Антикризисное управление предприятием и факторы, влияющие на его эффективность

10. Значительным фактором эффективности антикризисного управления является система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для своевременного его обнаружения и распознавания.

7. Диагностика для развития системы выявления и предотвращения кризиса

Диагностика -- определение состояния объекта, посредством реализации комплекса исследовательских процедур, выявление в них слабых звеньев и “узких мест”. Диагностика -- это не одноразовый акт, а процесс, который осуществляется во времени и пространстве. Конкретнее, диагностика - это определенные способы, методы, приемы, с помощью которых она реализуется как исследовательский процесс.

Работа по диагностике кризиса д.б. направлена на определение ранних признаков дестабилизации деятельности для ее последующей корректировки. Признаки кризиса:

1.Появление достаточно сильных отклонений факт-х показателей от плановых

2. Возникновение рассогласованности фин. Потоков во времени.

Объектом диагностики может быть как вся экономика страны, отдельная отрасль, конкретная фирма или организация любой формы собственности, так и любой элемент этих систем (внутренняя среда организации, конкретные виды ресурсов, производственные функции, организационная структура, себестоимость и т. д.).

Цель диагностики -- установить диагноз объекта исследования и дать заключение о его состоянии на дату завершения этого исследования и на перспективу. Осуществив цель на основании данных диагноза, можно откорректировать эффективную экономическую (политическую, социальную) политику, стратегию и тактику.

Задачи диагностики заключаются в определении мер, направленных на координацию работы всех составляющих элементов системы.

должно быть основанным на первоисточниках (Ф1,Ф2, бух.баланс).

При прогнозировании и диагностике кризисных ситуаций в орг-и исп-ся анализ 4х категорий показателей:

1. Показ-ль ликвидности и платежеспособности (показывает способ-ть орг-ции удовлетворять требования кредиторов)

2. Показатель фин. Устойчивости (отражает степень фин. Независимости орг-и от кредиторов)

3. Пок-ли деловой активности (позволяют опред-ть эффективность использования предприятием активов)

4. Показ-ль рентабельности (показывает насколько прибыльна деятельность)

Данные группы показ-лей составляют основу мониторинга состояния предприятия, как в целях предупреждения кризиса, так и в целях диагностики наступившего кризиса и его причин.

Анализ осуществляется в динамике (не менее 2х лет поквартально) Мониторинг проводится на основании фактич-ки составленного баланса. Диагностика может также проводиться иными методами. Применение какой-л. Методики не исключает применение другой.

8. Прогнозирование кризиса в организации, методики

Практика прогнозирования кризисных ситуаций на предприятиях и в организациях России достаточно мала. на сегодняшний день достаточно широко используются несколько методических подходов к прогнозированию кризисов в организации:

- изучение жизненного цикла организации;

- мониторинг состояния предприятия на основе постоянного контроля наиболее важных показателей деятельности компании;

- многофакторные модели, основанные на методе дискриминантного анализа;

- использование метода нечетких множеств.

Если кризисы носят циклический характер, то иметь смысл будет разработка модели жизненного цикла и отслеживание временных аспектов ожидаемых кризисов. Если говорить о контроле кризисов стратегии, то наиболее правильным будет использование либо многофакторных моделей, либо метода нечетких множеств. Более того, очевидно, что как для различных отраслей и сфер деятельности, так и для организаций различного масштаба бизнеса и организационно-правовой формы показатели критичности будут разными. Таким образом, выбор методов и форм прогнозирования, его организации зависит от конкретных условий функционирования организации и специфики ее внутренней среды.

Изучение жизненного цикла организации основано на анализе практики как собственного, так и аналогичных организаций, как ликвидировавшихся в результате кризиса, так и переживших его с различными последствиями. Суть этого подхода заключается в определении временных или организационных моментов, когда вероятность кризиса наиболее высока.

Мониторинг состояния предприятия на основе постоянного контроля наиболее важных показателей деятельности компании базируется на регулярном измерении и сравнении с нормативными и/или плановыми значениями совокупности показателей финансовой и хозяйственной деятельности организации. Поскольку выборка показателей основана, как правило, на показателях диагностики кризиса, то этот подход будет рассмотрен в следующей теме.

Исторически в прогнозировании кризисов было два основных направления - решение однокритериальных и многокритериальных задач. Однокритериальный подход к прогнозированию основывался на контроле единственного показателя, например, рентабельности. Данный подход наиболее простой и используется достаточно широко и в наше время. В качестве основных показателей используются следующие.

Рисунок 5.

Например, А. Винакор и Р. Смит попытались доказать, что наиболее надежным предвестником банкротства является снижение отношения чистого оборотного капитала к сумме всех активов. П.Дж. Фитцпатрик утверждал, что лучшим предсказателем банкротства является отношение прибыли к чистому собственному капиталу и отношение чистого оборотного капитала к сумме задолженности_[2].

