Економіка і організація діяльності об'єднань підприємств
Проблеми розвитку корпоративного бізнесу в Україні. Спеціалізація і кооперування підприємств об'єднання. Організаційно-управлінські структури об'єднань підприємств. Особливості діяльності промислово-фінансових груп та транснаціональних корпорацій.
| Рубрика | Экономика и экономическая теория |
| Вид | курс лекций |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 28.10.2017 |
| Размер файла | 428,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
З точки зору антимонопольного законодавства України спільним для видів реорганізації є зменшення кількості незалежних суб'єктів господарювання, які діють на ринку. Тому для антимонопольного законодавства базовим є поняття контролю, визначення якого подає Закон України «Про обмеження монополізму та недопущення недобросовісної конкуренції у підприємницькій діяльності».
Контроль -- вирішальний вплив юридичної або фізичної особи на господарську діяльність суб'єкта господарювання, який здійснюється, зокрема, завдяки:
праву володіння чи користування всіма активами або їх значною частиною;
праву, яке забезпечує вирішальний вплив на формування складу, результати голосування та рішення органів управління суб'єкта господарювання;
укладанню угод, які дають можливість визначати умови господарської діяльності, давати обов'язкові для виконання вказівки або виконувати функції органу управління суб'єкта господарювання;
заміщенню посади керівника, заступника керівника спостережної ради чи правління, іншого наглядового чи виконавчого органу суб'єкта господарювання особою, яка вже обіймає одну чи кілька із зазначених посад в інших суб'єктах господарювання;
займанню більше половини посад членів спостережної ради, правління, інших наглядових чи виконавчих органів суб'єкта господарювання особами, які вже обіймають одну чи кілька із зазначених посад в іншому суб'єкті господарювання.
Відповідно до цього в антимонопольному законодавстві єдиним суб'єктом господарювання визнається також група суб'єктів господарювання, якщо один або декілька з них здійснюють контроль над іншими. Усі дії, які призводять або можуть призвести до змін або перерозподілу сфер діяльності суб'єктів господарювання на ринку, в антимонопольному законодавстві об'єднуються поняттям «економічна концентрація». У науковій літературі використовуються також аналогічні за змістом загальні терміни «інтеграція», «злиття» фірм, яке поділяють на горизонтальне злиття, вертикальне злиття та злиття конгломератів тощо.
Фактичним злиттям (у широкому розумінні цього поняття, а не у вузькому -- як утворення нового суб'єкта господарювання на базі кількох, які втрачають у процесі такої реорганізації не тільки господарську самостійність, а й права юридичної особи) є створення холдингових компаній та деяких видів об'єднань.
Отже, проблема реорганізації, злиття та приєднання суб'єктів господарювання разом з позитивними наслідками цих дій для виробничої діяльності та фінансового стану учасників такої економічної концентрації, а також розвитку відповідних галузей економіки може мати і негативний вплив на стан конкуренції на відповідних товарних ринках, а отже, і для економіки країни. Щоб попередити та усунути такі негативні впливи, створено й упроваджено в діяльність систему контролю за економічною концентрацією. Закон України «Про Антимонопольний комітет України», який визначає повноваження Комітету, проголошує, зокрема, що Антимонопольний комітет України в межах наданої йому компетенції має право «забороняти або дозволяти створення монопольних утворень центральними та місцевими органами державної виконавчої влади, органами місцевого та регіонального самоврядування, а також суб'єктами господарювання». Отже, контроль за економічною концентрацією, який здійснюється відповідно до вимог статей 14 та 15 Закону України «Про обмеження монополізму...» є одним із найважливіших напрямів роботи Комітету. Закон України «Про банки і банківську діяльність» встановлює, що реорганізація (злиття, приєднання) комерційних банків здійснюється за погодженням з Антимонопольним комітетом України у випадках, передбачених чинним законодавством. Положення про порядок створення й реєстрації комерційних банків, затверджене постановою Національного банку України від 21.07.98 №281, вимагає погодження з органами Комітету установчих документів (установчий договір, статут і протокол установчих зборів), а також надання при реєстрації банку копії рішення органів Комітету про надання згоди на створення відповідного комерційного банку у випадках, передбачених законодавством.
Порядок створення холдингових компаній визначено в Положенні про холдингові компанії, що створюються в процесі корпоратизації та приватизації, затвердженому Указом Президента України «Про холдингові компанії, що створюються в процесі корпоратизації та приватизації» від 11.05.94 № 224/94. Відповідно до нього холдингова компанія визначається як суб'єкт господарювання, який володіє контрольними пакетами акцій одного або більше суб'єктів господарювання (дочірніх підприємств). Визначено два основні напрями створення холдингових компаній в процесі приватизації:
* заснування їх органами, уповноваженими управляти державним майном, державними органами приватизації самостійно або разом з іншими засновниками;
* поглинання одного суб'єкта господарювання іншим (придбання контрольного пакета акцій) у процесі приватизації. При цьому суб'єкт господарювання, що поглинає, визнається холдинговою компанією, а поглинутий -- дочірнім підприємством. Зазначені документи встановлюють три основні процедурні моменти, які потребують погодження з Комітетом при створенні холдингової компанії:
погодження ідеї створення холдингової компанії;
підтвердження контрольного пакета акцій, якщо його розмір становить менш як 51 %;
затвердження проектів установчих документів і планів розміщення акцій.
Органи Комітету дають дозвіл на концентрацію за умови, що вона не призведе до появи монопольних утворень, посилення домінуючого становища учасників концентрації на відповідних товарних ринках чи до суттєвого обмеження конкуренції. Ці умови виконуються, зокрема, при створенні об'єднань, які є вертикально інтегрованими структурами; у випадках інтеграції суб'єктів господарювання, які діють на різних ринках, навіть якщо серед учасників концентрації є монопольні утворення; об'єднань підприємців, перш за все асоціацій, метою яких є здійснення представницьких функцій щодо своїх учасників, координація їх діяльності у сферах та у спосіб, що не обмежують конкуренції між ними, та за умови, що ці об'єднання не здійснюють підприємницької діяльності.
