Пути уменьшения затрат на качество (на примере ООО "ИТЕКО Поволжье")

Основными принципами применения ФСА являются:

- функциональный подход к объекту исследования;

- системный подход к анализу объекта и выполняемых им функций;

- исследование функций объекта и их материальных носителей на всех стадиях жизненного цикла изделия;

- соответствие качества и полезности функций продукции затратам на них;

- коллективное творчество.

Выполняемые изделием и его составляющими функции можно сгруппировать по ряду признаков.

По области проявления функции подразделяются на внешние и внутренние.

Внешние - это функции, выполняемые объектом при его взаимодействии с внешней средой.

Внутренние - функции, которые какие-либо элементы объекта и их связи в границах объекта.

По роли в удовлетворении потребностей среди внешних функций различают главные и второстепенные.

Главная функция отражает главную цель создания объекта, а второстепенная - побочную.

По роли в рабочем процессе внутренние функции можно подразделить на основные и вспомогательные. Основная функция подчинена главной и обуславливает работоспособность объекта. С помощью вспомогательных реализуются главные, второстепенные и основные функции.

Цель функционально-стоимостного анализа состоит в развитии полезных функций объекта при оптимальном соотношении между их значимостью для потребителя и затратами на их осуществление, т.е. в выборе наиболее благоприятного для потребителя и производителя, если речь идет о производстве продукции, варианта решения задачи о качестве продукции и ее стоимости.

Математически цель ФСА можно записать следующим образом:

ПС/З=max,

где ПС - потребительная стоимость анализируемого объекта, выраженная совокупностью его потребительных свойств (ПС = n·ci), а З - издержки на достижение необходимых потребительных свойств.

Функционально-стоимостной анализ проводится в несколько этапов.

На первом, подготовительном, этапе уточняют объект анализа - носитель затрат. Это особенно важно при ограниченности ресурсов производителя. Например, выбор и разработка или усовершенствование продукции, выпускаемой в массовом порядке, может принести предприятию значительно больше выгод, чем более дорогого изделия, производимого мелкосерийно. Данный этап завершается, если найден вариант с низкой по сравнению с другими себестоимостью и высоким качеством.

На втором, информационном, этапе собираются данные об исследуемом объекте (назначение, технико-экономические характеристики) и составляющих его блоках, деталях (функции, материалы, себестоимость). Они идут несколькими потоками по принципу открытой информационной сети.

В сеть информация по улучшению качества изделия и снижению затрат на его производство поступает из конструкторских, экономических подразделений предприятия и от потребителя к руководителям соответствующих служб. Оценки и пожелания потребителей аккумулируются в маркетинговом отделе.

В процессе работы исходные данные обрабатываются, преобразуясь в соответствующие показатели качества и затрат, проходя все заинтересованные подразделения, и поступают к руководителю проекта.

На третьем, аналитическом, этапе подробно изучаются функции изделия (их состав, степень полезности), его стоимость и возможности ее уменьшения путем отсечения второстепенных и бесполезных функций. Это могут быть не только технические, но и органолептические, эстетические и другие функции изделия или его деталей, узлов. Для этого целесообразно использовать принцип Эйзенхауэра - принцип АВС, в соответствии с которым функции делятся на:

- А - главные, основные, полезные;

- В - второстепенные, вспомогательные, полезные;

- С - второстепенные, вспомогательные, бесполезные.

Одновременно отсекаются прежние затраты.

В итоговые графы заносятся данные о количестве второстепенных, вспомогательных, бесполезных функций по деталям, что позволяет сделать предварительный вывод об их необходимости.

Далее можно построить таблицу стоимости деталей по смете или наиболее важным ее статьям и оценить весомость функций каждой детали во взаимосвязи с затратами на их обеспечение. Это позволит выявить возможные направления снижения издержек путем внесения изменений технологию производства, замены части собственного производства деталей и узлов полученными комплектующими, смена поставщика материалов, размера их поставок и т.д.

Таблица 1.6. Распределение служебных функций изделия Х по принципу АВС

Детали	Функции	ИТОГО по детали	Предварительный вывод
	1	2	3	4
1	А	В	В	С	1С	-
2	В	С	А	С	2С	Усовершенствовать
3	В	А	В	С	1С	-
4	С	В	В	А	1С	-
ИТОГО по функции	1С	1С	-	3С	-	-
Предварительный вывод	-	-	-	Ликвидировать	-	-

Группировка затрат на функции по факторам производства позволит выявить первоочередность направлений снижения себестоимости изделия. Такие направления целесообразно детализировать, ранжируя по степени значимости, определяемой экспертным путем, и сопоставляя с затратами, выбирать пути удешевления продукции. Для этого можно составить таблицу 1.7:

Таблица 1.7. Сопоставление коэффициентов значимости функций и их стоимости

Ранг функции	Значимость, %	Удельный вес затрат на функцию в общих затратах, %	Коэффициент затрат на функцию
1	40	40	1,00
2	30	50	1,67
3	15	5	0,33
4	10	3	0,30
5	5	2	0,40
ИТОГО	100	100	-

Использование табличной формы распределения функций облегчает такой анализ. Сопоставив удельный вес затрат на функцию в общих затратах и значимость соответствующей ему функции, можно вычислить коэффициент затрат на каждую функцию.

Оптимальным считается Кз/ф ? 1. Кз/ф < 1 желательнее, чем Кз/ф > 1. При существенном превышении данного коэффициента единицы необходимо искать пути удешевления данной функции (в нашем примере это вторая функция).

На четвертом, исследовательском, этапе оцениваются предлагаемые варианты разработанного изделия.

На пятом, рекомендательном, этапе отбираются наиболее приемлемые для данного производства варианты разработки и усовершенствования изделия. С этой целью можно рекомендовать построение матричной таблицы 1.8.

