Понятие, предмет и задачи управления затратами на предприятии

39. Бюджетирование затрат на промышленном предприятии

Система бюджетирования на предприятии охватывает как производственные подразделения, так и функциональные службы (отделы) и подразделения непромышленной группы.

Для производственных подразделений основного производства, деятельность которых зависит от объема производства и реализации продукции (работ, услуг) предприятия, установление бюджета затрат целесообразно на выполнение отдельных договоров (проектов). Установление общего бюджета затрат таким подразделениям целесообразно при стабильных условиях производства и реализации, что практически бывает достаточно редко. При изменяющихся объемах производства и реализации продукции производственным подразделениям основного производства целесообразно устанавливать расчетную нормативную величину затрат на единицу объема производства продукции (работ, услуг). Можно устанавливать как общую величину затрат на единицу продукции, так и затраты на использование отдельных видов ресурсов (на заработную плату, материальные затраты, на энергоресурсы и др.).

Производственные подразделения вспомогательного производства по характеру своей деятельности являются более сложными и противоречивыми, чем подразделения основного производства. Перед бюджетированием затрат на их деятельность необходимо определить состав их деятельности. Например, ремонтно-механический цех может изготавливать запасные части для ремонта собственного оборудования, спецоснастку и специнструмент для цехов основного производства (при отсутствии инструментального цеха), выполнять капитальный ремонт и модернизацию оборудования, привлекаться к изготовлению продукции цехов основного производства, оказывать производственные услуги промышленного характера капитальному строительству, выполняемому хозяйственным способом, выполнять отдельные заказы для работников предприятия. Понятно, что при такой сложной по составу деятельности установление общего бюджета затрат цеху практически невозможно. Целесообразно рассчитывать затраты по каждому виду деятельности цеха на основании определения нормативной величины затрат на выполнение отдельных работ (заказов). Принципиально аналогичные трудности возникают при бюджетировании затрат ремонтно-строительного цеха, транспортного цеха и других цехов вспомогательного производства.

Наиболее целесообразно бюджетирование затрат подразделениям функционального управления как в целом на предприятии, так и в его производственных цехах.

В целях организации системы управления затратами через механизм их бюджетирования целесообразно создать на предприятии сквозную систему бюджетов, состоящих из следующих функциональных бюджетов, связанных с затратами:

- бюджет фонда оплаты труда;

- бюджет материальных затрат;

- бюджет потребления энергии;

- бюджет амортизации;

- бюджет прочих расходов.

40. Управление запасами предприятия

В структуре оборотных производственных фондов большой удельный вес занимают производственные запасы сырья, материалов и других материальных ценностей. На их долю приходится более половины оборотных средств, а в пищевой промышленности эта доля превышает 80%.

Поэтому очень важно определить оптимальную величину расходов на создание производственных запасов, которая обеспечивала бы эффективное функционирование производства при минимальном объеме затрат на его материально-техническое обеспечение.

Запасы включают в себя:

товароматериальные запасы (сырье и материалы);

незавершенное производство;

готовую продукцию на складе.

Под управлением понимается контроль за состоянием запасов и принятие решений, нацеленных на экономию времени и средств за счет минимизации затрат по содержанию запасов, необходимых для своевременного выполнения производственной программы.

Цель системы управления запасами - обеспечение бесперебойного производства продукции в нужном количестве и в установленные сроки и достижение на основе этого полной реализации выпуска при минимальных расходах на содержание запасов.

Эффективное управление товарно-материальными запасами (ТМЗ) позволяет:

- уменьшить производственные потери из-за дефицита материалов;

- ускорить оборачиваемость этой категории оборотных средств;

- свести к минимуму излишки ТМЗ, которые увеличивают стоимость операций и замораживают дефицитные денежные средства;

- снизить риск старения и порчи товаров;

- снизить затраты на хранение ТМЗ.

Согласно АВС-методу ТМЗ делятся на три категории по степени важности отдельных видов в зависимости от их удельной стоимости.

Категория А включает ограниченное количество наиболее ценных видов ресурсов, которые требуют постоянного и скрупулезного учета и контроля (возможно, даже ежедневного). Для этих ресурсов обязателен расчет оптимального размера заказа.

Категория В составлена из тех видов ТМЗ, которые в меньшей степени важны для предприятия и которые оцениваются и проверяются при ежемесячной инвентаризации. Для ТМЗ этой категории, как и для ТМЗ категории А, приемлемы методики определения оптимального размера заказа.

Категория С включает широкий ассортимент оставшихся малоценных видов ТМЗ, закупаемых обычно в большом количестве.

АБС-метод позволяет сосредоточиться на контроле только наиболее важных видов ТМЗ (категории А и В) и тем самым сэкономить время, ресурсы и повысить эффективность управления.

41. Определение оптимальной величины партии закупаемых материалов

Представим себе предприятие, которое в следующем году должно закупить 20000 кг определенного вида сырья. Если все 20000 кг закупаются одновременно, производственный запас непосредственно после закупки составит 20000 кг, после чего он постепенно будет использоваться. По прошествии года запас станет равен нулю. Среднегодовой производственный запас в таком случае составит 10000 кг = (20000 + 0)/2. Если же закупать сырье два раза в год, т.е. двумя партиями по 10000 кг каждая, среднегодовой запас составит 5000 кг = (10000 + 0)/2 и так далее. Это отношение проиллюстрировано на рис. 7.1, где пунктирными линиями показаны значения среднегодового запаса.