З особливою увагою Комітет ставиться до питань економічної концентрації за участю іноземних підприємців;
відповідальність за порушення вимог законодавства при здійсненні економічної концентрації. Відповідно до законодавства здійснення економічної концентрації без згоди органів Комітету є порушенням антимонопольного законодавства. Наприклад, у 1997р. виявлено 54 таких випадки, за якими було порушено справи й прийнято відповідні рішення Але необхідно зазначити, що до квітня 1998 р. законодавство не передбачало фінансових санкцій за цей вид порушення антимонопольного законодавства. Закон України від 03.03.98 вносить зміни до Закону України «Про обмеження монополізму», згідно з якими введено відповідальність у вигляді штрафу за це порушення. Абзац третій частини першої статті 19 Закону передбачає відповідальність за здійснення економічної концентрації без згоди на це Антимонопольного комітету України або його органів у випадках, якщо законодавством передбачено необхідність одержання такої згоди, у вигляді накладання штрафів на суб'єктів господарювання -- юридичних осіб у розмірі до 5 % виручки суб'єктів господарювання від реалізації продукції.
Лекція 5 Організаційно-управлінські структури об'єднань підприємств
План
1. Сутність організаційно-управлінських структур об'єднань підприємств
2. Види організаційних структур управління об'єднань підприємств
3. Організаційні форми корпоративних структур
1. Сутність організаційно-управлінських структур об'єднань підприємств
Формою організації елементів об'єднань підприємств як системи є їх структура. Існує декілька підходів щодо визначення поняття організаційної структури управління. Структура, яка відображає синтез взаємозв'язків різних елементів, що спрямовані на досягнення визначеної мети, називається організаційною. Організаційна структура будь-якої системи пов'язана з досягненням її глобальної мети.
Згідно з іншим визначенням, організаційна структура -- це конструкція організації, на основі якої здійснюється управління суб'єктом господарювання. Ця конструкція має формальне або неформальне вираження та охоплює канали влади й комунікації, а також інформацію, що передається цими каналами.
З іншого боку, організаційна структура управління визначається як склад, взаємозв'язки та супідрядність організаційних одиниць апарату управління, які виконують різні функції управління суб'єктом. Згідно із цим визначенням, основними елементами організаційної структури управління є:
склад і структура функцій управління;
кількість працівників для реалізації кожної функції;
кваліфікаційний склад працівників апарату управління;
склад самостійних структурних підрозділів;
кількість рівнів управління;
інформаційні зв'язки.
Об'єднання підприємств мають такі загальні ознаки:
кількість членів -- два або більше;
кожний учасник має характерні лише для нього характеристики;
між учасниками існують певні зв'язки, через які вони впливають один на одного;
об'єднання існують у часі й просторі, тобто склад об'єднання підприємств можна визначити в даний момент часу; вони мають свої кінцеві межі та оточуюче середовище.
Згідно з вищезазначеними ознаками об'єднання утворюють штучну та відкриту систему і для управління ними можна використовувати загальні принципи побудови організаційно-управлінських структур.
Структура будь-якого об'єднання підприємств відображає упорядковане розташування його елементів і форму їхнього взаємозв'язку, перетворюючи діючу структуру на систему.
До важливих характеристик організаційної структури об'єднань підприємств належать:
кількість ланок управління;
ієрархічність (кількість рівнів управління);
чіткість розмежування функцій між учасниками об'єднання;
чіткість розмежування повноважень і відповідальності по вертикалі й горизонталі в системі управління об'єднанням.
На процес вибору організаційно-управлінської структури об'єднань підприємств впливають такі чинники:
кількість учасників створюваного об'єднання;
хто є власником капіталу, що його було використано;
джерела майна як матеріальної основи господарської діяльності;
потреба у фінансових коштах;
межі майнової (матеріальної) відповідальності;
спосіб розподілу прибутку чи збитків;
форми управління суб'єктами господарювання, що входять до складу об'єднання;
відповідальність (необмежена, обмежена, необмежена генерального партнера та обмежена молодшого партнера);
прогнозована тривалість існування.
Організаційна структура об'єднань підприємств повинна відповідати таким вимогам:
адаптивність, тобто здатність пристосовуватися до змін навколишнього середовища;
гнучкість, динамізм, тобто здатність чітко реагувати на зміну попиту, технологій виробництва, інновації;
адекватність, тобто відповідність організаційної структури параметрам керованої системи;
спеціалізація, тобто обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної ланки структури;
оптимальність, тобто налагодження раціональних зв'язків між елементами системи;
оперативність, тобто недопущення безповоротних змін у керованій системі за час прийняття рішення;
надійність, тобто гарантія достовірності передачі інформації;
економічність, тобто відповідність витрат на утримання апарату управління можливостям системи;
простота, тобто зрозумілість для персоналу.
2. Види організаційних структур управління об'єднань підприємств
Згідно з чинним законодавством в Україні можуть створюватися й функціонувати два типи об'єднань підприємств та організацій (інтегральних утворень): добровільні та інституціональні. Нині на теренах України найбільш поширеними та ефективно діючими можна вважати асоціації (союзи, спілки), корпорації, консорціуми, концерни, холдинги, фінансові (промислово-фінансові) групи. Нижче розглянемо види структур управління, до яких найчастіше вдаються дані типи об'єднань підприємств. Існують два основні види структур управління: лінійна та функціональна (рис. 5.1).
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 5.1 Класифікація організаційних структур управління.
Уся інша різноманітність існуючих структур (рис. 5.2) є результатом комбінації цих двох основних типів.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 5.2 Класифікація комбінованих організаційних структур
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 5.3 Лінійна організаційна структура управління об'єднанням підприємств
Лінійна структура (рис. 5.3) базується на зосередженні всіх виробничих та управлінських функцій у керівника. Тут усі повноваження є прямими (лінійними), вони спрямовані від вищої ланки управління до нижчої.
Ця структура характеризується простотою, чіткістю і зрозумілістю взаємин ланок і працівників управління. Лінійна структура управління вимагає високої компетенції керівника з усіх питань. Вона може використовуватися за умови відносно простої системи організації з постійними умовами, завданнями й функціями менеджменту. Переваги та недоліки лінійних організаційних структур наведено у табл. 5.1.
Таблиця 5.1
Переваги та недоліки лінійних організаційних структур управління
|
Переваги |
Недоліки |
|
|
Чітке виконання підлеглими узгоджених між собою завдань і розпоряджень. Повна відповідальність кожного керівника за результати роботи. Простота, чіткість і зрозумілість взаємовідносин ланок і працівників управління. Відсутність потреби у великому штаті управління. |
Вимагає високої компетентності лінійних керівників із усіх питань Організаційна нерівність керівників через різні їхні статуси (низові ланки управління соціально не захищені). |
|
|
Ефективне використання ресурсів. Глибинний розвиток професійних навичок. Чітко прослідковується професійна кар'єра Посилення координації в межах виконання окремих функцій.. |
Сповільнюється процес прийняття рі шень Відсутнє інформаційне середовище. Нечітко визначено відповідальність за функціонування організації. Обмеження можливостей у сфері підготовки менеджерів. Слабка координація між функціональ-ними ланками. |
Функціональний тип організаційної структури (рис. 5.4) управління передбачає, що кожен орган управління спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для виробничих підрозділів. Функціональна організація існує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Подвійне підпорядкування ставить за мету інтегрувати функції на кожному рівні управління та спеціалізувати їх за окремими ланками. Переваги та недоліки функціональних структур управління наведено в табл. 5.2.
