Побудова систем моніторингу

Необхідність проведення реструктуризації на підприємстві визначається широким колом як зовнішніх, так і внутрішніх причин.

Зовнішні причини:

технологічний прогрес;

міжнародна економічна інтеграція;

корінні зміни на ринках розвинутих країн;

політика уряду.

Внутрішні причини:

незадовільний рівень загального менеджменту;

слабкий фінансовий менеджмент;

неконкурентоспроможність продукції;

високий рівень витрат;

слабка робота служби маркетингу;

конфлікт інтересів.

В умовах України дія цих чинників підсилюється загальною економічною кризою, що характеризується: довготривалим спадом виробництва; невиправданим зростанням цін на ресурси і товари; розладом прямих господарських зв'язків і каналів збуту продукції; браком фінансових коштів і тривалою невиплатою заробітної платні; різким погіршанням фінансово-економічних показників діяльності; руйнацією системи соціального захисту населення.

Типовими для більшості українських підприємств є такі проблеми, що потребують реструктуризації:

відсутність ефективної служби маркетингу: підприємство відчуває труднощі у виявленні своїх реальних клієнтів та їхніх потреб (у 1997 р. 56% українських підприємств взагалі не мали маркетингових служб);

не існує фінансової стратегії;

недостатність оборотних коштів і засобів на відновлення виробництва;

керівництво підприємства намагається всі проблеми вирішувати власноруч, без делегування повноважень своїм менеджерам;

керівництво залишається у полоні своїх старих уявлень, не має визначеної стратегії і не прагне ризикувати;

дизайн і конструктивні характеристики продукції не відповідають вимогам покупців;

низька якість продукції і відсутність контролю за виробничими процесами призводять до високих витрат, значного рівня повернення продукції, зниження попиту на неї внаслідок негативного іміджу фірми;

методологія визначення собівартості не дає змоги підприємству зрозуміти причини своїх високих витрат і конкурувати на ринку;

витрати на соціальну сферу негативно впливають на результати діяльності підприємства.

Аналіз типових проблем вітчизняних підприємств, які потребують реструктуризації, показує, що вони (проблеми) розподілені в областях удосконалювання менеджменту і політики щодо персоналу, організаційної структури й оперативного управління, стратегічної орієнтації і питань фінансування, процесів створення продукції і послуг, процесів реалізації продукції і планування прибутків.

Процеси реструктуризації можуть бути спрямовані на зміни таких структур:

майна (правового статусу);

організаційної структури підприємства;

виробничої структури;

структури виробничої програми;

структури залученого капіталу;

структури активів;

структури прибутків і витрат;

структури чисельності персоналу;

інформації тощо.

Отже, розробка технології реструктуризації, її проведення і подальшого функціонування потребує неперервного моніторингу всіх параметрів у перелічених об'єктних областях. На передових підприємствах реструктуризація -- це компанія що продовжується неперервно, тому система моніторингу повинна створюватися капітально і бути ефективною.

Характер та особливості реструктуризації значною мірою залежать від її виду. Розглянемо класифікацію реструктуризації.

Залежно від цілі змін розглядають санаційно-відновну, адаптаційно-прогресивну і випереджувальну реструктуризацію; за об'єктом змін -- операційну, фінансову, власності; за тривалістю періоду та ціллю -- оперативну та стратегічну реструктуризацію.

Розглянуті вище положення передують розробці програми і плану реструктуризації.

Під програмою реструктуризації підприємства розуміємо перелік заходів в області основних напрямів, що ведуть до досягнення поставленої цілі -- підвищення прибутковості та стабільності діяльності підприємства, забезпечення підвищення його ринкової вартості.

План реструктуризації розробляється на підставі програми. Детальний план має містити перелік конкретних дій по кожному заходу, терміни початку і закінчення, відповідальну особу і виконавців, потрібні ресурси (засоби), очікуваний результат. Він може передбачати як загальнофірмові заходи, так і окремі дії в межах певного підрозділу. Очікуваний результат бажано представляти не тільки в якісних параметрах, але, якщо це можливо, у кількісному вимірюванні їх. Якщо програма реструктуризації здійснюється поетапно, то детальний план реструктуризації можна спочатку розробляти для перших етапів, а для наступних -- в міру його виконання з внесенням потрібних коректив у подальші етапи залежно від результатів впровадження.

І план, і програма являють собою глобальну модель реструктуризації. Слід зазначити, що складність процесу, його залежність від характеру об'єкта, навколишнього середовища, опис ситуації, в якій знаходиться світова економіка, економіка держави та окремих галузей настільки складні й різноманітні, що єдиної універсальної моделі реструктуризації не існує. Для кожного підприємства ця модель залежить від місії підприємства, його цілей, розміру і структури, технології, устаткування, ресурсів, рівня менеджменту, кваліфікації персоналу, становища на ринку, загроз і можливостей, конкуренції, поточного стану і наявних проблем.

Тому розробка кожного проекту реструктуризації, його моделі потребує індивідуального підходу. При цьому основне значення має ціль реструктуризації, її масштаби, можливості фінансування, соціальні наслідки та їх згладжування.

Розглянемо основні етапи, з яких складається процес реструктуризації (рис. 5).

Рис. 5. Етапи процесу реструктуризації.

Навіть попередній аналіз етапів реструктуризації, показаних на рис. 5. показує, що тільки перші два етапи реструктуризації можуть бути виконані без використання СМ, при виконанні інших етапів, пов'язаних з необхідністю спостереження над багатьма об'єктами, моніторинг необхідний. У двох останніх етапах, у яких підводяться підсумкові результати програми реструктуризації, моніторингу належить головна роль.

Коротко розглянемо зміст етапів, показаних на рис..5.

1-й етап. Розуміння необхідності змін.

Реструктуризація, як правило, ініціюється і запроваджується власником і вищим керівництвом, які за певними симптомами відчувають існуючі або можливі проблеми, розуміють необхідність їх вирішення і прагнуть це зробити. Константація поточного стану підприємства показує, що буде з компанією у випадку відсутності будь-яких змін, якщо зберегти незмінними її продукцію, структуру, активи, персонал, поведінку на ринку, діючі підходи до управління і прийняття рішень. Така оцінка майбутнього дає можливість визначити необхідність реструктуризаційних змін і їх основні цілі, що повинні бути спрямовані на вирішення головних проблем підприємства, підвищення його ліквідності та прибутковості.

