Нужно создать такой подход к формированию системы оплаты труда, который бы стимулировал работника к повышению производительности труда путем адекватной оценки его трудового вклада. К этим стимулам можно отнести какие-либо льготы, ценные подарки ко дню рождения. Такой менеджмент будет способствовать более высокой производительности труда при высоком качестве работы.

Материальное стимулирование должно производиться при достижении положительных результатов производственно-хозяйственной деятельности организации, что обеспечивает непосредственную связь стимулирующих выплат с результатами трудовой деятельности.

По проведенному анализу кадровой политики предприятия ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" можно сделать следующие выводы.

Найм и отбор персонала, как основное направление в системе управления персоналом организованы не эффективно.

Причинами неэффективного найма и отбора являются:

- узкий круг внешних источников набора персонала;

- отсутствие действенных методов отбора персонала.

В ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" идет непрерывный процесс поиска эффективной системы стимулирования труда. Кадровая политика ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" нуждается в совершенствовании.

3.2 Методы и пути повышения эффективности труда на ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург"

Для стимулирования повышения эффективности труда необходимо использовать различные элементы фонда материального стимулирования труда работников в зависимости от того какой уровень эффективности труда существует в организации.

Так, в ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" заработная плата должна строиться на системах, обеспечивающих максимальную заинтересованность работников в конечных результатах труда

В рыночных отношениях существенная роль в повышении эффективности труда отводится премированию. Индивидуальное премирование должно осуществляться за качественное и своевременное выполнение работ в размере среднемесячной заработной платы за последние 6 месяцев.

Использование наряду с индивидуальным коллективного премирования обусловлено необходимостью формирования заинтересованности работников в увеличении не только индивидуальных результатов труда, но и конечных результатов деятельности организации. При коллективном премировании работники должны быть нацелены на рост финансовых результатов предприятия. Условием выплаты коллективной премии является выполнение работниками в полном объеме своих обязанностей и соблюдение трудовой дисциплины.

Размер коллективной премии предлагаем определять исходя из 0,5% за каждый процент роста эффективности труда. При этом базой определения премии будет являться размер интегрального показателя эффективности труда. Доля же каждого работника в сумме коллективной премии определяется на основе доли его заработной платы в общем ФОТ либо на основе коэффициента трудового участия.

Реализация механизмов стимулирования труда будет способствовать повышению эффективности труда о чем свидетельствует рост интегрального показателя эффективности труда.

Реализация предложенной концепции повышения эффективности труда работников ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург", будет способствовать повышению эффективности производства, мотивации труда и качества жизни сельского населения.

Повышения эффективности труда можно добиться только на базе комплексного совершенствования всей системы управления персоналом. В связи с этим, необходимы следующие меры:

1) устранить потери рабочего времени. организации. Масштабы обучения и затраты на эти цели крайне незначительны, что отражается на качестве и конкурентоспособности компании. И это при том, что в компании сравнительно низкая доля руководителей и специалистов с высшим образованием;г) в отношении продвижения кадров или управления карьерой можно сказать, что здесь наблюдаются застойные явления, то есть какая-либо внутренняя система продвижения кадров отсутствует, самостоятельно сотруднику сделать карьеру крайне трудно, так как на руководящих должностях находятся "старые" кадры, "сдвинуть" с места данных руководителей практически невозможно из-за существующей между ними круговой поруки; д) система найма и продвижения по службе "больна" наличием родственных связей и крайне статична.

Потери рабочего времени можно устранить путем конкретизации обязанностей аппарата управления, создания для рабочего класса удобных оснащенных рабочих мест соответствующих нормам и стандартам. Места на рабочем месте должны быть освещенными, помещение должно быть теплым, а также у рабочего "под рукой" должны находиться все необходимые для этого инструменты. Должна быть хорошо налажена работа обслуживающего персонала, потому что от нее напрямую зависит сколько времени у рабочего займет выполнение той или иной работы.

Конкретизация обязанностей аппарата управления также влияет на сокращение потерь рабочего времени. Зная непосредственно свои обязанности и объем своей работы, служащие не тратят время на выполнение несущественной работы, которая в итоге оказывается лишней и невостребованной, однако занимает слишком много времени на ее выполнение.

2) совместить профессии. организации. Масштабы обучения и затраты на эти цели крайне незначительны, что отражается на качестве и конкурентоспособности компании. И это при том, что в компании сравнительно низкая доля руководителей и специалистов с высшим образованием;г) в отношении продвижения кадров или управления карьерой можно сказать, что здесь наблюдаются застойные явления, то есть какая-либо внутренняя система продвижения кадров отсутствует, самостоятельно сотруднику сделать карьеру крайне трудно, так как на руководящих должностях находятся "старые" кадры, "сдвинуть" с места данных руководителей практически невозможно из-за существующей между ними круговой поруки; д) система найма и продвижения по службе "больна" наличием родственных связей и крайне статична.

Повышение эффективности управления можно добиться также и при совмещении профессий. Совмещая профессию, работник получает материальную выгоду. При материальной выгоде у работника появляется большая заинтересованность в работе и как факт большая производительность и устранение потерь рабочего времени. Например: можно совместить профессию секретаря и инспектора по кадрам, так как работа секретаря носит не постоянный характер в зависимости от объема дел по делопроизводству, много времени теряется даром. А при совмещении профессии работник получает выгоду в виде более высокой заработной платы, а наниматель получает выгоду за счет того, что имеет возможность не раздувать штатное расписание и не создавать новых рабочих мест (если в этом нет особой необходимости).