Спроба подолати недоліки лінійної і функціональної структур привела до виникнення комбінованих структур управління.
Лінійно-функціональна структура (рис. 5.5) передбачає, що функціональні служби отримують повноваження управління службами нижчого рівня, які виконують відповідні спеціальні функції. Однак делегуються не лінійні, а функціональні повноваження. Лінійно-функціональна структура поєднує переваги лінійної та функціональної структур. Переваги й недоліки даного виду організаційно-управлінських структур наведено в табл. 5.3.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 5.4 Функціональна організаційна структура управління об'єднань підприємств
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 5.5 Лінійно-функціональна структура управління об'єднанням підприємств
Таблиця 5.3
Переваги й недоліки лінійно-функціональної структури
|
Переваги |
Недоліки |
|
|
Завдяки жорсткій системі зв'язків забезпечується чітка робота кожної системи й організації в цілому. Можливість маневрування ресурсами |
Уповільнює терміни підготовки й прийняття управлінських рішень. Не забезпечує належної злагодженості в роботі функціональних відділів. |
Лінійно-штабна структура (рис. 5.6) керування має аналогічні характеристики. Вона теж побудована за принципом функціонального поділу управлінської праці, що використовується в штабних службах різних підрозділів. Завданням лінійних керівників є координація дій функціональних служб. У лінійно-штабній структурі при лінійних керівниках створюються штаби, які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій. Хоча вони не мають права приймати управлінські рішення, однак сприяють розробці необхідних положень у межах конкретної функції управління, що забезпечує підготовку якісних рішень. Лінійно-штабна структура має тенденцію до збільшення штатів штабних структур.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 5.6 Лінійно-штабна організаційна структура управління об'єднанням підприємств
Таблиця 5.4
Переваги й недоліки конгломератних структур
|
Переваги |
Недоліки |
|
Високий рівень децентралізації владиМожливість швидкої диверсифікації з мінімальним порушенням існуючих у конгломераті зв'язків. |
Проблематичність дотримання загального іміджу в умовах достат-ньої стратегічної свободи |
Конгломератна структура не є сталою та впорядкованою. У цьому випадку організація набуває форми, яка найкраще вирішує конкретну ситуацію. Так, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктова структура, в іншому - функціональна структура, а ще в іншому - матрична. Переваги та недоліки конгломератних структур наведено в табл. 5.4.
Дивізійна структура управління (рис. 5.7) передбачає поділ об'єднання підприємств на окремі секції (дивізії), кожна з яких характеризується певним видом діяльності.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 5.7 Дивізійна організаційна структура управління об'єднанням підприємств
Таблиця 5.5
Переваги й недоліки продуктивних організаційних структур управління
|
Переваги |
Недоліки |
|
Створення логічних дієвих засобів децентралізації влади.Чітка система підзвітності менеджерів підрозділів щодо прибутків.Здатність швидко реагувати на зміну умов конкуренції, технології попиту.Поліпшення координації робіт.Наявність можливостей для підготовки менеджерів стратегічного рівня. |
Дублювання функцій на рівні корпорації підрозділу.Збільшення витрат на утримання персоналу.Проблематичність встановлення оптимального рівня децентралізації.Автономія підрозділів може блокувати досягнення переваг стратегічного поєднанняНаявність випадків надмірної конкуренції між підрозділами за ресурси та увагу корпорації |
Різновидами дивізійної структури є:
продуктовий тип, що передбачає створення в структурі суб'єкта самостійних господарських підрозділів -- виробничих відділень, що орієнтовані на виробництво та збут конкретних видів продуктів. При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень у головній компанії за окремими видами або групами продуктів і надання їм повноважень управління виробничими або збутовими дочірніми компаніями, розташованими у своїй країні та за кордоном. Даний тип організаційної структури управління має певні плюси та мінуси, що наведено в табл. 5.5;
холдинговий тип, що передбачає фінансову залежність дивізій від центру, якому належить контрольний пакет акцій;
територіально-регіональний тип, що передбачає відповідальність окремих підрозділів за певні регіони або території (рис. 5.8).
Таблиця 5.6
Переваги й недоліки регіональних організаційних структур управління
|
Переваги |
Недоліки |
|
Створення можливостей пристосування стратегії до потреб кожного ринку.Перенесення відповідальності за прибутки на нижчі рівні управління.Поліпшення функціональної координації всередині цільового ринку.Наявність можливостей для підготовки менеджерів стратегічного рівня. |
Проблематичність підтримки загального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи.Збільшення кількості рівнів управління.Імовірність дублювання функцій на стратегічному й місцевому рівнях.Проблематичність формування політики одноманітності.Труднощі координації діяльності продукту в країні |
Переваги та недоліки регіональних організаційних структур управління наведено в табл. 5.6.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис 5.8 Регіональний тип дивізійної структури управління об'єднанням підприємств
Таблиця 5.7
Переваги й недоліки регіональних організаційних структур управління
|
Переваги |
Недоліки |
|
Адаптація до нестабільних зовнішніх умов.Високий рівень задоволення клієнтів.Високий рівень координації окремих функцій.Чітко визначена відповідальність за функціонування фірми.Забезпечення підготовки менеджерів. |
Неефективне використання ресурсів.Низький рівень професійної підготовки.Концентрація на меті підрозділу.Втрата контролю. |
Переваги та недоліки дивізійних структур наведено у табл. 5.7.
До адаптивних структур належать проектні, матричні, програмно-цільові та координаційні.
Проектний тип формується при розробці організацією проектів, які охоплюють будь-які процеси цілеспрямованих змін у системі. Однією з форм проектного керування є створення спеціального підрозділу - проектної команди, що працює на тимчасовій основі, тобто протягом часу, необхідного для реалізації завдань проекту.
Матрична організаційна структура (рис. 5.9) управління характеризується подвійною ієрархією підпорядкування - у функціональному та продуктовому аспектах.
