Разработка механизмов реструктуризации и модернизации производства на предприятиях шинной промышленности (на материалах ОАО ПО "Алтайский шинный комбинат")

При осуществлении расчета частных коэффициентов учитывалось, что максимально возможное и наиболее оптимальное значение коэффициента использования производственной мощности составляет 0,82; нормативное значение фондорентабельности составляет 15%, а скорость оборота производственных запасов, принятая данной методикой составляет 2 месяца.

Анализируя итоговое значение интегрального коэффициента технологической эффективности можно сделать вывод о том, что данный показатель получил неудовлетворительную оценку по всем годам исследуемого периода в ОАО ПО «АШК». Компания с трудом преодолевает воздействие кризиса.

· организационная структура предприятия не отвечает современным рыночным условиям - необходимо ее принципиальное изменение: развитие рыночных блоков и повышение гибкости;

· недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации уже существующих;

· предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции;

· существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению;

· отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников;

· не разработана глобальная стратегия развития предприятия и финансовая политика;

· отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.

Современной организационной структуре управления должна соответствовать новая система распределения полномочий, которая призвана определить новые цели, задачи, принципы и методы управления для каждого подразделения, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к меняющейся стратегии фирмы.

Для создания стратегической эффективности организационной структуры в положениях о подразделениях и должностных инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям работ.

В отчетах подразделений следует отражать лишь новые перспективные работы. Текущая и оперативная работа должны контролироваться системно: сразу после исполнения. Контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет самым строгим, быстрым и дешевым, так как становится отправной точкой для следующего этапа работ.

Выделение аналитических и перспективных работ позволяет определить уровень участия и значимость подразделения в развитии предприятия и в создании потенциала прибыльности, т.е. в стратегическом управлении фирмой. Целесообразно стимулировать именно такие виды работ.

Однако развитие этого направления на предприятии встречает сопротивление определенной части руководителей из-за повышения требований к их компетентности и уровню ответственности. Предприятие ОАО ПО «АШК» занимает довольно устойчивую позицию на рынке, но для ее удержания необходимо осуществить комплексную модернизацию производства и завершить реструктуризацию.

3.2 Разработка механизмов модернизации и реструктуризации производства предприятий шинной промышленности

Развитие предприятия определяется внутренними и внешними факторами. Для преодоления негативных явлений, порожденных внешним кризисом на предприятии ОАО ПО «АШК» разработана стратегия модернизации производства.

В соответствии с данной стратегией начинается активизация научно-технической и инновационной деятельности и, на этой основе, модернизация производства, освоение экономически эффективной наукоемкой техники и технологий.

В условиях кризиса необходимо развивать два направления.

· Сохранение госзаказа.

Оборонные ведомства нашей страны сотрудничают с предприятиями посредством тендеров на поставку продукции. В 2007 году Алтайский шинный комбинат выиграл три крупных конкурса на поставку товара для силовых структур. Министерство внутренних дел, Федеральная служба безопасности Российской Федерации и Министерство обороны РФ выбрали качество алтайского производителя.

ОАО ПО «АШК» - один из трех заводов в России, который производит шины не только для наземного, но и для воздушного транспорта. В ассортименте АШК на сегодняшний день около тридцати моделей шин для военной техники и самолетов. Поставки по всем тендерам в 2007 году Алтайский шинный комбинат провел без нарушения сроков.

· Выпуск высококачественной продукции для экспорта в страны Ближнего Зарубежья.

В шинной промышленности сейчас отчетливо проявляется тенденция перехода с диагональных на радиальные шины. Это связано, прежде всего, с такими качествами, как повышенная безопасность, экономичность и долговечность радиальных шин. По объемам выпускаемой продукции комбинат входит в тройку крупнейших промышленных предприятий Алтайского края и продолжает динамично развиваться.