3) совершенствовать кадровую политику и системы оплаты труда.

Совершенствуя кадровую политику предприятия, то есть в частности процесс трудовой адаптации работников, вхождение их в рабочий коллектив. Если это будет делаться на высоком уровне, работнику будет доступно объяснены все аспекты его работы, его трудовые обязанности, организация взаимоотношений в коллективе, то работнику будет проще освоиться на новом месте работы и приступить к своим прямым обязанностям.

Что касается системы оплаты труда, то это является очень важным фактором на производстве. Уровень заработной платы работника стимулирует его к работе в ту или иную сторону (если заработная плата высокая, то и желание работать высоко, а если уровень заработной платы низок, то и заинтересованность в работе пропадает). Поэтому уровень заработной платы, а также различные материальные поощрения занимают важное место в работе персонала.

4) механизировать управленческий труд.

Механизация управленческого труда позволит облегчить работу персонала увеличить объемы производства продукции и как результат повысит прибыль предприятия за счет минимизации потерь рабочего времени и увеличения объемов производства. Основными недостатками, снижающими эффективность менеджмента в ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" являются слабое развитие информационных систем на предприятии, недостаточная эффективность системы мотивации для сотрудников, а также не поддерживается новаторство, и работники не могут открыто высказывать свои идеи и предложения. Также, существуют определенные недостатки в организационной структуре управления

Деятельность предприятия также напрямую зависит и от таких внешних факторов, как кредиторы, покупатели, государство. Поэтому необходима гармонизация интересов всех работников предприятия, внешних участников производства. Гармонизация интересов всех работников предприятия должна составлять основу кадровой политики, так как эффективность, результативность управленческого труда, общественное положение предприятия во многом определяются направлениями и потенциалом кадровой политики. Основными недостатками, снижающими эффективность менеджмента в ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" являются слабое развитие информационных систем на предприятии, недостаточная эффективность системы мотивации для сотрудников, а также не поддерживается новаторство, и работники не могут открыто высказывать свои идеи и предложения. Также, существуют определенные недостатки в организационной структуре управления

На рисунке 3.2.1 представлена схема предлагаемой автором структуры системы управления персоналом. организации. Масштабы обучения и затраты на эти цели крайне незначительны, что отражается на качестве и конкурентоспособности компании. И это при том, что в компании сравнительно низкая доля руководителей и специалистов с высшим образованием;г) в отношении продвижения кадров или управления карьерой можно сказать, что здесь наблюдаются застойные явления, то есть какая-либо внутренняя система продвижения кадров отсутствует, самостоятельно сотруднику сделать карьеру крайне трудно, так как на руководящих должностях находятся "старые" кадры, "сдвинуть" с места данных руководителей практически невозможно из-за существующей между ними круговой поруки; д) система найма и продвижения по службе "больна" наличием родственных связей и крайне статична.

Рис. 3.2.1. Мероприятия по улучшению системы управления персоналом ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург"

Целями методов управления персоналом ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" должны стать:

- повышение эффективности производства и труда;

- формирование конкурентоспособного, квалифицированного персонала;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива;

- повышение уровня профессиональной компетенции всех категорий персонала.

Успешное выполнение поставленных целей в рассматриваемой организации требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности организации в рабочей силе, в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- оптимизация системы обучения персонала с отрывом и без отрыва от производства;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижениям;

- повышение эффективности системы управления персоналом, достижение целей управления;

- разработка комплекса мер, направленных на привлечение рабочих и инженерных кадров в ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург";

- разработка мер по адаптации и обучению специалистов, направленных на овладение профессиональными знаниями и включение в трудовой коллектив предприятия;

- разработка мер по закреплению специалистов на предприятии путем стимулирования трудовой деятельности специалистов.

На рисунке 3.2.2 показаны отдельные мероприятия по усовершенствованию социально-психологических методов управления персоналом в ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург". организации. Масштабы обучения и затраты на эти цели крайне незначительны, что отражается на качестве и конкурентоспособности компании. И это при том, что в компании сравнительно низкая доля руководителей и специалистов с высшим образованием;г) в отношении продвижения кадров или управления карьерой можно сказать, что здесь наблюдаются застойные явления, то есть какая-либо внутренняя система продвижения кадров отсутствует, самостоятельно сотруднику сделать карьеру крайне трудно, так как на руководящих должностях находятся "старые" кадры, "сдвинуть" с места данных руководителей практически невозможно из-за существующей между ними круговой поруки; д) система найма и продвижения по службе "больна" наличием родственных связей и крайне статична.

Итак, направления совершенствования социально-психологических методов управления персоналом в ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" предполагает реализацию следующих целей:

- повышение эффективности привлечения специалистов;

- адаптация и обучение специалистов на предприятии;

- закрепление специалистов на предприятии;

- повышение эффективности труда специалистов.