Очевидно, что в условиях современного динамичного мира, этот подход далеко недостаточен для учета всевозможных факторов, влияющих на организацию. Поэтому современные методы прогнозирования кризисов являются многокритериальными задачами. Их особенность состоит в мониторинге и расчете системы показателей, демонстрирующих положение организации относительно кризиса.

Многофакторные модели Э.Альтмана давно известны за рубежом. Они основаны на методе дискриминантного анализа, предназначенного для разбиения совокупности анализируемых объектов на классы путем построения классифицирующей функции в виде корреляционной модели.

Э. Альтман впервые сформировал двухфакторную модель банкротства, основанную на коэффициенте покрытия (отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам) или текущей ликвидности и коэффициенте финансовой зависимости (отношение заемных средств к общей стоимости активов). Однако эта модель не обеспечивала высокой точности прогнозов, поскольку не учитывала влияние эффективности использования ресурсов, отдачу активов, деловую и рыночную активность и т.д.

Пятифакторная модель (или Z-модель) Э. Альтмана выражается следующим образом:

Z=1,5К_об+1,4К_ип+3,3К_р+0,6К_п+1,0К_от,

где К_об - доля чистого оборотного капитала в активах, т.е. отношение собственного оборотного капитала (разница между текущими активами и текущими пассивами) к общей сумме активов;

К_ип - рентабельность активов, исчисленная по нераспределенной прибыли, т.е. отношение нераспределенной прибыли (чистая прибыль за вычетом дивидендов) прошлых лет и отчетного периода к общей сумме активов;

К_р - рентабельность активов, исчисленная по балансовой прибыли, т.е. отношение балансовой прибыли (до вычета налогов) к среднегодовой стоимости активов;

К_п - коэффициент покрытия рыночной стоимости собственного капитала, т.е. отношение рыночной стоимости акционерного капитала (суммарная рыночная стоимость акций предприятия) к заемному капиталу (стоимость долгосрочных и краткосрочных заемных средств);

К_от - отдача всех активов, т.е. отношение выручки от реализации к общей сумме активов.

Как видим, в данной модели участвуют показатели ликвидности, финансовой устойчивости, рентабельности и рыночной активности. В соответствии с моделью если

Z < 1.81 - вероятность банкротства очень высокая;

1,81 < Z < 2,765 - вероятность банкротства средняя;

2,765 < Z < 2,99 - вероятность банкротства невелика;

Z > 2,99 - вероятность банкротства ничтожна.

Очевидно, что применение данной модели в России ограничено, поскольку, во-первых, акционерная организационно-правовая форма не так широко применяется, как за рубежом, а во-вторых, сложно рассчитать рыночную стоимость акций. Поэтому для российских компаний эта модель адаптирована и разработана компьютерная версия. Согласно данной версии второй показатель принят равным нулю, а четвертый рассчитывается как отношение объема активов к величине заемных средств.

В.В. Ковалев предлагает двухуровневую систему критических показателей для оценки возможного банкротства предприятия_[4].

Первый уровень составляют показатели, неблагоприятные значения которых свидетельствуют о финансовых затруднениях в обозримом будущем:

- превышение некоторого критического уровня просроченной кредиторской задолженности;

- чрезмерное использование краткосрочных заемных средств в качестве источников финансирования долгосрочных вложений;

- устойчиво низкие значения коэффициентов ликвидности;

- хроническая нехватка оборотных средств;

- устойчиво увеличивающаяся до опасных пределов доля заемных средств в общей сумме источников средств;

- неправильная реинвестиционная политика;

- превышение размеров заемных средств над установленными лимитами;

- хроническое невыполнение обязательств перед инвесторами, кредиторами и акционерами;

- высокий удельный вес просроченной дебиторской задолженности;

- наличие сверхнормативных и залежалых товаров и производственных запасов;

- ухудшение отношений с учреждениями банковской системы;

- вынужденное использование новых источников финансирования на относительно невыгодных условиях;

Второй уровень составляю критические показатели, значения которых не дают основания рассматривать текущее положение предприятия как критическое, однако показывают, что при определенных условиях ситуация может ухудшиться:

- потеря ключевых сотрудников аппарата управления;

- вынужденные остановки и нарушения производственно-технологического процесса;

- недостаточная диверсификация деятельности предприятия;

- излишняя ставка на прогнозируемую успешность и прибыльность нового проекта;

- участие предприятия в судебных разбирательствах с непредсказуемым исходом;

- потеря ключевых контрагентов;

- недооценка технического и технологического обновления предприятия;

- неэффективные долгосрочные соглашения;

- политический риск, связанный с предприятием в целом или его ключевыми подразделениями.

Также существует ряд методик прогнозирования банкротства. В качестве примера приведем методику П. Пратта.

Методика оценки вероятности банкротства П. Пратта

Данная методика состоит из 8 этапов:

1. Оценка краткосрочной ликвидности.

2. Оценка текущей деятельности.

3. Оценка риска, в т.ч. делового и финансового.

4. Оценка структуры капитала по балансовому методу.