На данный момент основной сбыт продукции в рознице происходит через ООО ПОШК. Первая объединенная шинная компания (ПОШК) создана в 2006 году на основе объединения торговой компании "Шинторг+" и отдела продаж ОАО ПО "Алтайский шинный комбинат". Главным преимуществом новой компании является возможность не только производства продукции, но и ее реализация по всей России. ПОШК - кратчайший путь до конечного потребителя без посредников (по ассортименту АШК).

Продукция ОАО ПО «АШК» получила признание и пользуется спросом не только на отечественном рынке, но и в странах СНГ, Ближнего и Дальнего Зарубежья. Начиная с 2004 года, влияние ОАО ПО "Алтайский шинный комбинат" на отечественном шинном рынке неизменно растет, благодаря серьезной модернизации оборудования и курсу на расширение ассортимента продукции.

ОАО ПО «АШК» выступает только как отдельный производитель. Торговлю розничной продукцией осуществляет ПОШК. ПОШК предлагает своим потребителям импортные шины мировых и отечественных производителей. В ассортименте ПОШК более 200 моделей грузовых шин, более 150 наименований шин для легковых автомобилей, шины для сельхозтехники - более 100 наименований.

Автором предложена комплексная программа реализации корпоративной реструктуризации и модернизации производства промышленного предприятия ОАО ПО «Алтайский шинный комбинат», заключающаяся в реализации комплекса управленческих, организационных, финансовых, технологических и информационных инноваций.

Например, необходимо усовершенствовать механизм ценообразования на предприятии, так как одним из наиболее быстрых и экономически эффективных методов увеличения нормы прибыли является отладка механизма ценообразования.

Можно выделить три уровня ценообразования:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1 - Уровни ценообразования.

Стратегическое ценообразование (первые два уровня) определяет долговременное позиционирование продукта предприятия в рыночном пространстве «цена-качество» и позволяет получить долгосрочные конкурентные преимущества.

Последнее время все чаще наблюдается тенденция подчинения производства сфере обращения, когда уровень технологий способен создать любой товар, необходимо лишь знание потребностей.

Руководителю важно понимать, что негибкость производства и груз традиций ведут к потере покупателей и, соответственно, спаду производства, что подтверждено результатами исследования, проведенными в ОАО ПО «АШК». Новый подход к ценообразованию заключается в «управлении» потребителем. Одной из главных задач руководителя ОАО ПО «АШК» должно стать создание и модифицирование новых потребностей, «воспитание» своего покупателя.

Для расчета ценности шин в качестве сравнительного образца предлагаем выбрать не шины конкурентов, а шины, обладающее наилучшими показателями по всем параметрам с точки зрения покупателя - «идеальный» товар.

На основе экспертной оценки анализируемым параметрам присвоить весовые индексы, характеризующие степень важности рассматриваемых параметров для потребителей и определить средневзвешенный показатель качественного уровня товара по сравнению с «идеальным».

Тогда цена на шины по сравнению с «идеальным» рассчитывается по формуле:

, (3.1)

где - расчетная цена шины ;

- цена «идеального» товара;

- средневзвешенный параметрический индекс.

Для построения комплексной модели ценообразования с учетом затрат и ценности товара использовался поход параметрического ценообразования, который заключатся в выделении основных параметров, представляющих некую важность для потребителя и производителя, построения дерева зависимости цены от всех параметров (рисунок 3.2), выборе модели и оценивании параметров модели с помощью статистических пакетов.

Модель параметрического ценообразования строилась с использованием линейной регрессионной зависимости:

, (3.2)

где - цена шины i-го вида;

- весовые коэффициенты;

- потребительские качества;

- неучтенные факторы.

Однако, можно использовать и нелинейную регрессионную зависимость:

, (3.3)

где - цена шины i-го вида;

- основные потребительские параметры;

- коэффициенты регрессии, отражающие меру влияния i-го параметра на цену;

- свободный член регрессионного уравнения, отражающий влияние на уровень цены иных факторов, нежели потребительские параметры.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.2 - Параметры, влияющие на цену шины.