Таким образом, чем больше партия закупаемого сырья, тем больше величина среднегодового запаса и тем больше величина издержек по складированию (уплата процентов, потери при хранении, арендная плата за складские помещения и т.). Если фирма не несет издержек в связи с размещением заказа на поставки сырья и доставкой закупленной партии, то экономически эффективно закупать сырье возможно более мелкими партиями, чтобы минимизировать издержки по складированию.

Однако на практике фирме приходится нести расходы, связанные с размещением заказа, приемкой закупаемых товаров, контролем за прохождением счетов и т.д. Сумма подобных издержек по обслуживанию закупок в расчете на одну партию, как правило, бывает примерно одинаковой. Это обстоятельство стимулирует предприятия закупать товары возможно более крупными париями.

Таким образом, речь идет о том, чтобы найти такую величину закупаемой партии, а тем самым и определить количество закупаемых в данный период времени партий, при котором сумма издержек по складированию и обслуживанию закупок оказалась бы наименьшей.

Расчет оптимальной величины закупаемой партии можно производить графически, таблично-аналитически и с помощью универсальной формулы, в которой мы используем следующие символы:

Аг - годовой объем закупаемых товаров в шт., кг или иных количественных показателях;

Ц - цена франко-склад покупателя на единицу товара, руб.;

Ио - издержки по обслуживанию закупок в расчете на одну партию, руб.;

Ис - издержки по складированию в процентах (коэффициентах) от стоимости среднегодового производственного запаса;

Оп - оптимальная величина закупаемой партии в шт., кг или иных количественных показателях.

Формула, часто называемая формулой ВИЛЬСОНА, и сам расчет выглядит следующим образом:

42. Определение оптимальной величины серии

Когда на промышленном предприятии возникает потребность определить оптимальную величину серии выпускаемой продукции, расчеты осуществляются по тем же основным правилам, что и при определении оптимальной величины закупочной партии сырья и материалов. В данном случае речь также идет о двух разнонаправленных тенденциях в динамике издержек.

Если производить товар большим количеством мелких серий, издержки по складированию будут сведены к минимуму. Зато довольно обременительными станут так называемые издержки по подготовке производства. Речь идет об издержках на переналадку оборудования, его запуск и т.п., которые, как правило, составляют примерно одинаковую величину на каждую серию.

При кратковременном производственном цикле расчет оптимальной величины серии осуществляется таким же образом, как описано в предыдущем вопросе. Поэтому мы обратимся к примеру с долговременным производственным циклом, поскольку в таком случае по иному исчисляется величина среднегодового запаса.

Аг - годовой объем производства в шт., кг или иных количественных показателях;

ПИ - переменные издержки на единицу продукции, руб.;

Ип - издержки по подготовке производства в расчете на 1 серию, руб.;

Ис - издержки по складированию готовой продукции в % от средней годовой стоимости запаса готовой продукции;

Рм - максимально возможный объем реализации в месяц, шт.;

Пм - максимально возможный объем производства в месяц, шт.;

Ос - оптимальное количество серий.

43. Допущения при расчетах

В двух предыдущих расчетах мы рассмотрели два основных принципа расчета: оптимальной величины закупаемой партии сырья и материалов и оптимальной величины серии выпускаемой продукции. Однако, расчеты были произведены с учетом ряда допущений. Рассмотрим их.

Процесс создания запаса

При планировании товарного запаса в торговой фирме и производственного запаса на промышленном предприятии необходимо принять во внимание, что поставщики связаны определенными сроками поставки. Возьмем, например, предприятие, которое ежедневно использует 1000 кг какого-то товара, причем известно, что с момента размещения заказа до момента поступления товара проходит 10 дней. В таком случае, последний возможный срок размещения заказа наступит тогда, когда в распоряжении предприятия останется десятидневный запас данного товара, т.е. когда на складе останется 10000 кг товара.

Однако, по многим причинам могут возникнуть изменения в сроках поставки, так же как может возрасти по сравнению с запланированной ежедневная потребность в данном товаре в случае, к примеру, непредвиденного увеличения объема реализации. Поэтому на большинстве предприятий предпочитают определять так называемый минимальный запас, в который наряду с запланированным количеством товара, необходимого предприятию на период с момента размещения заказа до момента поступления товара на склад, включается и так называемый страховочный запас, на случай непредвиденных изменений сроков поставки или объема потребления (реализации).

При определении величины страховочного запаса необходимо сопоставить объем возможного ущерба от отсутствия какого-либо товара и величину издержек по складированию этого товара. Нет нужды создавать такой же большой страховочный запас товара, который при необходимости может быть заменен другим, как запас настолько важных материалов, отсутствие которых может привести к остановке процесса производства (или сбыта).

Минимальный запас, т.е. величину запаса, при которой необходимо размещать заказ на закупку новой партии, часто называют точкой размещения заказа.

Создание постоянного минимального запаса никоим образом не влияет на ход расчетов, которые были описаны во втором и третьем вопросе. Ведь издержки по складированию увеличиваются одинаково при любых величинах закупаемой парии или серии производимой продукции. Показатели, при которых сумма издержек по складированию и обслуживанию закупок или издержки по подготовке производства и складированию готовой продукции является наименьшей, остаются неизменными, как если бы никакого страховочного запаса вообще не создавалось.