Таблица 1.8. Таблица решений по вариантам выбора изделий для производства

Варианты управленческих решений
предпочтительный	проблематичный	нежелательный
А Значимость функции: высокая Затраты: низкие Рентабельность изделия: высокая	В Значимость функции: высокая Затраты: средние Рентабельность изделия: средняя	С Значимость функции: высокая Затраты: высокие Рентабельность изделия: средняя
D Значимость функции: средняя Затраты: низкие Рентабельность изделия: высокая	E Значимость функции: средняя Затраты: средние Рентабельность изделия: средняя	F Значимость функции: средняя Затраты: высокие Рентабельность изделия: низкая/средняя
G Значимость функции: низкая Затраты: низкие Рентабельность изделия: средняя	H Значимость функции: низкая Затраты: средние Рентабельность изделия: низкая	I Значимость функции: низкая Затраты: высокие Рентабельность изделия: низкая

Результатом проведенного ФСА являются варианты решения, в которых необходимо сопоставить совокупные затраты на изделия, являющиеся суммой поэлементных затрат, с какой-либо базой. Этой базой могут, например, служить минимально возможные затраты на изделие.

Теория ФСА предлагает исчислять экономическую эффективность ФСА, которая показывает, какую долю составляет снижение затрат в их минимально возможной величине:

КФСА=(Ср- Сф.н.)/ Сф.н.

где КФСА - экономическая эффективность ФСА (коэффициент снижения текущих затрат);

Ср - реально сложившиеся совокупные затраты;

Сф.н. - минимально возможные затраты.

С учетом значимости функции изделия, его узлов, деталей и уровня затрат посредством ценообразования, основываясь на знании спроса на продукцию, определяется уровень ее рентабельности. Все это в совокупности служит цели принятия решения о выборе к производству конкретного изделия или направлений и масштаба его усовершенствования.

Таким образом, одним из вариантов измерения качества при оценке конкурентоспособности может являться учет затрат на качество. Классификация затрат на качество должна охватывать все стадии создания и потребления продукции и в нее следует включать максимально возможное число признаков. Исходя из требований стандартов ИСО семейства 9000 к различным моделям системы качества, ведущее значение в рассматриваемой классификационной группе имеют, безусловно, затраты на обеспечение качества, состав и структура которых могут включать отдельные элементы затрат на улучшение качества и управление им. На этапах проектирования, технологического планирования, подготовки и освоения производства целесообразно применение функционально-стоимостного анализа (ФСА), цель которого состоит в развитии полезных функций объекта при оптимальном соотношении между их значимостью для потребителя и затратами на их осуществление. При обработке информации о затратах на качество, в сеть информация по улучшению качества изделия или процесса и снижению затрат на его производство поступает из конструкторских, экономических подразделений предприятия и от потребителя к руководителям соответствующих служб. Оценки и пожелания потребителей должны аккумулироваться в маркетинговом отделе.

2. Анализ учета затрат на качество на предприятии ООО «ИТЕКО «Поволжье»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «ИТЕКО «Поволжье»

Полное фирменное наименование Общества: Общество с Ограниченной Ответственностью «Инвестиционная транспортная корпорация» (ООО «ИТЕКО»).

Адрес Общества: 443028, Россия, г. Самара, поселок Мехзавод, Московское шоссе 20 километр, строение 75.

Целью создания фирмы является извлечение прибыли и использование ее в интересах участника Общества, а также насыщение рынка товарами и услугами.

ООО «ИТЕКО «Поволжье» является филиалом ОАО «ИТЕКО «Лоджистикс», находящегося по адресу: 603053, г.Н.Новгород, ул. Лесная, д. 5.

ООО «ИТЕКО-Поволжье» г. Самара имеет в свою очередь филиал в Г. Набережные Челны в районе Автодороги №1.

ОАО «ИТЕКО» работает на рынке транспортировки грузов уже восемь лет. В 2003 г. компания называлась «АвтоТехЛогистик». В конце 2006 г. Общим собранием акционеров было принято решение о смене «бренда» и переименовании всех дочерних компаний под зарегистрированной маркой «ИТЕКО». Компания также имеет филиалы в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Кирове, Воронеже, Курске, Ростове-на-Дону, Самаре, Казани, Уфе, Екатеринбурге, Новосибирске и продолжает активно расширять географию. Благодаря этому ОАО «ИТЕКО Лоджистикс» имеет возможность с высоким качеством обслуживать как региональные, так и крупные компании федерального масштаба. По общему классификатору отраслей народного хозяйства ООО «ИТЕКО» является предприятием автомобильного транспорта. ООО «ИТЕКО «Поволжье» оказывает весь комплекс услуг Российским предприятиям по транспортировке несборного груза.

ООО «ИТЕКО «Поволжье» имеет банковские счета на территории Российской Федерации, имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на местонахождения фирмы.

ООО «ИТЕКО «Поволжье» имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в уставном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Клиентами компании являются как малые предприятия, так и крупнейшие холдинги пивоваренной, табачной, целлюлозно-бумажной, нефтехимической, стекольной и аграрной отраслей промышленности, сетевые и торговые компании. Для удобства клиентов создается сводное расписание доставки, которое формируется исходя из желания клиентов, возможности компании и нахождения компромиссов, удовлетворяющих обе стороны.

Иногда географическое расположение клиента не является определяющим фактором для составления маршрута. Это случаи, когда на первый план выходят такие факторы, как объем, тоннаж и наличие необходимого подъездного пути. В таких случаях критерием составления маршрута является возможности применяемого автотранспорта.

Компания ООО «ИТЕКО» преследует следующие цели:

- стабильный рост объема перевозок и финансовых показателей деятельности общества;

- поиск и работа с новыми грузоотправителями, как в стране, так и за рубежом;

- развитие и увеличение собственного подвижного состава;

- укрепление имиджа и торговой марки компании.

Компания ООО «ИТЕКО» планирует в 2011 году достижение целей:

- дальнейшее развитие присутствия компании в регионах;

- выход на рынок международных перевозок грузов;

- увеличение парка грузовой автотехники до 500 единиц сцепок;

- оказание услуг ответственного хранения.

Структура состоит из: грузового транспорта 64%, специального транспорта 9%, автобусов 15%, легкового транспорта 12%.