2-й етап. Формування команди.

Важливою запорукою успіху є призначення керівника процесу реструктуризації, надання йому найвищих повноважень (у випадку, якщо це не є керівник підприємства) і формування групи фахівців із числа головних осіб основних служб і підрозділів. До команди можуть і повинні входити зовнішні консультанти, які привносять свій досвід, тверезий погляд на стан і події і допомагають команді оволодіти підходами до вирішення власних проблем як у поточному періоді, так і в майбутньому. На цьому етапі також бажано провести навчання персоналу, аби рівень його компетентності давав можливість приймати ефективні рішення, адекватні ситуації.

3-й етап. Діагностика стану підприємства, виявлення існуючих проблем.

Цей етап містить коротку об'єктивну характеристику підприємства як щодо його можливостей і сильних сторін (значна частка на ринку, сучасні технології, кваліфікований персонал), так і щодо основних проблем (низька рентабельність продукції, падіння обсягів продажу, складний фінансовий стан). Аналіз поточної ситуації має бути різнобічним, комплексним, сконцентрованим як на внутрішніх, так і на зовнішніх аспектах. Він повинен висвітлювати такі питання, як ринок, ресурси, продукція, виробничий процес, організація і керування, фінанси тощо. Його напрями і глибина зумовлюються наявним часом і ресурсами для проведення, а також складністю й очевидністю проблем, із якими стикається підприємство. Результатом такого аналізу мають стати висновки про дійсні поточні і майбутні проблеми компанії та її реальні можливості.

4-й етап. Визначення цілей реструктуризації.

Після проведення діагностики потрібно визначити цілі реструктуризації. При цьому, залежно від виду реструктуризації, цілі можуть бути або стратегічні або оперативні. На цьому етапі також розробляються альтернативні сценарії досягнення встановлених цілей і визначається найприйнятніший з них з огляду на наявні ресурси та їхнє співвідношення з майбутнім результатом.

Визначені цілі зумовлюють основні напрями реструктуризації, тобто сфери діяльності підприємств, в яких будуть запроваджуватися ті або інші зміни. Основними напрямами реструктуризації можуть виступати:

зміни структури та асортименту продукції;

внесення змін у маркетингову діяльність підприємства або її налагодження;

формування адекватної структури активів;

зниження витрат і забезпечення ефективного використання ресурсів;

впровадження професійного управління дебіторською і кредиторською заборгованістю;

формування кращої структури управління підприємством.

5-й етап. Розробка програми реструктуризації.

Програма реструктуризації -- це трансформація обраного з декількох альтернатив варіанта досягнення встановлених цілей у комплексний план конкретних дій із визначенням термінів, ресурсів, відповідальних за їх реалізацію. Формується за напрямами або за підрозділами і може передбачати зміни в передрукованому і ринковому портфелях, які відповідають поточним і перспективним потребам, налагодження ефективної діяльності маркетингової служби, моніторинг змін у ближньому і далекому оточенні, забезпечення якості і високого рівня технології, рішуче позбавлення зайвих активів, у тому числі соціального призначення, визначення перспективних сфер і схем діяльності в рамках вертикальної або горизонтальної інтеграції, трансформацію організаційної структури, адекватну кадрову політику, фінансове управління на основі використання сучасних фінансових інструментів, комп'ютеризацію, інтеграцію системи планування і контролю, налагодження та оптимізацію інформаційних потоків.

6-й етап. Розробка плану реструктуризації.

План являє собою конкретизацію програми в розрізі деталізованих дій, термінів, відповідальних і виконавців, потрібних ресурсів і джерел фінансування. Трансформацію цілей у програму і план реструктуризаційних змін показано на рис. 6.

Рис. 6. Трансформація цілей у план реструктуризації.

Заходи плану реструктуризації:

провести інвентаризацію основних засобів;

визначити потребу в основних способах на поточний момент і на перспективу;

визначити доцільні шляхи використання незавантажених основних засобів;

продати основні засоби;

ліквідувати основні засоби;

законсервувати основні засоби.

7-й етап. Упровадження програми.

Цей етап складається як із безпосередніх дій з організації впровадження і контролю запланованих заходів, так і постійного інформування всього колективу про поточні результати, аби створити у працівників відчуття залученості до загальної справи, причетності до доленосних подій і водночас заручитися їхнім розумінням і підтримкою.

Найбільш поширеними інструментами впровадження програми реструктуризації можуть виступати:

зміни в керівництві;

визначення нових стратегічних цілей, залучення нових продуктів, ринків, капіталу;

моніторинг споживачів: спостереження за їх ставленням до товару, за чинниками, що його визначають;

визначення та усунення причин невдоволення покупців;

моніторинг конкурентів, бенчмаркінг, профілювання власної діяльності з урахуванням можливої конфронтації або її уникнення, співробітництво;

стратегічні альянси із зацікавленими суб'єктами ринку;

стимуляційне планування -- аналіз різних сценаріїв розвитку ситуації та їх наслідків;

реінжиніринг бізнес-процесів в основній діяльності для досягнення значного прогресу в області продуктивності, якості, тривалості виробничого циклу;

керування витратами із застосуванням методу АВС, чіткіший розподіл непрямих витрат між окремими видами продукції;

використання системи постачання "точно в строк", що сприяє скороченню запасів, обсягів оборотних коштів, тривалості виробничого циклу;

створення цільових груп для вирішення окремих задач;

використання системи платні за досягнутий результат, що визначається певними параметрами;

тотальна комунікація і інформованість усіх робітників.

8-й етап. Моніторинг реалізації програми.

У ході виконання програми реструктуризації потрібно відстежувати отримані результати як з огляду на час, так і на результативність, а також їх реальний вплив на стан справ на підприємстві в цілому. Окрім того, складність і багатогранність процесу реструктуризації в об'єднанні з нестабільним зовнішнім середовищем призводять до того, що під час реалізації прийнятої програми обов'язково виникають певні відхилення, непередбачені обставини, труднощі. Завданнями моніторингу є відстежування результатів і впливу впровадження програми на загальний стан підприємства і прийняття відповідних рішень щодо коригування початкових планів у разі потреби.

