Пути уменьшения затрат на качество (на примере ООО "ИТЕКО Поволжье")

Выделяемые составляющие затрат на обеспечение качества услуг вызывают возникновения ряда вопросов, в связи с тем, что отнести, например, к затратам на управление отдела обеспечения качества или же к затратам на требования качества. Специалисты по качеству на ООО «ИТЕКО «Поволжье» разработали нормативы для предусмотренных затрат:

В состав затрат на «управление ООК» входит фонд оплаты труда (ФОТ) с начислениями и лимиты на содержание отдела обеспечения качества (ООК).

В состав затрат «технические средства контроля» входит:

стоимость технических средств контроля, рассчитанная по нормативам в размере 0,5% в составе основных средств и 3,0% в составе МБП;

ФОТ отдела главного метролога с начислениями и лимиты на содержание отдела, а также ФОТ с начислениями кладовщиков производственных подразделений в размере 3,0%.

В состав затрат «заключение качества» входит:

расходы на контроль, рассчитанные от общей трудоемкости контрольных работ по нормативу 0,5% и средней стоимости 1 чел/час., а также 0,5% содержания ОТК и 0,5% содержания ИТР цехов;

расходы на проведение входного контроля и материалов (содержание складского помещения цеха и участка технического контроля);

расходы на проведение межоперационного контроля, которые рассчитываются:

а) от общей трудоемкости контрольных работ по нормативу 90,0%> и средней стоимости 1 чел/час этих работ;

б) с учетом содержания цеха (цеховая себестоимость);

в) 90% от содержания ОТК и ИТР цехов;

- расходы на проведение окончательного контроля, которые рассчитываются:

а) от общей трудоемкости контрольных работ по нормативу 9,5% и средней стоимости 1 чел/часа этих работ;

б) 9,5% от содержания ОТК и 9,5% от содержания ИТР цехов.

В состав затрат на «планирование качества» входит: складывающиеся затраты по разработке и внедрению мероприятий по качеству, разрабатываемых ООК, ОТК и структурными подразделениями.

В состав затрат «требования по качеству» входит:

фактические затраты на аттестацию и сертификацию продукции;

затраты, учитываемые в соответствии с утвержденными лимитами по обучению персонала;

фактические затраты на консалтинговые услуги;

затраты на разработку и издание техдокументации по системе качества, рассчитанные разработчиком;

-затраты на приобретение нормативно-технической документации по вопросам качества в пределах утвержденных лимитов.

Вторая группа затрат на обеспечение качества представляет собой фактические затраты:

- в состав затрат «брак» включаются все фактические затраты по браку;

- в состав затрат «доработка» входит:

- фактические затраты на выполнение работ по конструктивным изменениям и доработкам изделий по бюллетеням;

- фактические затраты по дополнительным работам, связанными с заменой материалов и другими работами не предусмотренными техпроцессом.

В состав затрат «ответственность за изделие» входит:

затраты по обеспечению надежности изделия исходя из стоимости -содержания отдела надежности (ФОТ с начислениями и лимиты на содержание отдела);

фактические затраты, связанные со сбором информации от потребителей и организаций, ведущих статистический учет по отказам и неисправностям;

- фактические затраты по послепродажному сервису по устранению неисправностей по рекламациям эксплуатируемых организаций;

- фактические затраты на гарантийное обслуживание.

По мнению автора, руководство ООО «ИТЕКО «Поволжье» выбрало правильное направление, так как для управления любым видом деятельности предприятия необходимо знать не только фактические затраты по предприятию, его подразделению, по местам возникновения, но и отклонения от установленных плановых смет затрат на обеспечение качества. Для этого они используют элементы нормативного метода учета затрат на обеспечение качества услуг. Целевое назначение нормативного метода учета - выявление и систематизация отклонений от норм и изменений норм и нормативов. Достоинство текущих норм и нормативов очевидно. Поэтому они должны непрерывно поддерживаться на уровне путем их систематического пересмотра, совершенствования метода в определения и спроса, разработки технически обоснованных норм и времени. К сожалению, исследование содержания затрат на обеспечение качества на ООО «ИТЕКО «Поволжье» проводилось по документации 2007 года, поэтому можно говорить не о непрерывном поддержании, а об эпизодическом применении. В связи с этим на предприятии возникает необходимость в организации учета изменений текущих норм затрат.

Таким образом, «Инвестиционная транспортная корпорация» (ООО «ИТЕКО») является одной из ведущих федеральных компаний на российском транспортном рынке. В структуру корпорации входят логистическая, топливная, снабженческая, лизинговая компании, охранное предприятие, а также сеть магазинов автозапчастей, что позволяет компании решать задачи любых масштабов.

Анализ основных технико-экономических показателей ООО «ИТЕКО» показал, что его деятельность на протяжении отчетного периода характеризуется убыточной, т.к. произошло повышение себестоимости и прочих расходов. Затраты на контроль и затраты на устранение ошибок ООО «ИТЕКО» носили более постоянный и планомерный характер, а затраты на предупреждение дефектов - скачкообразный, что такого рода изменения связаны с тем, что на ООО «ИТЕКО «Поволжье» не тщательно проработан план внедрения системы менеджмента качества.

2.3 Выявление недостатков организации системы учета затрат на качество на предприятии

С целью выявления недостатков организации системы учета затрат на качество на предприятии необходимо воспользоваться методом функционально-стоимостного анализа (ФСА).

Итак, согласно принципа Эйзенхауэра (АВС), функции делятся на:

- А - главные, основные, полезные;

- В - второстепенные, вспомогательные, полезные;

- С - второстепенные, вспомогательные, бесполезные.

Таблица 2.1 стоимости деталей по смете затрат на качество предусматривает оценку весомости функций каждого вида детали во взаимосвязи с затратами на их обеспечение. В ходе диагностики по каждому виду детали все результаты были обобщены и поделены согласно структуре используемого автотранспорта: автобусы - 1, легковой - 2, специализированный - 3 и грузовой - 4.

