Система по управлению дебиторской задолженностью предприятия

3. Планировать объем дебиторской задолженности и заинтересовывать сотрудников предприятия, вовлеченных в процесс управления дебиторской задолженностью, в том, чтобы она не превышала запланированного уровня.

Для реализации перечисленных правил на практике необходимо создать регламент, досконально описывающий весь процесс управления и содержащий информацию о правах и обязанностях сотрудников, вовлеченных в процесс управления [30].

Данный раздел кредитной политики призван разграничить уровни управления дебиторской задолженностью. Необходимо строго распределить ответственность за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами. Нередко за продажи и взыскание задолженности отвечают разные подразделения, имеющие противоречивые задачи. К примеру, менеджер по продажам (коммерческий отдел) мотивирован продать как можно больше, а менеджер по работе с дебиторами (финансовая служба) - получить денежные средства и минимизировать уровень задолженности. Это приводит к недовольству со стороны клиентов и конфликту подразделений.

Оправданна схема распределения ответственности, при которой коммерческая служба отвечает за продажи и поступления, финансовая служба берет на себя информационную и аналитическую поддержку, а юридическая служба обеспечивает юридическое сопровождение (оформление кредитного договора, работа по взиманию задолженности через суд).

Поскольку до настоящего времени в ТОО «Фирма Востокмаркет» не было специалиста, который отвечает за работу с дебиторами, то рекомендуется изменить структуру управления предприятием, предусмотрев в ней должность кредитного менеджера. Этот специалист будет вести в компании всю работу с дебиторами, в его обязанности входит составление предупредительных писем, телефонные переговоры и другая предупредительная работа. Все это позволяет избежать необходимости решать вопрос о взыскании дебиторской задолженности в судебном порядке. При неисполнении договорных обязательств контрагентами необходимо последовательно проводить следующие мероприятия: обзвон клиентов с напоминанием о необходимости погашения задолженности; рассылка претензий и т.д.

Для успешного управления просроченной дебиторской задолженностью необходимо разработать и документально закрепить регламент такого управления и создать для персонала компании условия, позволяющие следовать данному регламенту. Должен быть формализован подход к работе с каждым клиентом, налажен документооборот, назначены ответственные и утверждены их права и обязанности, а также полномочия для разрешения нетипичных ситуаций.

Итак, при грамотной организации дела управление дебиторской задолженностью представляет собой четко регламентированный бизнес-процесс, который начинается до подписания договора с клиентом. В первую очередь должна быть регламентирована процедура заключения договора с клиентом. С целью максимизации притока денежных средств в ТОО «Фирма Востокмаркет» следует разработать системы договоров с гибкими условиями сроков и формы оплаты (см. таблицу 26).

Таблица 26. Система договоров с клиентами

Вид оплаты по договору	Краткая характеристика
Предоплата	Обычно предполагает наличие скидки
Частичная предоплата	Сочетает предоплату и продажу в кредит
Передача на реализацию	Предусматривает, что компания сохраняет права собственности на товары, пока не будет получена оплата за них
Выставление промежуточного счета	Эффективно при долгосрочных контрактах и обеспечивает регулярный приток денежных средств по мере выполнения отдельных этапов работы
Банковская гарантия	Предполагает, что банк будет возмещать необходимую сумму в случае неисполнения дебитором своих обязательств
Гибкое ценообразование	Используется для защиты предприятия от инфляционных убытков. Гибкие цены могут быть: Привязаны к общему индексу инфляции Зависеть от индекса инфляции для конкретных продуктов Учитывать фактический срок оплаты и прибыль от альтернативных вложений денежных средств

Контракты по возможности должны быть гибкими. Если полная предоплата невозможна, то следует попытаться получить частичную предоплату. Кроме того, оптимальным будет введение системы скидок, а не несколько разрозненных скидок. Следует оценить влияние скидок на финансовые результаты деятельности компании. В компании должны быть установлены целевые ориентиры для различных видов работ (продаж), например, часть продаж в кредит может быть зарезервирована только для перспективных клиентов, которые в данный момент не имеют в наличии денежных средств.

Ответственность сотрудников компании ТОО «Фирма Востокмаркет» может быть закреплена в регламенте управления дебиторской задолженностью примерно следующего содержания (см. таблицу 27).

Таблица 27. Регламент управления дебиторской задолженностью в ТОО «Фирма Востокмаркет»

Этап управления дебиторской задолженностью	Процедура	Ответственное лицо (подразделение)
Критический срок оплаты не наступил	Заключение договора	Директор
	Контроль отгрузки товаров, выполнения работ	Главный инженер, кредитный менеджер
	Выставление счета	Бухгалтерия
	Уведомления об отгрузке (номера вагонов, машин, даты, вес)
	Уведомление о сумме и расчетных сроках погашения дебиторской задолженности
	За 2-3 дня до наступления критического срока оплаты - звонок с напоминанием об окончании периода отсрочки, а при необходимости - сверка сумм
Просрочка до 7 дней	При неоплате в срок - звонок с выяснением причин, формирование графика платежей	Кредитный менеджер
	Прекращение поставок, приостановление работ (до оплаты)	Главный инженер, кредитный менеджер
	Направление предупредительного письма о начислении штрафа	Бухгалтерия
Просрочка от 7 до 30 дней	Начисление штрафа	Бухгалтерия
	Предарбитражное предупреждение	Юрист
	Ежедневные звонки с напоминанием	Кредитный менеджер
	Переговоры с ответственными лицами
Просрочка от 30 до 60 дней	Командировка ответственного менеджера, принятие всех возможных мер по досудебному урегулированию	Кредитный менеджер
	Официальная претензия (заказным письмом)	Юрист
Просрочка более 60 дней	Подача иска в арбитражный суд	Юрист

В регламент «Управление дебиторской задолженностью» в ТОО «Фирма Востокмаркет» рекомендуется включить следующие положения:

1. Бухгалтерская служба вместе с кредитным менеджером формирует основные принципы управления дебиторской задолженностью - лимиты, сроки, условия предоставления кредита, контроль погашения.