9-й етап. Коригуючі дії.

Цей етап передбачає додаткові заходи щодо виконання запланованих дій у рамках первинної програми реструктуризації за умов виникнення визначених труднощів або ускладнень. Водночас коригуючі дії можуть бути спрямовані на зміну самої програми, оскільки обставини змінюються або неадекватно оцінюються. Процес коригування програми реструктуризації може повторюватися декілька разів, щораз наближаючи підприємство до бажаних результатів.

Аналізуючи етапи процесу реструктуризації, можна зробити висновок про те, що процес цей складний і трудомісткий, потребує великих витрат інтелектуальної праці і ресурсів. У цьому процесі значне місце посідає моніторинг реалізації програми реструктуризації, а також моніторинг, використовуваний при маркетинговій діяльності, виборі найкращих рішень і впровадженні найкращих практичних заходів, головних для одержання високої результативності (бенчмаркінг).

У процесі виконання програми реструктуризації неперервний моніторинг проводиться по ключових параметрах діяльності підприємства (прибуток, обсяг продажу, рентабельність), причому велика увага приділяється аналізу темпів зміни цих параметрів, порівнянню фактичних і планових значень. На систему моніторингу покладається задача відстежування можливих відхилень, оцінювання впливу заходів плану на величину відхилень і прийняття рішень з коригування програми і планів реструктуризації в разі потреби. Прийняття рішень у даному випадку є прерогативою керівників команди, що проводить реструктуризацію.

Якщо виходити з умови точного та адекватного формулювання діяльності з реструктуризації, то моніторинг не є етапом процесу, а по своїй суті супроводжує процес реструктуризації. Тому правильніше виділяти не етап моніторингу реалізації програми, а блок (команду), що виконує неперервний моніторинг у процесі реалізації програми.

Блок моніторингу (БМ), точніше команда, що виконує моніторинг протягом усієї реструктуризації, для забезпечення своєї діяльності повинна бути забезпечена необхідним технологічним устаткуванням (доступ до ПЕВМ і каналом зв'язку, повноваженнями залучати для консультації керівників підприємства, на якому проводиться реструктуризація. Команду по проведенню моніторингу (БМ) бажано оснастити експертною системою, що могла б забезпечити виконання задач опрацювання моніторингової програми і використовувати при вироблені рішень (при упорядкуванні програми і плану, у процесі реалізації програми і виконанні коригування. Команда по виконанню моніторингу (БМ) повинна формуватися одночасно з формуванням команди проведення реструктуризації (2-й етап на рис. 5.).

У період формування БМ повинні бути вирішені наступні основні задачі:

визначення складу БМ і його технологічне забезпечення;

визначення об'єктів (ВВ) спостереження;

визначення параметрів моніторингу;

визначення функцій опрацювання моніторингової інформації і їх програмне забезпечення.

Розглянемо докладніше ці задачі і достатні засоби для їх вирішення.

Склад БМ і технологічне забезпечення.

Для вирішення задач моніторингу має бути виділений хоча б один оператор, оснащений експертною системою, персональним комп'ютером і системою зв'язку для одержання інформації про об'єкти моніторингу. Він же може виконувати обов'язки інженера по знаннях.

Визначення об'єктів моніторингу.

Об'єктами моніторингу є параметри, склад і характеристики, які доцільно визначити в процесі створення програми реструктуризації. Для виділення об'єктів моніторингу необхідно піддати аналізу всі множинні (а не одиничні) об'єкти, що використовуються та аналізуються в процесі реструктуризації. Такими множинними об'єктами є:

причини, що визначають необхідність реструктуризації;

показники ефективності функціонування підприємства;

типові проблеми українських підприємств, що потребують реструктуризації;

зовнішні та внутрішні причини, що визначають необхідність реструктуризації на підприємстві;

умови успіху та причини невдач у процесі реструктуризації;

етапи програми реструктуризації;

найбільш поширені інструменти реструктуризації;

вимоги до програми реструктуризації;

напрями реструктуризації;

перелік заходів програми реструктуризації;

зміни, що проводяться в процесі реструктуризації;

характеристики системи маркетингу підприємства;

параметри ринку.

Однак об'єктами системи моніторингу стають не всі множинні об'єкти, а тільки ті, що використовуються багаторазово або в процесі проведення реструктуризації, або в процесі спостереження за діяльністю підприємства. Безпосередній аналіз показує, що як об'єкти системи моніторингу (СМ) можуть бути обрані показники ефективності функціонування підприємства, етапи реструктуризації, перелік заходів програми реструктуризації, зміни, що проводяться в процесі реструктуризації, характеристики системи маркетингу підприємства, параметри ринку.

Для кожної ВВ за методикою, запропонованою в розділі 3 визначається значення критеріїв F1 - F4. Звичайно F1, F3, F4 визначаються можливостями джерел одержання первинної інформації, якщо ці можливості недостатні, то використовуються функції опрацювання інформації для довизначення потрібних значень критеріїв. Значення F2 визначається за методикою, запропонованою в

3.3.

При потужній множині ВВ такий шлях організації моніторингу виявляється занадто трудомістким. Тоді використовується наступна організація:

Вся множина ВВ класифікується за ознаками належності до об'єктної області (фінанси, ефективність, технології, устаткування, персонал) і швидкості застосування спостережуваного ВВ.

Вся множина ВВ розбивається на запропоновані класи.

Для кожного класу визначаються усереднені значення критеріїв F1-F4.

Для кожного класу будується окрема СМ, що здійснює спостереження ВВ даного класу.

В рамках БМ розробляється схема моніторингу всіх класів ВВ. В схемі зазначено:

переліки ВВ кожного класу;

розклад моніторингу для ВВ кожного класу.

Визначення параметрів проведення моніторингу по кожній ВВ.

Ці параметри повинні визначатися командою, що проводить моніторинг. Для прикладу наведемо показники ефективності функціонування підприємства:

прибутковість;

наявність позитивних грошових потоків від основної діяльності;

зростання продуктивності праці;

зростання продуктивності усіх видів ресурсів;

зростання обсягів продажу;

зростання обсягів експорту.

Визначення функцій обробки інформації системою моніторингу і їх реалізації.