Цена франко-склад покупателя

В расчетах, мы сделали допущение, что цена франко-склад покупателя неизменна вне зависимости от величины закупаемой партии. Однако на практике довольно часто при увеличении заказываемой партии покупатель может получить скидку. Если бы в первом примере речь шла о такого рода скидке, то ее годовую сумму следовало бы учесть в расчетах как фактор сокращения издержек при тех же объемах закупок, при которых были предоставлены скидки. Среднегодовая стоимость производственного запаса также должна быть уменьшена на величину полученной скидки.

Если неожиданно возникает возможность повышения цены франко-склад покупателя, предприятия-заказчики, как правило, закупают большие партии товара, чем изначально запланировано в расчетах оптимальной величины закупок. Такие дополнительные запасы, какое-то время хранящиеся на складе предприятия, называются спекулятивными.

44. Производить самим или закупать у других производителей

Для многих предприятий актуален вопрос, не выгоднее ли производить некоторые компоненты или комплектующие изделия самим, хотя в принципе их вполне можно приобрести у других поставщиков.

В чисто экономическом смысле решающим является ответ на вопрос, не превышают ли издержки на покупку товара у других производителей издержки на его производство на своем предприятии. Положительный ответ означает, что при прочих равных условиях с экономической точки зрения эффективнее производить этот товар на своем предприятии. Например, для ремонта техники требуются соответствующие детали. Если их изготовлять собственными силами, то постоянные затраты на содержание оборудования составят 100 тыс. руб. в год, а переменные расходы на единицу продукции - 50 руб. Готовые детали в неограниченном количестве можно приобрести по цене в 150 руб. за единицу. Какое решение более выгодно? Чтобы ответить на этот вопрос произведем следующие расчеты. Стоимость приобретаемых деталей (Q) можно выразить следующим образом:

Q = Ц*А,

где Ц - цена за единицу продукции;

А - необходимое количество деталей в год.

Себестоимость производства деталей будет включать постоянные и переменные издержки. Определим, при какой потребности в деталях стоимость их приобретения и производства совпадет:

Ц*А = ПОИ + ПИ*А,

где ПОИ - постоянные издержки на содержание оборудования, руб.;

ПИ - переменные издержки на единицу продукции, руб.

Тогда, 150А = 100000 + 50А.

Отсюда, 100А = 100000.

А = 1000 ед.

Расчеты показывают, что при годовой потребности в 1000 ед. расходы на закупку деталей совпадут с себестоимостью их производства. При увеличении потребности свыше 1000 ед. в год более экономным является собственное производство, а при меньшей потребности для предприятия более выгодно их покупать.

Но для окончательного принятия решения нужно учитывать такие факторы, как мощность предприятия, качество продукции, колебания объемов, создание или сокращение рабочих мест и др. Иначе говоря, в каждой конкретной ситуации могут иметь место факторы, которые следует принимать во внимание.

1) В периоды снижения деловой активности, руководствуясь исключительно желанием сохранить кадры, фирма может принять решение организовать производство на своем предприятии.

2) Если потребность в данном товаре носит временный характер, фирма, скорее всего, решит заказывать его у поставщика. Это утверждение особенно относится к тем случаям, когда производство соответствующего товара на своем предприятии требует капиталовложений в машины, оборудование и т.п.

3) Производство товара на своем предприятии загружает работников управленческих и инженерно-технических служб. Если это обстоятельство является или станет в будущем помехой в осуществлении других проектов, оно в таком случае при прочих равных условиях может быть использовано как аргумент в пользу закупки товара у других производителей.

4) При производстве товара на своем предприятии достигается известная степень надежности снабжения.

5) Когда производство на собственном предприятии требует крупных инвестиций, фирма может попасть в уязвимое положение, если рентабельность окажется ниже запланированной (увеличение средних постоянных издержек).

6) В отношении поставщика со стороны речь чаще всего идет о продукции, на производстве которой он специализируется и поэтому обладает большим технологическим опытом ее производства. Для предприятия же, налаживающего собственное производство, речь, напротив, идет о побочной продукции, которой, весьма вероятно, нет возможности уделить достаточно внимания. Это обстоятельство является аргументом в пользу закупки товара у сторонних поставщиков.



45. Понятие управленческого учета, его отличия от обязательного учета

Одна из самых «больных» проблем российских компаний - отсутствие знания того, как работает фирма: какой отдел тратит, а какой - добавляет в общую копилку, кто из менеджеров эффективен, а кто расточителен. Решить информационную проблему позволяет управленческий учет, дополняющий традиционный бухгалтерский учет, анализом деятельности с экономической точки зрения. Управленческий учет, развитый на Западе, получает все большее распространение и в российском бизнесе.

Итак, управленческий учет (УУ) в компании - это система, обеспечивающая руководящее звено фирмы информацией, необходимой для принятия решений и эффективного управления. Ведь одна из самых важных и наиболее часто встречающихся причин недостаточно успешного развития компании состоит в том, что ее руководители просто не знают, какой из видов деятельности или отделов наиболее прибылен и, что самое важное, почему.

Правильно поставленный управленческий учет позволяет получить информацию, необходимую для расстановки приоритетов в деятельности фирмы и планирования дальнейшей работы, предоставляет базу для оценки перспективности открывающихся возможностей и снабжает механизмами контроля за исполнением принятых решений.