2. Бухгалтер по учету дебиторов и кредиторов ежедневно регистрирует поступающие платежи, проверяет работу базы данных на предмет автоматического начисления штрафов и пеней. «Уведомление о нарушении срока оплаты и сумме начисляемых пеней» направляется кредитному менеджеру, директору.

3. На основании отчетов по критическому сроку погашения дебиторской задолженности кредитный менеджер ежедневно контролируют ситуацию по расчетам.

4. Ежемесячно кредитный менеджер ранжирует клиентов по установленному алгоритму. При изменении статуса клиента (и соответственно условий отгрузки и оплаты) кредитный менеджер направляет главному инженеру и директору «Оповещение об изменении статуса клиента» и при необходимости - «Распоряжение о прекращении отгрузок данному клиенту».

5. Затем кредитный менеджер уведомляет клиента об изменении условий в рамках договора, напоминает о необходимости оплаты, проводит с ним встречи и переговоры, предлагает схемы погашения долга (график погашения, взаимозачет, бартер, оплата векселем). Кроме того, необходимо составить акт сверки (в двух экземплярах).

6. В случае неудачного завершения переговоров с клиентом юрист на основании заявления менеджера по продажам направляет должнику письмо с просьбой вернуть задолженность (заказное с уведомлением) и претензию.

7. Если выполнение этих процедур не приводит к погашению долга, директор принимает решение либо продать дебиторскую задолженность, либо заключить договоры цессии, факторинга или же обращается в суд.

8. Юридическое сопровождение данного процесса обеспечивает юрист.

9. Главный бухгалтер несет ответственность за проведение инвентаризации дебиторской задолженности, формирование резервов по сомнительным долгам и документальное оформление списания безнадежных долгов с баланса организации.

Общаясь с клиентами, кредитный менеджер может увидеть и узнать о них больше, чем кто-либо другой в фирме. Менеджер первым может заметить даже самые слабые сигналы приближающегося кризиса у покупателя. Своевременная реакция: перемещение заказчика в другую группу риска, соответствующие изменения в процедуре оплаты счета, например переход на предоплату, - могут спасти компанию от появления проблемных долгов (таблица 28).

Кроме представленных в таблице, в практической деятельности могут быть и другие сигналы, собственные, указывающие на то, что в компании заказчика что-то не в порядке.

Эффективность применения различных мер воздействия на должника зависит от того, с каким должником имеет дело кредитор. И, чтобы представить, как эти методы работают, А. Шумович рассматривает реальные данные, взятые из практики коллекторских агентств (таблица 29).



Таблица 28. Свидетельства надвигающегося кризиса в бизнесе Клиента [28]

Сигнал тревоги	Что означает
Сокращение объема заказов у заказчика	У них скоро не будет денег
Главный заказчик (потребитель услуг) вашего заказчика испытывает трудности	У них скоро не будет денег
Потеря заказчиком ключевых сотрудников	Сотрудники перейдут к конкуренту и уведут за собой заказчиков. У заказчика скоро не будет денег
Пустые полки в складском или торговом зале у заказчика	У них не на что поддерживать ликвидность, либо они вообще закрываются
Компания заказчика работает на площади заметно меньшей, чем та, что есть в наличии	У них слишком большие арендные платежи. Это значит, что у них меньше прибыли и меньше возможностей платить вашей компании. Возможно, они недавно сократили производство
Компания заказчика работает в офисе заметно большем, чем необходимо сотрудникам	Компания провела увольнения либо переехала в новый офис и скоро наймет новых сотрудников. Расширение - тоже означает, что компания сейчас находится в зоне риска
Вас больше не пускают в производственные помещения заказчика	Там что-то не так. Может быть, всех уволили и производство закрыли
Компания никак не могла определиться с условиями договора, тянула время и не объясняла причину задержки. Потом в один день она начала страшно торопиться и торопить вас	Компания хочет добиться для себя выгодных условий, воспользовавшись суматохой и спешкой, надеется включить в договор невыгодные для вас условия и т.п. Все равно будьте очень внимательны к деталям и соблюдайте все формальности

Таблица 29. Меры воздействия на должника и их эффективность [28]

Действия, в результате которых получен долг	Процент вернувших долг от числа добросовестных должников	Процент вернувших долг от числа недобросовестных должников
Приостановка поставок	10-30	5-20
Устные напоминания в зависимости от степени своей интенсивности и убедительности	10-20	0-5
Письменные напоминания в зависимости от степени своей интенсивности и убедительности	15-30	0-5
Личные переговоры	30-50	1-10
Потенциальная угроза возможности имиджевых потерь	30-40	0-5
Штраф, пени, неустойка	40-60	2-10
Требование внесения залога (зависит от ценности и ликвидности предоставляемого в залог имущества)	80-100	70-80
Факт подачи иска	20-40	5-15
Принудительное исполнение решения суда	30-50	10-20
Вмешательство государственных органов, уголовное преследование	50-70	20-40

В приложении Б представлена памятка по профессиональному развитию кредитного менеджера, а также описаны восемь основных ошибок, совершаемых кредитными менеджерами.