Функції обробки інформації, що видаються СМ, можуть бути найрізноманітнішими і необов'язково покладаються на СМ. Ці функції можуть бути виконані у споживача інформації СМ або спеціальною системою обробки інформації, що не входить до складу СМ. Покладання функцій опрацювання інформації на СМ виконується для конкретної системи. Типовими алгоритмами обробки інформації є:

алгоритм прогнозування змін ВВ;

алгоритм визначення величини відхилень ВВ;

алгоритм підтримки прийняття рішень.

У системі моніторингу процесу реструктуризації передбачається, що СМ відслідковує результати виконання заходів програми, вплив результатів виконання програми на загальний стан підприємства і прийняття рішень з коригування початкових планів у разі потреби.

Універсального алгоритму підтримки прийняття рішень на даний час немає, для конкретних же предметних областей, зокрема для рішення проблем коригування планів реструктуризації, його розробити можна, але ця задача має складну реалізацію. Тому розробляти такий алгоритм доцільно, якщо він буде призначений для широкого кола задач реструктуризації. Причому варто порушити питання ширше: розробити алгоритм автоматизації упорядкування програми реструктуризації і коригування цієї програми в разі потреби.

Розгляд програми реструктуризації та інструментів реструктуризації показує, що алгоритми моніторингу грають важливу роль у процесі реструктуризації, тому їх можна включить до списку інструментаріїв реструктуризації.

8.4 Моніторинг у маркетингу

Система маркетингових досліджень неймовірна без використання СМ, яка вирішує дві важливі задачі дослідження: перегляд і оцінка значень параметрів маркетингової ситуації; порівняльний аналіз і вироблення рішень за значенням кожного параметра. Так як і для процесу реструктуризації в маркетингових дослідженнях бере участь потужна множина спостережуваних параметрів і їх відбор складає проблему. Для її рішення коротко розглянемо характер процесів і основні об'єкти маркетингових досліджень.

Термін "маркетинг" стало застосовуватися у вітчизняній економіці після відмови від командної системи господарювання і переходу до ринкових відносин. На підприємствах та об'єднаннях почали створюватися служби маркетингу. Створення і впровадження таких служб -- основний захід проведення реструктуризації.

У міру впровадження, застосування і використання служби маркетингу розширюються функції і посилюється значення її. Якщо спочатку маркетингові дослідження проводилися для налагодження взаємодії з ринком, то нині вони використовуються для обгрунтованого планування обсягів випуску і номенклатури продукції і послуг, розробки нової продукції, вивчення попиту, питань ціноутворення, реклами, стимулювання збуту, організації збуту і продажу.

У будь-якому випадку робота служби маркетингу будується на результатах аналізу маркетингової інформації. Ця інформація велика за обсягом, оскільки пов'язана з описом характеристики підприємства, ринку і конкурентів, крім того, вона динамічна і нестабільна. Для одержання маркетингової інформації використання системи моніторингу -- необхідність. При розробці такої системи трудність полягає у визначенні й описуванні об'єкта моніторингу через велику розмірність опису. Але така задача повинна бути вирішена, оскільки в сучасних ринкових умовах без цього обійтися неможливо.

Маркетинг вже почав застосовуватися у практиці діяльності українських підприємств. Недостатній рівень служби маркетингу на підприємстві позначається на результатах його роботи. Перш за все, виявом цього є безсистемність і недостатність інформаційного забезпечення служби маркетингу. При організації служби маркетингу слід враховувати дві обставини:

маркетинг, забезпечення служби маркетингу коштують дорого;

для будь-яких дій і рішень, що готуються службою маркетингу, потрібна початкова аналітична інформація, яка дає можливість прийняти найбільш зважене управлінське рішення. Таку інформацію можна надати саме завдяки діагностичному аналізу.

Тому найперше системне завдання - визначити організаційно і змістовно рівень розумної достатності маркетингу на кожному етапі його діяльності.

Друге системне завдання -- організація системи одержання діагностичної інформації про стан підприємства, ринку, місце підприємства на ринку і взаємовідносини із конкурентами.

Діагностика допомагає поглянути на ситуацію в компанії зсередини, вона призначена для пошуку і виділення найбільш важливих і складних проблем в управлінні маркетингом. Основною задачею діагностики є звуження масштабів пошуку проблем та їх вирішення. Цей вид аналізу передбачає подальше проведення додаткових аналітичних досліджень у визначених напрямах.

Експрес-діагностика підприємства передбачає вивчення поточних аспектів діяльності компанії. Проводиться для одержання невеликої кількості ключових, найбільш інформативних показників, які дають точну об'єктивну картину стану підприємства, що, у свою чергу, дає можливість виділити проблемні сфери в діяльності підприємства і запропонувати можливі варіанти виходу з критичних ситуацій.

Дуже важливо розглядати всі показники в динаміці, оскільки це дає можливість їх порівняти, оцінити тенденції змін. Складові аналізу, як правило, легко доступні на підприємстві й у той же час вельми інформативні. Порівнявши результати такого аналізу з фінансовими коефіцієнтами, можна одержати досить повну картину ситуації, що склалася на підприємстві.

Основу експрес-діагностики складає поточний аналіз комплексу маркетингу, тобто:

продукту;

ціни;

просування;

каналів збуту.

Такий аналіз проводиться відносно споживачів, конкурентів і діяльності самого підприємства.

Здійснювати керівництво маркетинговими функціями досить складно. Діяльність підприємства відбувається у складному маркетинговому середовищі, що складається з контрольованих і неконтрольованих чинників. Маркетингове середовище подано чинниками тісно пов'язаними з діяльністю підприємства, що впливають на рівень обслуговування споживачів, інші підрозділи підприємства, учасниками каналів збуту, постачальниками, конкурентами тощо.

Основні етапи маркетингового аналізу можна подати в такому вигляді.

Аналіз маркетингового середовища:

Аналіз зовнішнього середовища - основні чинники, що визначають вплив середовища.

Ринок - основні сегменти.

Споживачі - аналіз характеристик споживачів і степеня задоволення їх.

Конкуренти - аналіз сильних і слабких сторін порівняно з конкурентами.

Канали збуту - основні ринкові карти, що відображають структуру товароруху.