Рис. 3.2.2. Направления совершенствования социально-психологических методов управления персоналом в ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург"

Закрепление специалистов заключается в проведении мероприятий по привлечению специалистов с целью снижения текучести кадров. Проектными мероприятиями в данном случае будут являться:

- разработка информационных справочников, буклетов, каталогов о престижных рабочих и инженерных профессиях; Основными недостатками, снижающими эффективность менеджмента в ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" являются слабое развитие информационных систем на предприятии, недостаточная эффективность системы мотивации для сотрудников, а также не поддерживается новаторство, и работники не могут открыто высказывать свои идеи и предложения. Также, существуют определенные недостатки в организационной структуре управления

- рассылка указанных выше информационных и рекламных материалов по средним техническим и высшим учебным заведениям, училищам, школам;

- организация и планирование непосредственной работы представителей предприятия с выпускниками ССУЗов, ВУЗов, профессиональных училищ, школ. Данные мероприятия предполагают выезды представителей ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" в указанные учебные заведения, проведение открытых встреч, информирование о вакантных должностях, условиях труда, оплаты труда на предприятии, льготах для молодых специалистов; Основными недостатками, снижающими эффективность менеджмента в ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" являются слабое развитие информационных систем на предприятии, недостаточная эффективность системы мотивации для сотрудников, а также не поддерживается новаторство, и работники не могут открыто высказывать свои идеи и предложения. Также, существуют определенные недостатки в организационной структуре управления

- заключение договоров на обучение со среднетехническими и высшими учебными заведениями;

- размещение информации о вакантных должностях и профессиям в интернет источниках;

- информирование выпускников техникумов, училищ и вузов о потребностях предприятия в рабочих и инженерных профессиях;

- развитие взаимодействия заинтересованных структур в формировании государственного заказа на подготовку кадров с начальным и средним профессиональным образованием в соответствии с заказами ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург"". организации. Масштабы обучения и затраты на эти цели крайне незначительны, что отражается на качестве и конкурентоспособности компании. И это при том, что в компании сравнительно низкая доля руководителей и специалистов с высшим образованием;г) в отношении продвижения кадров или управления карьерой можно сказать, что здесь наблюдаются застойные явления, то есть какая-либо внутренняя система продвижения кадров отсутствует, самостоятельно сотруднику сделать карьеру крайне трудно, так как на руководящих должностях находятся "старые" кадры, "сдвинуть" с места данных руководителей практически невозможно из-за существующей между ними круговой поруки; д) система найма и продвижения по службе "больна" наличием родственных связей и крайне статична.

Чтобы облегчить процесс привлечения специалистов, а также с целью отбора "идеального" специалиста в ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" необходимо создавать (в дополнение к должностным инструкциям) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - квалификационные карты и карты компетенций (портреты или профили идеальных сотрудников).

Разработка и практическое внедрение указанных выше документов позволит, с одной стороны, формализировать и унифицировать процедуры отбора персонала, с другой стороны, создать модель "идеального" сотрудника ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург".

С целью решения проблемы привлечения специалистов и рабочих на предприятии необходимо разработать систему шефства-наставничества на предприятии.

Шефство-наставничество - это форма профессионального и трудового обучения работников в целях получения и быстрейшего овладения профессией (специальностью), развития профессиональной и творческой активности, адаптации в трудовом коллективе. Срок подобной формы адаптация и обучения для рабочей молодежи составляет в среднем 1-1,5 года.

В ходе осуществления наставничества должны быть решены следующие задачи:

- по повышению профессионализма - овладение профессией, повышение квалификации и совершенствование профессионального мастерства, приобретение навыков и знаний по смежным профессиям; устойчивое и качественное выполнение производственных заданий;

- по соблюдению норм жизни трудового коллектива - дисциплинированность и организованность, отсутствие нарушений производственной и технологической дисциплины, правил техники безопасности, привитие нравственных устоев и традиций коллектива.

В ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" необходимо разработать Положение о молодых специалистах и инженерах-стажерах.

Наставничество должно осуществляться на основании договоров, соглашений, заключаемых между наставником и молодым специалистом. Права и обязанности наставников и молодых специалистов, а также льготы и гарантии, предоставляемые им, устанавливаются в вышеназванных документах.

Для организации работ по развитию наставничества соответствующие мероприятия включаются в программу развития персонала организации.

Ответственность за работу по организации наставничества возлагается на начальника отдела кадрового обеспечения ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург".

Комплексный характер задач, стоящих перед наставниками, обусловливает необходимость руководства ими начальником кадровой службы. Он утверждает наставников и оказывает им помощь в работе с подшефными.

Служба управления персоналом организации должна проводить с наставниками работу по повышению их профессионального уровня, осуществлять контроль деятельности наставников, организовать соревнование между шефами - наставниками, обобщать опыт работы лучших наставников и определять меры по совершенствованию работы с работниками. организации. Масштабы обучения и затраты на эти цели крайне незначительны, что отражается на качестве и конкурентоспособности компании. И это при том, что в компании сравнительно низкая доля руководителей и специалистов с высшим образованием;г) в отношении продвижения кадров или управления карьерой можно сказать, что здесь наблюдаются застойные явления, то есть какая-либо внутренняя система продвижения кадров отсутствует, самостоятельно сотруднику сделать карьеру крайне трудно, так как на руководящих должностях находятся "старые" кадры, "сдвинуть" с места данных руководителей практически невозможно из-за существующей между ними круговой поруки; д) система найма и продвижения по службе "больна" наличием родственных связей и крайне статична.