Таким образом, можно проследить профиль улучшения технического состояния автотранспорта в течение 2010 года.

Таблица 2.1. Распределение служебных функций деталей и их годности по принципу АВС

Детали	Функции	ИТОГО по детали	Предварительный вывод
	1	2	3	4
1	С	А	В	С	1С	-
2	С	А	А	А	1С	-
3	С	Б	В	В	1С	-
4	С	С	В	С	3С	Усовершенствовать
ИТОГО по функции	4С	1С	-	2С	-	-
Предварительный вывод	Ликвидировать	-	-	Усовершенствовать	-	-

Исследование качества технического состояния деталей показало, что значительное количество деталей автомобилей заменяется в эксплуатации по причине износа, т.е. они не пригодны и не функционируют (С).

При обработке данных в таблице 2.1 по отказам деталей автомобилей установлено следующее их распределение по уровню функционирования: износ - 1, разрушение - 2; прочие дефекты - 3; деформация - 4.

Анализируя дефекты деталей, возникающие при эксплуатации, следует иметь в виду, что каждая отдельная деталь подвержена различной нагрузке, виду деформаций и условиям смазки. Анализ дефектов деталей на предприятии производится с применением средств диагностики, что снижает затраты на техническое обслуживание и текущий ремонт на 5%, расход запасных деталей и материалов - на 10%, топлива и шин - на 20%. На средства диагностики в 2010 году ушло 25% затрат из всей себестоимости. Срок окупаемости средств диагностики в автотранспортном предприятии ООО «ИТЕКО» около года, так как оно является крупным.

Итак, износ деталей в 2010 году составил наибольший процент - 53,4%; наименьший - деформация (растяжение, скручивание, изгиб) - 10,4% (4), разрушение (трещины, поломка, обрыв части детали) - 18,9% (2); другие виды дефектов - 17,3% (3). Для создания приборов, с помощью которых можно определить техническое состояние агрегата без разборки, необходимо, прежде всего, установить диагностирующий симптом, который характеризовал бы техническое состояние объекта, изменение в структуре объекта.

Диагностика различных деталей в общей их совокупности показала, что техническое состояние автомобиля в плане разрушений характеризуют структурные параметры (зазоры, межцентровые расстояния, прогибы, смещения, линейные размеры, состояние поверхностей сопрягаемых деталей и т.д.).

Взаимодействие автомобиля с внешней средой (дорожные, климатические и др. условия) изменяют его техническое состояние.

По причине того, что парк грузовых автомобилей предприятия ООО «ИТЕКО» давно не обновлялся из-за высокой стоимости данного вида транспорта, то и процент разрушенных деталей вызвал различные неисправности и привел к непригодности автомобили, что отразилось на прибыли предприятия.

Прочие виды дефектов не привели к потере функций ни один вид транспорта предприятия ООО «ИТЕКО «Поволжье».

В свою очередь деформированные детали представляют наибольшую угрозу для дальнейшего функционирования для грузового транспорта и автобусов по причине их крупных габаритов.

Изменение структурных параметров агрегатов автомобиля имеет определенные закономерности, не изученные в полном объеме.

Факторы X2, X1, X10 попадают в зону средней значимости - это такие факторы как недостаточная техническая оснащённость погрузки-выгрузки; отсутствие поддонов и тары; бюрократический аппарат управления.

В зону наименьшей значимости попали факторы X3, X6 - недостаточный контингент работников; несоответствие платы за пользование автомобилями.

Видно, что наиболее всего на простой подвижного состава на объектах исследования влияют следующие факторы: плохие погодные условия; несовершенная форма оплаты труда; несовершенная форма организации труда на грузовых объектах; плохое самочувствие работников. В приложении 9 приведены проблемы и недостатки в процессе деятельности, которые требуется решить с целью повышения эффективности деятельности предприятия ООО «ИТЕКО».

Однако не всегда ООО «ИТЕКО «Поволжье» как перевозчик предоставляет качественные услуги. Занимаясь перевозкой грузов собственными транспортными средствами, ООО «ИТЕКО «Поволжье» практически не пытаются оптимизировать сам процесс транспортировки. Хотя это можно было бы сделать посредством сбора консолидированного груза от нескольких отправителей, составления оптимальных маршрутов движения, подключения более эффективного вида транспорта на определенном этапе маршрута и т.д.

Можно сказать, что сейчас появилась тенденция к отмиранию «простых» операторов транспортного рынка и переход на объединение экспедиторских, транспортных и других функций транспортной логистики в одном предприятии. Для таких интегрированных предприятий часто используют термин «логистический оператор», что вполне передает системный характер их деятельности и четкую направленность на компромисс между транспортными (и сопутствующими) затратами и уровнем качества предоставленных услуг.

Изношенность подвижного состава. Здесь следует остановиться не только на проблеме определения оптимального срока службы транспортных средств, занятых в перевозке грузов, но и на необходимости адекватного расчета их амортизации.

Известно, что методов начисления амортизации достаточно много, при этом на данный момент каждое предприятие само решает, каким из них пользоваться, по крайней мере, для внутренних нужд (например, расчет себестоимости перевозки или остаточной стоимости транспорта).

Практика предприятий, имеющих на балансе собственные транспортные средства, свидетельствует о целесообразности различных методов расчета амортизации транспортных средств при использовании подвижного состава производства стран СНГ и Европы, Японии, Кореи. Так, для отечественных марок рекомендуется производить расчет исходя из 5-6 лет службы автомобиля, тогда как для «иностранцев» этот срок можно увеличить вдвое.

Что касается определения оптимального срока замены транспортного средства, то здесь уместна одна из используемых в логистике методик, которая учитывает возрастающие со временем эксплуатационные расходы с одной стороны и постепенно снижающуюся производительность и остаточную стоимость автомобиля - с другой. Такая методика дает возможность понять, на каком сроке службы автомобиль выгоднее продать по остаточной рыночной стоимости, чем эксплуатировать его со все более возрастающими затратами, включающими амортизацию, стоимость ремонтов и т.д.

Плохая информационная поддержка процесса перевозок.

