета и баланса.

В классическом варианте процесс подготовки обобщенного бюджета состоит из следующих основных этапов:

1) составление бюджета продаж;

2) составление бюджета производства, включая его обеспечение;

3) составление бюджета административных расходов;

4) составление инвестиционного бюджета;

5) составление собственно финансового бюджета;

6) составление прогноза финансовых отчетов.

Бюджет продаж (реализации) является отправной точкой всего процесса разработки бюджета. Бюджет продаж (реализации) определяется высшим руководством компании на основе исследований отдела маркетинга. Сюда же относится бюджет коммерческих расходов, который включает все затраты, связанные с реализацией продукции и услуг в плановом периоде. К ним можно отнести транспортные расходы, маркетинговые услуги и др.

После этого переходят к формированию бюджета производства. В этом бюджете определяется количество продукции (например, объем нефти), которое предполагается произвести, исходя из намеченного объема продаж (реализации). Во многих случаях бюджет производства ограничивается имеющимися производственными мощностями.

На базе производственного бюджета составляются бюджеты использования материалов и трудовых затрат.

Материальные затраты составляют значительную долю на добычу и транспортировку нефти. Поэтому производственная программа может быть выполнена только при условии своевременного и полного обеспечения ее необходимыми материально-энергетическими ресурсами. С этой целью в натуральном и стоимостном выражении составляется бюджет потребности в материалах.

Разработка бюджета трудовых затрат начинается с анализа: 1) достигнутого уровня производительности труда и определения возможности его повышения, а также с определения потребности в кадрах необходимой квалификации; 2) эффективной организации и рационального использования заработной платы; 3) расчета фонда заработной платы, соблюдения ее нормативов и лимитов; 4) обеспечения правильных пропорций в заработной плате отдельных категорий работников в соответствии с количеством и качеством труда.

Бюджет административных расходов включает в себя бюджеты общепроизводственных и общехозяйственных затрат, которые разрабатываются на основе соответствующих смет расходов.

Инвестиционный бюджет составляется на основе программ освоения новых видов продукции, которая в ряде случаев требует затрат на реконструкцию, техническое перевооружение или модернизацию оборудования и технологий.

На основе бюджетов составляется прогнозная себестоимость реализуемой продукции и прогнозный отчет о прибылях и убытках, который является собственно финансовым бюджетом.

На практике предприятия пользуются термином «смета», что не является концептуальной разницей. Схема формирования смет не многим отличается от схемы формирования общего бюджета.

Бюджетирование без обратной связи - это даром потраченное время. Любая система является жизнеспособной, если имеет в своем составе элементы обратной связи, которые предусматривают анализ того, что сделала система, и текущую корректировку поведения системы по мере поступления сигналов о ее состоянии. Бюджетирование - это тоже система, весьма серьезная и ответственная система финансового планирования бизнеса, а потому она должна предусматривать соответствующую обратную связь. Роль обратной связи в данном случае играет контроль исполнения бюджета. Система контроля выполнения бюджета на предприятии является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. Важность этой системы не вызывает сомнений. Тем не менее, говоря о путях практической реализации системы, следует принимать во внимание стратегическое позиционирование предприятия.

Будем различать три подхода к реализации системы контроля бюджета предприятия:

1. простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов;

2. анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения;

3. анализ отклонений в условиях неопределенности.

Рассмотрим первые два подхода.

Суть подхода состоит в том, что система контролирует состояние выполнения бюджета путем сопоставления бюджетных показателей и их фактических значений. Если отклонение носит существенный характер, то финансовый менеджер принимает решение о необходимости вносить соответствующие коррективы в бюджет последующего периода. В противном случае никакие корректирующие действия не производятся.

Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток. По существу, производится декомпозиция влияния всех вместе взятых отклонений на величину итогового денежного потока. Технология проведения такого контроля выглядит следующим образом:

Шаг 1. Установление всех факторов, которые влияют на величину денежного потока.

Шаг 2. Определение суммарного отклонения денежного потока от бюджетного значения.

Шаг 3. Определение отклонения потока в результате отклонения каждого фактора.

Шаг 4. Составление таблицы приоритетов влияния, которая располагает все факторы по порядку, начиная с более значимых.

Шаг 5. Составление окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.

Выводы, сделанные в отношении приоритетов влияния факторов, предопределяют управленческие решения, которые могут быть рекомендованы соответствующим функциональным подразделениям предприятия.

И последнее. На практике обычно весь процесс или его отдельные стадии повторяются несколько раз, по мере того как бюджет компании уточняется, увязывается с бюджетами аффилированных структур или подразделений, приводится в соответствие со стратегическими установками или реальными возможностями и потребностями исполнителей.

38. Основные типы бюджетов

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным «идеологически» различающимся типам бюджета эксперты относят бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху вниз».

Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего звена и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц.

Кроме того, довольно часто предоставляемые «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности бюджета или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Этот вид бюджетирования широко распространен в России как из-за неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием (к сожалению, для большей части отечественных топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином).

Бюджет, составленный по принципу «сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

На наш взгляд, бюджетирование «сверху вниз» является предпочтительным. Однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов - вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Долгосрочные и краткосрочные бюджеты. В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года. В связи со стабилизацией экономики и наметившимся экономическим ростом горизонт прогнозирования в нашей стране стал приближаться к западным стандартам.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период.

Причем краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном является средством планирования.

Постатейные бюджеты. Они предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. То есть, если тому или иному отделу запланировано потратить не более 100 тыс. руб. на рекламу, то больше ему не дадут, даже если подразделение сэкономило на командировках 300 тыс. руб.

В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.

В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

Бюджеты с временным периодом. Термин «бюджет с временным периодом» означает систему бюджетирования, в которой не израсходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.

Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, так как позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.

К недостаткам данного метода бюджетирования эксперты относят неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить различными способами остаток средств, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

Гибкие и статичные бюджеты. В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.

Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценивать эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем. Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему преемственный бюджет имеет нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.

Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основной из которых - опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

...