Ці потоки ієрархічного впливу одночасно оперують наявними ресурсами з метою досягнення однакової загальноорганізаційної мети. У кожній управлінській ієрархії існують власна мета й орієнтири, самостійні канали інформації і комунікації. Подвійність поставлених завдань примушує розглядати конфліктні ситуації і можливі шляхи досягнення компромісів. Матрична структура управління є доцільною в таких випадках:
зовнішні умови зумовлюють «подвійну» концентрацію зусиль;
існує необхідність обробки великих обсягів інформації;
існує необхідність більш ефективного використання наявних
ресурсів.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 5.9 Матрична організаційна структура управління об'єднанням підприємств.
Таблиця 5.8
Переваги й недоліки матричних структур
|
Переваги |
Недоліки |
|
Можливість оперативного виконання всіх запитів в умовах змінної кон'єктури.Забезпечення потрібної гнучкості.Ефективне використання ресурсівРозвиток професійної підготовки кадрів.Підсилюється мотивація співробітників. Концентрація зусиль вищого керівництва на вирішенні завдань стратегічного планування |
Виникнення плутанини через подвійну підлеглість співробітників. Загострення боротьби за владу. Великі витрати часу на наради. Необхідність максимального сумісництва працівників. Різко зростають загальні витрати на реалізацію проекту. |
Використання матричної організаційної структури управління є виправданим у випадку об'єднання великої кількості виробництв із коротким життєвим циклом продукції та за умови високодинамічного ринкового середовища.
3. Організаційні форми корпоративних структур
Формування та функціонування об'єднань в Україні має свої особливості, які визначаються умовами переходу від адміністративно-командної системи управління економікою до ринкової; отже, необхідно шукати найбільш ефективні форми об'єднань.
Основними характеристиками корпорації як організаційної системи є сукупність учасників, сукупність цілей, ресурсів, формальна структура, правила й процедури прийняття рішень. Незважаючи на суспільне обумовлений характер корпорації, існують загальні закономірності їхнього формування й функціонування - це принципи, методи, структури управління, системи інформації і прийняття рішень, стилі керівництва, організаційна поведінка, реакції системи.
Одним із формальних елементів корпорації як об'єкта управління прийнято називати організаційну структуру. Стосовно корпорації організацію можна розглядати як цілісну сукупність виробничих та управлінських підрозділів, що об'єднуються єдністю мети, взаємопов'язаністю здійснюваних робіт, спільним використанням закріплених за ними матеріальних, трудових, фінансових та інформаційних ресурсів і наявністю єдиного апарату управління.
Організаційна структуризація повинна відповідати меті та інтересам різних груп зацікавлених осіб, так чи інакше пов'язаних з діяльністю організації. Основними групами, чиї інтереси впливають на функціонування корпорації і, отже, повинні враховуватися при проектуванні ринкове орієнтованих структур, є:
* акціонери (власники) підприємства, котрі створюють і розвивають корпорацію;
працівники, які забезпечують діяльність підприємства, створення й реалізацію продуктів і послуг;
клієнти - покупці продукту підприємства, які віддають свої
фінансові ресурси в обмін на запропонований продукт;
ділові партнери, які перебувають у формальних і неформальних
ділових стосунках, надають підприємству комерційні й некомерційні послуги та отримують послуги з боку підприємства:
громадськість, що формує соціальне й екологічне середовище
підприємства;
державні (муніципальні) інституції, що взаємодіють з підприємством у політичній, правовій, економічній та інших сферах.
Організаційна політика в тій або іншій мірі повинна відбивати інтереси всіх вищезгаданих суб'єктів. Найбільш сильний вплив на формування й зміну будь-якої організації мають інтереси власників, працівників (менеджерів) і замовників (покупців). Тому сучасні організаційні структури повинні подбати про узгодження інтересів цих трьох груп зацікавлених осіб.
У наш час сфера діяльності найбільших корпорацій охоплює не один десяток галузей. З удосконаленням процесу обробки, поділу технологічного процесу на етапи, розвитку господарських зв'язків уже на межі 70-х років з'являються можливості поєднання в одній господарській ланці вертикальних зв'язків за технологічним ланцюжком і горизонтальних - за видами діяльності. Утворюється матрична структура корпорацій зі складним поєднанням виробництв, багатогалузевих відділень. Відповідно змінюється зміст і поняття процесів диверсифікованості, вертикальної та горизонтальної інтеграції.
Основною ланкою організаційної структури корпорацій стають стратегічні господарські одиниці, що функціонують відносно автономно (самостійний баланс, керування, вихід на ринок тощо) і кооперуються між собою в рамках однієї організації з будь-якою (виробничою, господарською чи фінансовою) метою.
Аналіз цілей і функцій корпорацій дає змогу зробити такі висновки:
Корпорація являє собою інтегрований інвестиційний інститут, спрямований на забезпечення розширеного відтворення капіталу за рахунок вкладень у великомасштабне виробництво конкурентоспроможної і, як правило, експортне орієнтованої продукції. Кінцева мета корпорації - експансія і закріплення на певному сегменті ринку.
Склад корпорації утворюється із двох тісно пов'язаних підсистем - фінансово-кредитної та виробничо-технологічної. Кожна із цих підсистем включає такий перелік організацій, установ, підприємств тієї чи іншої форми власності (бізнес-одиниці), який забезпечує цілком замкнутий цикл розширеного фінансового й товарного відтворення - від первинного фінансування. Склад корпорації доцільно обмежити тими й тільки тими бізнес-одиницями, які беруть участь у виробництві й просуванні на ринок продукту корпорації.
3. Статус корпорації створює організаційні передумови для отримання достатньо високого ефекту, у тому числі й економічного, від прямої взаємодії фінансових і виробничих структур. Прикладом сучасної корпорації є дніпропетровська торговельно-промислова група «Rainford». Основними напрямами діяльності корпорації є виробництво хліба, молочних продуктів, ковбаси, шоколаду, взуття, телевізорів, а також торговельні мережі.
Об'єднання дотримується стратегії вертикальної інтеграції. «Rainford» є однією із небагатьох українських компаній, що поєднує під єдиним торговим знаком свою продукцію та послуги і здійснює повний контроль за виробничо-збутовим ланцюгом. Систему управління корпорацією можна охарактеризувати як централізовану. Стратегічні рішення приймає рада засновників. Кожний із засновників керує своїм напрямом бізнесу. У кожного підрозділу є лінійний керівник -- топ-менеджер, який бере участь у прийнятті стратегічних рішень та здійснює тактичне оперативне управління на місцях. Організаційну структуру управління корпорацією «Rainford» зображено на рис. 5.10.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 5.10 Організаційна структура управління корпорацією “Rainford”
Рис. 5.11 Фінансово-промислова група під керівництвом універсального банку
Злиття фінансового капіталу з промисловим і торговим та створення на цій основі фінансово-промислових груп (ФПГ) відображає об'єктивні тенденції сучасного індустріального розвитку економіки. ФПГ утворилися й функціонують як базис економіки зарубіжних країн та інтеграційного співробітництва між ними.