Для повышения эффективности системы управления дебиторской задолженностью, каждый сотрудник должен быть заинтересован в достижении запланированного уровня дебиторской задолженности. Поэтому неотъемлемая часть работы с дебиторской задолженностью - мотивация сотрудников, вовлеченных в процесс ее формирования. Каждый сотрудник должен быть заинтересован в том, чтобы дебиторская задолженность не превышала запланированного уровня. В кредитной политике компании и положении по оплате труда могут быть описаны ответственность кредитного менеджера и других специалистов и принципы премирования.

Система премий должна быть уравновешена системой наказаний (замечания, предупреждения, лишение премии, служебное расследование, увольнение сотрудника). Но штрафовать нужно не за образовавшуюся просроченную дебиторскую задолженность (если менеджер выполнил все предусмотренные регламентом действия, то ответственность за просроченную задолженность несет только клиент), а за нарушение регламента и процедур управления дебиторской задолженностью.

Если выясняется, что платеж от покупателей не пришел по вине менеджера, компания может его оштрафовать или потребовать компенсировать часть убытков. Но менеджер не может нести всю ответственность за нарушение контрагентом своих обязательств, особенно в тех случаях, когда руководство компании принимает решение о возможности предоставления рассрочки платежа.

3.4 Автоматизация управления дебиторской задолженностью

Даже хорошо и грамотно простроенная система управления дебиторской задолженностью теряет свои преимущества в случае, если она не подкреплена любым подходящим средством автоматизации, позволяющим быстро получать информацию и принимать решения. Автоматизация системы управления дебиторской задолженностью преследует следующие цели:

1. Актуальность и оперативность информации.

2. Доступность информации для всех участников процесса.

3. Отражение информации по различным срезам.

Прежде чем выбирать подходящее программное обеспечение, нужно определить, какая информация необходима менеджменту для контроля и анализа дебиторской задолженности, а также постараться учесть планы изменения методов продаж и условий предоставления отсрочки платежа. Кроме того, следует решить ряд технических вопросов, на основании которых специалисты компании, осуществляющей автоматизацию, смогут понять, какой производительностью должна обладать информационная система. К техническим вопросам могут быть отнесены:

- количество учетных операций в день;

- количество работников, задействованных в системе;

- требования к объемам архива данных;

- необходимость интеграции с другими используемыми в компании программными продуктами.

Практически в каждой информационной ERP-системе есть достаточный функционал для управления дебиторской задолженностью, и вопрос лишь в грамотной формализации требований и настройке. В процессе внедрения системы необходимо проанализировать все процессы, связанные с оплатой, отгрузкой и выставлением счетов, чтобы исключить возможность их осуществления без контроля лимитов и принятых регламентов управления дебиторской задолженностью.

Одно из основных требований, предъявляемых к информационной системе управления дебиторской задолженностью, - способность структурировать покупателей на группы по степени надежности. Для оценки надежности того или иного дебитора необходимо изучить статистические данные, характеризующие полноту и своевременность погашения задолженности в предыдущие периоды. Информационная система, при помощи которой осуществляется управление дебиторской задолженностью, должна позволять учитывать дату признания дебиторской задолженности, условия отгрузки по каждому контрагенту, а также срок исполнения обязательств.

Современные информационные системы помимо перечисленного позволяют:

- автоматически осуществлять рассылку писем с предупреждением о сроках платежа и информацией о том, какие меры будут применены к должнику при неисполнении обязательств в срок;

- автоматически блокировать отгрузку, если превышен лимит или период просрочки исполнения обязательств по предыдущей поставке превысил допустимые значения;

- на основании договорных условий начислять пени и штрафы;

- оперативно обновлять данные о состоянии дебиторской задолженности и поступлении платежей от компаний-дебиторов.

Основная причина, по которой многие компании отказались от ведения учета и контроля дебиторской задолженности в Excel, связана с трудностью оперативного обновления данных и настройки обязательных для исполнения процедур утверждения.

Рассмотрим типовую ситуацию в ТОО «Фирма Востокмаркет», в которой ведением платежей и выверкой балансов с покупателями занимается бухгалтерия, а отгрузками, выполнением работ - главный инженер. Главному инженеру приходится согласовывать каждую отгрузку, каждый вид выполняемых работ с бухгалтерией, чтобы не допустить превышения кредитных лимитов. А бухгалтерия в свою очередь должна всегда иметь актуальные данные по задолженности клиента. Этот дополнительный этап согласования может привести к возможным человеческим ошибкам и излишнему напряжению из-за конфликта интересов. Выходом из сложившейся ситуации может стать автоматический контроль за дебиторской задолженностью в комплексной системе управления компанией. Выбирая систему для автоматизации предприятия, необходимо проверить, входят ли в ее состав стандартные инструменты управления дебиторской задолженностью, которые в дальнейшем нужно будет только настроить под конкретные требования компании. Примером таких систем является информационная система КУБ: Управление дебиторской задолженностью.