К сожалению, при кажущейся «информатизированности» и «компьютеризированности» современной жизни, поток информации, сопровождающий процесс транспортировки, все еще далек от совершенства. Это касается и связи с водителем (особенно при его нахождении в другом государстве или на пограничном переходе), и мониторинга груза на протяжении перевозки, и контроля состояния транспортного средства, его местонахождения.

Сложности в построении маршрутов перевозки.

Еще во времена Советского Союза транспортники пользовались достаточно эффективными методами составления оптимальных маршрутов движения, причем как маятниковых, так и сборных и развозочных. Это так называемая транспортная задача - необходимость нахождения кратчайшей связывающей сети, кратчайшего пути между двумя точками территории, а также составления сборно-развозочных маршрутов.

К сожалению, с переходом на рыночные отношения появилась некоторая хаотичность в проектировании процесса перевозок, а упомянутые методы оптимизации транспортного процесса были забыты.

При этом все большее количество компаний, сталкивающихся с проблемами построения оптимальных маршрутов движения, готовы вкладывать немалые деньги в программное обеспечение, способное автоматизировать процесс поиска наиболее рационального маршрута следования. Хотя иногда достаточно запустить старый добрый Excel, чтобы быстро решить транспортную задачу. Такой «полуручной» метод определения маршрута позволяет не только получить оптимальный результат, но и легко проанализировать, к чему приведет его некоторое изменение, если он по каким-либо причинам не устраивает менеджера или заказчика.

Недогруз подвижного состава.

Проблема недостаточного использования грузоподъемности транспортного средства напрямую связана с частым нежеланием или неумением комплектовать отправку от разных грузоотправителей. А перевозка сборного груза приносит большую прибыль перевозчику, поскольку для каждого из владельцев части такого груза стоимость перевозки уменьшается незначительно по сравнению с тем, как если бы его груз находился в автомобиле один. Это происходит потому, что, хоть это и экономически не обосновано, основой транспортных тарифов в любом случае является километраж, пройденный транспортным средством. Так что стоимости перевозки на 1000 км для однотипных грузов массой 2 и 5 т практически не будут отличаться.

Конечно, доставка сборного груза связана с большим количеством проблем, чем отправка от одного отправителя одному получателю, однако она более выгодна, причем как отправителю (он все-таки немного сэкономит на стоимости доставки), так и перевозчику (для него стоимость перевозки сборного груза существенно превышает стоимость перевозки от одного отправителя).

Страхование груза и транспортных средств.

В настоящее время все больше грузоотправителей и грузополучателей стараются застраховать свою перевозку. Причем, по словам практиков, страхование именно груза, а не транспортного средства с грузом, преобладает. Так, в большинстве случаев страховка оформляется как процент от стоимости груза (обычно - 0,15-0,25%), и при наступлении страхового случая производится страховая выплата в том объеме, в котором нанесен ущерб грузу. Обычно стоимость ущерба возмещается не в полной мере. В любом случае, страховщик и страхователь ищут наиболее приемлемое сочетание стоимости страховки и величины страховых выплат, что оговаривается в договоре страхования.

Страхование груза уменьшает беспокойство за процесс транспортировки, что обычно благотворно сказывается на всех ее участниках.

Что же касается страхования транспортных средств, то оно применяется реже. При этом давнишнее недоверие к страховым компаниям как таковым тормозит процесс распространения страхования, как транспортных средств, так и грузов. Сложности организации взаимодействия нескольких видов транспорта. Превалирование автомобильных грузовых перевозок над всеми другими связано, прежде всего, с мобильностью данного вида транспорта. Так, во-первых, автомобильным транспортным компаниям было проще перестроиться на существование в условиях суверенного государства, а во-вторых, этот вид транспорта успешно осуществляет перевозки «от двери до двери», что в большинстве случаев недоступно для других. Что касается тарифов на перевозки, тут для автомобильного конкурентами являются железнодорожный и водный виды транспорта. Однако сложность отношений с железной дорогой и разные правила при осуществлении перевозок на разных видах транспорта приводят к отказу работать с «неавтомобильными» видами транспорта, а тем более их сочетать. Также немаловажным является тот факт, что при взаимодействии разного транспорта практически всегда повышаются сроки перевозки. Это связано с перегрузками с одного вида транспорта на другой, которые обычно сопровождаются краткосрочным хранением груза. Так что небольшое снижение суммарной стоимости перевозки обычно комбинируется с увеличением сроков доставки и повышением сложности организации и контроля такой перевозки. При этом можно добавить, что комбинированные перевозки обычно намного сложнее спрогнозировать по срокам и по возможным рискам. Здесь проблемы информационного сопровождения стоят намного острее, чем при перевозках автомобильным транспортом. Недостаток информации о программных продуктах в сфере транспортной логистики.

Что касается программного обеспечения для транспортной логистики, то тут дела обстоят несколько иначе. В отличие от «складских» разработок, их на рынке намного меньше, отзывы о них очень разные, а нормальной, объективной аналитики нет вообще.

При немалой стоимости таких программ не удивительно, что потенциальные их покупатели теряются и постепенно оставляют идею приобретения «до лучших времен».

В целом, основными недостатками организации системы учета затрат на качество на предприятии ООО «ИТЕКО «Поволжье» являются:

1) рост процента разрушенных деталей, вызывающий различные неисправности и приводящий к непригодности автомобили, что отражается на прибыли предприятия;

2) парк грузовых автомобилей предприятия ООО «ИТЕКО» давно не обновлялся из-за высокой стоимости данного вида транспорта;

3) рост простоев автотранспорта вследствие плохих погодных условий, несовершенной формы оплаты труда, несовершенной формы организации труда на грузовых объектах, плохого самочувствия работников предприятия;

4) недостаточная техническая оснащенность погрузки-выгрузки;

5) повышение стоимости, трудоемкости и времени обслуживания парка;

6) недостаточное использование грузоподъемности транспортного средства;

7) недостаток информации о программных продуктах в сфере транспортной логистики.