5. Расчет коэффициентов покрытия.

6. Оценка рентабельности по отчету о прибылях.

7. Оценка доходности инвестиций.

8. Оценка использования активов.

9. Характеристика и основные этапы антикризисного стратегического планирования

Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия -- это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Тщательным образом проводится анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия - первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

При проведении анализа внешней среды мы должны провести:

анализ макросреды, условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экон. окружение, социальное окружение, технологическое окружение.

анализ конкурентной среды по 5 основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенц. новые конкуренты, товары - заменители.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Наряду с анализом внешней среды бизнеса важно провести углубленное исследование реального состояния предприятия, вооруженные этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Если сложилась кризисная ситуация на предприятии - это признак слабой стратегии или ее плохой реализации или того и другого вместе. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1.Эффективность текущей стратегии.

Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов; второе, границы конкуренции (размер рынка); третье, группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; четвертое, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картинку стратегии предприятия, испытывающего кризис.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия.

Важной частью SWOT - анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

3.Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.

Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод с помощью, которого осуществляется этот анализ называется “цепочкой ценностей”

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и, на основе полученного анализа, приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.

Прочность позиции предприятия ( на сколько слаба или сильна ) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии .

Менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия, на момент кризиса, и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.

Второй этап стратегического антикризисного планирования -- корректировка миссии и системы целей предприятия. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии. Четко сформулированная миссия вдохновляет сотрудников предприятия и побуждает их к действию, дает им возможность проявлять инициативу. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее внешней и внутренней среды.

Затем наступает процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей. Каждое предприятие имеет определенную систему целей, которые возникают как отражение целей различных групп: собственников предприятия; сотрудников предприятия; покупателей; деловых партнеров; общества в целом.

Если миссия -- это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) -- это желаемые результаты, соответствующие пониманию цели. Цели являются исходным пунктом системы стратегического планирования.

Третий этап антикризисного стратегического планирования -- формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии.

На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.

Рисунок 6.

10. Характерные преобразования для антикризисного управления и их особенности

Преобразования - это изменения в организации, придающие ей новые, как правило, более эффективный, образ действий. Преобразования это не обязательно инновации. В отличие от инноваций они могут не нести принципиального новшества, а в отдельных случаях могут даже быть изменениями вспять. Преобразования отличаются и от реструктуризации возможностью более широкого спектра изменений.

Существует множество разнообразных преобразований, присущих всякому управлению. Но для антикризисного управления наибольшее значение имеют процессные преобразования, изменяющие все процессы функционирования организации, преобразования продуктовые, определяющие материальный результат управления, и преобразования ресурсные, связанные с перераспределением ресурсов.

Особая роль этих видов преобразований определяется их влиянием на инвестиционную деятельность организации.

Процессные преобразования антикризисного управления включают следующие изменения и нововведения.

1. Нововведения в процессах взаимодействия организации с внеш средой (организация сбытовой и закупочной деятельности, схемы сотрудничества, выбор партнеров и пр

2. Нововведения в процессах управления движением материальных запасов и денежных средств (логистические преобразования).

3. Нововведения в процессах информационно - аналитического обеспечения управления (оперативность, достоверность, своевременность, аналитическая ценность и пр.)

4. Технологические нововведения в процессах производства продукта, услуги и пр.

5. Организационные нововведения в процессах взаимодействия функций, персонала, целевых групп и пр.

Процессные преобразования ориентированы на экономию всех видов издержек, экономию времени, повышение качества работы. В этом случае они могут быть непосредственным источником дополнительной прибыли.

Особенностью процессных преобразований является краткосрочность их окупаемости, доступность в проектировании и реализации.

Продуктовые преобразования заключаются в выборе и освоении новых видов продуктов и услуг. Конечно, для этого необходимо ввести новые технологии или технические решения. Это можно сделать путем покупки изобретения или приглашения на работу новых работников, способных разработать новые технологии, или своими силами, мобилизуя интеллектуальные ресурсы, найти новые технические решения.

При разработке продуктовых преобразований в процессах антикризисного управления всегда возникает необходимость выбора таких, которые окажутся наиболее приемлемыми в конкретных условиях функционирования предприятия, его положения на рынке, конкурентоспособности и ресурсоемкости.

Диапазон выбора новых товаров и услуг определяется следующими видами продуктовых преобразований:

- товары и услуги не новые для предприятия, но новые для рынка, на котором работает предприятие,

- товары и услуги не новые для предприятия, но производимые для нового рынка, на котором может работать предприятие,

- товары и услуги новые для предприятия, но не новые для рынка и поэтому требующие от предприятия освоения рынка,

- товары и услуги новые как для предприятия, так и для рынка, требующие освоения не только производства, но и создания рынка.

Возможна классификация продуктовых инноваций не только по критериям новизны для предприятия и рынка, но и по другим критериям.