При загрузке приложения перед пользователем открывается главная форма приложения - это список задолженностей, отвечающих установленным фильтрам. Актуальные задолженности (работа по которым запланирована на текущую дату) подсвечиваются красным. Задолженности средней срочности, т.е. те задолженности, которые станут актуальными на следующий день, подсвечиваются оранжевым цветом. Задолженности, работа по которым запланирована на другой день, либо закончена или даже не начата, никак не подсвечиваются. Выбранная задолженность подсвечивается синим цветом. Параметры выбранной задолженности можно просмотреть в отдельной форме. Для выбранной задолженности отображаются следующие параметры:

1. Клиент: отображается наименование контрагента-должника.

2. Номер счета: указывается номер выставленного клиенту счета.

3. Дата счета: указывается дата выставления счета.

4. Сумма: указывается сумма по счету.

5. Оплачено: указывается оплаченная клиентом сумма по счету. Значение поля формируется на основании данных о произведенных клиентом платежах.

6. Договор: может быть указан номер договора, в соответствии с которым выставлен счет.

7. Дата договора: может быть указана дата заключения договора.

8. Предмет договора: может быть указан предмет договора.

9. Срок оплаты: указывается срок оплаты счета по графику.

10. Неустойка: указывается сумма неустойки, которая может быть истребована с клиента при просрочке оплаты счета.

11. Перечень платежей по счету с указанием даты и суммы платежа.

Форму «Параметры задолженности» можно держать открытой, так чтобы при выборе другой задолженности в главной форме всегда можно было просмотреть ее параметры.

История работы по задолженности также отражается в отдельной форме - «История». В истории отражается журнал работы по задолженности - когда и какой этап работы производился. В «Истории» также приводится оставленное специалистом резюме по проведенным работам. Резюме специалиста вводится в свободной форме, оно может содержать любую информацию, каким-либо образом характеризующую проделанную работу.

Кроме того, в системе предусмотрены следующие операции:

1. Изменение статуса задолженности. Работа с задолженностью сводится к переводу ее из одного состояния в другое в соответствии с циклом управления дебиторской задолженностью. Если клиент не погашает задолженность, происходит переход на следующий этап.

2. Ведение справочных баз. Для работы с программой необходимо поддерживать в актуальном состоянии набор справочных баз: в частности, вести справочник контрагентов и указывать данные, используемые при формировании шаблонов документов.

3. Использование расчетных формул. Расчетные параметры задаются с помощью формул. Каждая формула представляет собой строку из параметров, чисел и операторов. Список допустимых параметров: задержка платежа в днях, сумма, указанная в счете, число, характеризующее неустойку, задается в параметрах задолженности, сумма, выплаченная по счету, сумма задолженности (разность суммы по счету и выплаченной должником суммы:). В формулах допустимы следующие операторы: сложение, вычитание, умножение, деление.

4. Интеграция с бухгалтерскими программами. В программе заложена функция импорта данных по контрагентам и счетам из программы 1С.

Программа устанавливается простым запуском установочного файла. Программа позволяет работать с дебиторами необученному пользователю, имеющему минимальные знания по экономике, что позволяет оптимизировать затраты на персонал.

В программе «Управление дебиторской задолженностью» реализована возможность формирования различных отчетов. Вкратце они следующие:

- отчет по каждому отдельно взятому контрагенту - история возникновения - погашение задолженности;

- отчет по группам дебиторов - сумма дебиторской задолженности по какому-либо признаку;

- список "проблемных" контрагентов, по которым необходимо сосредоточить усилия для возврата дебиторской задолженности.

3.5 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Для выбора оптимальной кредитной политики компания должна постоянно сравнивать потенциальные выгоды от увеличения объема продаж со стоимостью предоставления торговых кредитов (стоимость заемного капитала для финансирования своих оборотных средств, стоимость кредитных проверок, дополнительных учетных и управленческих расходов и т.п.), а также с риском возможной потери платежеспособности.

Основной критерий эффективности кредитной политики - это рост доходности по основной деятельности компании, либо вследствие увеличения объемов продаж (что будет происходить при либерализации кредитования), либо за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности (чему способствует ужесточение кредитной политики).

Найти оптимальную точку в кредитной политике - это значит найти равновесие в объемах и сроках предоставления отсрочки платежа. Либерализация кредитной политики уместна до тех пор, “пока дополнительные выгоды от увеличения объема реализации не сравняются с издержками по предоставляемому кредиту”[31]

При расчете этой суммы необходимо учитывать планируемые объемы реализации продукции в кредит; средний период предоставления отсрочки платежа по отдельным формам кредита; средний период просрочки платежей исходя из сложившейся хозяйственной практики (он определяется по результатам анализа дебиторской задолженности в предшествующем периоде); коэффициент соотношения себестоимости и цены реализуемой в кредит продукции.

Расчет необходимой суммы финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность, осуществляется по следующей формуле:

(14)

где Идз - необходимая сумма финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность,

ОРк - планируемый объем реализации продукции в кредит;

Ксц - коэффициент соотношения себестоимости и цены продукции, выраженный десятичной дробью;

ППК - средний период предоставления кредита покупателям, в днях;

ПР - средний период просрочки платежей по предоставленному кредиту, в днях.

Расчет необходимой суммы финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность, представлен в таблице 30.