К сожалению, пока большинство директоров и руководителей финансовых служб российских компаний не представляют себе реальных преимуществ, которые дает правильное использование управленческого учета. Зачастую они отождествляют его с финансовым учетом, который предназначен для удовлетворения информационных потребностей налоговой инспекции (российская система бухучета), инвесторов или акционеров.

Кстати, нет единства в понимании круга задач управленческого учета и у экспертов. Одни считают, что в круг вопросов входит предоставление учетной информации всем потребителям вне рамок государственной системы бухучета, то есть как раз акционерам и кредиторам в том числе. Другие апеллируют к мировому опыту. Дело в том, что на Западе система учета подразделяется, как правило, на две подсистемы - внешнюю (финансовую) и внутреннюю (управленческую, производственную, эксплуатационную). Такое разделение обусловлено различием в целях и задачах внешней и внутренней бухгалтерии.

В финансовой (внешней) бухгалтерии создается информация о текущих расходах по основным направлениям этих расходов, доходах фирмы, о состоянии кредиторской и дебиторской задолженности, о размерах финансовых инвестиций и доходов от них, состоянии источников финансирования и т.п. Одна из основных задач такой бухгалтерии - достоверность учета финансовых результатов деятельности предприятия, его имущественного и финансового состояния.

Потребителями информации при этом являются в основном внешние по отношению к предприятию пользователи - государственные налоговые органы, биржи, банки, финансовые институты, поставщики и покупатели, потенциальные инвесторы. Финансовая отчетность не представляет собой коммерческой тайны, она открыта к публикации и, как правило, заверяется независимой аудиторской организацией. Ведение финансовой бухгалтерии является для предприятий и фирм обязательным и регулируется государственными нормативными документами.

Международные бухгалтерские стандарты и основные принципы учета имеют отношение именно к системам финансового учета.

Что касается управленческой (внутренней) бухгалтерии предприятия, то вопрос о том, создавать ее или нет, решает администрация фирмы. В системе внутреннего учета, прежде всего, генерируется информация об издержках производства - причем о так называемых экономических, а не бухгалтерских издержках.

Издержки группируются и учитываются по видам, местам возникновения и носителям затрат. Места возникновения затрат - это структурные единицы и подразделения, в которых происходит первоначальное потребление производственных ресурсов (рабочие места, бригады, цеха и т.п.). Под носителями затрат понимают виды продукции (работ, услуг) компании, предназначенные для реализации на рынке.

В системе управленческого учета обязательно выделяются такие объекты учета, как «центры ответственности». Управление издержками происходит через деятельность людей, отвечающих за целесообразность возникновения того или иного вида расходов.

Центр ответственности - структурный элемент предприятия, в пределах которого менеджер ответственен за целесообразность понесенных расходов.

Администрация компании сама решает, в каких разрезах классифицировать затраты, насколько детализировать места возникновения затрат и как их увязать с центрами ответственности.

Другим объектом управленческого учета являются результаты деятельности, которые также можно учитывать по местам возникновения и по носителям затрат. В процессе сопоставления затрат и результатов различных объектов учета выявляется эффективность производственно-хозяйственной деятельности.

Информация управленческого учета обычно представляет собой коммерческую тайну предприятия, она не подлежит публикации. Администрация фирмы самостоятельно устанавливает состав, сроки и периодичность предоставления внутренней - управленческой - отчетности. Эта учетная система не регламентируется законодательством.

Итак, финансовый и управленческий учет имеют следующие отличительные особенности:

Различия в обязательности ведения учета.

Различие в степени точности информации.

Различия в масштабах учета.

Различие в принятых принципах учета.

Различие во временной соотнесенности.

Различия в частоте информации.

Характеристика систем управленческого учета

Системы управленческого учета (СУУ), применяемые в мире, можно классифицировать по ряду признаков.

С точки зрения оперативности учета затрат (важнейшего фактора в управлении), СУУ могут быть разбиты на те, в которых учитываются прошлые затраты, и те, в которых применяется система «стандарт-кост».

46. Носители затрат, места возникновения затрат, центры ответственности

Издержки группируются и учитываются по видам, местам возникновения и носителям затрат. Места возникновения затрат - это структурные единицы и подразделения, в которых происходит первоначальное потребление производственных ресурсов (рабочие места, бригады, цеха и т.п.). Под носителями затрат понимают виды продукции (работ, услуг) компании, предназначенные для реализации на рынке.

В системе управленческого учета обязательно выделяются такие объекты учета, как «центры ответственности». Управление издержками происходит через деятельность людей, отвечающих за целесообразность возникновения того или иного вида расходов.

Центр ответственности - структурный элемент предприятия, в пределах которого менеджер ответственен за целесообразность понесенных расходов.

Администрация компании сама решает, в каких разрезах классифицировать затраты, насколько детализировать места возникновения затрат и как их увязать с центрами ответственности.

Другим объектом управленческого учета являются результаты деятельности, которые также можно учитывать по местам возникновения и по носителям затрат. В процессе сопоставления затрат и результатов различных объектов учета выявляется эффективность производственно-хозяйственной деятельности.