По жизненному циклу продукта или услуги можно выделить следующие преобразования:

- продуктовые преобразования с длительным жизненным циклом,

- продуктовые преобразования с коротким жизненным циклом,

- преобразования в продуктах и услугах, требующих значительного научно-технического задела,

- капиталоемкие продуктовые преобразования,

- некапиталоемкие продуктовые преобразования,

- преобразования с коротким сроком окупаемости,

- преобразования с длительным сроком окупаемости.

Эти виды различных преобразований, как правило, существуют в определенном сочетании своих типологических свойств. И это сочетание играет важную роль в различных ситуациях антикризисного управления.

Продуктовые преобразования играют решающую роль в реализации антикризисного управления.

Ресурсные преобразования состоят, как правило, в реконструкции основных факторов функционирования предприятия. Они включают:

- реорганизацию предприятия в различных факторах его функционирования: управление, организация производства, работа с персоналом и пр.

- перераспределение или реструктуризацию материальных, а также нематериальных ресурсов.

- перераспределение ответственности должностных лиц и полномочий менеджеров различного уровня, укрепление дисциплины, повышение организационной четкости работы всех звеньев управления.

Ресурсные преобразования непосредственно не приносят дополнительных прибылей. Но они являются необходимым условием реализации всех преобразовательных проектов продуктового типа, всех преобразований по увеличению продаж и снижению себестоимости.

В то же время ресурсные преобразования, как и все другие, требуют определенных затрат, проходят подчас весьма болезненно в социально-психологическом отношении и медленно окупаются. Они характеризуют стратегический аспект антикризисного управления.

Если оценить различные виды преобразований по их окупаемости и их доступности относительно стартовых инвестиций, то можно их ранжировать следующим образом. Наиболее доступными и оперативными являются процессные новшества. Продуктовые выступают среднесрочными и среднекапиталоемкими. Самыми долгосрочными и дорогостоящими являются ресурсные преобразования. По вероятности рисков в осуществлении преобразований их положение остается таким же.

С позиций преобразований можно утверждать, что простая финансовая санация является лишь частью антикризисного управления и отличается от него тем, что последнее включает обычно целый комплекс разнообразных преобразований, систематизируемых по проекту продуктовых преобразований. Во всей совокупности преобразований всегда существуют ведущие и системообразующие. Ресурсные преобразования в антикризисном управлении играют различную роль в зависимости от состояния фирмы по отношению к возможному или реальному (наступившему) кризису.

11. Цели и задачи санации предприятия. Источники финансирования санационных мероприятий

В ФЗ «О банкротстве предприятий» используется понятие «досудебная санация», суть которой заключается в единовременном выделении денежных средств внешним инвестором на оздоровление и предотвращение банкротства предприятия. Причем, сумма выделенных средств предусматривается значительной, так как их должно хватить на погашение денежных обязательств и восстановление платежеспособности должника. По мнению многих специалистов антикризисного управления данное определение имеет ограниченный характер, поскольку основной целью санации в нем является удовлетворение требований кредиторов, а не развитие предприятия. Кроме того, зависимость от одного инвестора значительно снижает управленческую маневренность предприятия, и найти крупного внешнего инвестора для неплатежеспособной фирмы очень проблематично. Упование предприятия только на помощь извне порождает у его руководителей и персонала иждивенческие настроения, снижает мотивацию к самостоятельному поиску путей выхода из кризиса, сужает диапазон возможных действий и направлений антикризисного управления.

Поэтому целесообразно использовать более широкое понятие санации, которая может проводиться на любом этапе развития предприятия, в том числе и при процедурах банкротства (финансовом оздоровлении и внешнем управлении). К санации должно быть привлечено как можно больше инвестиционных источников, как внешних, так и внутренних, для периодического пополнения средств и снижения общего инвестиционного риска.

Санацией называется комплекс реорганизационных мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия, его жизнестойкости, предупреждению банкротства. Санация нацелена на сохранение предприятия путем разработки и реализации комплексной программы его оздоровления и развития и включает систему ревизионных мер, направленных на выявление и устранение неэффективных структурных элементов и зон неблагополучия, на выявление и использование скрытых резервов и дополнительных стимулов для эффективной финансово-хозяйственной деятельности организации.

Согласно российскому законодательству санация не относится к процедурам банкротства, и порядок ее проведения подробно не расписан. Несмотря на схожесть проблем, стоящих перед корпоративным менеджментом на всех стадиях неплатежеспособности предприятия и возможность использования методик арбитражного управления в целях предупреждения банкротства, осуществление санации требует отдельного подробного организационно-экономического обоснования.

В целом процедуры санации представляют собой ряд действий, осуществляемых менеджером по плановому выводу предприятия из кризиса. Каждая процедура способствует достижению определенной цели, решению некоторого комплекса задач. Подробная конкретизация процедуры и ее длительность зависят от характера стоящих перед менеджером задач. С этой точки зрения можно выделить следующие основные процедуры санации:

санация инвестиционного потенциала предприятия;

разработка программы санации;

санация кадрового потенциала.