Таким образом, причиной изменения технического состояния узла является износ. Но, пожалуй, определяют непосредственно по износу только техническое состояние шин, коробки передач, заднего моста, рулевого управления - по изменению высоты протектора, по зазорам в зубчатых передачах, в шарнирах и других сопряжениях. Величину неисправности узлов, агрегатов оценивают по изменению эксплуатационных показателей: расходу масла, прорыву газов в картер двигателя, шумам, температуре нагрева и др.

Основными проблемами при внедрении системы учета затрат на качество на предприятии ООО «ИТЕКО «Поволжье» являются:

1. Методика расчета внешних и внутренних потерь в денежном выражении не позволяет связать снижение потерь с увеличением прибыли.

2. Система учета затрат на качество не учитывает основные внутренние и внешние потери.

3. Работа по учету затрата на качество не носит системный характер.

4. Отсутствует Положения по учету затрат, не описан процесс обмена информацией, формы отчетов не информативны и не удобны в работе. Работа по снижению потерь не ведется.

В целом, проведенный анализ сильных и слабых сторон предприятия показал, что, общая экономическая ситуация в данной отрасли может привести к возникновению серьезных трудностей: падению цен и снижению спроса на грузоперевозки, их сокращение, рост дебиторской задолженности. Как следствие, сокращается поступление средств, за счет которых компания покрывает внутренние затраты на обеспечение бизнес - процессов. Чтобы предприятие могло выжить в условиях конкуренции - необходимо сократить затраты на качество. Основными недостатками организации системы учета затрат на качество на предприятии ООО «ИТЕКО «Поволжье» являются: рост процента разрушенных деталей, вызывающий различные неисправности и приводящий к непригодности автомобили, что отражается на прибыли предприятия; парк грузовых автомобилей предприятия ООО «ИТЕКО» давно не обновлялся из-за высокой стоимости данного вида транспорта; рост простоев автотранспорта вследствие плохих погодных условий, несовершенной формы оплаты труда, несовершенной формы организации труда на грузовых объектах, плохого самочувствия работников предприятия и др.

3. Разработка проекта документов по снижению затрат на качество предприятия ООО «ИТЕКО «Поволжье»

3.1 Разработка проекта документов системы затрат на качество предприятия ООО «ИТЕКО «Поволжье»

Руководство ООО «ИТЕКО «Поволжье» берет на себя ответственность за постоянное улучшение результативности деятельности компании путем:

- доведения до сведения персонала предприятия важности выполнения требований потребителей, а также законодательных и нормативных требований, в т.ч. требований, относящихся к экологическим аспектам деятельности;

- разработки политики в области качества и контроля ее реализации;

- проведения анализа функционирования со стороны руководства;

- обеспечения всеми необходимыми ресурсами работ, связанных с разработкой, внедрением и функционированием системы учета затрат на качество.

По результатам анализа системы учета затрат на качество ООО «ИТЕКО «Поволжье» были сделаны выводы о сильных и слабых сторонах процесса оказания транспортных услуг предприятием.

Сильными сторонами в системе учета затрат на качество являются: учет основных внутренних и внешних потерь; разработка бюджета затрат на качество с участием финансово-экономических служб предприятия; работа по учету затрат на качество носит системный характер, так как потребители транспортных услуг предъявляют все более высокие требования к качеству обслуживания, кроме того, насыщенный рынок автоперевозок предоставляет потребителю широкие возможности выбора поставщика транспортных услуг по ценовой категории. Для того, чтобы предприятие ООО «ИТЕКО «Поволжье» успешно конкурировало на рынке, необходимо не только поддерживать качество своих услуг на постоянно высоком уровне, но и разрабатывать новые, оптимальные схемы их осуществления.

В соответствии с обозначенными в Главе 2 предполагаемыми решениями следует конкретизировать необходимые проектные предложения.

Цель проекта - снизить затраты на качество предприятия ООО «ИТЕКО «Поволжье».

Достижение цели проекта поможет руководству предприятия ООО «ИТЕКО «Поволжье» привлечь заказчиков и завоевать устойчивое положение на рынке предприятия автотранспорта, а также решить проблемы, связанные со снижением затрат на качество и ускорением товародвижения, повышением эффективности и инвестиционной привлекательности компании, развитием транспортной инфраструктуры, развитием услуг, сопутствующих международным грузоперевозкам. Для того, чтобы повысить эффективность выполнения транспортировки грузов, на предприятии грузоперевозок ООО «ИТЕКО «Поволжье» необходимо разработать схемы снижения затрат, оптимизации расходов и увеличения оборачиваемости движения транспорта.

Задачи, которые необходимо решить в первую очередь следующие:

1. Предоставить высшему руководству информацию о реальных внутренних и внешних потерях предприятия в денежном выражении.

2. Предоставить информацию об истинных причинах внешних и внутренних потерь на предприятии.

3. Разработать программу снижения затрат на качество на предприятии.

4. Предоставить предприятию эффективный механизм по выявлению внутренних резервов и увеличению прибыли за счет снижения затрат на качество.

Первоочередность перечисленных задач обусловлена созданием эффективной организации грузоперевозок.

Ожидаемые результаты проекта внедрения затрат на качество.

1) Предварительная оценка полноты и достоверности существующего учета внешних и внутренних потерь на предприятии.

2) Организация и проведение обучения персонала предприятия.

3) Оптимизация затрат на качество на предприятии.

4) Выбор методики экономии при учете затрат на качество.

5) Разработка Положения по учету затрат на качество.

6) Оценка уровня затрат на качество на предприятии за предыдущие периоды, в том числе уровень внешних и внутренних потерь предприятия.

7) Анализ причин внешних и внутренних потерь. Резервы увеличения прибыли.

8) Разработка конкретных рекомендаций по снижению внешних и внутренних потерь и экономии при планировании затрат на предприятии.

Осуществление проекта поможет решить следующие задачи с целью устранения недостатков в системе затрат на качество:

1. Создать определенные условия для работников, работающих на грузовых объектах.

2. Больше внимания уделять здоровью работников, повысить заработную плату.