Стратегической задачей ООО «ИТЕКО» является развитие компании в качестве ведущего автотранспортного предприятия в стране и на международных перевозках грузов.

Основные конкуренты по пассажирским перевозкам по г. Набережные Челны и близлежащим районам являются: ЗАО «ПАК- Инвест». Конкуренты по всем видам перевозок: ООО ТЭК «КАМА-ТРАКС», ООО «Delko», ООО «Карине», ООО «Техтранс», Гараж-500, ООО «Корд», ТОО «Кэб» и др. Основные конкуренты по диверсифицированным видам деятельности (ТО и ТР автомобилей): ОАО «КТС», ОАО «Автоцентр «КамАЗ», ООО «Камаз-БЦТО».

Макросреда. К факторам макросреды обычно относят: экономическое состояние страны; политико-правовой аспект; социальное и культурное окружение; научно-техническое и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы - темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

На основе оценки факторов макросреды предприятия можно составить перечень возможностей и опасностей, с которыми предприятие может столкнуться в будущем. Для этого необходимо ранжировать все исследованные факторы макросреды на группу факторов благоприятного воздействия (возможности) и неблагоприятного (угрозы). Основой для ранжирования факторов является оценка характера (направленности) влияния фактора на предприятии. Можно проследить возможности и угрозы макросреды и увидеть возможные варианты действий в сложившейся ситуации и под воздействием определенных факторов.

Предоставляя логистические услуги клиентам, ООО «ИТЕКО «Поволжье» накопила значительный опыт работы с российскими и зарубежными розничными и оптовыми сетями: Метро, Рамстор, Перекресток, Карусель, Пятерочка, Бахетле, Матрица, Банана-Мама, Аптеки 36'6.

Для оценки инновационного потенциала компании необходимо провести SWOT-анализ согласно факторам, приведенным в приложениях.

В организационную структуру предприятия ООО «ИТЕКО «Поволжье» входит служба планирования, которая занимается организацией, планированием, маршрутизацией, оптимизацией, а так же контролем над всеми процессами, связанными с доставкой грузов до клиентов занимается отдел доставки, состоящий из менеджеров и диспетчеров.

Управление автотранспортным предприятием складывается из следующих функций: общее руководство, технико-экономическое планирование, организация труда и заработной платы, бухгалтерский учет и финансовая деятельность, материально-техническое снабжение, комплектование и подготовка кадров, общее делопроизводство и хозяйственное обслуживание, эксплутационная и производственно-технические службы.

Генеральный директор предприятия: организует управление имуществом, обеспечивает его сохранность; обеспечивает выполнение решений; определяет организационную структуру предприятия; утверждает правила и другие внутренние документы предприятия; утверждает штатное расписание; назначает на должность и освобождает своих заместителей от должности; в порядке, установленным законодательством, уставом, поощряет работников предприятия, а также налагает на них взыскания.

Основной обязанностью службы снабжения является бесперебойное обеспечение подразделений предприятия всеми видами материальных ресурсов (сырьем, материалами, конструкциями, ГСМ, инструментом, запасными частями, спецодеждой, спецобувью и другими средствами индивидуальной защиты, хозяйственным инвентарем, оборудованием и пр.). В функции службы обеспечения входит обеспечение и контроль за своевременной реализацией выделенных фондов путем заключения договоров, внесение в них соответствующих изменений, согласования их с организациями и предприятиями-поставщиками; обеспечение оперативной связью с базами технического снабжения и организация работ по централизованному завозу материальных ценностей на рабочие площадки подразделений в заявленные сроки. Также данная служба осуществляет разработку мероприятий, сокращающих затраты на МТС, совершенствование методов планирования, учета и системы информации по снабжению; контроль за расходом и наличием материалов в управлении, правильностью хранения материальных ценностей в управлении и разработка мероприятий по его улучшению. Выявление излишних и сверхнормативных запасов материальных ценностей и принятие мер к их реализации.

Отдел кадров является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями. Функции отдела включают: планирование кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы; проведение маркетинга персонала; определение кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Отдел кадров ведет прием, перемещение и увольнение работников, разрабатывает систему мотивации и стимулирования труда, ведет деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; разрабатывает производственные нормы трудозатрат, составляет и обосновывает совместно с планово-экономическим отделом штатное расписание организации.

Коммерческий директор контролирует деятельность отдела снабжения и сбыта. С помощью этого отдела происходит передача сырья и материалов для следующей их обработки, а также сбыт готовой продукции.

В планово - экономическом отделе (ПЭО) заняты специалисты, осуществляющие планирование производственной деятельности участков по объемам производства и ремонту оборудования, электроэнергии, обеспечения электроэнергией данных производственных участков (цехов); планирование численности персонала.

Бухгалтерия ведет учет заработной платы, готовит счета-фактуры, накладные на сторону, готовит документы на запросы налоговых органов и других организаций г. Набережные Челны. Также осуществляет учет доходов и расходов, текущих финансовых операций, производит учет основных и оборотных средств организации.

Главный бухгалтер непосредственно подчиняется генеральному директору предприятия. В его обязанности входит организация работы бухгалтерии, составление отчетности.

Техническая часть включает главного инженера, производственно-технический отдел. Главный инженер непосредственно является руководителем отдельных производственных подразделений предприятия и подчиняется генеральному директору.