Осуществление комплекса указанных процедур способствует наполнению программы санации конкретными мероприятиями, финансовому и кадровому обеспечению ее реализации. Предприятие, отслеживающее свою экономическую безопасность, способно своевременно распознавать кризисные симптомы и последовательно разрешать возникающие проблемы. Критическая ситуация значительно ограничивает срок проведения санации. Поэтому перечисленные санационные процедуры следует осуществлять с максимальной степенью параллельности работ.

Все три процедуры санации тесно связаны между собой, взаимодополняют и взаимообеспечивают друг друга. Но прежде чем приступить к разработке программы санации необходимо определиться с объемом ресурсов, направляемых на оздоровление предприятия.

Санация инвестиционного потенциала предприятия

Под инвестиционным потенциалом предприятия понимаются все потенциальные возможности финансирования антикризисной программы. Приступая к проведению санации, менеджер должен проанализировать все явные и неявные источники ее финансирования, включая самые невероятные и труднодоступные, составить их структуру, проранжировав по стоимости финансовых ресурсов, условиям предоставления, возможным последствиям, приоритетности использования. Перечень источников следует сделать максимально альтернативным, чтобы избежать риска устранения одного основного инвестора.

Источники инвестиций для предприятия условно можно разделить на внутренние и внешние

Внутренние источники: Продажа и аренда оборудования и помещений, факторинг(переуступки прав банку (кредитному учреждению, хозяйствующему субъекту) на взыскание долгов), вексельные(Некоторые банки оказывают услуги по организации финансирования путем выпуска векселей компании-клиента, авалированных банком, и установления их вторичного рынка. Выпуск векселей позволяет предприятию привлечь рублевые ресурсы разной срочности, стоимость которых может быть существенно ниже ставок денежного кредитования, предлагаемых банками.), франчайзинг, оптимизация налогооблажения(Например, снижению налогооблагаемой базы способствуетпереоценка основных фондов.), реализация непрофильных услуг.

Внешние источники: Кредитование партнером по бизнесу, банковские, Бюджетная субсидия, реструктуризация обязательных платежей, Лизинг оборудования, Эмиссия ценных бумаг ,Иностранные инвестиции

Указанные источники финансирования не всегда могут быть использованы многими российскими предприятиями, особенно малыми и средними, так как предполагают достаточную рентабельность функционирования предприятия. Обычно кредитные заявки принимаются к рассмотрению при ожидаемой отдаче не менее 150-200% на вложенный капитал в срок до 3-5 месяцев.

Проведя первичную санацию инвестиционного потенциала и определив круг предполагаемых к использованию источников финансирования оздоровительных мероприятий и общий размер инвестиций, антикризисный менеджер непосредственно приступает к планированию конкретных действий по повышению жизнестойкости своего предприятия.

Разработка программы санации

Разработать программу санации могут как специалисты предприятия (менеджеры-аналитики, прогностики и т.д.) под руководством антикризисного управляющего (директора, президента компании и т.д.), так и внешние консультанты (консалтинговые и аудиторские фирмы, аналитические структуры при государственных органах и т.п.).

Наиболее эффективными и малозатратными мероприятиями для оздоровления компании являются: оптимизация налогообложения и ценообразования, внедрение новых форм организации труда и методов работы с персоналом, продажа или сдача в аренду неиспользуемого оборудования и помещений, реструктуризация кредиторской задолженности, маркетинговые мероприятия, эффективное управление дебиторской задолженностью и т.п. Опрос руководителей промышленных предприятий показывает, что основной недоиспользованный потенциал для санации находится в сфере финансового и налогового менеджмента, управления персоналом, а также маркетинговых исследований

Оптимизация налогообложения, Оптимизация ценообразования, Автоматизация системы управления, Переоценка основных фондов, Изменения в кадровой политике, Внедрение новых форм организации труда, Внедрение маркетинговых технологий, Изменение товарного портфеля (портфеля заказов), Внедрение системы управления дебиторской задолженностью, Передача неиспользуемых объектов в аренду, Продажа части основных средств, Пересмотр вариантов амортизации, Повышение качества учета, Инвентаризация, Переход на международные стандарты бухгалтерского учета, Повышение управляемости основным капиталом, Бизнес-планирование, Лизинг, Совершенствование структуры акционерного капитала, Разработка инвестиционного имиджа

При разработке антикризисных мероприятий необходимо:

тщательно проанализировать не симптомы, а причины кризисных явлений на предприятии, выявить их происхождение;

изучить все возможные способы снижения воздействия негативных факторов в рамках решения каждой конкретной проблемы, исследования каждой причины, при этом следует учитывать альтернативный характер проектируемых решений;

разработать последовательность антикризисных мероприятий с указанием ответственных лиц, сроков, объемов ресурсов и точек контроля. При этом этапы реализации планируемых заданий должны быть короче, а контрольные точки - чаще.