Постачальники - особливості процесу взаємовідносин із постачальниками.

Аналіз організації маркетингу:

Узгодженість -- як співробітничає відділ маркетингу з іншими підрозділами підприємства.

Аналіз систем маркетингу:

Маркетингова інформаційна система -- чи забезпечує вона своєчасну, повну і достовірну інформацію.

Система контролю маркетингу -- чи виконуються задачі, поставлені планами маркетингу.

Аналіз ефективності маркетингу:

Аналіз прибутковості та аналіз витрат -- наскільки прибутковими є окремі товари, ринки підприємства і наскільки ефективними є маркетингові заходи.

Аналіз функцій маркетингу:

Аналіз комплексу маркетингу і його доцільності.

Згідно з маркетинговою філософією підприємство прагне задовольнити потреби споживача з вигодою для себе. Як бачимо, ця концепція прямо протилежна орієнтації на процес виробництва, коли підприємство приділяє увагу лише виготовленню продукції, яку потім потрібно продати.

Шлях від "виробничого мислення" до " ринкового" -- спочатку поглянути на зовнішній світ зсередини, потім поглянути на себе ззовні. Тому, аналізуючи поточний стан маркетингу підприємства, потрібно поділити аналізовані чинники на такі, що контролюються підприємством (вибір цільового ринку, комплекс маркетингу, організація маркетингу), і такі, що не контролюються ним (споживачі, конкуренти). Це потрібно для зрозуміння того, на що підприємство може вплинути, що слід змінити в маркетингу, а що просто прийняти.

Аналіз проводиться щодо споживачів, конкурентів і діяльності самого підприємства по кожному цільовому ринку (рис.8).

Аналіз комплексу маркетингу є дуже важливим для підприємства. На його основі маркетологи повинні добрати найкраще для підприємства сполучення всіх зазначених елементів. Конкуренція часто впливає на маркетингові рішення і на успіх при виході на цільові ринки. Тому підприємство повинно зібрати про своїх конкурентів якомога більше інформації.

Після аналізу наведених чинників необхідно зробити висновки щодо поточної маркетингової діяльності.

По кожній із названих рубрик -- продукція, ціна, ринки, оцінка клієнта, посередники, споживачі, конкуренти, система просування товарів, упаковування, мережа руху товарів і збуту продукції, післяпродажне обслуговування -- складається перелік можливих питань для дослідження елементів комплексу маркетингу і найважливіших функцій маркетингової діяльності.

Як приклад наведемо перелік питань для рубрики "продукція":

Якими є спеціальні характеристики або в чому унікальність товару?

Який існує асортимент товарів на кожному ринку, де ведеться торгівля товарами підприємства?

Споживчі якості власного товару і товарів конкурентів.

Як оцінюється ваш товар порівняно з товарами конкурентів?

Чи враховується точка зору споживачів під час розробки товарів або їх модернізації?

Якою мірою асортимент і якість товарів задовольняють споживачів?

Які чинники є визначальними під час купівлі товару споживачами?

Чи прийнятний колір товару?

Чи прийнятна мова, зміст і малюнки в інструкціях?

Чи відповідає технологія виробництва продукту вимогам?

Чи є післяпродажне обслуговування?

Розглянуті питання дають можливість оцінити та оформити об'єкт моніторингу в системі моніторингових досліджень.

При обробці моніторингової інформації маркетингу головна ціль -- оцінити конкурентну спроможність підприємства в конкретних умовах і можливості його стабільної роботи та розвитку.

Основним методом аналізу при цьому є порівняльний аналіз конкурентної спроможності підприємства, порівняльний аналіз розміщення підприємства в області, наявність природних ресурсів, життєвий цикл області.

Головні етапи порівняльного аналізу: визначення 3--5 сильних сторін підприємства; визначення 3--5 слабких сторін підприємства; виявлення 3--5 потенційно сприятливих можливостей для бізнесу; виявлення 3--5 потенційних загроз навколишнього середовища.

Проведення порівняльного аналізу має на меті дати відповідь на такі питання:

1. Як пов'язані головні проблеми підприємства з його сильними і слабкими сторонами, а також із позитивними і негативними чинниками зовнішнього середовища?

2. Як ефективніше використовувати сильні сторони і сприятливі зовнішні чинники для вирішення головних проблем? Як ліквідувати або максимально зменшити вплив слабких сторін і зовнішніх загроз?

Для проведення порівняльного аналізу використовується перелік основних чинників: чинники ринку і конкуренції; фінансові та економічні чинники; виробничі чинники; організаційні чинники; кваліфікація керівництва; кваліфікація персоналу; рівень винагород; можливість навчання і підвищення кваліфікації.

Виробничий план грунтується на маркетинговому прогнозі обсягів продажу і номенклатурі продукції. Для кожного виду продукції є свої стандарти щодо трудових і матеріальних витрат. Для кожного з них можуть бути намічені різні підходи при виявленні необхідних товарно-матеріальних запасів, що впливає на кількість матеріалів, які підлягають обробці, і графік виробничих замовлень. Залежно від необхідних обсягів запасів і відповідної потреби в людських ресурсах та оснащенні виробничий план використовується для складання докладних графіків виробництва, планів використання робочої сили і калькуляції витрат.

Керуючись набором продуктів і очікуваним виторгом, а також беручи до уваги відповідні стандарти (нормативи) витрат, можна планувати прибутки і грошові потоки. Це дає змогу підприємству передбачити, які спеціальні заходи фінансового контролю необхідно застосувати і коли це потрібно зробити, а також спланувати зовнішню фінансову підтримку (наприклад, банківський кредит).

Як і в попередньому параграфі складається перелік об'єктів моніторингу.

Вище було зазначено, що основним методом маркетингових досліджень є метод порівняльного аналізу, який зручно реалізується експертною системою, тому зручно маркетингові дослідження, включаючи обов'язковий моніторинг, доцільно реалізувати засобами експертної системи. При цьому в системах маркетингових досліджень для проведення порівняльного аналізу визначаються параметри а і b, де а - вектор характеристик товарів, що випускаються фірмою, b - вектор характеристик товарів конкурентів на ринку. Експертна система (у складі СМ) порівнює одноіменні координати векторів а і b і видає:

рекомендації щодо удосконалення своїх товарів (або вилучення їх із виробництва);

рекомендації щодо обсягу і темпів випуску товарів;

прогнози обсягу випуску типів товарів.