Таблица 30. Расчет необходимой суммы финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность

Показатель	Значение
Планируемый объем реализации продукции в кредит, тыс. тенге	50000
Коэффициент соотношения себестоимости и цены продукции	0,7
Средний период предоставления кредита покупателям, дней	30
Средний период отсрочки платежей по кредиту, дней	20
Необходимая сумма финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность, тыс. тенге	4861

Таким образом, в 2010 году планируется инвестировать в дебиторскую задолженность 4861 тыс. тенге.

Для оценки последствий изменения кредитной политики целесообразно использовать приростный анализ, в рамках которого определяется размер увеличения (уменьшения) объема реализации и затрат в результате изменения отдельных параметров кредитной политики. При либерализации кредитной политики посредством предоставления больших скидок, удлинения периода кредитования, смягчения политики по взиманию просроченной задолженности, смягчения стандартов кредитоспособности компания может ожидать увеличения объема реализации. В то же время это потребует дополнительных инвестиций для покупки большего объема сырья, материалов, рабочей силы, увеличатся затраты на поддержание возросшей дебиторской задолженности, увеличатся объем безнадежных долгов, расходы, связанные с предоставлением скидок и т.д. [17].

В процессе приростного анализа сравниваются между собой дополнительные приростные доходы и дополнительные расходы, и в случае ожидания положительной приростной прибыли решение в сторону изменения кредитной политики может быть положительным (при условии полной компенсации возможного риска). Для определения прироста дебиторской задолженности в результате изменения кредитной политики при условии увеличения объема реализации используется формула:

 

ДДЗ = ((DSOn - DSOo)(Sо / 365)) + V(DSOn(Sn - So) / 365) (15)

 где So - текущая валовая выручка от реализации;

SN - прогнозная валовая выручка от реализации;

V - переменные затраты как процент от валового объема реализации (за исключением потерь от безнадежных долгов, текущих расходов, связанных с финансированием дебиторской задолженности, и затраты на предоставление скидок);

DSOо - период инкассации дебиторской задолженности до изменения кредитной политики, в днях;

DSOn - период инкассации дебиторской задолженности после изменения кредитной политики, в днях.

Далее можно определить влияние изменений кредитной политики на доналоговую прибыль компании:

 

ДР = (Sn - Sо)(1 - V) - kДДЗ - (BnSn - BoSo) - (DnSnPn - DoSoPo) (16)

где k - стоимость капитала, инвестируемого в дебиторскую задолженность;

Bn - средний объем безнадежных долгов при новом объеме реализации (процент от валового объема реализации);

Во - средний объем безнадежных долгов при текущем объеме реализации (процент от валового объема реализации);

Dn - предполагаемый процент торговой скидки при новом объеме реализации;

Do - процент торговой скидки при текущем объеме реализации;

Pn - доля объема реализации со скидкой в валовом объеме реализации после изменения кредитной политики, в %;

Ро - доля объема реализации со скидкой в валовом объеме реализации до изменения кредитной политики, в %.

Определение прироста дебиторской задолженности и доналоговой прибыли ТОО «Фирма Востокмаркет» в результате внедрения системы управления дебиторской задолженностью представлено в таблице 31. Расчеты показали, что в результате внедрения системы по управлению дебиторской задолженностью и изменения кредитной политики ТОО «Фирма Востокмаркет» размер дебиторской задолженности снизится на 8200 тыс. тенге.

Таблица 31. Влияние изменений кредитной политики на величину дебиторской задолженности и прибыли ТОО «Фирма Востокмаркет»

Показатель	Обозначение	Текущее значение (2009 г.)	Прогнозное значение (2010 г.)	Отклонение
Период инкассации дебиторской задолженности, дней	DSO	128	50	-78
Валовая выручка от реализации, тыс. тенге	S	42394	50000	7606
Переменные затраты, тыс. тенге		34965
Переменные затраты как процент от валового объема реализации	V	0,825
Прирост дебиторской задолженности, тыс. тенге	ДДЗ			-8200,2
Стоимость капитала, инвестируемого в дебиторскую задолженность, %	k		0,120
Доля просроченной ДЗ	B	0,154	0,01	-0,144
Объем безнадежных долгов, тыс. тенге	B*S	6529	500	-6029
Процент торговой скидки	D	0	0,05	0,05
Доля объема реализации со скидкой	P	0	0,1	0,1
Сумма торговой скидки	D*S*P	0	250	250
Изменение прибыли, тыс. тенге	ДР			8095,6

При этом доналоговая прибыль предприятия увеличится на 8096 тыс. тенге. Такие результаты свидетельствуют об эффективности предлагаемых мероприятий. Поэтому они рекомендуются к внедрению на предприятии.

Данные мероприятия повлекут за собой не только повышение эффективности управления дебиторской задолженностью, но и рост ликвидности, дохода, финансовой устойчивости, поддержание жизнеспособности фирмы в обозримом будущем.

Выводы по разделу

В данном разделе предложена к внедрению система по управлению дебиторской задолженностью в ТОО «Фирма Востокмаркет», которая включает в себя три крупных блока:

1 блок - определение порядка представления информации о дебиторской задолженности. В рамках первого блока изложен порядок определения критического срока оплаты, соотнесения поступивших платежей с выставленными счетами, контроля платежей и статистики просроченной задолженности, составления реестра инкассации дебиторской задолженности.

2 блок - разработка кредитной политики предприятия. В рамках второго блока определены цели кредитной политики, тип кредитной политики, стандарты оценки покупателей, условия коммерческого кредитования клиентов, а также составлен регламент управления дебиторской задолженностью.