Сложности с контролем конечных цен дают повод для оптимизации сбытовой политики предприятия еще на стадии распределения продукции и назначения цен предприятием-изготовителем. Однако на практике весь объем продаж, осуществляемый в русле выработанной стратегии ценообразования, состоит из отдельных сделок, цена каждой из которых складывается под влиянием многочисленных факторов.

Значение факторов, влияющих на конечную цену продукции (отпускную цену), и сам процесс установления данной цены долгое время оставались вне контроля менеджеров предприятий, которые ограничивались установлением определенного уровня цен в рамках стратегии ценообразования и общими рекомендациями (рисунок 3.3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.3 - Жизненный цикл цены.

Предлагаемый нами инструментарий расчета цены с учетом ценности для покупателя и цен конкурентов позволяет выстроить зависимость цены от параметров, представляющих важность для покупателя. Применение этого метода позволит собрать статистические данные для построения параметрической модели, которая является более удобной, простой и обоснованной в применении, как для расчета и корректировки цены, так и для построения ее прогнозов.

Процесс управления ценами на конечном этапе заключения сделки, что, по аналогии со стратегическим ценообразованием, может быть названо тактическим ценообразованием.

Проблема тактического ценообразования может быть рассмотрена под углом расхождения установленной цены на продукт (по каталогу, прайс-листу), цены по счету фактической цены сделки. Расхождение упомянутых величин может быть очень существенным, и не соответствовать стратегическим целям предприятия.

Доход, получаемый предприятием, складывается из произведения установленной цены продукта и размера влияния упомянутых факторов. Совокупность влияния факторов характеризует интегральный показатель - переменная «блефа».

Следовательно, модель параметрического ценообразования приобретает следующий вид:

, (3.4)

где - цена шины i-го вида;

- переменная «блефа», которая характеризует, насколько цена на продукцию может превышать или, наоборот, должна быть снижена при реализации идентичной продукции, но в разных условиях (например, на разных рынках).

Или

, (3.5)

Применение предлагаемого подхода возможно ко всему ассортименту производимой продукции, вследствие чего увеличится выручка от реализации продукции, а так же улучшаться показатели деятельности предприятия.

Совершенствование ценообразования является лишь одним из мероприятий по оптимизации экономической деятельности предприятия.

Реализация комплекса финансовых, организационных и социальных мер должна быть направлена на то, чтобы повысить конкурентноспособность организации в долгосрочном периоде времени.

Предприятие будет иметь конкурентные преимущества как высокотехнологичная компания, которая способна при относительно низких издержках произвести большой объем продукции, быстро реагировать на изменяющуюся внешнюю среду.

Необходимо внедрение инновационной системы управления ресурсами предприятия, которая выражается в достижении устраивающей фирму уровне доходности при контролируемом уровне рисков.

При этом использование системы должно позволять получать объективную картину бизнеса, которая характеризуется численными оценками.

В результате использования такой системы достигается:

· Минимизация финансовых рисков за счет повышения качества их оценки;

· Сокращение количества проблемных платежей при увеличении объемов сбыта;

· Более точное прогнозирование денежных потоков;

· Возможность текущего мониторинга, анализа спектра рисков и оценки качества управления бизнесом.

В компании необходимо развивать управленческий аудит, как способ снижения производственных затрат. На предприятии при проведении управленческого аудита решаются следующие задачи:

· Оценивается текущая стратегия предприятия, включая положение на рынке, целостность и системность поставленных стратегических целей, понимание их руководителями и сотрудниками, реализация стратегических целей, социальную политику и т.д.;

· Оценивается технология бизнес-процесса, т.е. процесса производства и реализации каждого продукта (товара или услуги) предприятия. Оценка технологии включает анализ выполнения основных частей бизнес-процесса;

· Оценивается технология выполнения ключевых функций управления предприятием в целом, включая функции анализа рынка, стратегического и оперативного планирования, контроля и учета за реализацией планов, распределения финансов и учета движения денежных средств

Проводится оценка структуры управления компанией, т.е. взаимосвязь между процедурами, составляющих бизнес-процессы и ключевые функции управления.