Информация управленческого учета обычно представляет собой коммерческую тайну предприятия, она не подлежит публикации. Администрация фирмы самостоятельно устанавливает состав, сроки и периодичность предоставления внутренней - управленческой - отчетности. Эта учетная система не регламентируется законодательством.

Итак, финансовый и управленческий учет имеют следующие отличительные особенности:

Различия в обязательности ведения учета.

Различие в степени точности информации.

Различия в масштабах учета.

Различие в принятых принципах учета.

Различие во временной соотнесенности.

Различия в частоте информации.

47. Система «стандарт-кост»

Система «стандарт-кост» подразумевает разработку стандартов на затраты труда, материалов, накладных расходов, составление стандартной калькуляции и учет фактических затрат с выделением отклонений от стандартов с целью контроля за формированием фактической себестоимости и активным процессом ее формирования.

Широкое использование этого метода (особенно в машиностроении, где высок удельный вес материальных затрат и заработной платы) в первую очередь объясняется его эффективностью как метода контроля. На его основе возник новый метод регулирования процесса формирования себестоимости - управление по отклонениям.

Стандарты затрат доводятся до каждого мастера производственного участка, что позволяет выбрать наиболее эффективные варианты планирования ресурсов. Эта система применяется преимущественно при контроле прямых издержек производства - материальных и трудовых. Ее использование предполагает выделение центров затрат, где и осуществляется контроль за соблюдением стандартов.

Персональную ответственность за контроль затрат несут мастера и бригадиры.

Нормативы затрат задаются либо в натуральной форме (количество материалов, инструментов, трудоемкость изготовления единицы запланированной продукции), либо в стоимостной. Для контроля, особенно в первичном звене производства, более эффективно использование натуральных показателей вследствие изменчивости цен и сложности структуры заработной платы.

Так как нормативы затрат должны быть реально достижимыми, в их определении участвуют представители низшего управленческого звена. Это гарантирует более высокую эффективность «спасительных мер» в случае отклонения фактических результатов от ожидаемых.

Для контроля косвенных издержек в большинстве промышленных компаний используют так называемые «переменные (гибкие, скользящие) бюджеты», которые учитывают в каких пределах должны колебаться затраты производства при изменении степени загрузки оборудования или вообще масштабов производства.

Переменные бюджета регламентируют:

- переменные затраты на сырье и материалы;

- прямые расходы на персонал;

- косвенные расходы на сырье, материалы и персонал;

- переменные и постоянные эксплуатационные расходы;

- сбытовые расходы.

После установления таких бюджетов на определенный период (6 - 12 месяцев), постоянно проводится их анализ по отдельным составляющим.

Таким образом, использование системы «стандарт-кост» и переменных бюджетов - это контроль и регулирование затрат в ходе производства, то есть управление затратами в сфере производства.

48. Система «директ-костинг»

Рыночные процессы с их колебаниями цен, объемов производства, разнообразными конъюнктурными изменениями, существенно сказываются на «поведении» себестоимости изделий, а значит и на их прибыли.

Поэтому чрезвычайно велика потребность в информации о затратах на изготовление изделий и их реализацию, не искаженных в результате распределения косвенных расходов и относительно неизменных затрат. Такую информацию в виде данных о неполной производственной себестоимости (в части прямых, переменных или всех производственных затрат) и маржинальном доходе (сумме покрытия) дает система «директ-костинг».

Вообще сегодня в теории и практике управления себестоимостью и прибылью на Западе нередко декларируется и применяется следующий принцип. Самая точная калькуляция изделия - не та, которая наиболее полно после многочисленных расчетов и распределений включает в себя все виды расходов предприятия, а та, в которую включены только затраты, непосредственно связанные с выпуском данной продукции, выполнением работ и услуг.

Важно, что применяя систему «директ-костинг», можно оперативно изучать взаимосвязи между объемом производства и затратами (себестоимостью, выручкой, прибылью, маржинальным доходом). Эту взаимосвязь реально изучать и графически, и аналитически.

Основное достоинство системы «директ-костинг» в том, что на основе информации, получаемой в ней, можно принимать различные оперативные решения по управлению предприятием. В первую очередь это касается возможности проводить эффективную политику цен. Традиционные классические методы ценообразования, основанные на калькуляции полной фактической себестоимости, не всегда обеспечивают эффективность ценовой политики предприятия, работающего на рынке.

В настоящее время в развитых странах мира более популярны подходы к ценообразованию, при которых, прежде всего, учитываются факторы, более относящиеся к спросу, чем к предложению, то есть оценка того, сколько покупатель может и хочет заплатить за предлагаемый товар. После того как установлена цена равновесия, предприятие должно проанализировать все свои затраты и постараться максимально сократить их.

Помимо информации о величине затрат, связанных непосредственно с производством того или иного изделия, менеджерам предприятия нужно иметь сведения о возможных пределах снижения цен в зависимости от влияния различных рыночных факторов. Поэтому в западном управленческом учете существуют понятия долгосрочного и краткосрочного нижнего предела цены.

Долгосрочный нижний предел цены показывает, какую цену можно установить, чтобы минимально покрыть полные затраты производства и сбыт товара. Он равен полной себестоимости изделий.

Краткосрочный нижний предел цены ориентирован на цену, покрывающую лишь прямые (переменные) затраты. Он равен себестоимости в части только прямых (переменных или производственных) затрат.