Наставники, достигшие положительных результатов в работе с молодежью, награждаются: денежными премиями, ценными подарками, путевками на санаторно-курортное лечение; им объявляются благодарности, присваивается почетное звание "Лучший наставник организации".

За обучение работников профессии производится ежемесячная доплата к заработной плате (должностному окладу). За повышение квалификации, обучение второй профессии работника наставнику производится единовременная выплата премии после сдачи обучающимся установленных программой испытаний и повышения ему разряда, квалификации. Конкретные размеры доплат и премий определяются коллективным договором.

С целью закрепления специалистов и рабочих на предприятии планируется разработать мероприятия по материальному и нематериальному стимулированию специалистов и рабочих для решения проблемы низкой оплаты труда персонала.

С целью повышения уровня нематериального стимулирования рабочих и специалистов планируется:

- создание комнат отдыха для специалистов и технического и обслуживающего персонала. В комнатах должно быть предусмотрено создание оптимальных условий для отдыха в перерывах от выполнения основной работы;

- организация общепроизводственных праздников, что предполагает организацию и проведение корпоративных праздников по поводу юбилейных дат (5,10 лет деятельности организации);

- организация и проведение корпоративных праздников по поводу календарных праздников (например, Новый год, 8 марта и т.д.);

- организация и проведение дней рождения сотрудников;

- организация и проведение спортивно-зрелищных мероприятий.

Эффективность осуществления процесса трудовой деятельности тесно связана с созданием наилучших условий труда, сохранения здоровья, и длительной работоспособности трудящихся.

Основным направлением этой работы на предприятии являются улучшение санитарно-гигиенических и психофизиологических условий труда специалистов, совершенствование охраны труда и его безопасности, профилактика и снижение профессиональной и общей заболеваемости.

Указанные выше мероприятия позволят ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" сформировать эффективную систему кадрового обеспечения по закреплению специалистов на предприятии, будут способствовать повышению престижности рабочих и инженерных профессий среди молодых специалистов, позволит увеличить заработную плату молодых специалистов за счет премиальных выплат, единовременных выплат компенсационного характера, выплат за рационализаторские и инновационные предложения. Введение шефов-наставников позволит, с одной стороны, повысить уровень квалификации специалистов, с другой стороны, увеличит заработную плату наставников за счет добавления новых функций по обучению и адаптации специалистов.

С целью совершенствования социально-психологических методов управления персоналом можно также предложить следующие мероприятия:

- информатизация и компьютеризация технологических процессов управления персоналом;

- совершенствование процедуры аттестации персонала. Она должна представлять собой широкомасштабный процесс, охватывающий всю организацию, ведение которой осуществляют работники не только кадровой службы, но и начальники отделов (руководители среднего звена). Аттестация должна проводиться не реже одного раза в год, а намечающийся процесс информатизации технологических процессов по управлению персоналом позволит проводить оценку персонала не только раз в полугодие, но ежеквартально или ежемесячно; организации. Масштабы обучения и затраты на эти цели крайне незначительны, что отражается на качестве и конкурентоспособности компании. И это при том, что в компании сравнительно низкая доля руководителей и специалистов с высшим образованием;г) в отношении продвижения кадров или управления карьерой можно сказать, что здесь наблюдаются застойные явления, то есть какая-либо внутренняя система продвижения кадров отсутствует, самостоятельно сотруднику сделать карьеру крайне трудно, так как на руководящих должностях находятся "старые" кадры, "сдвинуть" с места данных руководителей практически невозможно из-за существующей между ними круговой поруки; д) система найма и продвижения по службе "больна" наличием родственных связей и крайне статична.

- совершенствование управления карьерой персонала.

Для повышения эффективности управления карьерой, данный процесс необходимо сделать управляемым. Для этого, прежде всего, необходимо определить цели, методы и основные этапы управления карьерой персонала в локальном нормативном документе - Положении об управлении карьерой.

Для повышения эффективности работы ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" был разработан план организационно-технических мероприятий по совершенствованию методов управления персоналом предприятия на 2012-2013 годы, который представлен в таблице 3.2.4.

В настоящее время наибольшую возможность применения компьютерных средств и автоматизации должны иметь кадровые технологии оценки, отбора, подбора, тестирования персонала. Достаточное компьютерное и программное обеспечение должны получить всевозможные тесты, способствующие оценке профессионализма персонала. Автоматизация кадровых процессов и кадровых технологий в ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" позволит:

- обеспечить оперативное получение объективной информации о состоянии и тенденциях развития деловых и личностных характеристик персонала ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург";

- своевременно выработать и принять необходимые управленческие решения в практике работы с персоналом;

- определить и применять адекватные состоянию кадровых процессов кадровые технологии, которые приведут к необходимому результату работы предприятия.