В ходе оценки анализируется модель управления, четкость разделения на функциональные и профильные подразделения, структура административного подчинения и функционального взаимодействия, схема информационных потоков, а также их соответствие стратегии и модели управления.

В результате оценки процедур (бизнес-процессов и ключевых функций), структуры управления, а также их соответствия стратегии и модели управления составляются рекомендации по изменениям в процедурах и структурах для повышения эффективности менеджмента организации. В компании управленческий аудит может строиться на получении, анализе и синтезе информации о деятельности организации для определения возможностей повышения ее эффективности.

В организации необходимо внедрение контроллинга. Основная цель контроллинга - это ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает:

· координацию управленческой деятельности по достижению целей предприятия;

· информационную и консультационную поддержку принятия управленческих решений;

· создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

· обеспечение рациональности управленческого процесса;

· совершенствование инвестиционной политики предприятия.

Для решении последней проблемы, на основе проведенного анализа передового опыта инновационной и инвестиционной деятельности крупных компаний, действующих в шинной промышленности, сформирован инвестиционный механизм для финансирования модернизации производства в ОАО ПО «Алтайский шинный комбинат». Для совершенствования инвестиционной деятельности предприятия необходимо внедрить эффективный механизм управления инвестиционным процессом.

Рис. 3.4 Основные этапы инвестиционного механизма.

Весь инвестиционный процесс разделяется на этапы - планирование, реализация, контроль и анализ, выход из проекта. Каждый этап включает в себя несколько процессов, последовательная реализация которых обеспечивает успешное развитие инвестиционного процесса на предприятии.

Для согласования различных составляющих инвестиционных проектов разрабатывается специальный регламент, позволяющий установить основные параметры инвестиционных проектов без дополнительных затрат времени.

В процессе разработки инвестиционных проектов участвуют руководители разных рангов и собственники предприятия, что обеспечивает принятие оптимальных решений по развитию бизнеса.

Рис. 3.5 Разграничение компетенции в инвестиционном механизме.

Особенностью данной системы разграничения компетенции является то, что на низовом уровне принимаются решения, касающиеся инвестиций в незначительном размере, а на стратегическом уровне решаются вопросы об инвестициях в масштабах предприятия.

Успешная реализация инвестиционной программы предприятия возможно только при условии использования эффективной системы обмена информацией оперативного характера.

Для сокращения трудоемкости менеджеров необходимо усовершенствовать информационную систему управления. Принципиальная схема построения и взаимодействия основных элементов современной информационной системы организации приведена на рис. 3.5.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.5. Информационная система организации.

Система управления предприятием строится на базе оперативной информации, сопровождающей процессы планирования, учета и управления. Накопленная информация за прошлые периоды является аналитической базой для контроля и оптимизации деятельности.

Интегрированная информационная система помимо предоставления возможности оперативного сбора, хранения и анализа данных требует высокой исполнительской дисциплины со стороны сотрудников предприятия и обеспечивает построение ясной структуры и последовательности процессов деятельности.

Совершенствование управленческой структуры организации предполагает не только оптимизацию информационной системы управления организацией, но и оптимизацию структуры управления бизнес-процессами на предприятии.

Для решения данной проблемы, автором предложен механизм формирования гибких организационных структур в ОАО ПО «Алтайский шинный комбинат», функционирующих на базе аутсорсинговых компаний.

Для увеличения доходности и преодоления негативных последствий необходимо не только усиливать режим экономии, внедрять ресурсосберегающие технологии, но и перестраивать структуру управления производством, совершенствовать его реализацию с учетом платежеспособного спроса покупателей, развивать маркетинговую деятельность. Поэтому на современном этапе развития предприятия желательно выделение из состава предприятия отдельных подразделений и преобразования их в самостоятельные аутсорсинговые компании.

Аутсорсинг предполагает такое взаимодействие, при котором «внешнее» предприятие, продавая заказчику свои товары или услуги, включается в «управленческие контуры» заказчика как функциональное подразделение, оставаясь при этом юридически и организационно независимым. В отличие от обычной кооперации, при которой предприятие приобретает у контрагентов готовые изделия (детали, узлы, агрегаты), аутсорсинг предполагает приобретение у контрагента услуги по выполнению (технологических) операций.