49. Система «контроллинг»

Контроллинг - целостная концепция экономического управления предприятием, ориентирующая руководителей на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли.

Контроллинг основан на принципах «директ-костинга», хотя как система управления затратами может включать в себя «стандарт-кост» и другие аналогичные ему методы.

Он не ограничивается контролем издержек (это функция «стандарт-коста») и не только контролирует рентабельность выпуска и реализации продукции (чем в основном занимается «директ-костинг»), но и обеспечивает достижение поставленной предприятием цели, которая, как правило, есть получение максимальной прибыли.

Контроллинг часто выполняет функции внутреннего контроля на предприятии, контроля эффективности работы его подразделений и организации в целом. В отличие от ревизии, он ориентируется на текущие результаты деятельности и не связан с документальной проверкой, необходимостью выхода на места совершения хозяйственных актов и операций.

Система контроллинга особенно эффективна в тех случаях, когда функции управления предприятием делегированы его отделам и службам. Тогда он поможет им в достижении максимально возможного общего результата деятельности.

В совокупности функций контроллинга можно выделить сервисную функцию (предоставление необходимой информации для управления) и комментирующую функцию (для принятия решений и их координации).

Информационное обслуживание контроллинга обеспечивается с помощью системы планирования, нормирования, учета и контроля, ориентированных на достижение цели (конечного результата деятельности предприятия). Информация должна содержать заданные (нормативные, плановые) и фактические данные, а также отклонения, выявленные средствами учета в разрезе его подразделений.

Таким образом, процесс контроллинга - это деятельность объединенных в определенную структуру субъектов контроллинга (органов контроллинга, руководителей, контроллеров), направленная на гарантированное достижение наиболее эффективным способом поставленных целей путем устранения «узких мест», выявленных при контроллинговых исследованиях.

Существует два уровня контроллинга: стратегический и оперативный.

Стратегический контроллинг направлен на создание потенциала успеха, то есть обеспечение долгосрочного существования предприятия. Основная его задача - отслеживание степени адаптации предприятия к окружающей среде, то есть выявление целесообразности продолжения осуществления намеченных стратегических мероприятий в течение срока реализации стратегического плана.

Оперативный контроллинг направлен на достижение запланированного уровня дохода (прибыли). Его главной задачей является оценка экономической эффективности производственных процессов, выявление «узких мест», вызывающих отклонение ожидаемой (фактической) прибыли от запланированной.

Контроллингу присущ специфический инструментарий, то есть взаимосвязанная совокупность методов получения, обработки, агрегирования, анализа, представления и использования разнообразной экономической информации.

Главными задачами контроллинга являются:

1) участие в разработке целей предприятия;

2) предложение альтернативных решений на основе имеющейся информации;

3) анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций);

4) руководство при разработке оперативных плановых смет;

5) сравнение плановых показателей с фактическими и разработка предложений по преодолению отклонений, выявленных в результате анализа;

6) определение «узких мест»;

7) создание систем информации для планирования и управления;

8) консультация руководителей предприятия по производственно-экономическим вопросам.

Таким образом, в функциях контроллера мы видим совмещение многих функций экономических и производственных служб, их увязка и координация под углом зрения получения запланированного дохода.

Котроллер - это внутренний консультант для руководства. Он может быть эффективным, только находясь на высшем уровне управления, так как ошибки высшего звена управления не могут быть компенсированы в большинстве случаев последующими звеньями.

50. Система стратегического управления затратами (СУЗ)

С начала 80-х годов прошлого столетия в странах Запада развивается новая концепция учета, так называемое Стратегическое Управление Затратами (Strategic Cost Management).

Стержнем этой системы является концепция учета по видам деятельности (activity based costing). Традиционные методы учета калькулируют затраты по местам их возникновения (будь то продукт или департамент) и, соответственно, дают ответ на вопрос - «Где возникли затраты?», но не отвечают на более важный для управленцев вопрос - «Почему возникли затраты?»/

Стратегическое Управление Затратами использует в качестве первичного элемента производственного учета не место возникновения затрат, а деятельность, которая привела к возникновению затрат. Под деятельностью понимаются специфические функции, которые выполняет работник предприятия в производственном процессе.

Внутри каждого подразделения выделяется перечень видов деятельности (функций), выполняемых работниками. Например, для бухгалтерии это могут быть следующие виды деятельности - 1) составление квартальной и годовой финансовой отчетности; 2) оформление текущих финансовых документов (платежных поручений, приходно-расходных ордеров, подтверждающих юридических документов); 3) сбор внутренней оперативной документации (накладных на отпуск материалов со склада, ведение инвентарных карточек по основным средствам) и пр. Для механического цеха это может быть: 1) механическая обработка сырья и материалов; 2) внутренняя транспортировка деталей; 3) текущая профилактика оборудования; 4) контрольно-измерительные работы и пр. Кроме того, учитывается вид продукции, поставщики и потребители и пр.

По существу, ведется многомерный анализ затрат, основанный на системе кодификации и принципах комбинаторики. Понятно, что при ручном способе ведения бухгалтерии такой учет просто невозможен. Поэтому Стратегическое Управление Затратами может существовать только в компьютерной форме. При этом помимо создания соответствующего программного обеспечения нужно: 1) провести кодификацию видов деятельности; 2) изменить формы первичной отчетности; 3) обеспечить оперативность и непрерывность пополнения отчетных данных.