Прогнози виробляє експертна система, що використовує методи прогнозування.

Наведемо приклад застосування моніторингу для системи маркетингу, реалізованого експертною системою, використаною при аналізі маркетингової інформації, проведеного на Вознесенському шкіряному об'єднанні "Возко".

Насамперед необхідно вибрати показники, по яких робиться маркетинг. Наприклад, дослідження маркетингової ситуації показали, що в якості таких показників можуть бути обрані параметри:

-- обсяг продукції, що випускається;

-- ціна випущеної і продаваної продукції,

де: i -- найменування продукції (i = А, В, С);

j -- індекс регіону продажу (сектор ринку);

t -- рік продажу;

r -- індекс конкурента в країні (r = 1, 2 ..., 4).

У реальних умовах маркетинговий аналіз робиться за ширшим списком параметрів; не порушуючи узагальнення, обмежимося параметрами А і С для ілюстрації побудови структури БЗ.

Фрагмент структури БЗ ЕС моніторингу маркетингової ситуації наведено на рис. 9.

Фрейм першого рівня
Перелік областей опису в БЗ
Слоти
Виробництво номенклатури продукції КЕУ1	Виробники продукції (конкуренти) КЕУ2	Структура та обсяги продажу продукції КЕУ3	План маркетингу КЕУ4	Ціни КЕУ5	Цільові ринки КЕУ6
Фрейм другого рівня КЕУ1
Виробництво і продажі типу продукції
Слоти
Продукт типу А КЕУ11	Продукт типу В КЕУ12	………



Фрейм третього рівня: виробництво продукту А: КЕУ11
Слоти
Світове виробництво	Виробництво в Україні
1989	1990	…	1989	1990	…
		…			…
Млн од.	Млн од.	…	Млн од.	Млн од.	…

Фрейм третього рівня: виробники продукції А (конкуренти): КЕУ11
Слоти
Ім'я виробника	Параметри
	Якість	Ціна	Експорт	Товарообіг	Марке-тинг	Сервісдля клієнтів
Бердичів	низька	висока	відсутній	поганий	поганий	немає даних
Львів	середня і висока	висока	напівфабрикат	середній	відсутній	поганий
Київ	середня і висока	середня	напівфабрикат, краст	гарний	середній	гарний
Івано-Франківськ	низька	середня	відсутній	поганий	поганий	немає даних

Фрейм третього рівня: структура та обсяги продажу продукції А: КЕУ3: КЕУ11
Слоти
Регіон 1 Україна	Регіон 2 Західна Європа	Регіон 3 Росія	Регіон 4 Східна і Центральна Європа	Регіон 5 СНД, Молдова, Білорусія	Регіон 6 США
Фрейм третього рівня: план маркетингу продукції А: КЕУ4: КЕУ11
Слоти: дані по роках
Роки	Обсяг продажу	Темпи річної зміни продажу	Завантаження виробничих потужностей	Чистий прибуток, $	Середня ціна, $	Якість продукції
1996		- 3	72	5,2 млн	14,9	висока
1997		+ 10	90	7 млн	15,4	висока
… …	… …	… …	… …	… …	… …	… …

Фрейм третього рівня: ціни продукції А: КЕУ5: КЕУ11
Слоти: ціни по регіонах
Регіон 1	Регіон 2	Регіон 3	Регіон 4	Регіон 5	Регіон 6

Рис. 9. Фрагмент структури БЗ ЕС моніторингу маркетингової ситуації

На рисунку використано такі позначення:

-- світове виробництво продукції А в 1989 р.;

-- виробництво продукції А в Україні в 1989 р.;

аij -- виробництво і-ої продукції i у j-му регіоні (секторі ринку);

Сij -- ціна і-ої продукції у j-му регіоні (секторі ринку).

Аналогічні фрейми третього рівня використовують у БЗ для продукції Б, В і т. д.

Аналіз маркетингової ситуації виконується в блоці логічного виводу (БЛВ) експертної системи.

При формуванні програми виводу можна орієнтуватися на застосування дедуктивного та індуктивного підходів, а також прямого і зворотного методів виводу.

Зміст програмного модуля (П-модуля) БЛВ складає правила продукції двох типів:

IF Q Qr THEN OK ELSE W; IF Q Qr THEN OK ELSE W,

де: Q -- обсяг або ціна продукції, яка випускається "ВОЗКО"; Qr -- ті ж реквізити r-го конкурента; ОК -- повідомлення менеджеру про сприятливий результат отриманих досліджень;

W -- повідомлення менеджеру про необхідність прийняття рішення.

П-модуль БЛВ ЕС моніторингу маркетингової діяльності вирішує всі задачі маркетингового аналізу: по кожному типу продукції утримання будь-якого фрейму БЗ; упорядковані ряди значень продажів кожного продукту по всіх регіонах свого підприємства і підприємств-конкурентів, впорядковані часові ряди продажів по типах продукції, регіонах, підприємствах; задані порівняльні характеристики по продажах і якісних характеристиках продукції при будь-яких сполученнях параметрів (продукт, регіон, рік випуску, підприємство).



Лекція 9. Оцінка економічної ефективності застосування методів моніторингу

9.1 Теоретичні засади оцінки економічної ефективності систем моніторингу

Розрахунок економічної ефективності і її оцінки є потужним важелем впровадження систем менеджменту і вхідних у нього функціональних підсистем, у тому числі підсистеми моніторингу. Оцінка знову розроблювальної або модернізовуваної системи завжди була найважливішою умовою її впровадження. Ця умова визначається необхідністю очікуваного і реально одержуваного приросту ефективності з витратами фінансових, кадрових, часових і інших ресурсів на проектування, впровадження, модернізацію.

Приступаючи до рішення задачі оцінки економічної ефективності будь-якого об'єкта необхідно враховувати, що ця задача належить до класу особливо складних. Ця обставина визначається тим, що для її рішення потрібна не тільки розробка моделі функціонування об'єкта, але і моделі функціонування середовища об'єкта, яка відображає основні його зв'язки і взаємодії.