3. Принимать участие в инвестиционных программах по финансированию отрасли грузоперевозок.

4. Внедрять конструкции различных навесов, препятствующих ухудшению работы грузового автотранспорта из-за погодных условий.

5. Оптимизировать процесс транспортировки грузов.

6. Устранить изношенность подвижного состава.

7. Улучшить информационную поддержку процесса перевозок.

8. Упростить построение маршрутов перевозок грузов.

Для совершенствования системы управления снижением затрат на качество транспортировки грузов ООО «ИТЕКО «Поволжье» автором был разработан проект пакета документов, куда вошли:

1. Положение по учету затрат на качество.

2. Положение о совершенствовании системы затрат на качество в ООО «ИТЕКО «Поволжье».

3. Проект-программа экономии планирования снижения затрат на качество в ООО «ИТЕКО «Поволжье».

Разработка документа «Положение по учету затрат на качество» преследует задачу: установить порядок сбора информации для проведения последующего анализа.

Документ «Положение о совершенствовании системы затрат на качество в ООО «ИТЕКО «Поволжье» включает в себя программу, имеющую следующие характеристики, необходимые для решения проблем.

Документ Проект-программа экономии планирования снижения затрат на качество в ООО «ИТЕКО «Поволжье» необходим для: выявления эффективного планирования затрат на качество.

Основные проблемы, которые могут возникнуть при внедрении проекта уменьшения затрат на качество следующие:

1) Методика расчета внешних и внутренних потерь в денежном выражении не позволяет связать снижение потерь с увеличением прибыли.

Например: при расчете потерь в затраты включается процент от повременной заработной платы, накладные расходы и т.д., однако при снижении потерь размер заработной платы и накладных расходов не снижается. Часто предприятия считают, что потери находятся на оптимальном уровне и их снижение невозможно без существенных вложений.

2) Руководители среднего и низшего звена не заинтересованы в раскрытии информации о реальных внешних и внутренних потерях.

3) Система управления предприятием предполагает жесткие санкции за брак, простои и другие внутренние потери. При этом информация о реальных причинах таких потерь отсутствует. Руководители среднего уровня не видят затрат на качество по своему подразделению, соответственно воспринимают систему как контролирующую. Поэтому стараются скрыть информацию.

4) Система разрабатывается без участия финансово-экономических служб. Такая система не будет заслуживать доверия у высшего руководства. Экономисты будут постоянно критиковать такую систему. В конечном итоге система сведется к набору лишних отчетов.

5) Система не учитывает основные внутренние и внешние потери.

6) Так, например, при учете брака продукции не учитывается передельный брак (данный вид потерь может составлять до 70% всех внутренних потерь предприятия). Также могут не учитываться потери, связанные с невыполнением заявок потребителей и т.д.

7) Отсутствуют классификаторы причин брака. Для эффективной работы по снижению внешних и внутренних потерь, необходимо знать причины брака. Без этого информация будет мало пригодна для практической работы

8) Работа по учету затрата на качество не носит системный характер.

9) Отсутствует Положения по учету затрат, не описан процесс обмена информацией, формы отчетов не информативны и не удобны в работе. Работа по снижению потерь не ведется.

10) Умело организованный учет и анализ затрат на качество является источником значительной экономии для предприятия и служит реальным инструментом увеличения прибыли.

Положение по учету затрат на качество.

Раздел 1. Выявление источников данных о затратах.

1.1. Затраты на контроль связаны со стоимостью используемых материалов, закупками и со стоимостью технического обслуживания, оплата труда персонала.

1.2. Внутренние затраты на дефект.

Оплата труда связанного с возвратом

Стоимость материалов (напрасная работа)

Накладные расходы.

Оплата труда связанного с исправлениями.

Стоимость материалов (ошибки в работе).

Накладные расходы.

Оплата труда связанного с повторными.

Стоимость материалов испытаниями и контролем.

Накладные расходы.

Оплата сверхурочных работ для наверстывания потерянного времени.

Недополученная прибыль, связанная со снижением класса (сорта) продукции.

1.3. Внешние затраты на дефект.

Оплата труда, накладные расходы и прочие издержки, связанные с исследованием недовольств и жалоб потребителей.

Оплата труда, накладные расходы и прочие издержки, вызванные обслуживанием неудовлетворенного потребителя.

Дополнительные транспортные расходы.

Издержки, вызванные разбирательствами (в том числе судебными) и, возможно, последующей оплатой компенсаций.

1.4. Затраты на предупредительные мероприятия в соответствии с центрами ответственности. Эти затраты могут появляться на следующих этапах деятельности: производство; продажа и маркетинг; проектирование и разработка; инженерное обеспечение. Планирование процесса; исследования; лабораторные испытания; финансово-экономическое обеспечение; обработка данных; обучение.

1.5. При определении затрат на качество использовать данные анализа накладных, записей в складской документации и т.п.; выплаты персоналу могут быть взяты из ведомостей; стоимость поставок может быть определена по соответствующим счетам или накладным. Объемы выплат заработной платы должны быть взяты с учетом реально затраченного времени на проведение работ по обеспечению качества каждым вовлеченным сотрудником.

Раздел 2. Классификация затрат.

2.1. Классификация затрат на качество и распределение их по элементам должны стать частью повседневной работы внутри организации.

2.2. Для всего персонала должны быть хорошо известны различные элементы затрат и соответствующие им коды.

Раздел 3. Ответственность за сбор информации и ее анализ.

3.1. Использовать реальные бухгалтерские данные при получении элементов затрат.

3.2. Задействовать отдел экономики к анализу элементов затрат на основе классификации при оказании помощи руководства отдела качества, а именно, Уполномоченного по Качеству (Quality Manager).

Положение о совершенствовании системы затрат на качество в ООО «ИТЕКО «Поволжье».

Данное положение разработано с целью повышения эффективности и предназначено для регулирования вопросов совершенствования системы управления затратами на качество в ООО «ИТЕКО «Поволжье».

Раздел 1. Общие положения.