Главной задачей службы главного механика является правильная организация и своевременное проведение профилактических осмотров планово-предупредительных ремонтов гаражного оборудования и сооружений, закрепленных за данной службой. Обеспечивает правильную и безопасную эксплуатацию, своевременное проведение предусмотренных правилами испытаний, техническое освидетельствование и ревизию техники. Организует разработку организационно-технических мероприятий по предупреждению аварий, пожаров, несчастных случаев и профессиональных заболеваний, связанных с эксплуатацией оборудования и механизмов. Контролирует техническое состояние, своевременность, качество ремонта и испытание всего производственного оборудования, принимает меры по устранению выявленных недостатков, обеспечивает правильное ведение технической документации на оборудование и приспособления, предусмотренной соответствующими правилами. Обеспечивает эффективную работу вентиляционных систем и установок, их своевременный осмотр и ремонт. Обеспечивает соблюдение установленного порядка допуска персонала к обслуживанию техники. Участвует в разработке комплексных планов улучшения условий труда и обеспечивает исполнение приказов, распоряжений, предписаний органов надзора, запланированных мероприятий по ОТ и ТБ в установленные сроки. Организует оформление заявок на приспособления, приборы, устройства, облегчающие условия труда и принимает меры по обеспечению ими объектов предприятия. Обеспечивает потребность предприятия по всем видам энергии, ведет учет расхода и принимает меры для экономного их расходования. Ведет учет и представляет отчетность по всем видам работ, осуществляемых службой.

Отдел охраны труда и техники безопасности занимается подготовкой отчетов по экологии, составлением ежегодных планов мероприятий по охране труда, которые утверждаются генеральным директором и главным бухгалтером. Отдел проводит проверки в отделах, колоннах, цехах добиваясь быстрейшей ликвидации вскрытых недостатков, принимая меры к устранению выявленных нарушений правил и инструкций по технике безопасности. Проводит профилактические меры по предупреждению аварий, несчастных случаев, профессиональных заболеваний, меры по безопасным методам работ. Ведет учет ДТП и нарушений ПДД. Проводит анализ аварийных ситуаций, обеспечивает проведение вводных инструктажей работников. Оказывает помощь подразделениям предприятия в организации и проведении замеров параметров опасных и вредных производственных факторов, аттестации и сертификации рабочих мест и производственного оборудования на соответствие требованиям охраны труда.

Отдел обеспечения качеством оказывает помощь подразделениям предприятия в организации и проведении замеров параметров опасных и вредных производственных факторов, аттестации и сертификации рабочих мест и производственного оборудования на соответствие требованиям охраны труда, аккумулирует сведения об удовлетворенности потребителей услуг ООО «ИТЕКО «Поволжье».

Служба эксплуатации предприятия ведет учет, оформление и выдачу путевых листов, контролирует работу автомобилей у заказчика. Распределяет автомобильную технику по клиентам, контролирует выход и возвращение техники в гараж. Организует обработку путевых листов и учет ГСМ по путевым листам, определяет пробег по спидометру.

Основной задачей отдела доставки является:

- своевременная доставка товара клиентам согласно утвержденному графику, с минимальными затратами;

- организация и контроль бесперебойной доставки товара потребителям ООО «ИТЕКО «Поволжье».

Для осуществления поставленных задач отделом доставки ООО «ИТЕКО «Поволжье» необходимо выполнять следующие функции:

- заполнять, выдавать и принимать путевые листы, листы тахограмм и маршрутные листы;

- регистрировать путевую документацию в регистрационных журналах;

- вести табель учета рабочего времени;

- выдавать дневное задание водителям (накладные согласно разработанным маршрутам);

- осуществлять оперативную связь с клиентурой;

- создавать и планировать маршруты с учетом всех влияющих факторов;

- контролировать и редактировать маршруты;

- контролировать работу водителя в течение всего рабочего дня.

По окончании рабочего дня водителей диспетчерская служба обязана: проверить все путевые листы на предмет правильного заполнения (должны стоять подписи и штампы медработника, механика, время выезда, время возврата, показание спидометра, общий километраж, остаток топлива).

Описание процесса ежедневной работы диспетчерской службы:

- при выдаче водителям документации, заполнять журналы учёта движения путевых листов и других журналов относящихся к деятельности отдела;

- выдать каждому водителю дневное задание (спланированный маршрут, заранее спланированный на конкретного водителя);

- выдавать водителям заполненные путевые и маршрутные листы;

- отмечать в табеле прибытие водителей на работу в 8-00 автомашина должна стоять под погрузкой-ворота склада, а водитель - получить задание в виде погрузочной ведомости.

Сданная документация архивируется.

Диспетчерский отдел несет дисциплинарную и материальную ответственность.

Рассмотренная организационная структура ООО «ИТЕКО «Поволжье» является линейно-функциональной. Преимуществами данной структуры являются отсутствие дублирования функций, взаимосвязь всех основных элементов, взаимодействующих между собой, и стимулирование профессиональной специализации. Однако высокий уровень разветвленности приводит к замедленной реакции на внешние изменения, а также к чрезмерной централизации оперативного управления, что является существенным недостатком рассмотренной организационной структуры.

По состоянию на 2010 г. в ООО «ИТЕКО «Поволжье» осуществляют деятельность 144 работников, из которых 18 женщин и 126 мужчин. Превышение численности мужчин, объясняется тем, что деятельность ООО «ИТЕКО «Поволжье» связана со сложностью и спецификой работы водителя, где требуется опыт, квалификация, физическая сила. Однако нельзя говорить о том, что женщины не привлечены, они выполняют хоть и не физически тяжелую, но ответственную и рутинную работу, выполняя обязанности в диспетчерской службе, на складах, в руководящем составе. Кроме того, в результате анализа документов по личному составу, установлено, что в ООО «ИТЕКО «Поволжье» основную часть персонала составляют работники среднего возраста.

Количество работников без среднего профессионального и высшего образования, в 2010 г. составляет 4 человека. Данная категория работников приходится на долю рабочих специальностей. Большинство имеют среднее профессиональное образование - 104 человека.

Одним из процессов улучшения качества инновационного потенциала в ООО «ИТЕКО «Поволжье» является обучение сотрудников. Так, за 2008-2010 гг. в бюро оценки, подготовки и повышения квалификации персонала было обучено 22 человека, из них в 2008 году было обучено 5 человек, в 2009 году 8 человек, в 2010 году 9 человек.

Выходом данного процесса стали полученные знания, внедренные на данном предприятии.