Необходимо вывести из состава предприятия подразделения, специализирующиеся на капитальном ремонте и образовать из них самостоятельные компании - ООО «Спецремонт1», ООО «Спецремонт2» и т.д. с численностью персонала до 100 человек (предприятия малого бизнеса, имеющие налоговые льготы), а остальных ремонтников сконцентрировать в единое централизованное подразделение-департамент ремонта и технического обслуживания.

Для улучшения управления предприятием необходимо образование следующих дочерних предприятий: охранного предприятия - ООО «Центурион», комбината общественного питания - ООО «Форвард», предприятия ООО «Право и аудит», оказывающего бухгалтерские, аудиторские услуги и т.д.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.6. Аутсорсинговые подразделения в ОАО ПО «АШК».

Таким образом, с точки зрения управленческой деятельности на современном этапе развития предприятия эффективно применение аутсортиговой организационной структуры при выделении второстепенных функций компании. Аутсорсинг позволяет повысить качество оказываемых услуг.

При этом в значительной степени сокращаются затраты, что позволяет повысить конкурентноспособность продукции. Аутсорсинговые организации способны приносить дополнительный доход предприятию. В целом, формирование аутсорсинговых структур способствует повышению социальной и экономической эффективности предприятия в целом.

В существующих экономических условиях представляется целесообразным в ОАО ПО «АШК» создание департамента корпоративного развития с подчинением руководителю предприятия. Департамент кадрового и корпоративного развития должна обеспечить выполнение следующих функций (рис. 3.7).

Рис. 3.7.-Функции департамента (службы) кадрового и корпоративного развития.

В состав департамента (службы) входят: отдел по связям с общественностью, отдел по работе с персоналом и отдел по корпоративному развитию. В качестве обоснования состава и функций структурных подразделений службы кадрового и корпоративного развития можно остановиться на следующем.

Руководитель службы - это «корпоративный стратег», член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию корпоративной стратегии в области управления организационной культурой и человеческими ресурсами, а также отвечающий за организационные механизмы её обеспечения.

По нашему мнению, руководитель организации для создания сильной корпоративной культуры, необходимой для успешного достижения стратегических целей, должен осуществить следующие мероприятия:

§ Убедить членов управленческой команды в значимости функции управления корпоративной культурой. Высшее руководство организации должно лично участвовать в создании ориентированной на стратегию корпоративной культуры.

§ Создать структуру по решению вопросов корпоративного развития в области организационной культуры и трудового потенциала. Организационная структура подразделений корпоративного развития может быть различной в зависимости от видов деятельности, численности персонала и др.

§ Пригласить на работу талантливых менеджеров в области «духовного», социального и кадрового менеджмента. Предприятию понадобится сильный заместитель генерального директора по корпоративному и кадровому развитию, который не только обладает большим объемом менеджерских знаний и навыков, но и способен заслужить уважение остальных руководителей и оказать на них влияние.

§ Привлечь помощь извне. Провести консультации с консалтинговыми фирмами, специализирующимися на проблемах организационной культуры.

§ Изменить систему поощрения. Прогрессивные организации поощряют и награждают своих сотрудников за новые идеи и инновации в различных сферах деятельности.

§ Разработать собственные обучающие программы корпоративного развития. Компания должна позаботиться о тщательной проработке обучающих программ для высшего руководства, основных руководителей подразделений, маркетологов и др.

Если предприятие не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

Корпоративная культура образует между сотрудниками своеобразные мостики, цепочки взаимопонимания: единые взгляды и интересы. Она формируется в процессе коммуникаций - разговоров, празднований, выражения печали, а также в ходе совместной деятельности при решении общих задач, включая взаимодействия между индивидами и используемыми ими ресурсами. Совершенствование коммуникаций - это путь к развитию корпоративной культуры.

Руководству предприятия необходимо внедрить современную и гибкую структуру управления, совмещающую функциональную и программно-целевую структуры, - это матричная структура управления.