12. Процедуры банкротства организации. Признаки банкротства организации

Банкротство является результатом развития кризисного состояния предприятия.

Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)». Законом устанавливаются основания для признания должника несостоятельным, регулируются порядок и условия осуществления мер по предупреждению несостоятельности, а также порядок и условия проведения процедур банкротства. Кроме того закон предусматривает возможность исполнения обязательств должника перед кредиторами на любой стадии процедуры банкротства. Основной целью закона является установление нормальной платежной дисциплины и нового баланса взаимоотношений всех участников процесса банкротства. В частности, ФЗ расширяет круг юридических лиц, которые могут быть признаны банкротами, уточняет порядок начала процедуры банкротства.

Согласно федеральному закону «О несостоятельности (банкротстве)» - это понятие трактуется следующим образом: «несостоятельность (банкротство) - признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей».

Признаки банкротства организации

Признаком банкротства организации считается ее неспособность удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и(или) обязанности не исполнены им в течение 3 месяцев с момента наступления даты их исполнения. Для определения признаков банкротства организации-должника принимается во внимание размер денежных обязательств, в том числе размер задолженности за переданные товары, выполненные работы и оказанные услуги, суммы займов с учетом процентов, подлежащих уплате должником, за исключением обязательств перед гражданами, перед которыми организация-должник несет ответственность за причинение вреда жизни и здоровью, обязательств по выплате авторского вознаграждения, а также обязательств перед учредителями (участниками) организции-должника, вытекающих из такого участия. Подлежащее уплате за неисполнение или ненадлежащее исполнение денежного обязательства неустойки (штрафа, пени) не учитываются при определении размера денежных обязательств.

Для определения наличия признаков банкротства организации должны приниматься в расчет размер обязательных платежей (налогов, сборов) без учета установленных федеральным законодательством штрафов (пени) и других финансовых (экономических) санкций.

Арбитражный суд может возбудить дело о банкротстве, если требования к организации-должнику в совокупности составляют не менее 500 МРОТ.

Так, организация-должник имеет право обратиться в арбитражный суд с заявлением должника в предвидении банкротства при наличии обстоятельств, очевидно свидетельствующих о том, что она будет не в состоянии исполнить денежные обязательства и (или) обязанность по уплате обязательных платежей в установленный срок. Федеральным законом (ст. 8) установлены случаи, при наступлении которых организация-должник обязана подать заявление в арбитражный суд.

Процедуры банкротства

При рассмотрении дела о банкротстве должника - юридического лица применяются следующие процедуры банкротства:

· наблюдение;

· финансовое оздоровление;

· внешнее управление;

· конкурсное производство;

· мировое соглашение.

При проведении процедур банкротства обязательному опубликованию подлежат сообщения о введении в отношении должника процедуры наблюдения, о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства, о прекращении производства по делу о банкротстве.

При отсутствии возражений кредиторов должник - юридическое лицо может объявить о своем банкротстве и добровольной ликвидации.

Решение арбитражного суда об открытии конкурсного производства подлежит обязательной публикации в «Вестнике Высшего Арбитражного Суда Российской Федерации». В процессе конкурсного производства происходит принудительная ликвидация предприятия (должника). Работу по ликвидации предприятия организует конкурсный управляющий. Наряду с ним участниками конкурсного производства являются собрание (комитет) кредиторов, должник, члены трудового коллектива. Конкурсный управляющий назначается арбитражным судом. Его кандидатура выдвигается собранием кредиторов. Размер вознаграждения конкурсному управляющему устанавливается собранием кредиторов и утверждается арбитражным судом. С момента открытия конкурсного производства не допускается отчуждение имущества должника и погашение его обязательств, кроме случаев, предусмотренных законом. Прекращается начисление неустойки по просроченным обязательствам. Все претензии к должнику должны быть предъявлены в двухмесячный срок. Конкурсный управляющий проводит оценку активов должника и размеров его долга и определяет конкурсную массу. В целях защиты интересов кредиторов он вправе обращаться в арбитражный суд с заявлением о признании недействительными действий должника, совершенных до признания его несостоятельным (банкротом), по основаниям, указанным в законе.

Устанавливается, что платежи кредиторам-залогодержателям не приостанавливаются по открытии конкурсного производства; имущество, являющееся предметом залога, не включается в конкурсную массу; обязательства, обеспеченные залогом, погашаются вне конкурса из имущества должника. Конкурсная масса вне очереди покрывает расходы, связанные с конкурсным производством и продолжением функционирования предприятия-должника. Для удовлетворения остальных требований установлена специальная очередность. В частности, погашение задолженности по обязательным платежам в бюджет относится к третьей очереди, а удовлетворение требований конкурсных кредиторов -- к четвертой.

Требования кредиторов, не удовлетворенные из-за недостаточности конкурсной массы, считаются погашенными. После завершения всех расчетов конкурсный управляющий представляет в арбитражный суд отчет о своей деятельности, который подлежит утверждению арбитражным судом. Предприятие-должник считается ликвидированным с момента исключения его из соответствующего государственного реестра, что делается на основании вынесенного арбитражным судом определения о завершении конкурсного производства.