Таблица 3.2.4 План мероприятий по совершенствованию методов управления персоналом ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" на 2012-2013 годы

Раздел	Содержание мероприятий	Основные результаты
Создание отдела кадрового обеспечения и безопасности труда	Разделение существующей кадровой службы на бюро найма и оценки персонала; бюро заработной платы; бюро обучения и повышения квалификации	Увеличение численности специалистов Повышение производительности труда за счет адаптации и улучшения условий труда
Система отбора персонала	Определение потребности в кадрах Выработка критериев для отбора кадров Разработка процедур отбора	Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции Форма анкеты для получения первичной информации о кандидатах Методики отбора, формы регистрации работы (журналы, бланки), контроль
Адаптация работников	Подготовка правил поведения, содержащих информацию о ЗАО, стандартах и культуре поведения Программа введения работников в организацию	Справочник для работников Рекомендации по реализации процедуры введения новых работников Программа по закреплению кадров Положение о порядке и организации работы по адаптации новичков, поступивших на работу в ЗАО
Обучение персонала	Разработка программ обучения для новичков, руководителей, постоянного персонала, резерва на выдвижение. Определение методов оценки эффективности обучения	Планы и программы обучения по направлениям (численность, сроки, виды обучения, оплата и пр.) Оценка эффективности обучения
Оценка результатов работы персонала	Разработка нормативно-методического обеспечения аттестации и оценки персонала	Анализ выполнения стандартов Положение о проведении аттестации Формы и бланки по аттестации Формы индивидуальных отчетов
Система стимулирования	Проведение опросов по вопросам отношения к своей работе Разработка Положения о премировании	Результаты проведенных опросов Формы нематериального стимулирования

Недостаточное использование социально-психологических методов управления персоналом в ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" не приводит к желаемым результатам. Безграмотное отношение к этим методам ведет к многочисленным конфликтам в коллективе к текучести кадров.

Действенность от качественного применения этих методов позволит держать в поле внимания культурно-бытовое обеспечение членов коллектива, заботиться о его бодром, деловом настроении. Существует ряд объективных причин, определяющих усиление внимания руководителя к косвенным методам управления. К числу их следует отнести: организации. Масштабы обучения и затраты на эти цели крайне незначительны, что отражается на качестве и конкурентоспособности компании. И это при том, что в компании сравнительно низкая доля руководителей и специалистов с высшим образованием;г) в отношении продвижения кадров или управления карьерой можно сказать, что здесь наблюдаются застойные явления, то есть какая-либо внутренняя система продвижения кадров отсутствует, самостоятельно сотруднику сделать карьеру крайне трудно, так как на руководящих должностях находятся "старые" кадры, "сдвинуть" с места данных руководителей практически невозможно из-за существующей между ними круговой поруки; д) система найма и продвижения по службе "больна" наличием родственных связей и крайне статична.

- рост общего социально-культурного уровня трудящихся;

- рост требований к подготовке и переподготовке кадров управления;

- усиление требований к подбору и расстановке кадров;

- усиление моральных и материальных притязаний работников.

В ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" можно предложить следующие социально-психологические методы управления персоналом:

1. Психологические методы:

- методы подготовки персонала ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" к нововведениям (диагностические, оперативные, развивающие, тонизирующие).

2. Социальные методы:

- социальные программы;

- поощрение за соблюдение правил внутреннего трудового распорядка;

- проведение комплекса оздоровительных мероприятий.

Опишем более подробно каждый из предлагаемых методов управления.

В ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" в настоящее время все чаще происходят изменения. Любое изменение в системе управления должно сопровождаться специальными мероприятиями по подготовке к их осуществлению.

Диагностические методы подразделим на две группы: методы, позволяющие оперативно получать информацию об отношении к нововведениям; методы комплексного исследования ситуации, сопровождающей нововведение.

К методам комплексного исследования ситуации нововведения отнесем многофакторные опросы, сложные наблюдения, формирующий эксперимент. Конечно, эти методы рассчитаны на диагноз результатов определенного относительно завершенного этапа нововведения. Они должны вскрыть причинно-следственные связи процесса осуществления нововведения, прежде всего связи в отношениях между членами коллектива, в отношениях к труду, стимулам, условиям труда. организации. Масштабы обучения и затраты на эти цели крайне незначительны, что отражается на качестве и конкурентоспособности компании. И это при том, что в компании сравнительно низкая доля руководителей и специалистов с высшим образованием;г) в отношении продвижения кадров или управления карьерой можно сказать, что здесь наблюдаются застойные явления, то есть какая-либо внутренняя система продвижения кадров отсутствует, самостоятельно сотруднику сделать карьеру крайне трудно, так как на руководящих должностях находятся "старые" кадры, "сдвинуть" с места данных руководителей практически невозможно из-за существующей между ними круговой поруки; д) система найма и продвижения по службе "больна" наличием родственных связей и крайне статична.

К оперативным методам отнесем беседу, дающую наиболее значимые результаты при построении ее в форме интервью. К этим же методам можно отнести короткую анкету, включающую до десяти вопросов, выборочное наблюдение со строго дозированными целями на ограниченном числе объектов, выступления на собраниях, деловых совещаниях, в газетах, по радио.

Информация из этих источников наиболее интересна для анализа отношений к нововведениям. Интересна она, прежде всего тем, что имеет сугубо деловую направленность, содержит в себе не только критику, но и положительный опыт освоения нововведений и, следовательно, может быть положена в основу коррекции мероприятий по внедрению новшеств.