Чтобы ее внедрить необходимо:

* подобрать и назначить руководителя проекта, его заместителей по отдельным темам;

* назначить ответственных исполнителей в каждом функциональном подразделении.

Руководитель организации для создания сильной корпоративной культуры должен создать службу кадрового и корпоративного развития. Необходимо развитие корпоративной культуры и совершенствование системы управления. Реализация предложенных мероприятий позволит улучшить финансовое состояние предприятия, позволит выявлять угрозы для бизнеса, будет способствовать успешному развитию и расширению бизнеса.

В современных условиях рынка устойчивая деятельность предприятия зависит от внутренних возможностей данного предприятия эффективно использовать все имеющиеся ресурсы. [21, c. 79].

В результате проведенного анализа трудовые ресурсы организации получили высокую оценку, но они могут быть использованы с большей эффективностью. Оптимальная кадровая политика, способствующая повышению мотивации работников, и использование кадрового потенциала при решении текущих перспективных задач являются основой реализации стратегических задач в любых социально-экономических условиях.

Для развития кадровой политики реализуется комплекс мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом (см. рис. 3.8).

Рис. 3.8.- Актуальные направления кадровой политики.

В компании главными являются два направления совершенствования кадровой политики, которые связаны со стратегией управления персоналом и с системой управления персоналом. В компании уже реализуются новые подходы к кадровой работе, осуществляется процесс формирования единых служб управления персоналом. Реализация комплекса мероприятий позволит улучшить систему управления кадрами в компании в ближайшее время.

Существующая система оплаты труда на предприятии требует совершенствования для повышения заработной платы работников и рентабельности и прибыльности предприятия. В качестве возможного варианта совершенствования организации и стимулирования труда можно использовать бестарифную систему оплаты труда.

Бестарифный вариант организации заработной платы ставит заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива. Предлагаемый вариант бестарифной системы имеет следующие особенности:

уровень оплаты труда работника полностью зависит от фонда заработной платы, начисленного по коллективным результатам труда;

каждому работнику присваивается постоянный (относительно постоянный) коэффициент, комплексно характеризующий его квалификационный уровень и определяющий в основном трудовой вклад работника в общие результаты труда. При этом учитываются данные о предыдущей трудовой деятельности работника или группы работников, относимых к этому квалификационному уровню;

· каждому работнику присваивается коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности, дополняющий оценку его квалификационного уровня.

Исходя из вышесказанного, заработная плата каждого работника (Зпi) представляет его долю в заработанном всем коллективом фонде оплаты труда и определяется по формуле:

, (3.1)

где ФОТк - фонд оплаты труда коллектива (участка, цеха), подлежащий

распределению между работниками (руб.);

- коэффициент квалификационного уровня, присвоенный i-му работнику трудовым коллективом в момент введения бестарифной системы (в баллах, долях единицы или других условных единицах);

КТУi - коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности, присваиваемый i-му работнику трудовым коллективом, на период, за который производится оплата (в долях единицы, баллах и других единицах измерения);

Тi - количество рабочего времени, отработанного i-м работником;

n - количество работников, участвующих в распределении фонда оплаты труда (чел.).

Данная формула показывает, какую долю единого фонда оплаты труда должен получить конкретный работник согласно его квалификационному уровню и качеству труда.

Причем соотношения в оплате труда работников различных категории (Ki) не должны быть «точечными». Их целесообразно устанавливать в виде «вилок» с достаточно широким диапазоном, что позволит более активно стимулировать творческий, эффективный труд, ответственное отношение работников к своим обязанностям на производстве.

Конкретные размеры соотношений в заданном их интервале в соответствии с разработанным механизмом могут определять советы бригад, трудовые коллективы, непосредственные хозяйственные руководители с учетом конкретного, фактического трудового вклада работников в конечные результаты работы предприятия и его производственных подразделений.

В предложенной модели организации оплаты труда единый ФОТ распределяется между работниками практически без остатка, поэтому не будет постоянного источника для выплаты премий, доплат и надбавок.