Складність розробки задачі оцінки ефективності ставить, таким чином, метазадачу оцінки складності (вартості) рішення комплексної задачі оцінки. Такі заходи порівнянні за витратами із вартістю проектування і впровадження самого об'єкта, тому на практиці таким складним шляхом рішення не приймаються, а використовується один із двох підходів:

оцінка економічної ефективності по дуже спрощених моделях;

використання для оцінки вже існуючих (звичайно галузевих) моделей і методів розрахунку економічної ефективності.

Особливе значення набуває оцінка ефективності заходів, спрямованих на автоматизацію управління в економічних системах, зокрема розробки інформаційного забезпечення управління, де системи моніторингу набувають привілейованого значення. Розглядаючи цю проблему в напрямку оцінки ефективності варто виходити з нерозривного діакритичного зв'язку: об'єкт управління - система управління - середовище функціонування, тобто вирішувати це питання винятково в системній інтепретації.

Сплеск уваги до розробки методів і методик оцінки економічної ефективності проектів і окремих заходів відбувся в середині 60-х років. Це було пов'язано із розпочатим широким впровадженням засобів обчислювальної техніки в системи управління економічними об'єктами (підприємства, об'єднання, галузі). У будь-якому проекті автоматизації вимагали обов'язкового обгрунтування очікуваної економічної ефективності. Логічним оформленням цієї тенденції можна вважати публікацію методики. Запропонована методика широко використовувала коефіцієнти із широким діапазоном зміни, обгрунтовані суб'єктивним шляхом. Тому отримані результати могли бути в широких межах підігнані виконавцями до бажаного рівня. З цих причин вже в ті роки методика застосовувалася директивно і не зіграла своєї позитивної ролі.

Заходи в області оцінки економічної ефективності тоді матимуть практичну цінність, коли вони будуть постійно здійснюватися по мірі функціонування об'єкта управління, безупинно оцінювати якість управління і сигналізувати про необхідність його поліпшення. В основі реалізації такого підходу повинні лежати:

участь перших керівників в аналізі й оцінці економічної ефективності;

правильний вибір критеріїв оцінки;

безперервність проведення оцінки і прийняття рішень за їх результатами.

Розглянемо можливість реалізації такої системи.

Діюча система управління визначає місію, цілі, стратегічні і поточні плани, заходи щодо впровадження нової техніки і технології. Реалізацію необхідних заходів визначають показники, що складають у своїй сукупності критерій оцінки виконання стратегічних і тактичних цілей об'єкта. Позначимо літерою Х множину всіх точок фазового простору в системі координат, що відповідають обраним показникам, які є якісними характеристиками роботи економічного об'єкта: обсяг випуску товарної і чистої продукції, витрати, прибутки, собівартість продукції, продуктивність праці і т.п.

Фазовий простір Х утвориться в такий спосіб: нехай {x} утворює множина точок х. Кожний вектор х має розмірність m, отже, х = (х1, х2,… хm), де m - кількість обраних показників ефективності роботи об'єкта, а хii - проекції точки х на вісь координат i, що визначає множину значень i-го показника ефективності. Нехай кожна координата i приймає одне із значень дискретної множини xij, j=1,2,…,ni, де ni - потужність множини значень Xi, тоді Х утвориться як множина всіх точок xijX. Кожна точка представляє собою m-розмірний вектор у просторі Х і відображає конкретні значення, що приймають показники ефективності. При успішному функціонуванні об'єкта управління значення xij вважаються приналежні області X0 (xijX0) і видача на об'єкт управляючих сигналів (керівних впливів) стає непотрібною.

У реальних умовах функціонування економічного об'єкта, що відрізняються від ідеальних, різні негативні впливи зовнішні (порушення графіка постачань сировини і комплектуючих, перерви в енергопостачанні, природні стихійні лиха) і внутрішні (аварії агрегатів, нещасні випадки, помилки в менеджменті) можуть призвести до того, що вектор х вийде за межі області Хо з вини одного, декількох або всіх значень показників. Задача системи управління - утримати або повернути вектор х в область Хо в якомого короткий час. Для цього система управління видає на об'єкт керівні впливи, які пов'язані з витратами деяких ресурсів (дозвіл на перевищення фонду заробітної плати, видачу додаткових фінансових і матеріальних коштів, зміна технологій). Звичайно додаткові ресурси виділяються системою управління в умовах жорстких обмежень. Так, якщо в розпорядженні системи управління знаходиться ресурс W=(w1, w2,…,wp), де р - число видів ресурсів керуючої системи, то загальний ресурс W і його види wi обмежені. Чим швидше вдається повернути вектор х в область Хо і чим менший сумарний додатковий ресурс витрачений при цьому, тим краще працює система управління об'єктом мінімізує час виходу керованого об'єкта, точніше характеризуючих його функціонування показників {Xi}, за межі області Хо при мінімально можливих сумарних витратах ресурсів W.

Перебування вектора х в області Хо представляє собою формалізацію поняття цілі управління [139]. Дійсно, досягнення цілі управління забезпечується виконанням програми управління складає забезпечення цієї програми. Виконання умови xX0 як раз і виражає чинник успішного виконання завдань, що фіксуються програмою управління в межах області Хо можливо тільки в ідеалізованих, нереальних умовах, на котрі не можна постійно орієнтуватися.

Під впливом несприятливих зовнішніх і внутрішніх обурень, а також через обмеженість ресурсів керуючої системи об'єкт управління (вектор х) може виходити з області Хо, але він залишається в межах Х. Тому є сенс класифікувати, а ще краще ранжирувати доповнення простору щодо області Хо і розглядати крім Хо інші підпростори Xk X так, щоб виконувалися умови

UXk = X, Xk Xk+1, k = 0; 1; 2;…

У даній інтепретації Х1 представляє область у просторі Х, що цілком включає в себе Хо, а також її окіл. Перебування об'єкта за межами Хо, але в межах Х1 характеризується меншою ефективністю функціонування об'єкта. Міркуючи таким чином і далі, можна побудувати зростаючу по потужності послідовність підмножин точок фазового простору Х - областей Хо, Х1, Х2,.., Х. Зростання індексу при Х вказує на збільшення відхилення стану об'єкта управління від наміченої програми, тобто зменшення рівня ефективності функціонування в порівнянні з рівнем, забезпечуваним при х Хо.