Ответственность и полномочия персонала ООО «ИТЕКО «Поволжье» определены в следующих документах:

- концепция развития;

- цели в области качества;

- организационная структура;

- руководство по качеству и документированные процедуры;

- карты процессов;

- рабочие инструкции;

- организационно-распорядительные документы (приказы, распоряжения, поручения руководства).

Для реализации функций системы менеджмента качества в компании ООО «ИТЕКО «Поволжье» создан отдел управления качеством и введены следующие роли: уполномоченный по качеству; владелец процесса; внутренний аудитор СМК. Уполномоченный по качеству, независимо от своих должностных обязанностей несет ответственность за:

- обеспечение разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества;

- проведение анализа работы СМК;

- обеспечение высшего руководства информацией по работе СМК;

- распределение и координацию задач по работе и улучшению СМК;

- привлечение необходимых ресурсов для работы СМК;

- создание и обеспечение функционирования процедур внутреннего обмена информацией по вопросам результативности СМК, обеспечению понимания требований заказчиков и их выполнению.

Владелец процесса, независимо от своих должностных обязанностей несет ответственность за:

- контроль исполнения процесса в соответствии с картой процесса;

- отслеживание изменений в порядке выполнения процесса и осуществление необходимых изменений в документации процесса;

- информирование высшего руководства компании о несоответствиях процесса (при их возникновении);

- обеспечение достижения целей процесса.

Внутренний аудитор СМК, независимо от своих должностных обязанностей несет ответственность за:

- планирование и подготовку внутреннего аудита;

- проведение аудитных бесед;

- подготовку необходимой документации для проведения аудита и предоставления результатов аудита;

- информирование высшего руководства компании о несоответствиях, выявленных в ходе аудита.

Все рабочие места сотрудников предприятия ООО «ИТЕКО» оборудованы терминальным доступом к единой базе данных компании, позволяющей добавлять и получать информацию в реальном времени, подразделения обеспечены цифровыми АТС, объединенными в единую корпоративную сеть. Все сотрудники обеспечены мобильной связью за счет компании, а телефоны городов объединены в «безроуминговую» сеть.

Во всех подразделениях настроены почтовые программы, позволяющие получать и отправлять электронные письма с помощью собственного почтового сервера. Фирма стремится к повышению квалификации персонала, выплате достойной заработной платы, социальной поддержке работников. Как и любая коммерческая организация, ООО «ИТЕКО «Поволжье» подвержено влиянию макроэкономических показателей. Основными являются:

- изменение цен на топливо;

- общий спад деловой активности в стране;

- возможность финансовых потерь в результате неблагоприятного изменения курса валют.

Сильные стороны ООО «ИТЕКО «Поволжье» могут обратиться в ее недостатки или слабые стороны без дополнительного регулирования спроса на грузоперевозки с целью увеличения прибыли.

Основными факторами риска, связанными с деятельностью общества являются следующие:

- дефолт дебитора или контрагента - представляет собой риск неисполнения одним из дебиторов или контрагентов по сделке своих обязательств перед ООО «ИТЕКО «Поволжье»;

- макроэкономический фактор.

Для компании ООО «ИТЕКО «Поволжье» особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.

Заметное место в обеспечении безопасности цепи поставок в ООО «ИТЕКО «Поволжье» занимает анализ механизма межотраслевого функционирования «поставщик - потребитель».

Инструментом интеграции и контроля на предприятии является упор на применение систем управления событиями в цепях поставок (SCEM-систем) и сигнально-индикаторные методы.

Область применения спецификации ИСО 28000:2007, используемой на предприятии: финансирование, производство, информационный менеджмент, оборудование для упаковки, хранения и перевозки товаров между различными видами транспорта и местоположениями.

Предприятие ООО «ИТЕКО «Поволжье» ведет свою деятельность в соответствии с основным документом, регламентирующим процессы грузоперевозок, которым является Гражданский Кодекс РФ.

Все правила доставки и перевозки грузов четко прописаны в главе 40. Среди других документов, являющихся основными в данной сфере, нормативно-правовые акты, касающиеся перевозки и доставки грузов:

1. Устав автомобильного транспорта от 08.01.1961г. №12 (в действующей редакции).

2. Приказ Минтранса РФ от 30 июня 2000 г. N 68 «О введении путевой документации для индивидуальных предпринимателей, осуществляющих перевозочную деятельность на автомобильном транспорте».

3. Общие правила перевозки грузов автомобильным транспортом от 25.10.1974 г.

4. Инструкция по перевозке крупногабаритных и тяжеловесных грузов автомобильным транспортом по дорогам Российской Федерации, от 27.05.1996 г.

5. Федеральный закон «О транспортно-экспедиционной деятельности» от 30 июня 2003 г. N 87-ФЗ.

6. Правила транспортно-экспедиционной деятельности от 08.09.2006 г. N 554.

7. Правила перевозки опасных грузов автомобильным транспортом от 08.08.1995 г. N 73.

Ключевыми задачами в области качества предприятия ООО «ИТЕКО «Поволжье», как транспортной и логистической компании, являются:

1. Контроль местонахождения автомобиля и груза.

2. Сокращения затрат на грузоперевозки.

3. Контроль и соблюдение сроков поставок.

4. Повышение качества обслуживания клиентов.

5. Безопасность транспорта и сохранность груза.

6. Повышение дисциплина персонала.

7. Повышение безопасности и сохранности груза.

8. Мониторинг простоев транспорта с целью выявления «левых» рейсов, «приписок» в путевых листах, в том числе и по расходу ГСМ.

9. Повышение эффективности работы диспетчера.

10. Повышение уровня сервиса за счет более эффективной организации доставки, погрузки, отгрузки перевозимых грузов.

11. Предотвращение хищений грузов.

12. Полная ликвидация «сливов» топлива.

13. Возможность своевременного информирования клиентов о сбоях в поставке и принятия необходимых мер по минимизации ущерба от сложившейся ситуации.

14. Улучшение оперативного управления сотрудниками.

15. Улучшение имиджа компании.

16. Предотвращение попытки угона транспортных средств.