Промислово-фінансову групу (ПФГ) Закон України «Про промислово-фінансові групи» визначив як об'єднання промислових, сільськогосподарських підприємств, банків, наукових і проектних установ та організацій усіх форм власності. ПФГ створюється рішенням Уряду України на певний строк з метою реалізації державних програм розвитку пріоритетних галузей економіки й структурної перебудови економіки України, у тому числі і програм, передбачених міжнародними договорами, виробництва продукції й одержання прибутку. Головне підприємство ПФГ виготовляє кінцеву продукцію, сплачує податки, не має пільг в оподаткуванні, крім звільнення від експортно-імпортного мита й митних зборів у разі експорту чи імпорту проміжної продукції. Виробництво кінцевої продукції -- мета, заради якої і створюється ПФГ. Закон гарантує збереження за банками -- учасниками ПФГ придбаних ними прав власності й інших майнових прав після реорганізації або ліквідації ПФГ. Вибір ПФГ як форми інтеграції організаційних структур обумовлює активний вихід таких об'єднань на первинний ринок цінних паперів. Приклад організаційної структури фінансово-промислової групи наведено на рис. 5.11.
Холдингова компанія - це така організаційна структура, яка контролює одну чи декілька дочірніх фірм. Дана структура може утворитися двома шляхами: по-перше, її можуть заснувати державні органи приватизації самостійно чи разом з іншими засновниками; по-друге, вона може бути заснована в результаті поглинання одного суб'єкта господарювання іншим у процесі приватизації. Нині холдинги в економіці розвинених країн є фінансовим центром і мозком будь-якої великої корпорації; усі стратегічні рішення з розвитку компанії приймає керівництво холдингу. Холдинг формується для надійного й прибуткового вкладання коштів на основі цілеспрямованої консолідації акцій торгових, промислових, фінансових, інвестиційних, транспортних та інших структур.
Рис. 5.12 Організаційна структура холдингової компанії ББХ
Органом управління холдинговим об'єднанням є загальні збори акціонерів материнського холдингу. Адміністративні органи, сформовані холдингом, керують власною діяльністю, а також діяльністю дочірніх підприємств. На вищому рівні управління холдинговим підприємством розв'язуються головні питання діяльності - інвестиційна стратегія, технологічна політика, стратегічні проекти тощо. Дочірні підприємства мають достатній рівень самостійності для виконання завдань, що стоять перед ними.
Управління холдингом поділяється на два напрями: управління галузями та управління функціями. Під галуззю розуміють сукупність дочірніх підприємств і філій відповідного профілю. За напрямом галузевого управління здійснюється координація виробничо-збутового циклу кожної категорії товарів і послуг. За напрямом управління функціями здійснюється координація окремих аспектів діяльності - планування, фінансування, дослідження ринку збуту тощо. Координацію дій дочірніх підприємств забезпечують функціональні й галузеві служби, які входять до складу виконавчих органів материнського та дочірнього підприємств.
Рис. 5.13 Організаційна структура ВАТ ПБК “Славутич”
Утворення холдингу дає змогу отримати так званий ефект синергізму, який полягає в тому, що нове утворення може коштувати більше, ніж сума вартостей окремих частин до об'єднання. Ця додаткова вартість, що з'являється в разі об'єднання компаній, може виникнути в результаті прояву позитивних впливів кожної частини за умови вертикальної та горизонтальної інтеграції, використання фінансових можливостей, посилення потоку коштів, диверсифікації.
Приклад організаційної структури управління холдингом наведено на рис. 5.12. Компанії «Болтік Беверіджіз Холдинг» (ББХ) властива регіональна організаційно-управлінська структура. До складу холдингу входять промислові підприємства та фінансові установи. Організаційна структура управління підприємством, що входить до складу холдингу, може бути будь-якою з перелічених у підрозд. 5.2.
Наприклад, організаційна структура управління ПБК «Славутич» має функціональний характер (рис. 5.13). Холдинг широко використовує можливості для диверсифікації власної діяльності, а саме: має ексклюзивне право на розлив і реалізацію в Україні безалкогольних напоїв «Pepsi-cola », «Мігіndа», «7Uр», започаткувало розробку та інсталяцію комп'ютерних програм «Quality Windows».
Форми та принципи діяльності банківських корпоративних структур визначено в Законі України «Про банки та банківську діяльність» від 07.12.2000 р. Згідно із Законом банки можуть утворювати банківські об'єднання таких типів: банківська корпорація, банківська холдингова група, фінансова холдингова група, а також можуть бути учасниками промислово-фінансових груп. Оскільки метою створення таких об'єднань є забезпечення гарантованого доступу до фінансово-кредитних ресурсів та надійне й прибуткове розміщення капіталу, вони здебільшого не мають якоїсь певної формально закріпленої структури.
В українській практиці згідно із законодавством (Класифікація організаційно-правових форм господарювання // Класифікатор Держ-комстату України із стандартизації, метрології та сертифікації від 22.11.94 р. № 288) як корпоративні форми об'єднання промислових підприємств використовуються концерн, асоціація, консорціум.
Об'єднання суб'єктів господарювання найчастіше створюються за галузевою чи територіальною ознаками, оскільки саме ці принципи є раціонально обґрунтованими й історично сформованими.
Учасники корпоративних структур зберігають юридичну й фінансову самостійність: вони самостійно закуповують сировину й матеріали, проводять маркетингові роботи (рекламну кампанію), мають власний адміністративний апарат.
Загальним для всіх розглянутих форм об'єднань є здійснення єдиного стратегічного керування за допомогою створення відповідного центру керування -- ради директорів, ради правління, координаційного центру тощо. Чим ширша сфера спільної діяльності виробничих і фінансових структур, тим більшу є перелік питань стратегічної й оперативної діяльності, розв'язуваних у рамках спільного керування. Сфера спільної діяльності учасників корпоративних об'єднань, створених за принципом кооперації на тимчасовій основі, з часом може розширюватися, а зв'язки між ними ставати глибшими й міцнішими. Такі тенденції у сфері корпоратизації промислово-фінансового сектора зумовлюють необхідність створення систем керування, що відповідають їхнім особливостям.