Наибольшей способностью повышать эффективность осуществления нововведений, с нашей точки зрения, обладают развивающие методы, направленные на формирование новых качеств и свойств у личности и коллектива, адекватных ситуации нововведения. Чтобы эти методы действительно помогали, необходимо иметь модельное представление о тех отношениях, которые должны быть сформированы в результате нововведений, то есть, образно говоря представленности нововведений в поведении людей.

Тонизирующие методы - это методы поддержки, одобрения, участия. Конечно, на них нельзя возлагать большие надежды. Они могут дать эффект в течение непродолжительного времени, однако в стрессовых ситуациях, которые так часто сопровождают нововведения, способны сдерживать развитие негативной мотивации в тех или иных обстоятельствах, возникающих вследствие нововведения. Основными недостатками, снижающими эффективность менеджмента в ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" являются слабое развитие информационных систем на предприятии, недостаточная эффективность системы мотивации для сотрудников, а также не поддерживается новаторство, и работники не могут открыто высказывать свои идеи и предложения. Также, существуют определенные недостатки в организационной структуре управления

Основная цель психологических методов - формирование психологической готовности к нововведению. Под психологической готовностью нами подразумевается устойчивое психическое состояние личности или коллектива, образующееся вследствие осмысления содержания и значимости нововведения и выражающееся в позитивно активном отношении к нововведению.

Таким образом, готовность базируется на осознании содержания нововведения, его личностной и коллективной значимости, на целях и способах участия личности или коллектива в нововведении. Основными недостатками, снижающими эффективность менеджмента в ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" являются слабое развитие информационных систем на предприятии, недостаточная эффективность системы мотивации для сотрудников, а также не поддерживается новаторство, и работники не могут открыто высказывать свои идеи и предложения. Также, существуют определенные недостатки в организационной структуре управления

К социальным методам возможных к применению в ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" предлагаем отнести:

1. Социальные программы - роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей.

В настоящее время льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

2. Поощрение за соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, за образцовое выполнение своих обязанностей и активное участие в общественной жизни коллектива работников производства:

- объявлением благодарности;

- награждением Почетными грамотами ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург";

- вручением ценных памятных подарков;

- выплатой премии;

- занесением имени на Доску почета и в Книгу почета ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург";

- присвоением почетных званий.

3. Проведение комплекса оздоровительных мероприятий.

Предлагаем провести в ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" комплекс оздоровительных мероприятий, направленных на сокращение потерь рабочего времени по временной нетрудоспособности. К числу таких мероприятий можно отнести:

- проведение вакцинации (прививок) работникам производства;

- увеличение витаминов в рационе питания работников производства (в виде применения поливитаминных препаратов);

- проведение комплексных профилактических осмотров (в особенности на ряд профессиональных заболеваний);

- создание "комнат отдыха", где работники могли бы отдыхать в перерывах.

Все эти мероприятия помогут существенно увеличить производительность труда работников ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург", за счет снижения количества времени нетрудоспособности работников (пропущенные рабочие дни, снижение выработки из-за плохого самочувствия и т.п.).

Следует отметить, что все указанные мероприятия являются эффективными как в экономическом, так и в социально-психологическом плане. Основными недостатками, снижающими эффективность менеджмента в ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" являются слабое развитие информационных систем на предприятии, недостаточная эффективность системы мотивации для сотрудников, а также не поддерживается новаторство, и работники не могут открыто высказывать свои идеи и предложения. Также, существуют определенные недостатки в организационной структуре управления

Среди всех указанных мероприятий предлагаемых к внедрению в ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" в третьей главе дипломной работы одним из основных, на наш взгляд, является внедрение комплекса оздоровительных мероприятий, которое позволит сократить потери рабочего времени по болезни, а также снижения работоспособности работников вследствие плохого самочувствия.

Перечислим данные мероприятия, для того чтобы произвести расчет затрат, связанных с ними:

- проведение вакцинации (прививок) работникам производства;

- увеличение витаминов в рационе питания работников производства (в виде применения поливитаминных препаратов);

- проведение комплексных профилактических осмотров (в особенности на ряд профессиональных заболеваний;

- создание "комнат отдыха", где работники могли бы отдыхать в перерывах.

Указанные мероприятия являются оправданными и необходимыми для ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" и соответственно могут окупить себя.

Прежде всего необходимо произвести расчет затрат связанных с данными мероприятиями. Для этого произведем расчеты в следующей таблице (табл. 3.2.5). Приведенные расчеты основаны на средних затратах на подобные мероприятия в 2012 году (последние 9 месяцев), которые производились в других производствах ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург".

Если полученную сумму пересчитать на одного работника, то получится: 148420 руб./596чел = 249 руб.

Таблица 3.2.5 Расчет затрат, связанных с оздоровительными мероприятиями ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург"

№ пп	Наименование	Расчет	Результат
1.	Проведение вакцинации (прививок) работникам производства	596 чел * 70 руб. (стоимость 1 прививки)	41720 руб.
2.	Увеличение витаминов в рационе питания работников производства	596 чел * 30 руб. (стоимость российского поливитаминного препарата)*6мес. (с октября по апрель)	17880 руб.
3.	Проведение комплексных профилактических осмотров	596 чел * 45 руб. (стоимость одного профосмотра)	26820 руб.
4.	Создание "комнаты отдыха"	12000 руб.	12000 руб.
5.	Прочие мероприятия		50000 руб.
6.	Всего		148420 руб.