Перевозка грузов на предприятии ООО «ИТЕКО «Поволжье» оформляется следующими документами:

1. Договор на оказание транспортно-экспедиционных услуг (организацию перевозок автотранспортом экспортных и импортных грузов).

2. Договор-заявка - это документ на разовую перевозку груза, который регламентирует основные условия взаимоотношений между перевозчиком и заказчиком. В договоре-заявке указываются основные условия перевозки, требования, описание груза, стоимость перевозки, штрафы и прочее. Договор-заявка является договором на разовую перевозку груза, т.е. на разовый заказ или договор-заявка может составляться на годовой договор на грузоперевозку.

3. Накладная (товарно-транспортная накладная, коносамент и др.).

Прямым договором на перевозку какого-то конкретного груза является основной документ на перевозку - накладная (товарно-транспортная накладная, коносамент и др.).

Согласно ст.785 ГК РФ, «по договору перевозки груза перевозчик обязуется доставить вверенный ему отправителем груз в пункт назначения и выдать его управомоченному на получение груза лицу (получателю), а отправитель обязуется уплатить за перевозку груза установленную плату».

Договоры могут заключаться на одну перевозку, на несколько перевозок, на определенный срок.

Годовой договор может заключаться также автотранспортным предприятием или организацией, со снабженческо-сбытовой или иной организацией, не являющейся грузоотправителем или грузополучателем. В этом случае в соответствии с договором организации, не являющиеся грузоотправителями или грузополучателями, пользуются правами и несут обязанности и ответственность, предусмотренные для грузоотправителей и грузополучателей.

Анализируя основные экономические показатели ООО «ИТЕКО «Поволжье» за 2008 - 2010 гг., можно сделать вывод, что на предприятии наблюдалась тенденция увеличения выручки от реализации, которая началась в 2010 году, что составило 187926,00 тыс. руб. в абсолютном и 178,65% в относительном выражении. На протяжении трехлетнего периода себестоимость реализации товара (работ, услуг) возникла только за период 2010 года по причине тотального ремонта основных средств, поскольку данное предприятие занимается оказанием услуг транспортировки груза, а не производством. При этом темп роста валовой прибыли составил 119,51% или 60477,00 тыс. руб. в абсолютном изменении.

Происходит значительное увеличение прибыли от продаж в 2010 г. на 19511,00 тыс. руб. по сравнению с 2009 г. 82,00 тыс. руб.

В 2009 г. сравнительно с 2008 г. наблюдается увеличение суммы прибыли от реализации на 2676,00 тыс. руб., что, являясь положительной тенденцией, приводит к росту прибыли от продаж в отчетном периоде на 23893,90%.

Кроме того, по той же причине произошел рост чистой прибыли в два раза в 2009 году, в отчетном периоде снижение составило 15,44%. В 2009 г. чистая прибыль предприятия увеличилась за счет роста объема перевозок на 880 млн. т.км.

Стоимость основных средств на предприятии в 2009 г. увеличилась на 136,18% относительно 2008 г. или на 11984,00 тыс. руб. В 2010 г. их стоимость увеличилась еще на 203848,00 тыс. руб. относительно 2009 г., что составило 551,93% темпов роста. Рост стоимости обусловлен приобретением предприятием новых объектов основных средств и капитальным ремонтом действующих. Соответственно, показатель фондовооруженности предприятия неуклонно возрастает.

Показатель фондоотдачи уменьшился в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 0,23%, но в 2010 г. по сравнению с 2009 г. он снижается, что составило 0,26%.

Уровень фондоемкости повысился с 1,20 руб./руб. до 1,64 руб./руб., темп роста составил 136,67%. В 2010 году значение показателя снизилось до 1,16 руб./руб.

Отсюда следует, что на предприятии наблюдаются простои при использовании основных средств, следовательно, наметилась тенденция дальнейшего увеличения показателя фондовооруженности (темп роста увеличился на 32,06% в 2010 г.) и требуется прием новых работников для обслуживания вновь введенных в эксплуатацию основных средств.

Наблюдается рост фонда оплаты труда в обществе за счет стабильной численности работников в 2009 г., которая изменилась в 2010 году, увеличение составило 108 чел. В 2009 г. ФОТ возрос на 228 тыс. руб. При этом среднемесячная заработная плата на одного работника постоянно увеличивается: в 2009 г. ее рост составил 3,00 тыс. руб. относительно 2008 г., в 2010 г. - 2,00 тыс. руб. относительно 2009 г.

Таким образом, предприятие ООО «ИТЕКО «Поволжье» ведет свою деятельность в соответствии с основным документом, регламентирующим процессы грузоперевозок, которым является Гражданский Кодекс РФ. Анализ основных технико-экономических показателей ООО «ИТЕКО» показал, что его деятельность на протяжении отчетного периода характеризуется убыточной, т.к. произошло повышение себестоимости и прочих расходов, а снижение прибыли составило 42309,00 тыс. руб. Положительным моментом является рост показателя фондовооруженности за счет ввода в эксплуатацию новых основных средств, рост рентабельности продаж. Сильные стороны ООО «ИТЕКО «Поволжье» могут обратиться в ее недостатки или слабые стороны без дополнительного регулирования спроса на грузоперевозки с целью увеличения прибыли.

2.2. Анализ системы учета затрат на качество на предприятии ООО «ИТЕКО «Поволжье»

Одним из фундаментальных свойств всех без исключения систем, функционирующих в реальных условиях, является качество их функционирования. Превосходство в качестве предлагаемых услуг предприятием ООО «ИТЕКО «Поволжье» реально приводит только к увеличению дохода, но не прибыли. Так как затраты на качество могут быть только частью прибыли предприятия, то необходимо проанализировать изменение затрат на качество предприятия ООО «ИТЕКО «Поволжье» в динамике за три года с 2008 по 2010 гг.

Доход предприятия в 2010 году увеличился в два раза, но затраты на качество составили незначительный процент в чистой прибыли, так как она уменьшилась в 2010 году по сравнению с 2009 годом в семь раз.