Создание и запуск системы требуют значительных затрат. Однако в результате внедрения новой системы учета предприятие получает следующие преимущества:

во-первых, как уже отмечалось, становится ясно, из-за чего образовались затраты, и можно более осознанно разрабатывать мероприятия по их снижению;

во-вторых, система Стратегического Управления Затратами использует внутри подразделений множество критериев (баз распределения накладных расходов), основанных на специфике различных видов деятельности. Это позволяет получить наиболее точное представление о себестоимости отдельных видов продукции. Кроме того, многие расходы, которые ранее учитывались как накладные, локализуются в определенных видах деятельности и становятся прямыми. Например, если в традиционных системах услуги транспортного подразделения обычно трактуются как единые накладные расходы, то в системе Стратегического Управления Затратами сначала производится разбивка работы этого подразделения на ее виды - перевозка пассажиров, грузов (по их видам, в том числе от поставщиков и для потребителей), ремонт автомобилей и т.д. При такой разбивке большая часть накладных транспортных расходов напрямую может быть отнесена на конкретный вид продукции, то есть переходит в категорию прямых;

в-третьих, система Стратегического Управления Затратами дает возможность проводить многомерный анализ затрат по различным производственным линиям, каналам сбыта, потребителям (заказчикам), звеньям технологического процесса, департаментам, смешанным комбинациям вышеназванных классификаций;

в-четвертых, система Стратегического Управления Затратами может существовать лишь в компьютерной форме. Ее внедрение требует пересмотра многих бизнес-процессов и может стать стимулом для глубокого реинжениринга. Соответственно затраты на внедрение системы, по существу, становятся инвестициями в управление, и с этой точки зрения их эффективность резко повышается по сравнению с затратами на традиционные системы.

К сожалению, внедрение системы Стратегического Управления Затратами в нашей стране натыкается на ряд трудностей, вытекающих прежде всего из фискальной сущности российского бухгалтерского учета. Здесь существуют два основных момента. Во-первых, «Положение о составе затрат, включаемых в себестоимость продукции» фактически выводит ряд элементов затрат из состава себестоимости и трактует их как расходование чистой прибыли предприятия. Например, арендный процент и погашение процентов по банковским ссудам до определенного предела относятся на себестоимость продукции, а свыше этого - включаются в балансовую прибыль предприятия. Сделано все это, разумеется, для целей налогообложения. В системе же Стратегического Управления Затратами такого рода разбиение однотипных затрат вызывает большие сложности, поскольку оно чрезвычайно условно и не вытекает из существа той или иной деятельности.

Во-вторых, для целей уменьшения налогооблагаемой базы главные бухгалтеры предприятий зачастую сознательно идут на искажение производственной и финансовой отчетности предприятия. Естественно, это создает проблемы для использования Стратегического Управления Затратами.

Система Стратегического Управления Затратами демонстрирует свою высокую эффективность и завоевывает все большую популярность даже в столь непростых российских условиях. Ожидаемые изменения налогового климата и принципов налогообложения, внедрение мировых стандартов бухгалтерского учета сделают ее использование на большинстве крупных российских предприятий просто необходимой.

51. Управленческий учет в России

Управленческий учет в России получает все более широкое распространение, прежде всего в филиалах западных и крупных российских компаниях.

В среде клиентов, решившихся на реорганизацию своего предприятия, встречаются два принципиально разных типа отношения к Управленческому Учету (УУ).

Первый тип отношения характерен для представительств и филиалов зарубежных компаний. Такие клиенты хорошо знают и формулируют требования к управленческой информации корпоративного масштаба. Они требуют тщательного сбора данных, которые затем обрабатываются на уровне материнской компании. Но, к сожалению, с большой задержкой во времени. При этом теряется роль оперативных данных, предназначенных для целей корпоративного планирования и оперативного управления. Такой подход представляется несколько однобоким, нацеленным лишь на стратегические аспекты управленческого учета.

Другой тип отношения к УУ свойственен крупным российским предприятиям. Такие организации в управленческом учете прежде всего ориентируются на учет затрат и оценку себестоимости продукции. Это другая вредная крайность в использовании УУ.

Кроме того, технические задания на внедрение модуля управленческого учета в проектах внедрения SAP R/3 в этих компаниях составляют, как правило, главные бухгалтеры. В результате в модулях очень часто реализуются функции, дублирующие инструкции и положения по ведению финансового учета для целей налогообложения. Такого рода подход подменяет и вымывает саму суть системы управленческого учета.

Однако, в последнее время появляются предприятия, пытающиеся использовать и расширить мировой опыт управленческого учета, адаптировать его к условиям российского рынка. Это, как правило, молодые и агрессивно развивающиеся компании, работающие в развитых секторах рынка в условиях жесткой конкуренции.

52. Внедрение системы управленческого учета (СУУ) в компании

Процесс внедрения СУУ может быть успешен при соблюдении трех условий:

1) наличие хороших специалистов;

2) активное участие высшего руководства компании;

3) наличие специальных ресурсов, выделенных для этой задачи.

Хорошие специалисты. Прежде всего, следует искать экспертов, имеющих опыт постановки именно управленческого учета. Не нужно обманываться относительно опыта работы бухгалтером, поскольку для данной цели такой опыт сам по себе ничего не значит. То же самое, хотя и в меньшей степени, относится к опыту работы финансовым менеджером, так как в некоторых российских компаниях финансовые менеджеры занимаются по большей части бухгалтерским учетом, а финансовые директора являются скорее «политическими» фигурами.