На следующем этапе рассчитаем возможную экономическую эффективность, которая, прежде всего, должна выразиться в повышении производительности труда, а, следовательно, и в увеличении годового объема производства (табл. 3.2.6).

Таблица 3.2.6 Данные для расчета экономической эффективности от внедрения оздоровительных мероприятий в ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург"

№ п/п	Наименование	Единицы измерения	Количество
1.	Годовые потери рабочего времени по болезни: - до внедрения мероприятий; - после внедрения мероприятий	% %	5,8 3,7
2.	Численность рабочих до внедрения мероприятия	чел.	596
3.	Годовой объем производства проектируемого периода Основными недостатками, снижающими эффективность менеджмента в ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" являются слабое развитие информационных систем на предприятии, недостаточная эффективность системы мотивации для сотрудников, а также не поддерживается новаторство, и работники не могут открыто высказывать свои идеи и предложения. Также, существуют определенные недостатки в организационной структуре управления	руб.	52 000 000
4.	Годовая выработка одного работника в базисном периоде	руб.	87 248

Сначала рассчитаем среднесписочную численность работников, исчисленную на объем производства проектируемого периода по выработке базисного (Чср), чел.:

Чср = 52000000 : 87 248 = 596

Затем рассчитаем относительную экономию численности, чел. (формула 3.1):

Эч = [(Б1 - Б2) : (100 - Б2)] • Ч1, (3.1)

где: Б1 и Б2 - потери рабочего времени до и после внедрения мероприятия,%;

Ч 1 - численность работающих до внедрения мероприятия, чел.

Эч = [(Б1 - Б2) : (100 - Б2)] • Ч1 = (5,8 - 3,7) : (100 - 3,7) • 596 = 13 чел.

Наконец рассчитаем прирост производительности труда, % (формула 3.2):

П = Эч • 100 : (Чср - Эч), (3.2)

где: Эч - относительная экономия (высвобождение) численности работающих после внедрения мероприятия, чел.; Основными недостатками, снижающими эффективность менеджмента в ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" являются слабое развитие информационных систем на предприятии, недостаточная эффективность системы мотивации для сотрудников, а также не поддерживается новаторство, и работники не могут открыто высказывать свои идеи и предложения. Также, существуют определенные недостатки в организационной структуре управления

Чср - расчетная среднесписочная численность работающих (исчисленная на объем производства перспективного периода по выработке базисного периода).

П = Эч • 100 : (Чср - Эч) = 13 • 100 : (596 - 13) = 2,229 %.

Таким образом, за счет внедренных мероприятий будет получен прирост производительности труда в ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" на 2,229 %.

То есть, выработка на одного работника производства увеличится на 1944,7 руб. (87248*2,229:100). Напомним, что на одного работника при проведении всех указанных мероприятий мы затратили только 249 руб. Основными недостатками, снижающими эффективность менеджмента в ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" являются слабое развитие информационных систем на предприятии, недостаточная эффективность системы мотивации для сотрудников, а также не поддерживается новаторство, и работники не могут открыто высказывать свои идеи и предложения. Также, существуют определенные недостатки в организационной структуре управления

Следовательно, экономическая выгода налицо - выработка, рассчитанная на общее количество работников ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" за вычетом средств потраченных на оздоровительные мероприятия увеличится на ? 1690 рублей. В результате предложенных мероприятий в организации ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" создадутся условия для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, у работников выработается привычка к взаимодействию и сотрудничеству.

Заключение

Трудовые ресурсы являются главной силой общества, носителями отношений, складывающихся в процессе формирования, распределения и использования этих ресурсов. Как экономическая категория они отражают отношения по поводу населения, обладающего физическими и интеллектуальными способностями в соответствии с условиями воспроизводства рабочей силы.

Считаем целесообразным для оценки эффективности труда применение системы показателей, включающей показатели интенсивности труда, его производительности, результативности и эффективности. Комплексная оценка эффективности труда работников сельскохозяйственных организаций предполагает применение интегрального показателя, представляющего мультипликативную модель уровня интенсивности, производительности и результативности труда.

Информационной базой анализа персонала являются данные: бухгалтерского учета, финансовой и статистической отчетности управленческие (оперативные) учетные и внеучетные данные, первичная информация, находящаяся в отделе кадров, бухгалтерские документы, приказы и др. В соответствии с действующим законодательством предприятия сами определяют общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, утверждают штаты. Процесс изучения и анализа эффективности использования персонала на предприятиях состоит из следующих этапов:

- изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям; Основными недостатками, снижающими эффективность менеджмента в ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" являются слабое развитие информационных систем на предприятии, недостаточная эффективность системы мотивации для сотрудников, а также не поддерживается новаторство, и работники не могут открыто высказывать свои идеи и предложения. Также, существуют определенные недостатки в организационной структуре управления

- определение и изучение показателей текучести кадров;

- выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

Проведение оценки и анализа эффективности использования трудовых ресурсов ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" позволило сделать следующие выводы.

ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" - современная динамично развивающаяся производственная компания, лидирующая в сфере производства рекламного и PОS оборудования на российском рынке, и развивающая экспортную долю производства на международном рынках.