1.1. Корректирующие мероприятия в области совершенствования затрат на качество проводить по трем объектам управления:

- Организация ООО «ИТЕКО «Поволжье» в целом;

- Система менеджмента качества предприятия ООО «ИТЕКО «Поволжье»;

- Процессы.

1.2. Ответственным за ведение плана предупреждающих действий назначить уполномоченного по качеству с целью проведения корректирующих действий.

1.3. Определить необходимость проведения корректирующих действий в зависимости от уровня управления, который затрагивает выявленное несоответствие:

- на уровне деятельности всей компании необходимость проведения корректирующих действий осуществляется руководителем предприятия и его заместителями;

- на уровне управления системой менеджмента качества необходимость проведения корректирующих действий определяется уполномоченным по качеству;

- на уровне управления процессов необходимость проведения корректирующих действий определяет владелец процесса.

1.4. Определять необходимость корректирующих действий исходя из оценки значимости последствий несоответствия, стоимости устранения причины несоответствия и возможности его повторного возникновения.

1.5. Назначить ответственных исполнителей за проведение корректирующих мероприятий и указать их в плане корректирующих и предупреждающих действий.

Раздел 2. Утвердить источники информации по проведению корректирующих действий.

2.1. Отчеты по внутреннему аудиту предприятия.

2.2. Протоколы анализа СМК со стороны руководства.

2.3. Протоколы еженедельных совещаний по проектам.

2.4. Протоколы статусных совещаний по проектам.

2.5. Отчет по анализу удовлетворенности потребителей (мнения, замечания и официальные претензии заказчиков).

Раздел 3. Предупредительные мероприятия проводить в отношении:

- Исполняемых проектов.

- Системы менеджмента качества.

3.1. Назначить ответственными за проведение предупредительных действий в области проектирования менеджера проекта.

3.2. Ответственным за проведение предупредительных действий в области СМК назначить руководителя службы качества предприятия.

3.3. Оценку результативности за проведение действий возложить: в области проектов - на менеджера проектов, исполнительного директора, представителя заказчика; в области СМК - на уполномоченного по качеству.

Раздел 4. Проводить аудит СМК предприятия согласно графику не реже одного раза в полгода.

4.1. Разработать систему внутренней нормативной документации с классификацией затрат на качество.

4.2. Периодически планово и внепланово определять в процессе аудита уровень соответствия СМК требованиям внутренних нормативных документов.

4.3. В ходе проведения аудита вести записи в вопроснике «Обнаружения аудита». Для проведения внутреннего аудита создается группа аудиторов. В группу аудиторов входят ведущий аудитор, аудиторы и технические специалисты (при необходимости).

Для назначения на роль ведущего аудитора кандидатура должна удовлетворять следующим квалификационным требованиям:

-- Высшее образование;

-- Общий стаж работы не менее 5 лет;

-- Стаж работы в компании не менее одного года;

-- Знание требований стандарта ИСО 9001:2008;

-- Знание методов проведения аудитов СМК;

-- Обучение в области аудитов систем менеджмента по стандарту ИСО 19011:2002 подтвержденное свидетельствами (сертификатами).

Для назначения на роль аудитора кандидатура должна удовлетворять следующим квалификационным требованиям:

-- Высшее образование;

-- Общий стаж работы не менее 3 лет;

-- Стаж работы в компании не менее одного года;

-- Знание требований стандарта ИСО 9001:2008;

-- Знание методов проведения аудитов СМК.

Для назначения на роль технического специалиста кандидатура должна удовлетворять следующим квалификационным требованиям:

-- Высшее образование;

-- Общий стаж работы по специальности не менее 6 лет;

-- Стаж работы в организации не менее одного года.

Раздел 5. Ответственность уполномоченного по качеству должна быть основана на выполнении следующие основные обязанности:

5.1. Организация и контроль надлежащей разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии процессов, требуемых Системой менеджмента качества.

5.2. Контроль функционирования Системы менеджмента качества, организация её оценки и при необходимости изменений.

5.3. Предоставление отчетов высшему руководству о функционировании Системы менеджмента качества и необходимости улучшения.

5.4. Обеспечение понимания требований потребителей всеми работниками предприятий.

5.5. Поддержание связей со сторонними организациями для решения вопросов, связанных с Системой менеджмента качества.

Объекты оценки выбираются исходя из задач предприятия в области качества, которые необходимо решить в первую очередь.

Количество и содержание критериев в оценке должно быть достаточным для определения того, насколько эффективно или неэффективно функционируют объекты оценки. Способ измерения показателей эффективности функционирования объекта оценки и сравнения этих показателей с выбранными критериями зависит от объекта оценки (процедура, процесс, элемент системы качества). Измерение показателей и их сравнение с критериями показывает, в какой мере достигнутая эффективность функционирования объекта оценки соответствует установленным критериям.

Для дальнейшего улучшения работы отдела качества, направленного на планирование бюджета затрат разработан следующий документ.

Проект-программа экономии планирования снижения затрат на качество предприятия ООО «ИТЕКО «Поволжье».

Раздел 1. С целью планирования бюджета управления затратами на качество использовать ФСА-модель для определения объема работ и потребности в ресурсах.

1.1. Выбрать пути использования ФСА-модели: приоритетные направления деятельности, увязанные со стратегическими целями и разработкой реалистичного бюджета.

1.2. Моделирование и оценку технологий работы предприятия реализовать посредством решения следующих задач:

1.2.1. представить технологию и качество работы каждого структурного подразделения предприятия;

1.2.2. определить документооборот и информационные потоки;

1.2.3. выделить основные, вспомогательные и управляющие функции подразделений транспортной компании;

1.2.4. распределить функции между подразделениями и сотрудниками;

1.2.5. снизить временные и стоимостные затраты связанные с выполнением бизнес-процессов и качеством;

1.2.6. повысить оперативное управление качеством.