Предприятие ООО «ИТЕКО «Поволжье» представляет собой сложную логистическую систему, действующую в некоторой среде, где человеческий фактор, в силу особенностей этой системы, играет особо важную роль. Внешняя среда предприятия характеризуется взаимосвязанностью факторов, сложностью, подвижностью и неопределенностью. На увеличение прибыли должны воздействовать два основных фактора:

1) это удовлетворенность потребителей тем, что услуги, полученные ими, более высокого качества, и, как следствие, при более высокой удовлетворенности потребителей можно устанавливать более высокую цену на услуги;

2) снижение затрат на производство из-за отсутствия несоответствий (дефектов) и, следовательно, уменьшение затрат на их доработку.

Но оказание услуг более высокого качества может иметь также и отрицательные стороны, т. к. может потребоваться больше времени на технологический цикл и более дорогостоящее оборудование, также могут быть повышены требования к квалификации сотрудников и уровню их заработной платы. Все это приводит к увеличению себестоимости услуг, но динамика результирующих показателей фирм показывает, что при взвешенном подходе к уровню качества такие затраты не только окупаются, но и приносят значительные доходы.

Следовательно, необходимо определить пути, ведущие к тому, что себестоимость предприятия ООО «ИТЕКО «Поволжье», которая составила 127449,00 тыс. руб., принесет прибыль в 2011 году. Для анализа системы учета затрат на качество на предприятии ООО «ИТЕКО «Поволжье» отдел логистики пользуется методом функционально-стоимостного анализа (ФСА). При этом вся отчетная документация передается на рассмотрения и дальнейшей обработки в отдел управления качеством предприятия ООО «ИТЕКО «Поволжье». Основные направления использования ФСА-модели для реорганизации бизнес-процессов - это повышение производительности, трудоемкости, управление с целью повышения качества и одновременное снижение затрат на него, что и является целью анализа.

В соответствии со стандартами ГОСТ Р ИСО 9001-2008 при разработке, внедрении и улучшении результативности Системы менеджмента качества ООО «ИТЕКО «Поволжье» используется процессный подход, суть которого заключается в том, что вся деятельность предприятия представляет собой сеть взаимосвязанных видов процессов, предназначенных для преобразования входов в выходы посредством использования ресурсов.

Процессы объединены в группы (бизнес-процессы) в зависимости от принадлежности к конечной единой цели и в совокупности направлены на обеспечение удовлетворения требований потребителей, достижение установленных целей, и постоянное повышение результативности Системы менеджмента качества.

В зависимости от предназначения в ООО «ИТЕКО «Поволжье» выделены 3 группы бизнес - процессов:

- бизнес-процессы управления предприятием;

- бизнес-процессы оказания услуг;

- обеспечивающие бизнес-процессы.

Модель Системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе представлена на следующей схеме:

1. Бизнес-процессы управления предприятием

Цель - планирование, анализ и улучшение всех процессов

Заказчик Потребитель

2. Бизнес-процессы оказания услуг

Цель - получение - доставка груза потребителю

Заказчик Потребитель

3. Обеспечивающие бизнес-процессы

Цель - создание необходимых условий для осуществления всех процессов.

Для успешного функционирования каждого процесса назначен «владелец процесса» из состава руководителей предприятия. Владелец процесса выполняет следующие обязанности:

- определяет метод выполнения процесса (как достичь цели) посредством разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии соответствующих процедур;

- планирует цели процесса (что, сколько и когда необходимо получить в результате процесса с учетом потребностей процессов-потребителей);

- определяет потребность в ресурсах (какие ресурсы, в каком количестве и в какие сроки необходимы для выполнения процесса);

- управляет процессом (организует выполнение согласно утвержденным процедурам);

- организует мониторинг процесса с целью обеспечения достижения необходимого результата;

- корректирует процесс (принимает решения и организует их выполнение при отклонениях от запланированного результата);

- измеряет результаты процесса (оценивает, насколько достигнуты запланированные цели процесса);

- анализирует удовлетворенность потребителей процесса (как внутренних, так и внешних) результатами процесса.

Метод ФСА разработан как «операционно-ориентированная» альтернатива традиционным финансовым подходам.

В частности, в отличие от традиционных финансовых подходов метод ФСА:

1) предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;

2) распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции.

Процесс использования ФСА отделом качества предприятия ООО «ИТЕКО «Поволжье» основан на анализе данных, которые обеспечивают менеджеров информацией, необходимой для обоснования и принятия управленческих решений при применении таких методов, широко практикуемых на данном предприятии, как:

- «точно в срок» (Just-in-time, JIT) и KANBAN;

- глобальное управление качеством (Total Quality Management, TQM);

- непрерывное улучшение (Kaizen);

- реинжиниринга бизнес - процессов (Business Process Reengineering, BPR);

- планирование бюджета, основанного на функциях.

В рассматриваемой компании, занимающейся реализацией транспортных услуг на российском рынке, выделяются основные бизнес-процессы, такие как:

- планирование деятельности;

- снабжение компании товарами и материалами;

- реализация услуг через соответствующие подразделения компании;

- выполнение финансовых операций;

- проведение анализа деятельности ООО «ИТЕКО «Поволжье».

В процессе планирования сметы затрат на качество предприятие ООО «ИТЕКО «Поволжье» применяет два основных подхода, принятых в отечественной практике:

1) сводный метод - путем суммирования, то есть на основе суммирования смет затрат на качество всех отдельных подразделений или центров ответственности: в зависимости от того, что именно с финансовой точки зрения несет предприятию тот или иной центр, выделяется пять основных типов ЦФО:

1. Центр инвестиций (ЦИ).

2. Центр прибыли (ЦП).

3. Центр маржинального дохода (ЦМД).

4. Центр дохода (ЦД).

5. Центр затрат (ЦЗ).

2) сметный метод - в основе лежит расчет затрат на качество по всему предприятию в целом на основе прочих плановых документов.

Данная классификация основана на разделении ЦФО по видам доходов/затрат, которые определяются, исходя из функциональной деятельности центра.