У табл. 5.9 подано характерні риси корпоративних об'єднань, що використовуються в українській практиці: асоціації, консорціуму, концерну й акціонерного товариства. Характерні риси враховують подібності й відмінності в юридичній організації, цілях, юридичній самостійності, єдиному керуванні й періоді існування.
В українській економіці є всі передумови для функціонування концернів і консорціумів, оскільки об'єднання підприємств за ознакою технологічної спільності сформувалися ще в командно-адміністративній системі колишнього СРСР; називалися вони у свій час галузевими комплексами.
Таблиця 5.9
Характерні риси корпоративних об'єднань
|
Характерні риси |
Асоціація |
Консорціум |
Концерн |
Акціонерне товариство |
|
|
Юридична основа |
Договірні відносини з фіксованою ієрархією |
Державний регістр |
|||
|
Мета |
Спільне фінансування інвестиційних проектів, наукових розробок, створення замкнутих технологічних циклів |
Залучення капіталу акціонерів |
|||
|
Рівень самостійності |
Високий |
Високий |
Обмежений |
Низький |
|
|
Централізація управління |
Деякі напрями |
Повна |
|||
|
Термін діяльності |
Невизначений термін |
Довгострокові |
Зростання ефективності виробництва при створенні корпоративних структур забезпечується за рахунок раціонального використання всіх видів ресурсів, комплексної переробки сировини й матеріалів, скорочення витрат на реалізацію наукових розробок, організацію маркетингових програм і сервісного обслуговування продукції.
Об'єднання промислового, фінансового й торгового капіталів сприяє довгостроковому кредитуванню, підтримці інноваційної політики й науковому прогресу в усіх сферах господарської діяльності.
Лекція 6 Регулювання діяльності об'єднань підприємств
об'єднання підприємство корпорація транснаціональний
План
1. Організація внутрішньої системи управління
2. Регулювання основних організаційно-економічних відносин
3. Регулювання господарсько-організаційних структур
4. Регулювання руху акціонерного капіталу
5. Регулювання фондів акціонерного товариства
6. Регулювання праці персоналу.
7. Регулювання внутрішнього трудового розпорядку
8. Регулювання інформаційного поля та комерційної таємниці
9. Регулювання договірної роботи
10. Регулювання доходів
11. Регулювання оплати праці та інших видів стимулювання працівників
1. Організація внутрішньої системи управління
В об'єднаннях підприємств, крім загальної системи управління, яка базується на положеннях чинного законодавства, створюються елементи власної внутрішньої системи управління.
Внутрішня система управління являє собою елементи законодавче обов'язкових норм і спеціально розроблені положення, які регламентують основні напрями управління, відносини учасників та різних сторін господарської діяльності.
На практиці внутрішня структура управління є традиційною: збори -- рада акціонерів -- виконавчий орган. Функції, повноваження й компетенція цих органів визначаються офіційними положеннями, які мають юридичну силу всередині фірми. Побудова системи внутрішнього управління не повинна суперечити чинному законодавству.
Великі об'єднання підприємств потребують системи управління з чіткою регламентацією принципів, функцій управління, повноважень, відносин учасників та різних сторін господарської діяльності, руху цінних паперів, виплатою дивідендів тощо.
За умови неструктурованої власності побудова дієвої системи управління залежить від інтересів, які отримують перевагу в той чи інший проміжок часу. Слабкий контроль з боку акціонерів-власників може призвести до прийняття менеджерами некомпетентних рішень, сильний контроль - до їх надмірної обережності в господарській діяльності, особливо щодо здійснення ризикованих інвестиційних проектів.
На практиці акціонери повинні знати специфіку діяльності підприємств, прогнозувати їх стратегічні потреби й необхідність побудови дієвої внутрішньої системи управління.
Побудова внутрішньої системи управління залежить від власників і проходить етапи розробки положень та прийняття органами управління обов'язкових документів. Розробкою системи управління мають займатися менеджери, які відчувають потребу в прийнятті тих чи інших положень, а також правління.
Внутрішні положення розробляють виконавчі органи об'єднань підприємств або консалтингові організації за замовленням. Ці положення затверджують органи управління.
Існує ряд положень регуляторної бази, які визначають основні засади функціонування корпорацій, їх затверджують загальні збори акціонерів. До них належать:
Положення про загальні збори;
Положення про раду акціонерного товариства;
Положення про правління;
Положення про ревізійну комісію;
Положення про збільшення (зменшення) статутного фонду;
Положення про відповідальність посадових осіб перед акціонерним товариством та акціонерами;
Положення про прийняття внутрішньокорпоративних нормативних актів;
Положення про порядок створення, реорганізації та ліквідації
дочірніх підприємств.
Частину цих положень затверджують загальні збори. Положення, які стосуються оперативної діяльності, затверджує рада товариства. Рада товариства має право приймати такі положення:
Про оплату праці членів правління;
Про цінні папери товариства;
Про інтелектуальну власність у товаристві;
4. Про комерційну таємницю та ін.
Правління товариства може приймати й вносити зміни до таких положень:
Про внутрішній трудовий розпорядок;
Про відділи в корпорації;
Про персонал та ін.
Усі проекти положень узгоджуються з акціонерами, з менеджерами підприємств і мають бути економічно обґрунтованими. Особливо це стосується положень, що регулюють трансформації корпорації, пов'язані зі створенням дочірніх підприємств, філій, представництв, з участю в господарських товариствах.
Прийняті внутрішні положення й документи реєструються в правлінні або в канцелярії. Зміна положень, їх нова редакція здійснюється тим органом, який прийняв (затвердив) ці документи, або вищестоящим органом. Про прийняті внутрішні документи слід сповістити акціонерів і персонал корпорації.
Для полегшення роботи деякі корпорації приймають цілий ряд положень, які регламентують проведення загальних зборів, створюють організаційну, реєстраційну та протокольну комісії, розробляють цілу низку документів: структуру річного звіту правління, протоколи реєстраційної та лічильної комісій, протоколи засідання ревізійної комісії та загальних зборів, регламент проведення загальних зборів та ін.
З метою успішного проведення загальних зборів створюється організаційна комісія. Для цього розробляється положення про організаційну комісію, у якому визначаються:
склад організаційної комісії;
функції, зобов'язання членів комісії;
відповідальність членів комісії.