Раздел 2. С целью снижения стоимости, трудоемкости и времени реорганизовать деятельность с учетом следующих действий:

2.1. сократить время, необходимое для выполнения функций;

2.2. устранить ненужные функции;

2.3. сформировать ранжированный перечень функций по стоимости, трудоемкости или времени;

2.4. выбрать функции с низкой стоимостью, трудоемкостью и временем;

2.5. организовать совместное использование всех возможных функций;

2.6. перераспределить ресурсы, высвободившиеся в результате усовершенствований.

Раздел 3. С целью эффективного снижения уровня затрат на качество разработать систему плановых показателей, отличных от уровня предыдущего периода.

3.1. Рассчитать эффективность результатов мероприятий по снижению затрат по фактическим данным за отчетный период.

3.2. Принять полученный уровень отклонений в отчетном периоде за плановый как наиболее оптимальный вариант в сложившейся ситуации роста затрат на качество первоначально и вычислить экономию затрат в плановом периоде.

3.3. С учетом экономии затрат по отношению к предыдущему периоду распределить затраты согласно полученным данным и принять результаты за плановые показатели по затратам на качество.

3.4. Показатели должны быть рассчитаны с учетом возникновения возможных расходов на отказы в пределах нормы или типичного соотношения затрат на качество.

3.5. Оптимизировать уровень экономии затрат на качество в плановом периоде и обосновать его эффективность.

Отчеты, формируемые для менеджеров представляют собой итог по управлению затратами на обеспечение качества за прошлый период, прогноз или комбинацию двух вариантов. Подготовка такой информации составляет предмет управленческого учета затрат на обеспечение качества продукции. База данных по затратам на обеспечение качества должна не только регулярно обновляться, но и постоянно развиваться и совершенствоваться. Учет затрат на обеспечение качества заключается в том, что сотрудникам вменяется в обязанность вести документированный учет на своем рабочем месте. Учет затрат на обеспечение качества продукции по каждому из элементов этих затрат целесообразно выполнять путем последовательного учета каждого подпроцесса, а в совокупности и процесса, учитывая их стоимость.

Процессное описание создает основу для построения системы учета, связывающего затраты с действиями, без которой нельзя построить предлагаемую систему управления затратами на обеспечение качества. Учет затрат па обеспечение качества продукции на основе процессного подхода нацелен на объединение усилий подразделений, направленных на выполнение конкретных функций в единую цепочку общих усилий организации. Если на предприятии внедрена и функционирует система менеджмента качества, значит, определены бизнес-процессы, в том числе процессы менеджмента качества, и, следовательно, затраты на процессы менеджмента качества являются затратами на обеспечение качества.

Повтор считается необходимым выделение процессов возникновения затрат на обеспечение качества, исходя из предложенной им классификации: процесс возникновения расходов на предупреждение дефектов; процесс возникновения затрат на проведение оценки качества; процессы возникновения затрат в результате выявления внутреннего и внешнего брака. Затем с целью определения более точного значения затрат на обеспечение качества продукции целесообразно дробление выделенных процессов, по возможности, на подпроцессы и действия. Некоторые из выделенных подпроцессов могут вообще не создавать прибавленной стоимости и представлять собой чистые издержки. Исключение или комбинирование отдельных подпроцессов дает возможность сократить затраты на обеспечение качества продукции. С определенной степенью периодичности работники регистрируют выполненные ими действия с стоимостным выражением в отчеты, которые в последствие аккумулируются в отчеты более высшего звена этой цепочки.

Для организации учета потерь от брака и систематизации сведений о браке на предприятиях необходимо разработать классификатор брака в производстве по видам, причинам и виновникам. Организованный таким образом учет брака позволит сопоставлять затраты на обеспечение качества и потери от брака, определять области улучшения работ по обеспечению качества и планировать затраты на предупреждающие г оценочные мероприятия по обеспечению качества.

Таким образом, с целью совершенствования работы отдела управления качеством совместно с экономическим отделом были разработаны документы:

1. Положение по учету затрат на качество.

2. Положение о совершенствовании системы затрат на качество в ООО «ИТЕКО «Поволжье».

3. Проект-программа экономии планирования снижения затрат на качество в ООО «ИТЕКО «Поволжье».

Необходимо помнить, что система учета и анализа затрат на качество, которая не согласована с существующими внутри организации особенностями имеет слишком мало шансов на успех.

3.2. Оценка эффективности внедрения системы затрат на качество на предприятии ООО «ИТЕКО «Поволжье»

Для решения задачи дальнейшей оценки эффективности системы качества необходимо определить следующее:

- объект оценки (процедура, процесс, элемент системы качества, система качества в целом);

- критерии оценки эффективности функционирования системы качества (цели непрерывного улучшения, к которым стремится предприятие);

- способ измерения и сравнения показателей эффективности функционирования системы качества с критериями эффективности;

- методы статистического анализа полученных результатов.

Мероприятия в 2009 году на 2010 год были разработаны с учетом типичного соотношения элементов затрат на качество.

Затраты на качество в 2010 году составляли 750 тыс. руб., т.е. 0,32% от выручки и 9,13% от чистой прибыли. Согласно планам в 2010 году необходимо было увеличить затраты на предупредительные мероприятия на 7%.

ООО «ИТЕКО «Поволжье» на качество в 2010 году (%)

Расчет фактических показателей снижения затрат в 2010 году представлен в таблице 3.2.1.

Таблица 3.1. Расчет фактических показателей снижения затрат ООО «ИТЕКО «Поволжье» в 2010 году (%)

Наименование затрат	Расчет уровня снижения затрат	Уровень снижения затрат
Затраты на потери (внешние и внутренние)	69,6*30/100=20,88	20,88% от начальной величины общих затрат на качество
Затраты на контроль	25,70*30/100=7,71	7,71% от начальной величины общих затрат на качество
Затраты на предупредительные мероприятия	4,70*30/100=1,41	1,41% от начальной величины общих затрат на качество
Экономия	100-20,88-7,71-1,41=70	70% от начальной величины общих затрат на качество

За счет увеличения затрат на предупредительные мероприятия в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 7,3% удалось снизить начальную величину затрат на качество на 30% по отношению к 2009 году, что составило 8,5%-0,32%=8,18% от оборота.