3 блок - автоматизация системы управления. В рамках третьего блока предложено подкрепить данную систему средством автоматизации, позволяющим быстро получать информацию и принимать решения. Программное обеспечение позволит автоматизировать оплату, выставление счетов, рассылку писем, определение скидки, пени и др. процессы. В рамках программы имеется возможность структурировать покупателей на группы по степени надежности и формировать различные отчеты как по отдельным дебиторам, так и по группам.

В результате внедрения системы по управлению дебиторской задолженностью и изменения кредитной политики ТОО «Фирма Востокмаркет» размер дебиторской задолженности снизится на 8200 тыс. тенге, а доналоговая прибыль предприятия увеличится на 8096 тыс. тенге. Такие результаты свидетельствуют об эффективности предлагаемых мероприятий. Поэтому они рекомендуются к внедрению в ТОО «Фирма Востокмаркет».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современном мире в условиях жесткой конкуренции вопрос управления дебиторской задолженностью играет важную роль в повышении эффективности управления оборотными активами любой компании.

В первом разделе данной дипломной работы изложены теоретические основы управления рисками возникновения дебиторской задолженности на предприятии. В данном разделе было выяснено, что дебиторская задолженность - это сумма долга, причитающаяся предприятию от других юридических лиц или граждан. Возникновение дебиторской задолженности при системе безналичных расчетов представляет собой объективный процесс хозяйственной деятельности предприятия. Дебиторская задолженность по своей экономической сути может рассматриваться как кредитный продукт. Компания инвестирует деньги в клиента и тем самым получает прибыль. А в соответствии с этим, необходимо если не избежать, то сократить возможное количество рисков от вложения денежных средств. Работа с дебиторской задолженностью, то есть процесс управления ею, является важным моментом в деятельности любого предприятия и требует пристального внимания руководителей и менеджеров. Определение подходов к управлению дебиторской задолженностью, этапов и методов - проблема, которая не имеет однозначного решения, зависит от специфики деятельности предприятия и личных качеств руководства.

Управление рисками возникновения дебиторской задолженности представляет собой часть общего управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объема реализации продукции и заключающейся в оптимизации общего размера этой задолженности, обеспечении своевременной ее инкассации.

Во втором разделе работы дана общая характеристика ТОО «Фирма Востокмаркет», произведен анализ его финансового состояния и дебиторской задолженности. Основным направлением работы предприятия является спектр работ, связанных с электрооборудованием: проектирование; сборка; монтаж и обслуживание электроустановок.

Анализ финансового состояния ТОО «Фирма Востокмаркет» позволил сделать следующие выводы: Наибольший удельный вес в структуре активов приходится на текущие активы, однако к концу 2009 года увеличивается доля долгосрочных активов. Доля собственных средств предприятия в структуре пассивов растет. Анализ ликвидности баланса показал, что у фирмы недостаточно оборотных средств для погашения краткосрочных обязательств. Анализ коэффициентов автономии, соотношения заемных и собственных средств, финансовой зависимости показал, что на предприятии рационально распределены источники формирования активов баланса. А вот оборотные средства предприятия используются неэффективно, причем к настоящему времени ситуация ухудшается, об этом свидетельствует изменение коэффициентов обеспеченности МПЗ, маневренности функционирующего капитала, маневренности собственных средств. Индекс постоянного актива, коэффициенты реальной стоимости имущества и накопления амортизации свидетельствуют об улучшении состояния основных средств предприятия. Показатели рентабельности и оборачиваемости в динамике снижаются, что говорит об ухудшении деловой активности. Таким образом, можно сделать вывод о том, что финансовое состояние ТОО «Фирма Востокмаркет» в настоящее время близко к критическому.

Результаты анализа дебиторской задолженности предприятия таковы: Отвлечение оборотных активов в дебиторскую задолженность не является одинаковым на протяжении всего периода и составляет в разные моменты времени от 11 до 45%. Увеличение среднего периода инкассации, снижение количества оборотов дебиторской задолженности отрицательно характеризует систему расчетов ТОО «Фирма Востокмаркет» со своими клиентами. Ситуация усугубляется тем, что растет доля просроченной задолженности, увеличивается ее средний возраст. Сопоставление дебиторской и кредиторской задолженности показало, что дебиторская задолженность в ТОО «Фирма Востокмаркет» на протяжении всего анализируемого периода превышает кредиторскую. Кроме того, на предприятии никогда не разрабатывалась кредитная политика, отсутствует какая-либо система управления дебиторской задолженностью.

Поэтому для улучшения финансового состояния в ТОО «Фирма Востокмаркет» необходимо снижать риск возникновения просроченных долгов и внедрять систему управления дебиторской задолженностью.

В целях минимизации риска возникновения просроченной дебиторской задолженности, которая может обернуться для предприятия убытками, в третьем разделе предложена к внедрению система по управлению дебиторской задолженностью в ТОО «Фирма Востокмаркет», которая включает в себя три крупных блока:

1 блок - определение порядка представления информации о дебиторской задолженности. В рамках первого блока изложен порядок определения критического срока оплаты, соотнесения поступивших платежей с выставленными счетами, контроля платежей и статистики просроченной задолженности, составления реестра инкассации дебиторской задолженности.

2 блок - разработка кредитной политики предприятия. В рамках второго блока определены цели кредитной политики, тип кредитной политики, стандарты оценки покупателей, условия коммерческого кредитования клиентов, а также составлен регламент управления дебиторской задолженностью.