13. Бизнес-план и процедура внешнего управления

Внешнее управление имуществом должника осуществляет арбитражный. управляющий. В его обязанности входит ряд мер по восстановлению платежеспособности предприятия-должника и продолжению его деятельности. Все мероприятия внешний управляющий осуществляет согласно плану, утвержденному собранием кредиторов. Вводится внешнее управление на срок не более 12 месяцев, который может быть продлен не более чем на 6 месяцев, если иное не предусмотрено ФЗ.

С момента введения внешнего управляющего руководитель предприятия-должника отстраняется от должности и передает ему управление делами . На период внешнего управления имуществом должника действует мораторий на удовлетворение требований кредиторов к должнику. Споры между арбитражным управляющим и кредиторами могут рассматриваться арбитражным судом. Арбитражному управляющему выплачивается вознаграждение, размер которого определяется кредиторами и утверждается арбитражным судом. Кредиторы образуют собрание кредиторов, которое утверждает план внешнего управления имуществом, вносит в него изменения и вправе требовать от арбитражного управляющего предоставления соответствующей информации. На собрание кредиторов приглашается представитель трудового коллектива предприятия-должника.

Внешнее управление имуществом должника завершается либо прекращением производства по делу о несостоятельности (банкротстве) предприятия, если цель внешнего управления достигнута, либо решением о признании должника несостоятельным (банкротом) и об открытии конкурсного производства.

План внешнего управления разрабатывается внешним управляющим и представляется на утверждение собранию кредиторов не позднее 1 месяца с момента назначения. План должен предусматривать срок и меры по восстановлению платежеспособности должника. План рассматривается и утверждается собранием кредиторов, которое собирается не позднее 2-х месяцев с момента введения внешнего управления. Внешний управляющий письменно уведомляет кредиторов о месте и дате проведения собрания и обеспечивает возможность ознакомления с планом не менее чем за 2 недели до даты проведения указанного собрания.

Участниками собрания кредиторов с правом голоса являются конкурсные кредиторы. Внешний управляющий и представитель работников должника имеют право принять участие в собрании без права голоса.

Собрание кредиторов вправе принять одно из следующих решений:

-об утверждении плана внешнего управления;

-об отклонении плана внешнего управления и обращении в арбитражный суд с ходатайством о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства;

-об отклонении плана внешнего управления, отстранении внешнего управляющего с одновременным утверждением кандидатуры нового внешнего управляющего; решение должно предусматривать срок созыва следующего собрания кредиторов для рассмотрения нового плана (не позднее 1 месяца со дня вынесения такого решения). Утвержденный план внешнего управления и протокол собрания кредиторов представляются в арбитражный суд не позднее 5 дней с даты проведения собрания. Если в течение 6 месяцев с момента введения внешнего управления план не представлен - арбитражный суд вправе принять решение о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства.

План внешнего управления разрабатывается в процедуре банкротства - внешнее управление. Он разрабатывается внешним управляющим.

Бизнес-план разрабатывается для дальнейшего создания и развития нового бизнеса (вновь создаваемых).

Внеш. Управление - для кризисных предприятий, Бизнес-план -

Задача бизнес-плана - обосновать экон. эфф.-ть будущего предприятия и рассчитать срок окупаемости проекта., ВУ - вывести предприятие из кризиса, рассчитаться с кредиторами, выйти на положит. Рез-ты деят-ти предприятия.

По имущественному составу: БП - обосновывает приобретение того или иного имущества будущего предприятия, ВУ - разрабатывается на основе уже имеющегося имущества. По кадровому составу: ВУ - работаем с тем что есть.

В БП нет задолженностей (кроме кредита), а ВУ - разрабатывается с учетом имеющихся задолженностей..

При разработке ВУ обязательно анализируется фин. Состояние предприятия по ретроспективным данным (прошлым)

14. Этапы разработки плана финансового оздоровления

Финансовое оздоровление является оздоровительной процедурой, которая применяется к должнику, имеющему возможность в течение определенного времени удовлетворить требования кредиторов самостоятельно, без вмешательства посторонних арбитражных управляющих. Срок финансового оздоровления - не более двух лет.

Вопрос о введении финансового оздоровления решается на первом заседании Арбитражного суда по делу о банкротстве, проводимом по окончании наблюдения.

Финансовое оздоровление вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов.

Одновременно с вынесением определения о введении финансового оздоровления арбитражный суд утверждает административного управляющего (административный управляющий - осуществляет контроль за ходом выполнения плана финансового оздоровления и графика погашения задолженности).

План финансового оздоровления и график погашения задолженности разрабатывается участниками должника. Однако при наличии противоречий между названными и иными документами приоритет имеют положения плана финансового оздоровления и графика погашения задолженности; а при наличии противоречий между ними большей силой обладает график погашения задолженности как документ более конкретный.