Расчет плановых показателей в 2011 году приведен в таблице, которые рассчитаны на основе данных таблицы 3.2.2.

Таблица 3.2. Расчет плановых показателей снижения затрат ООО «ИТЕКО «Поволжье» в 2011 году (%)

№ п/п	Наименование затрат на качество	Расчет плановой величины затрат
1	Затраты на потери (внешние и внутренние)	61-61*20,88/100=48,26
2	Затраты на контроль	27-27*7,71/100=24,92
3	Затраты на предупредительные мероприятия	12-12*1,41/100=11,83

В расчете заложен уровень экономии 15%. Расчет эффективности предложенных мероприятий приведен в таблице 3.3 с учетом неизменности результатов по совершенствованию учета затрат, без учета фактической экономии, проведенных руководством ООО «ИТЕКО «Поволжье» в 2010 году.

Таблица 3.3. Расчет плановой экономии от снижения планового уровня затрат ООО «ИТЕКО «Поволжье» на качество за предыдущий период (%)

Наименование затрат	Расчет уровня снижения затрат	Уровень снижения затрат
Затраты на потери (внешние и внутренние)	48,26*30/100=14,48	14,48% от начальной величины общих затрат на качество
Затраты на контроль	24,92*30/100=7,48	7,48% от начальной величины общих затрат на качество
Затраты на предупредительные мероприятия	11,83*30/100=3,55	3,55% от начальной величины общих затрат на качество
Экономия	100-14,48-7,48-3,55=74,50	74,50% от начальной величины общих затрат на качество

Как видно из табл. 3.2.3, при неизменном уровне результатов по совершенствованию учета затрат на предприятии ООО «ИТЕКО «Поволжье» в 2011 году экономия по затратам будет составлять 74,5% благодаря эффективному планированию снижения затрат на качество за предыдущий отчетный период 2010 года. В 2011 г. снижение затрат на качество должно привести к 75% экономии при разработанном проекте-программе экономии планирования затрат на качество с учетом уже существующего экономического задела в наличии основных средств, приобретенных в 2010 году.

Таблица 3.4. Расчет экономии от снижения уровня затрат ООО «ИТЕКО «Поволжье» на качество в 2011 году (%)

Наименование затрат	Расчет уровня снижения затрат	Уровень снижения затрат
Затраты на потери (внешние и внутренние)	63,25*25/100=14,48	15,81% от начальной величины общих затрат на качество
Затраты на контроль	24,92*25/100=7,48	6,23% от начальной величины общих затрат на качество
Затраты на предупредительные мероприятия	11,83*25/100=3,55	2,96% от начальной величины общих затрат на качество
Экономия	100-15,81-6,23-2,96=75	75% от начальной величины общих затрат на качество

Из таблицы 3.2.4 можно сделать вывод, несмотря на то, что затраты нельзя сделать равными нулю, снижение затрат на качество предприятия ООО «ИТЕКО «Поволжье» в 2011 году не должно превышать уровня 30% или 225 тыс. руб. от общих затрат на качество в 2010 году. Иначе это приведет к снижению экономии затрат на качество предприятия ООО «ИТЕКО «Поволжье», что будет являться отрицательным моментом в управлении всей системой затрат на качество.

Экономия в результате планирования затрат на качество в 2011 году составила 75%, что является более эффективным уровнем, увеличенным на 5% в отличие от фактического за 2010 год, составившего 70%.

Таким образом, с целью совершенствования работы отдела управления качеством совместно с экономическим отделом были разработаны три документа:

1. Положение по учету затрат на качество.

2. Положение о совершенствовании системы затрат на качество в ООО «ИТЕКО «Поволжье».

3. Проект-программа экономии планирования снижения затрат на качество в ООО «ИТЕКО «Поволжье».

Разработка данного документа преследует задачу: установить порядок сбора информации для проведения последующего анализа.

Документ «Положение о совершенствовании системы затрат на качество в ООО «ИТЕКО «Поволжье» включает в себя программу, имеющую следующие характеристики, необходимые для решения проблем.

Документ Проект-программа экономии планирования снижения затрат на качество в ООО «ИТЕКО «Поволжье» необходим для: выявления эффективного планирования затрат на качество.

Систематизация и статистический анализ результатов оценки эффективности функционирования объектов выявляет тенденции к улучшению или ухудшению, показывает стабильность или нестабильность процессов.

Согласно расчетам, экономия в результате планирования затрат на качество в 2011 году составила 75%, что является более эффективным уровнем, увеличенным на 5% в отличие от фактического уровня за 2010 год, составившего 70%.

Заключение

стоимостный плановый расход

В современном финансово-ориентированном обществе, эффективность бизнеса измеряется величиной прибыли. Финансовый контроль за деятельностью фирмы является жизненно важным. Большинство затрат, связанных с деятельностью предприятия, регистрируются в отчетах и предоставляются руководству. Знание и анализ этих затрат оказывает большую помощь в успешном руководстве компании.

На большинстве предприятий, занимающихся производством и обслуживанием, затраты на удовлетворение ожиданий потребителя в области качества составляют значительные суммы, которые в действительности не снижают величину прибыли, поэтому представляется логичным, что затраты на качество должны быть выявлены, обработаны и представлены руководству подобно другим затратам. Зачастую руководители не имеют возможности получать наглядную информацию об уровне затрат на качество. Это связано с тем, что в компании нет системы для их сбора и анализа, хотя регистрация и подсчет затрат на качество -- не сложная, уже отработанная процедура. Определенные один раз, они обеспечат руководство дополнительным мощным инструментом управления.

Затраты на качество обычно делятся на следующие категории:

- затраты на предотвращение возможности возникновения дефектов, т.е. затраты, связанные с какой-либо деятельностью, которая снижает или полностью предотвращает возможность появления дефектов или потерь (затраты на предупредительные мероприятия или предупредительные затраты);

- затраты на контроль, т.е. затраты на определение и подтверждение достигнутого уровня качества;

...