Сокращение числа всевозможных премий, доплат и надбавок, полное исключение их из организации заработной платы значительно упростит механизм оплаты труда, сделает его более понятным и доступным для работников.

Введение бестарифной системы оплаты труда на предприятии предполагает следующие мероприятия:

1. Издание приказа по предприятию о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда, где излагаются основные причины необходимости преобразовании в организации заработной платы, суть и достоинства вновь избранной системы стимулирования, главные мероприятия, которые необходимо реализовать, с указанием сроков и ответственных за их выполнение; утверждается состав комиссии по проведению подготовительной работы и т.д.

2. Расчет коэффициента квалификационного уровня для каждого работника.

При бестарифной модели организации заработной платы квалификационный уровень рассматривается шире, чем общепринятое понимание квалификационного разряда у рабочих или должностной категории у специалистов, руководителей и служащих.

Определение коэффициента квалификационного уровня целесообразно проводить двумя способами:

1) Исходя из соотношений в оплате труда, фактически сложившихся в период, предшествующий «бестарифной» системе оплаты труда. Методологической основой данного подхода является положение о том, что фактический уровень квалификации работника наиболее полно отражает не присвоенный ему разряд (или должностная категория), а полученная им заработная плата. Коэффициент квалификационного уровня в этом случае определяется по формуле:

, (3.2)

где - средняя заработная плата i-го работника за достаточно продолжительный период (6 мес., 1 год и т.д.), предшествующий введению бестарифной системы оплаты труда, руб.;

ЗПmin - средняя заработная плата работника с самым низким уровнем оплаты за тот же период, руб.

При этом из расчета средней заработной платы рекомендуется исключить случайные выплаты, а учитывать следующие основные:

премии за основные результаты деятельности, выплаченные работникам по действующим системам премирования;

надбавки за работу в многосменном режиме (если работники систематически работают посменно);

доплаты за совмещение профессий, расширение зон обслуживания и аналогичные выплаты;

доплаты за повышенную интенсивность труда;

доплаты за руководство бригадой;

доплаты за условия труда (в случаях, когда они не включены в тарифные ставки и расценки и учитываются отдельно);

оплату за выслугу лет и стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях.

Такой подход позволяет определить объективно необходимые в конкретных производственных условиях соотношения в оплате труда работников, исходя из функций в процессе производства. При необходимости эти функции уточняются.

Внедрение бестарифной оплаты труда на предприятии должно включать следующие мероприятия:

Издания приказа по предприятию о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда;

Определение средней почасовой оплаты труда для каждого работника предприятия

Определение минимальной почасовой ставки и расчет квалификационных коэффициентов для каждого работника

Определение «вилок» соотношении в оплате труда разного качества (работников разных квалификационных групп предприятия)

Разработка макета штатного расписания

Проведение аттестационной комиссии для установления базового коэффициента квалификационного уровня для каждого работника

Утверждение штатного расписания

Определение критериев, показателей и условии повышающих и понижающих базовый коэффициент квалификационного уровня

Издание приказа о переходе на новую модель оплаты труда, разработка положения о бестарифной системе заработной платы, его утверждение

Разработка учебной программы для работников предприятии, проведение «классов» по изучению концепции бестарифной модели оплаты труда и практических методик расчета заработной платы

Анализ эффективности новой организации оплаты труда.

Модель бестарифной оплаты труда может быть внедрена на предприятии и позволит усовершенствовать систему материального стимулирования. В целом можно назвать несколько способов решения проблем организации оплаты труда, оправдавших себя в практической деятельности предприятий:

1) размер заработной платы должен быть тесно увязан с экономикой предприятия, так как на практике не всегда прослеживается рост заработной платы, соответствующий наращиванию объемов производства, увеличению производительности труда;

2) уровень оплаты труда необходимо упорядочивать по категориям работников, потому что предприятия, применяя тарифные ставки для рабочих и оклады для специалистов, не всегда выдерживают должностные пропорции;