Організаційна комісія здійснює такі функції:
розробляє і подає на затвердження правлінню план-графік заходів з підготовки зборів;
складає кошторис витрат на підготовку та проведення зборів і подає його на затвердження правлінню;
готує самостійно або приймає по акту від реєстратора списки акціонерів, які мають право на участь у зборах;
повідомляє акціонерів про скликання зборів;
забезпечує публікацію офіційної інформації про збори;
створює умови для ознайомлення акціонерів з документами, що стосуються порядку денного;
проводить роботу з акціонерами щодо оформлення довіреностей;
готує бюлетені та картки для голосування;
готує матеріально-технічне забезпечення проведення зборів.
2. Регулювання основних організаційно-економічних відносин
Організаційно-економічні відносини основних учасників об'єднань підприємств регламентуються чинним законодавством, а також внутрішніми документами. Економічна роль засновників та інших акціонерів чітко розписані в таких документах, як статут, положення про загальні збори, їх представницькі органи. Економічні відносини обґрунтовуються в положенні «Про цінні папери товариства», в якому визначаються:
умови оплати акцій, опціонів на придбання акцій, облігацій тощо;
способи придбання контрольного пакета акцій;
вимоги до закупівлі контрольного пакета акцій, оскільки в Україні це питання законодавче врегульовано ще недостатньо;
регламентація укладання угод;
вартість майна, що є об'єктом значної угоди;
орган управління, який визначає угоду;
порядок здійснення значної угоди.
На практиці досить часто в положення закладається вимога щодо здійснення значної майнової угоди, вартість якої становить 25-50 % балансової вартості активів. Оскільки часто зустрічаються випадки недотримання вимог до укладання угод, потрібно чітко сформулювати наслідки цього, відповідальність за певні розміри збитків, завданих корпорації.
Для регулювання антиконкурентної діяльності приймають положення «Про заборону конкурентної діяльності всередині корпорації». Члени органів правління не мають права бути членами правління або управлінцями в іншому господарському товаристві, крім тих, які створені цією корпорацією.
Конкурентними діями акціонерів і персоналу можуть вважатися: закупівля дочірніми та залежними підприємствами сировини й матеріалів за завищеними та реалізація продукції за заниженими цінами, якщо ця продукція є профільною для корпорації; розголошення комерційної таємниці та ін.
Важливим моментом регулювання відносин учасників є «Положення про інтелектуальну власність», у якому визначається:
порядок її використання;
форми й порядок її включення до статутного фонду;
придбання нематеріальних активів та їх відображення в балансі. Нематеріальні активи використовуються як внески до статутного фонду, передаються на баланс у таких формах: право власності на винахід, право власності на корисну модель, право власності на промисловий зразок, право власності на знаки для товарів і послуг, право власності на фірмове найменування, право власності на програми ЕОМ тощо. До інтелектуальної власності також можуть належати: права користування земельною ділянкою, надрами, геологічною та іншою інформацією.
Учасниками відносин є не тільки акціонери, а й менеджери, тому регулювання цієї сфери має важливе значення. Положення про правління й персонал та інші документи повинні чітко визначати роль, компетенцію і відповідальність найманих управлінців. Документом, який регулює функції, повноваження та відповідальність менеджера, є контракт з посадовою особою. Контракти з менеджерами розробляються індивідуально й мають конфіденційний характер. Контракт має містити механізм захисту інтересів менеджера й механізм захисту від некомпетентних дій менеджера. Складання, погодження й підписання контрактів належить до одного з найважливіших елементів внутрішнього регулювання.
Для стимулювання менеджерів, крім загальноприйнятих форм мотивації, можна застосовувати такі елементи стимулювання: «золоті парашути», опціони на придбання акцій, передача акцій товариства в довірче управління.
«Золоті парашути» являють собою вихідні виплати вищим менеджерам. Розміри таких виплат можуть бути досить значними. Такі винагороди застосовуються для того, щоб вищі посадові особи не протидіяли вигідним для корпорації змінам щодо злиття, поглинання, розукрупнення, участі в інших господарських товариствах.
Опціони на придбання акцій регулюються відповідно до положення «Про порядок отримання акцій корпорації її службовцями і опціони на їх придбання». Розповсюдження опціонів на придбання власних акцій ставить за мету підвищення зацікавленості персоналу в ефективному господарюванні корпорації і збільшення доходів працівників. У разі додаткового випуску акцій службовці-акціонери мають переважне право на придбання додатково випущених акцій згідно з чинним законодавством.
За поданням ради товариства й правління загальні збори мають право на розповсюдження власних акцій на пільгових умовах, а також на надання їх на безоплатній основі окремим членам колективу - за високі показники в роботі. Першочерговість розповсюдження акцій серед співробітників встановлює правління, погоджуючи своє рішення з радою і затверджуючи його на загальних зборах.
Корпорація має право розповсюджувати серед своїх службовців привілейовані акції. Перелік осіб, які мають право на такі акції, встановлює правління, а затверджують збори.
Крім стимулювання, для учасників-менеджерів слід застосовувати також систему відповідальності. Особи-порушники повинні притягатися до дисциплінарної, майнової, адміністративної та кримінальної відповідальності відповідно до чинного законодавства України.
3. Регулювання господарсько-організаційних структур
Різноманітність організаційних структур пов'язана з масштабами виробництва, метою розвитку корпорації, іншими важливими чинниками. У рамках корпорації може функціонувати ціла низка окремих підприємств. Для акціонерного товариства створення окремих підприємств є вигідним напрямом діяльності, що пояснюється насамперед їхньою самостійністю і повною відповідальністю. Так, частина підприємств створювалася для здійснення через них вигідних господарських операцій, особливо тоді, коли основне виробництво брало на себе збитки. Іноді підприємства спеціально створювалися для переміщення до них збиткових структурних підрозділів. При цьому материнська компанія нічим не ризикувала в разі банкрутства такого підприємства, якщо не брати до уваги передані фонди, від яких сама корпорація намагалася позбавитися.
У своїй практичній діяльності українські корпорації з метою регулювання взаємодії суб'єктів господарювання та удосконалення організаційної структури самі розробляють необхідні положення. Власне, ці положення і регулюють організаційну структуру корпорації. Назвемо найважливіші з них:
Про структурні підрозділи;
Про головне підприємство;
Про дочірні підприємства, філії та представництва;
Про порядок створення, реорганізації й ліквідації дочірніх підприємств, філій та представництв АТ.
Для кожної філії і представництва розробляються окремі положення, які, як правило, затверджують загальні збори.