В некоторых случаях имеет смысл нанять консалтинговую компанию. Но при этом нужно иметь в виду, что организациям свойственно меняться, а для лишенного стандартов управленческого учета одним из основных определяющих факторов является структура компании. Если система управленческого учета не будет меняться вместе с организацией, она просто потеряет свою эффективность, превратившись в еще один источник неоправданных затрат.

Следовательно, единожды воспользовавшись услугами консультантов, предприятие будет вынуждено прибегать к ним снова и снова, или в конце концов нанять собственных специалистов.

Активное участие высшего руководства компании. К сожалению, зачастую именно эта компонента является камнем преткновения на пути организации управленческого учета. Нередко руководитель фирмы считает, что «специалисту виднее», как поставить управленческий учет.

Это в корне неверное предположение, так как УУ делается с целью удовлетворения информационных потребностей руководителей, принимающих решения, и первую очередь - для высшего менеджмента компании. А значит, для правильной постановки управленческого учета специалист должен знать, о чем руководители компании хотят получить информацию. И уже, основываясь на этом, строить систему УУ.

Таким образом, на этапе постановки задачи УУ участие высшего руководства необходимо для понимания специалистом как структуры и целей, преследуемых компанией, так и информационных потребностей руководства.

В дальнейшем участие высшего руководящего звена совершенно необходимо для преодоления естественного сопротивления менеджеров среднего уровня и исполнителей при построении и отладке системы.

Практика показывает, что среднестатистический руководитель среднего уровня как минимум пассивно сопротивляется построению управленческого учета. Ведь в случае успеха мероприятия руководство получает точный и жесткий механизм контроля и оценки его деятельности, что для большинства исполнителей нежелательно как минимум из-за психологического дискомфорта.

Наличие выделенных ресурсов. Оно необходимо безусловно, так как создание системы УУ само по себе является весьма серьезной задачей и требует приличных затрат как времени, так и денег, особенно в крупных организациях со сложной структурой. И если сотрудники компании более или менее загружены своими основными обязанностями, не стоит надеяться, что они, даже будучи хорошими специалистами, смогут построить эффективную систему управленческого учета «в свободное время».

Если руководство все-таки решилось на непростой, недешевый и небыстрый процесс создания системы УУ, то «в конце пути» его ждет ни с чем не сравнимое ощущение организации, работающей как точно отлаженный механизм.



Экзаменационные вопросы по дисциплине «УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ»

Понятие, предмет и задачи «УЗ» на предприятии.

Концепции затрат (издержек) производства.

Содержание управления затратами на предприятии.

Понятие затрат, издержек и их поведение.

Управление издержками на основе концепции маржинального дохода.

Анализ издержек предприятия и их структуры.

Состав затрат предприятия.

Классификация затрат предприятия.

Объекты и методы калькулирования.

Виды калькуляций и основы калькуляционных расчетов.

Полная (общая) калькуляция.

Организация учета затрат на добычу нефти и газа по элементам и статьям расходов.

Особенности учета затрат на производство добычи нефти.

Калькулирование себестоимости добычи нефти.

Калькуляция по методу маржинального дохода.

Ограничение ассортимента выпускаемой продукции.

Проблема дополнительного заказа.

Маркетинговые издержки и внутрифирменные сбытовые взаимозависимости.

Метод обратной калькуляции.

Структура затрат и определяющие ее факторы.

Принятие решений в области величины допустимых затрат предприятия на стадии прогнозирования и планирования.

Расчет материальных затрат.

Порядок включения транспортных расходов в стоимость материальных издержек.

Расчет трудовых затрат.

Методы начисления амортизационных затрат.

Порядок разработки сметы затрат.

Гибкие сметы затрат.

Планирование себестоимости продукции (разделы, показатели).

Влияние инфляционного процесса на выбор и принятие решений при формировании производственной программы и затрат на ее реализацию.

Взаимосвязь капитальных вложений, текущих затрат предприятия и доходности предприятия.

Затраты на качество.

Затраты и качество - сочетание интересов.

Использование функционально-стоимостного анализа для снижения затрат и обеспечения должного качества продукции.

Затраты и конкурентоспособность продукции.

Недостатки сложившейся системы планирования.

Бюджетное планирование и управление, преимущества бюджетирования.

Понятие бюджета и его основные этапы.

Основные типы бюджетов.

Бюджетирование на предприятии.

Управление запасами предприятия.

Определение величины оптимальной партии закупаемых материалов.

То же оптимальной величины серии.

Допущения при расчетах в процессе управления запасами.

Производить самим или закупать у других производителей.

Понятие управленческого учета, его принципиальные отличия от обязательного учета.

Носители затрат, места возникновения затрат, центры ответственности.

Содержание системы «стандарт-кост».

То же «директ-костинг».

То же «контроллинг».

То же стратегическое управление затратами (СУЗ).

Управленческий учет в России.

Внедрение управленческого учета в компании (на предприятии).

Воздействие уровня и структуры затрат на принятие решений в политике ценообразования.

Содержание комплексной программы по снижению издержек.

Размещено на Allbest.ru

...