План финансового оздоровления и график погашения задолженности утверждаются собранием кредиторов. Окончание процедуры может быть как досрочным, так и своевременным - в любом случае обязательно полное исполнение графика погашения задолженности.

В план финансового оздоровления рекомендуется включать следующие разделы:

1) общие сведения об организации;

2) сведения о текущей деятельности организации;

3) анализ текущего финансового состояния организации;

4) план мероприятий по финансовому оздоровлению организации;

5) приложения к плану финансового оздоровления.

Анализ активов и пассивов производится по группам статей баланса с целью оценки эффективности формирования и использования активов и соответствия сформированных обязательств. Особое внимание рекомендуется обращать на анализ причин, вызвавших изменение отдельных статей баланса на величину, превышающую 10 процентов. Также следует выявить и проанализировать причины возникновения просроченной кредиторской задолженности (при наличии таковой);

2) анализ финансовых результатов деятельности.

Анализ финансовых результатов предусматривает анализ структуры доходов и расходов организации, причин убыточной деятельности (при наличии таковой). При проведении анализа рекомендуется указывать причины, вызвавшие изменение отдельных статей доходов и расходов на величину, превышающую 10 процентов. В случае убыточной деятельности рекомендуется проводить анализ, предусматривающий определение точки безубыточности;

3) анализ коэффициентов, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность организации.

При анализе финансового состояния рекомендуется использовать следующие коэффициенты и показатели, сведения о расчете которых приведены в главе III настоящих Методических рекомендаций:

а) коэффициент абсолютной ликвидности;

б) коэффициент текущей ликвидности;

в) показатель обеспеченности обязательств должника его активами;

г) степень платежеспособности по текущим обязательствам;

д) коэффициент автономии (финансовой независимости);

е) коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами;

ж) показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам;

з) доля просроченной кредиторской задолженности в пассивах; и) чистые активы;

к) удельный вес себестоимости в общем объеме выручки;

л) рентабельность продаж; м) рентабельность активов; н) норма чистой прибыли.

Анализ коэффициентов и показателей производится в динамике. По результатам анализа делается вывод о платежеспособности, финансовой устойчивости и деловой активности организации, а также причинах, вызвавших изменение указанных показателей за анализируемый период.

По результатам анализа рекомендуется сделать общий вывод о финансовом состоянии организации с указанием основных факторов, влияющих на него.

В план мероприятий по финансовому оздоровлению организации рекомендуется включать:

1) проект графика погашения задолженности по налогам, сборам, начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом, а также страховым взносам перед государственными внебюджетными фондами (при ее наличии) с обоснованием возможности обеспечения его выполнения и указанием источника выплат реструктурированной задолженности и оценку изменения результатов деятельности организации и платежеспособности в случае предоставления реструктуризации в соответствии с проектом графика погашения задолженности;

2) цели и перечень мероприятий по финансовому оздоровлению, в том числе согласованный перечень мероприятий, принимаемый акционерами (участниками) организации, кредиторами, федеральными органами исполнительной власти, осуществляющими единую государственную политику в соответствующей отрасли экономики, и третьими лицами (при наличии такового), с указанием необходимых финансовых, материальных и трудовых ресурсов для их выполнения и планируемые источники финансирования данных мероприятий, а также оценку изменения результатов деятельности организации и платежеспособности в случае реализации указанных мероприятий;

3) описание системы контроля организации за выполнением мероприятий, предусмотренных планом финансового оздоровления, и анализом возможности финансового оздоровления и реализации альтернативных мероприятий в случае невыполнения ключевых мероприятий, предусмотренных планом финансового оздоровления;

4) прогнозные финансовые показатели, в том числе промежуточные, характеризующие результаты выполнения мероприятий, предусмотренных планом финансового оздоровления (рекомендуется использовать коэффициенты и показатели, которые применялись в разделе "Анализ текущего финансового состояния организации"), а также прогноз денежных потоков организации, который базируется на прогнозных финансовых результатах выполнения мероприятий по финансовому оздоровлению.

К плану финансового оздоровления рекомендуется прилагать:

1) годовую и промежуточную бухгалтерскую отчетность организации за последние три года с необходимыми приложениями и пояснениями;

2) аудиторское заключение, подтверждающее достоверность годовой бух.отчетности организации, если она подлежит обязательному аудиту;

3) статистическую, управленческую и иную отчетность, подтверждающую данные, приведенные в плане финансового оздоровления.

15. Характеристики инвестиционной политики при антикризисном управлении

Инвестиции. Роль инвестиционной политики в антикризисном управлении заключается в том, что инвестирование является связующим звеном между производственной деятельностью организации и финансированием деятельности организации.

Базовыми сценариями развития инвестиционной активности компании в период кризиса могут быть_[1]:

1. Выход в новый бизнес предполагает анализ возможности выхода на новый рынок и его полный анализ, в т.ч. конкурентной среды, факторов успеха, перспективности пр

...