Такі документи й положення безпосередньо регулюють взаємодію акціонерного товариства, філій та представництв, окремих структурних підрозділів, які не мають статусу юридичної особи, але мають певну господарську самостійність. При цьому положення має регулювати відносини всіх учасників не тільки з материнською компанією, а й між собою. Особливо чітко слід регламентувати питання щодо фінансування органів управління, відрахування в різні фонди. Доцільно розробити систему нормативів, які регулюють фінансові потоки всередині корпорації та її структурних підрозділів.
Особливо важливо визначити способи формування фонду дивідендів, оскільки прибутки окремих підрозділів відрізняються між собою. Крім того, окремі юридичні особи мають право самостійно розпоряджатися своїм прибутком, тому для цього встановлюються норми таких відрахувань.
...Подобные документы
Загальна характеристика організаційно-правових форм об’єднань підприємств. Нормативно-правові акти в галузі діяльності асоціацій. Особливості діяльності асоціацій підприємств та органи управління об’єднання. Функції та компетенція господарських об’єднань.
реферат [56,1 K], добавлен 22.09.2013Засади діяльності фінансового об'єднання підприємств, функціонування складних корпоративних структур. Методичні основи оцінки ефективності діяльності дочірніх підприємств. Пощук більш ефективних форм організації їх з метою розвитку і змінення форми.
контрольная работа [109,2 K], добавлен 27.03.2012Особливості формування та функціонування господарських об'єднань, їх види та класифікація: договірні, статутні, технопарки, віртуальна мережна організація. Мета і економічна роль об'єднань підприємств, порядок заснування, організаційно-правові форми.
реферат [21,8 K], добавлен 03.03.2011Основні види господарських об'єднань, практика їх функціонування в сучасних умовах господарювання на прикладі ДП "Завод ім. В.О. Малишева". Управління спільною діяльністю та взаємодія в рамках об'єднань підприємств. Напрямки вдосконалення діяльності.
курсовая работа [81,2 K], добавлен 15.06.2016Основні риси і функції підприємств. Класифікація і організаційно-правові типи підприємств. Підприємство в ринковій економіці. Особливості ринкової економіки в Україні, оцінка рівня розвитку підприємств. Проблеми та перспективи розвитку підприємства.
курсовая работа [454,7 K], добавлен 11.02.2013Підприємство як суб'єкт ринкової економіки країни. Функціонування підприємства як товаровиробника. Характеристика об'єднань підприємств, їх особливості та принципи. Форма індивідуального відтворення підприємства в ринковій економіці. Види підприємств.
курсовая работа [756,1 K], добавлен 14.01.2008Особливості впливу інноваційної діяльності на розвиток економіки. Венчурне фінансування науково-інноваційної діяльності, перспективи розвитку в Україні. Місце етапу науково-технічної підготовки виробництва. Підвищення конкурентоспроможності підприємств.
методичка [43,8 K], добавлен 23.04.2015Спільне підприємство як форма інвестування в економіку. Правовий статус спільного підприємства в Україні. Загальна характеристика еволюції у сфері іноземних інвестицій та діяльності спільних підприємств. Проблеми розвитку спільних підприємств в Україні.
курсовая работа [275,9 K], добавлен 10.11.2014Економічний зміст фінансових результатів та їх значення у діяльності підприємства. Суть фінансового стану, проблеми визначення та розміщення фінансових ресурсів. Структура та структурні зрушення основних показників діяльності промислових підприємств.
курсовая работа [1,7 M], добавлен 15.01.2014Практичне обгрунтування методів вибору оптимальних управлінських рішень щодо залучення кредитних ресурсів для розвитку підприємств та розробка пропозицій щодо активізації фінансування інноваційної діяльності сільськогосподарських підприємств в Україні.
статья [19,9 K], добавлен 31.01.2011Роль і місце малих підприємств в національній економіці, їх державна підтримка. Аналіз показників функціонування малих підприємств в Україні, проблеми і перспективи їх розвитку. Характеристика та оцінка діяльності малих підприємств Миколаївської області.
курсовая работа [692,6 K], добавлен 06.09.2015Реалізація довгострокової стратегії суспільно-економічного розвитку країни. Дослідження розвитку інвестиційного процесу в сільському господарстві Україні. Вплив інвестиційної діяльності підприємств на спад, стабілізацію та зростання їх виробництва.
автореферат [45,8 K], добавлен 10.04.2009Сутність планування, його роль, значення і місце в діяльності суб'єктів господарювання. Завдання і основні принципи планування розвитку сільськогосподарських підприємств. Організаційно-економічні основи державних сільськогосподарських підприємств.
курсовая работа [84,6 K], добавлен 20.02.2010Поглиблення теоретико-методичних положень банкрутства та відновлення діяльності промислових підприємств, розробка організаційно-економічного механізму санації для підприємств машинобудівного комплексу. Зміст, мета, завдання процесу оздоровлення.
автореферат [91,6 K], добавлен 11.04.2009Визначення, цілі та напрями підприємства, правові основи його функціонування. Класифікація і структура підприємств, їх об’єднання. Ринкове середовище господарювання підприємств та організацій. Договірні взаємовідносини у підприємницької діяльності.
реферат [23,0 K], добавлен 21.11.2011Характерні особливості діяльності малого та середнього бізнесу, класифікація факторів його розвитку. Порядок створення та реєстрації підприємницької діяльності в Україні. Розрахунок амортизації основних фондів пропорційним і прискореним методами.
контрольная работа [81,2 K], добавлен 24.04.2011Підприємство: ознаки, функції та класифікаці. Характеристика організаційно-правових форм підприємств. Особливості функціонування підприємств в умовах трансформації економіки України. Оцінка фінансового стану підприємств та напрямки його покращення.
курсовая работа [50,8 K], добавлен 22.05.2008Формування фінансово-економічного капіталу і дослідження особливостей фінансової діяльності аграрних підприємств. Комплексний аналіз фінансово-економічної діяльності СТОВ "Колос". Цілі і напрями вдосконалення економічної діяльності аграрних підприємств.
дипломная работа [138,3 K], добавлен 28.07.2011Активізація інноваційної діяльності промислових підприємств. Організаційно-економічна характеристика підприємства. Забезпеченість та ефективність використання ресурсного потенціалу підприємства. Економічна ефективність та безпека діяльності підприємства.
дипломная работа [2,1 M], добавлен 22.05.2010Спільне підприємство як суб’єкт господарської діяльності в Україні й форма інвестування в її економіку. Зарубіжний досвід формування та функціонування спільних підприємств. Перспективи подальшого створення та функціонування спільних підприємств в Україні.
курсовая работа [715,7 K], добавлен 07.11.2014