Объем продаж ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" за 2008-2010 гг. имеет тенденцию к снижению, что было связано с меньшим количеством заказов на производимые услуги, работы. В связи со снижением объема реализации работ, услуг, чистая прибыль предприятия в 2010 году сократилась по сравнению с 2009 годом на 26,09%.

Все показатели рентабельности предприятия за 2009-2010гг. снизились, что было обусловлено снижением суммы выручки от продажи товаров, прибыли от продаж, чистой прибыли.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия показал следующее. В структуре баланса предприятия наибольший удельный вес занимают кредиторская задолженность и оборотные средства. Среди оборотных активов наибольшую долю занимает дебиторская задолженность. Увеличение величины дебиторской задолженности может отрицательно повлиять на финансовую деятельность предприятия.

Основными предложениями по повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия могут стать:

- вести непрерывный мониторинг состояния запасов, своевременно выявляя и устраняя негативные тенденции;

- ориентироваться на большое число покупателей для снижения риска неуплаты; Основными недостатками, снижающими эффективность менеджмента в ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" являются слабое развитие информационных систем на предприятии, недостаточная эффективность системы мотивации для сотрудников, а также не поддерживается новаторство, и работники не могут открыто высказывать свои идеи и предложения. Также, существуют определенные недостатки в организационной структуре управления

- предоставлять больше скидок при предоплате;

- непрерывно следить за оборачиваемостью запасов с целью выяснить причины замедляющие оборачиваемость;

- организовывать систему контроля за исполнением покупателями платежной дисциплины, то есть проводить регулярный мониторинг дебиторов по видам продукции, объему задолженности, срокам погашения и др.; минимизацию временных интервалов между моментами завершения работ, отгрузки продукции, предъявления платежных документов; направление платежных документов по надлежащим адресам;

- постоянно контролировать состояние расчетов с покупателями, особенно по отсроченным задолженностям;

- установить определенные условия кредитования дебиторов;

- по возможности ориентироваться на большое число покупателей, чтобы уменьшить риск неуплаты одним или несколькими покупателями;

- досрочно погашать кредиты банка и другие обязательства с целью уменьшения расходов по обслуживанию долга.

- обеспечить частичную или полную предоплату за произведенную продукцию, пользующуюся высоким спросом на рынке.

Внедрение предложенных мероприятий позволит сократить необоснованные расходы, размер безнадежных долгов, обеспечит сбалансированность и синхронность денежных потоков и в целом повысит эффективность производства исследуемого хозяйства.

В области социально-трудовых отношений на ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" права и обязанности сторон предусматривает коллективный договор. Целью договора является обеспечение устойчивого социально-экономического развития, продуктивной занятости работников, уровня их оплаты труда, эффективной работы Общества, регулирование трудовых и связанных с ними отношений на основе социального партнерства. Основными недостатками, снижающими эффективность менеджмента в ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" являются слабое развитие информационных систем на предприятии, недостаточная эффективность системы мотивации для сотрудников, а также не поддерживается новаторство, и работники не могут открыто высказывать свои идеи и предложения. Также, существуют определенные недостатки в организационной структуре управления

Работники ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" работают по режиму пятидневной рабочей недели с двумя выходными днями, по режиму шестидневной рабочей недели с одним выходным днем. Предприятие имеет широкие возможности в воздействии на работников, формируя управление трудом. ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" использует такие элементы построения, как привлечение персонала, его задействование и управление мотивацией труда, каждый из которых, в свою очередь, состоит из более конкретных составляющих. Обоснованное отражение в управлении трудом выбранных средств воздействия влияет на валентность и справедливость вознаграждения.

Среднесписочная численность персонала ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" на 1 января 2011 года составила 724 человека, что на 21 человека, или на 3,0% больше, чем в 2009 году. Наибольшие изменения произошли в структуре за счет рабочих и управленческого персонала предприятия. Так, численность рабочих увеличилась на 11 человек, или на 1,9%. Наибольший удельный вес в общей структуре промышленно-производственного персонала занимают рабочие.

В ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" среднечасовая выработка на 1-го рабочего в 2010 году снизилась на 0,01 тыс.руб., что было связано со снижением выручки от реализации на 19561 тыс.руб.

В ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" в структуре персонала по возрасту доминируют молодые работники от 20 до 30 лет - 42,4% в 2009 году и 41,7% в 2010 году. Меньшее количество работников - в возрасте старше 40 лет - 10,6% и 9,4% соответственно.

По образованию наибольшее количество работников имеет среднее и среднее специальное образование: это 41,1% всех работников в 2009 году и 40,3% в 2010 году. Численность работников с высшим образованием возросла с 31 до 34 чел., но все же остается невысокой (4,7% общей численности).

Управление кадровым потенциалом организации основывается на ее кадровой политике. Кадровая политика в ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" существует в неформализованном виде: документа по кадровой политике пока не существует.

Прием на работу персонала в ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" осуществляется в соответствии с действующим законодательством по трудовому договору со всеми социальными гарантиями.

Политика в сфере трудовых отношений в ЗАО "Еврознак АГ Санкт-Петербург" направлена на создание благоприятного психологического климата в организации, поиска взаимоприемлемых способов разрешения трудовых конфликтов собственными силами.

...