Визначена таким правилом побудови областей Хк є зростаючою послідовністю, що задовольняє властивості адитивності і належить до адитивного класу. Будемо розглядати функціонування F (X1, X2, X3, …X) і вважати, що на кожній області точок простору Хк він має постійне значення. Таке трактування має цілком визначену фізичну інтепретацію: область Хо містить значення вектора х, відповідного найбільш сприятливим значенням ефективності функціонування об'єкта управління. При цьому F=F0 відповідає оцінці (не обов'язково чисельній) ефективності функціонування економічного об'єкта. При влученні х у різницю областей Х1- Хо оцінка ефективності приймає значення F1. У загальному випадку, якщо х Хк- Хк-1, оцінка приймає значення Fk. Тоді функціонал F виміряємо в просторі Х, а самий простір називається лебеговою підмножиною функції F або

X [F f], f 0.

Області Хо, Х1, Х2,.., Х представляють собою лебегові множини функції F. Якщо F заданий у вигляді неперервної функції в Х, то середнє значення функціонала Ф визначається інтегралом Лебега

де - міра Лебега.



9.2 Оцінка економічної ефективності методів моніторингу

Оцінка економічної ефективності повинна робитись з метою рішення реальних потреб підтримування високої ефективності функціонування об'єкта управління. Сучасні економічні об'єкти працюють в умовах високої нестабільності і ризику. Це, в першу чергу, зумовлено змінюваністю ринку. Тому ці причини вимагають створення системи неперервної оцінки рівня ефективності функціонування об'єкта й ухвалення рішення у випадку небажаного зниження цього рівня. Для цього необхідно:

сформулювати критерій оцінки ефективності функціонування об'єкта управління F;

побудувати систему одержання неперервної оцінки протягом усього часу функціонування об'єкта;

передбачити наявність системи аналізу причин зниження рівня ефективності і впливи на неї параметрів, забезпечуваних СМ.

При цьому повною мірою можна використовувати результати побудови системи економічного контролінгу.

Якщо такі параметри будуть визначені і прийняті заходи для їхнього коригування, то задачу управління системою моніторингу і підтримки її роботи на високому рівні можна вважати вирішеною.

Розглянемо послідовно перераховані заходи.

1. В умовах ринкової економіки ефективність функціонування економічного об'єкту визначають насамперед наступні показники:

прибуток підприємства, обсяг товарної і чистої продукції підприємства;

собівартість продукції, продуктивність праці, положення на ринку щодо конкурентів.

Практично всі перераховані показники можуть мати чисельне вираження у відносних або абсолютних одиницях, віднесених до заданого періоду часу, у бальних оцінках. Для визначення областей Хк необхідно класифікувати значення обраних показників, що відповідають класам: відмінні значення, добрі значення, задовільні значення, незадовільні значення (четирибальна оцінка).

2. Система неперервної оцінки критерію ефективності Ф функціонування об'єкта може бути побудована з використанням моделі, поданої в даному параграфі. Для практичних цілей зручно задавати функціонал F або вимірну по Лебегу функцію так, щоб у міру підвищення індексу при Х, а отже, і при F значення Fk зростало

тоді функціонал F природним способом відображає функцію штрафу, зростаючу в міру віддалення значення вектора х від області Х0, але сумарні втрати не вимірюються тільки інтегралом Лебега, тому що вони визначаються і часом перебування об'єкта в різних областях. Тому введемо до розгляду розкладання {E} простору в аддитивному класі і на кожній з множин Ек визначимо інтеграл Лебега - середнє значення вимірної функції Фк. Множина розкладання {E} визначаються співвідношеннями

Ек = Хк - Хк-1

На кожній множині Ек визначається середнє значення функції штрафу

.

Якщо об'єкт управління в моменти часу t1, t2,…,tr-1 робить перехід з однієї області Хк в іншу, а Т - деякий відрізок часу, наприклад, один рік, і tr-1 T tr, то середній розмір штрафу за час Т визначиться у для кусково-лінійної функції Ф(Т):

Індекси к1; к2; ...;кr приймають значення, зумовлені номером області к, у який переходить об'єкт.

Функція Ф(Т) практично легко обчислюється, якщо має місце випуск крупно- і средньосерійної продукції, а також у неперервних виробництвах, де значення інтервалу часу (tr-1, tr) рівнозначно по всій довжині часової осі. Для малосерійних виробництв на визначення Ф(Т) слід щоразу підходити індивідуально з урахуванням специфіки і положення відрізків часу на часовій осі.

У загальному випадку середньорічна ефективність об'єкта управління визначається зі співвідношення

,

або

.



У сприятливих умовах функціонування керованого об'єкта хХ0 і досягається найбільша ефективність функціонування

Ф(Т) = Фм.

Якщо система управління об'єктом досить ефективна і продуктивна, забезпечена достатнім ресурсом, то вона постійно утримує вектор х в області Х0 (за винятком аварійних і стихійних ситуацій). А це еквівалентно роботі об'єкта в ідеальних умовах. У цьому випадку

. (1 )

Система управління в реальних умовах забезпечує ефективність керованого об'єкта Ф(Т) і різниця Фм - Ф(Т) визначає ефективність системи управління ФSU(Т)

. (2 )

Величина Фм може бути визначена методом використання прототипів, на основі максимальної продуктивності всіх підсистем економічного об'єкта при ідеальному забезпеченні всіма ресурсами і сприятливими зовнішніми умовами, або за допомогою методів імітаційного моделювання роботи об'єкта в ідеальних умовах.

Метод прототипів застосовується тоді, коли є аналоги розглянутому економічному об'єкту, тобто підприємства, що випускають аналогічну продукцію. У цьому розумінні в якості Фм вибирається комплексний показник самого передового підприємства з числа аналогів.

При визначенні Фм на основі аналізу максимальної продуктивності всіх підсистем може бути паралельно вирішена ще одна задача удосконалення економічного об'єкта: визначення вузьких місць функціонування.

У будь-якому випадку оцінка Ф змінюється дуже повільно у часі у зв'язку з реалізацією стратегічних заходів на об'єкті: перехід на нову продукцію, докорінна зміна технології й устаткування, впровадження новацій, реінжиніринг менеджменту.

...