Центры инвестиций являются вершиной всей финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, т.е. отвечать за объем заработанной прибыли (как и остальные типы центров), но и могут управлять внеоборотными активами (основными средствами и нематериальными активами). Это означает, что центр может осуществлять инвестиции (и дезинвестиции). В этом случае обязан обеспечить окупаемость этих инвестиций и отвечать за рентабельность всех активов фирмы.

К центрам инвестиций предприятия ООО «ИТЕКО «Поволжье» относятся отделы, которые формируют затраты посредством проектирования и технологического планирования: отдел логистики, коммерческий отдел, финансовый отдел, отдел подготовки производства, юридический отдел.

К центрам прибыли относятся отделы, которые занимаются прогнозированием спроса на услуги, продажами и послепродажным обслуживанием:

- финансовый отдел, бухгалтерский отдел, коммерческий отдел, отдел сбыта, отдел доставок - эти подразделения отвечают за доходы и расходы предприятия ООО «ИТЕКО «Поволжье» и его финансовые результаты.

К центрам маржинального дохода относятся отделы, осуществляющие планирование мощности, организацию и подготовку производства, производственное планирование, производственный процесс, отгрузку готовой продукции: отдел подготовки производства, служба главного инженера, отдел сбыта, отдел доставок, т.е. они отвечают не только за транспортировку, но и производство.

К центрам дохода относятся отделы, занимающиеся продажей готовой продукции и реализацией транспортных услуг: отдел сбыта, логистики и отдел доставок.

К центрам затрат относятся подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы, что означает для предприятия затраты, занимаются снабжением, хранением входящих запасов и хранением готовой продукции. Соответственно, они отвечают за величину произведенных в своей деятельности затрат.

Центрами затрат являются различные производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, бухгалтерия, отдел маркетинга (рекламы), отдел снабжения, охрана, гараж, канцелярия). Центры затрат определяют расходную часть бюджета предприятия.

До отчетного 2010 года в транспортной компании ООО «ИТЕКО «Поволжье» наибольшей объем прибыли пришелся на центр доходов, что составило 25000 тыс. руб., тогда как в 2010 году прибыль была получена только за счет центра затрат. При этом все бизнес-процессы предприятия были направлены на снижение затрат, что не было связано с производством, реализацией и транспортировкой.

Поэтому в 2011 году предприятие ООО «ИТЕКО «Поволжье» планирует получить прибыль именно за счет повышения качества реализации транспортных услуг на рынке автоперевозок, что должно повысить их потребительную стоимость и снизить затраты на качество.

Наиболее загруженными являются: коммерческий отдел, отдел логистики, отдел доставок, отдел подготовки поставок, отдел сбыта и бухгалтерия.

В 2010 году уровень затрат на отказы снизился до 660 тыс., а уровень затрат на соответствие составил 90 тыс. руб. или 12% от затрат на отказы. В 2008 и в 2009 годах затраты на соответствие составляли около 4% от общих затрат на качество, что является положительным моментом в деятельности данного предприятия.

Максимальный уровень затрат на отказы был достигнут в 2009 году, это произошло по причине отсутствия резервов снижения затрат на качество.

Соотношение затрат на предупреждение дефектов к общим затратам на обеспечение качества продукции показывает долю средств израсходованных на мероприятия для устранения причин потенциального несоответствия или других нежелательных ситуаций. За исследуемый период данное соотношение на ООО «ИТЕКО «Поволжье» составляет по 10% за 2008 и 2009 годы и 8% за 2010 год, нормой является 40%-ный уровень затрат, поэтому в данном случае наблюдается экономия на затратах на предотвращение дефектов. Соотношение затрат на проведение контроля качества и затрат на обеспечение качества продукции ООО «ИТЕКО «Поволжье» равно 54% и 56% в 2008 и в 2009 годах соответственно, т.е. наблюдается перерасход по затратам на контроль, так как оптимальный уровень должен составлять 25%.

В 2010 году он составил 18%, что является положительной тенденцией. Соотношение затрат на устранение брака составило 36% и 34% в 2008 и 2009 годах, что является нормой (35%) по мнению специалистов по затратам на качество, а в 2010 году - 74%, что является последствием негативной тенденции в плане осуществления контроля качества услуг. Оптимизационная задача поставленная специалистами по качеству ООО «ИТЕКО «Поволжье» не соотносится в полном объеме в 2008 году: 10%:54%:36%, в 2009 году: 10%:56%:34%.

В 2010 году: 8%:18%:74%. Это говорит о перерасходовании средств на создание системы менеджмента качества, вложенные средства не повлекли за собой снижение затрат на устранение ошибок. Затраты на контроль и затраты на устранение ошибок носили более постоянный и планомерный характер, а затраты на предупреждение дефектов в 2010 году - скачкообразный, что такого рода изменения связаны с тем, что на ООО «ИТЕКО «Поволжье» не тщательно проработан план внедрения системы менеджмента качества, что повлекло за собой дополнительные затраты.

По классификации А. Фейгенбаума, затраты на качество делятся на:

1. Расходы на проведение предупредительных мероприятий.

2. Расходы на оценку качества.

3. Издержки вследствие отказов, вызванных внутренними причинами.

4. Издержки вследствие отказов, вызванных внешними причинами.

Отдел логистики совместно с отделом качества занимается планированием качества услуг, предотвращением появления брака в производстве и простоев при грузоперевозках, следит за снижением уровня отказов со стороны клиентов. Из таблицы приложения 8 видно, что наибольший удельный вес по затратам на качество за все три года приходился на внутренние и внешние отказы, что теоретически является положительной тенденцией, которая поможет в дальнейшем предприятию осуществить экономию затрат на качество согласно методике Джурана. На предупредительные мероприятия в 2008-2009 гг. приходилось около 4%, в отчетном году данный вид затрат на качество увеличился до 12%, что является неблагоприятной тенденцией. Это могло произойти по причине осуществления планово-предупредительного ремонта всего подвижного состава предприятия.

...