3 блок - автоматизация системы управления. В рамках третьего блока предложено подкрепить данную систему средством автоматизации, позволяющим быстро получать информацию и принимать решения. Программное обеспечение позволит автоматизировать оплату, выставление счетов, рассылку писем, определение скидки, пени и др. процессы. В рамках программы имеется возможность структурировать покупателей на группы по степени надежности и формировать различные отчеты как по отдельным дебиторам, так и по группам.

В результате внедрения системы по управлению дебиторской задолженностью и изменения кредитной политики ТОО «Фирма Востокмаркет» размер дебиторской задолженности снизится на 8200 тыс. тенге, а доналоговая прибыль предприятия увеличится на 8096 тыс. тенге. Такие результаты свидетельствуют об эффективности предлагаемых мероприятий. Поэтому они рекомендуются к внедрению в ТОО «Фирма Востокмаркет».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Назарбаев Н. Ключи от кризиса // Российская газета. - 2009. - 2 февраля. - с. 2.

2. Ковалев В.В., Ковалев Вит. В. Учет, анализ и финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 688 с.

3. Басалай С.И. Механизмы управления финансовыми ресурсами корпорации. - М.: "ТДДС Столица-8", 2001. - 166 с.

4. Агеева Е.И. Кредитная политика как инструмент управления дебиторской задолженностью // Финансовый менеджмент, 2004, №6.

5. Варвашеня С.В., Мезенцев А.А. Анализ возникновения и предотвращения дебиторской задолженности // Бухгалтерский учет и аудит: перспективы развития в Республике Казахстан: материалы научно-практической конференции. Ч.2. - Алматы: Экономика, 2005, с. 211-219.

6. Николаев И. Нужно ли бороться с дебиторской задолженностью // Консультант, 2008, №3, с. 36-45.

7. Управление оборотным капиталом в переходной экономике / Н.В. Мирошник, Е.А. Гришина, А.В. Осипов. - Волгоград: Издательство ВолГУ, 2000. - 104с.

8. Чибинев В.М., Гриб В.В. Проблемы оптимизации дебиторской задолженности и повышения эффективности использования оборотного капитала на современном этапе // Юрист, 2006, №3, с. 6 - 8.

9. Кувшинов Н. Методы «борьбы» с дебиторской задолженностью // Управление сбытом, 2007, № 6, с. 12-19.

10. Коротков Э.М. Антикризисное управление. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2001. 71 с.

11. Дебиторская задолженность. Ключевые решения / Дайжест. - Минск, 2008.

12. Махнева А.В. Управление дебиторской задолженностью // Интеллект-Пресс, 2007, №9, с. 2-4.

13. Карасева И.М. Финансовый менеджмент. - М.: Омега, 2006. - 335 с.

14. Афанасьев А. Рекомендации по управлению дебиторской задолженностью // Финансовый директор, 2004, №1, с. 22-30.

15. Сироткин В.Б. Финансовый менеджмент компаний: Учеб. пособие. - СПб.: СПбГУАП., 2001. - 226 с.

16. Стоянова Е.С., Быкова Е.В., Бланк И.А. Управление оборотным капиталом. - М.: Перспектива, 1998. - 128 с.

17. Яковлева И.Н. Дебиторская задолженность и кредитная политика компании // Справочник экономиста, 2008, № 10, с. 25-32.

18. Смачило В., Дубровская Е. Управление дебиторской задолженностью // Финансовый директор, 2007, №5, с. 25-32.

19. Гогина Г.Н. Финансовый анализ. - Самара: Самар. гуманит. акад., 2006. - 300 с.

20. Романова Т.Г., Романова Т.В., Белоусова А.Г. Финансовый анализ. Схемы и таблицы. - М: Финансы и статистика, 2002. - 63 с.

21. Бальжинов А.В., Михеева Е.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - Улан-Удэ, 2003. - 119 с.

22. Соколова Н.А. Анализ и управление дебиторской задолженностью в условиях финансового кризиса // Бухгалтерский учет, № 6, с. 56-62.

23. Батрин Ю.Д., Фомин П.А. Особенности управления финансовыми ресурсами промышленных предприятий. - М.: Высшая школа, 2001. - 269 с.

24. Новопашина Е.А. Практика оценки финансового состояния хозяйствующего субъекта с учетом мирового опыта. - СПб.: Питер, 2008. - 152 с.

25. Вахрушина Н. Создание системы управления дебиторской задолженностью // Финансовый директор, 2005, № 5, с. 30-43.

26. Бочаров В. В., Леонтьев В. Е. Корпоративные финансы. - СПб: Питер, 2002. - 554 с.

27. Антикризисное пособие. Подробные рекомендации по поведению предприятия в условиях кризиса. - М.: Инвестиционый Фонд США - Россия, 1999.

28. Шумович А. 100 шагов по сбору долгов: Практическое руководство по работе с должниками. - М.: Альпина Паблишерз, 2009. - 240 с.

29. Вахрушина Н. Определение размера скидок и оценка их эффективности» // Финансовый директор, 2004, № 11, с. 32-40.

30. Зайцева И.В. Что делать с дебиторкой // Банки. Лизинг. Страхование, 2008, №8, с.

31. Бижанова Д.Е. Кредитная политика компании // Вестник КазНУ, сер. Экономическая, 2009, №1, с. 38-46.



ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Финансовая отчетность ТОО «Фирма Востокмаркет»

Таблица А.1. Сводный баланс ТОО «Фирма Востокмаркет» за 2007-2009 гг. (тенге)

-	01.01.2007	01.01.2008	01.01.2009	01.01.2010
I Долгосрочные активы
Нематериальные активы
первоначальная стоимость	24558	4920	5788
накопленный износ	18545	738	2233
остаточная стоимость	6013	4182	3555	0
Основные средства	-	-	-	-
земля	56606	56606	150718	150718
здания и сооружения	67355	297785	324288	6700000
машины и оборудование	1803763	1219654	2867024	794087
прочие основные средства	3855931	915205	1238419	427496
накопленный износ	2560149	345315	2304358	891736
остаточная стоимость	3223506	2143935	2276091	7180565
ИТОГО	3229519	2148117	2279646	7180565
II Текущие активы
Материалы	18628317	31525178	18028268	31595326
Дебиторская задолженность	21056394	5184173	22692303	7548959
без НДС	18470521	4547520	20081684	6740142
по НДС	2585873	636653	2610619	808817
Денежные средства	8475000	8116157	10046522	1865900
ИТОГО	48159711	44825508	50767093	41010185
ВСЕГО	51389230	46973625	53046739	48190750
III Собственный капитал
Уставной капитал	1110000	1110000	1110000	1110000
Нераспределенный доход (непокрытый убыток)	18356920	25936989	32130000	32238664
ИТОГО	19466920	27046989	33240000	33348664
IV Долгосрочные обязательства
V Текущие обязательства
Краткосрочные кредиты	19637000	18264506	16773272	13405253
Кредиторская задолженность	12257662	145416	224175	990558
Задолженность по налогам	27648	1516714	2809292	446275
ИТОГО	31922310	19926636	19806739	14842086
ВСЕГО	51389230	46973625	53046739	48190750

Продолжение Приложения А

Таблица А.2. Сводный отчет о результатах финансово-хозяйственной деятельности ТОО «Фирма Востокмаркет» за 2007-2009 гг. (тенге)

	2007	2008	2009
Доход от реализации товаров (работ, услуг)	77434789	54026255	42394174
Себестоимость реализованных товаров (работ, услуг)	59420704	36513649	34964590
Валовый доход	18014085	17512606	7429584
Расходы периода	7185415	14258937	6836267
Доход (убыток) от основной деятельности	10828670	3253669	593317
Доход (убыток) от неосновной деятельности
Доход (убыток) от обычной деятельности до налогообложения	10828670	3253669	593317
Расходы по КПН	3248601	976101	118663
Доход (убыток) от обычной деятельности после налогообложения	7580069	2277568	474654
Доход (убыток) от чрезвычайных ситуаций
Чистый доход (убыток) от основной деятельности	7580069	2277568	474654

Таблица А.3. Расшифровка статьи баланса «Дебиторская задолженность»

Дата	Заказчик	Сумма, тенге	Срок оплаты по договору
01.01.2007	ТОО "КС Предприятие"	7480	12 марта 2004 г.
	ТОО "Азия Связь"	41040	15 июля 2004 г.
	ТОО "Корпорация Казахмыс"	8980	22 октября 2004 г.
	АО "GLOTUR"	13690	4 мая 2005 г.
	ТОО "Лик СМУ"	510276	13 декабря 2006 г.
	ТОО "СовПлим"	2405060	22 декабря 2006 г.
	ТОО "Прима"	15483995	13 января 2007 г.
	Итого	18470521
01.01.2008	АО "GLOTUR"	13690	4 мая 2005 г.
	ТОО "Лик СМУ"	510276	13 ноября 2006 г.
	ТОО "ALTAY ENERGY RIVERS"	1672000	23 декабря 2007 г.
	АО "Восток авто"	652347	7 января 2008 г.
	ТОО "Абсолют"	1699207	10 января 2008 г.
	Итого	4547520
01.01.2009	ТОО "Лик СМУ"	510276	13 ноября 2006 г.
	ТОО "ALTAY ENERGY RIVERS"	1672000	23 декабря 2007 г.
	АО "Казцинк"	2264300	25 декабря 2008 г.
	ТОО "Энергия-УК"	26633	5 января 2009 г.
	АО "Казцинк"	15608475	20 января 2009 г.
	Итого	20081684
01.01.2010	ТОО "ALTAY ENERGY RIVERS"	1035890	23 декабря 2007 г.
	ТОО "АЭС УК ГЭС"	3600000	15 января 2010 г.
	ТОО "АЭС УК ГЭС"	2104252	2 февраля 2010 г.
	Итого	6740142

Приложение Б

Рекомендации кредитному менеджеру

Памятка по профессиональному развитию кредитного менеджера [28]

Следите за временем. Чем дольше счет не оплачивается, тем меньше вероятности, что он будет оплачен вообще. Определите время, когда пора передать дела по взысканию долга в коллекторское агентство или обратиться в суд с иском.

Готовьтесь. Просмотрите все бумаги перед тем, как позвонить должнику. Вам нужно четко знать, как развивались отношения с этим Клиентом, какова его кредитная история, обещания и обязательства с обеих сторон. Держите эти записи под рукой, когда будете звонить.

Отстранитесь. Сохраняйте холодную голову, придерживайтесь делового подхода к ситуации. Вы, ваша компания, заключили договор, поставили товары, вам должны деньги, и вы вправе ожидать оплаты. Не теряйте г...