Економіка і організація діяльності об'єднань підприємств

Підґрунтям для створення підприємницьких груп є намагання ефективно впливати на ринок шляхом контролю за виробничо-розподільчим циклом з одного центру.

Життя довело, що зосередження виробництва всіх необхідних для випуску продукції (особливо складної) компонентів у рамках однієї фірми веде до втрат, які набагато перевищують можливі переваги подібної монополізації.

Справа в тому, що технологія виробництва об'єктивно зумовлює той або інший оптимальний розмір виробництва. Вихід за межі цього розміру веде до економічних втрат. Компанії, які купують компоненти своїх виробів у зовнішніх постачальників, мають ряд переваг. Найперша -- це те, що можна уникнути властивого великому бізнесу організаційного розбухання. Такі компанії виграють і у використанні нової технології: їм не потрібно купувати її на стороні, оскільки вона створюється постачальниками, відповідно не виникає необхідності в тому, щоб займатися перенавчанням працівників і вносити тисячі змін у процедуру управління та організації. Такі компанії, відтак, суттєво скорочують витрати щодо адаптації до інвестиційно-інноваційних процесів. На противагу цьому орієнтація на виробництво всіх компонентів усередині даної величезної компанії породжує загрозливу жорсткість, не дає свободи вибору й маневрування. Єдиний виробник компоненту всередині компанії отримує можливість стати «внутрішнім монополістом», здатним піднімати ціни для своїх споживачів. Тому всі великі корпорації мають багатоджерельне зовнішнє постачання необхідних комплектуючих. Але отримання їх від зовнішніх постачальників має свої недоліки: посилюється ненадійність поставок, збільшується ймовірність погіршення якості. На подолання цих недоліків і спрямовується діяльність підприємницьких груп, для яких характерні постійні зв'язки з незалежними постачальниками.

Останнім часом, на відміну від перших ПФГ, які складалися, як правило, з технологічно пов'язаних між собою підприємств, типовим стало диверсифіковане виробництво. Наприклад, кожна з 500 великих компаній США має в середньому підприємства 11, а інколи і до 50 галузей. У групі 100 провідних промислових фірм Великої Британії багатогалузевими є 96, у Франції -- 84, в Італії -- 90.

Промислові компанії часто володіють банками або фінансовими компаніями. Так, «Дженерал Моторз» є одним з найбільших у США постачальником комерційних кредитів. «Дженерал Електрік Кепітл» фінансує злиття й поглинання за рахунок позикових коштів і має справу з комерційним лізингом літаків і промислового обладнання. Поєднання промислового й фінансового капіталів є не випадковим і має під собою реальну базу. Володіння фінансовими операціями сприяє розвитку основного бізнесу, наприклад, через кредитування споживачів. Завдяки власним фінансовим компаніям є можливість мобілізувати капітали, не звертаючись по допомогу до банків.

Склад учасників ПФГ з часом змінюється. У 70-90-х роках XX ст. різко активізувалися процеси злиття й поглинання найбільших компаній. Деяка частина злиття й поглинань відбувається в межах однієї і тієї ж ПФГ.

Великі ПФГ, як правило, мають цілу мережу науково-дослідних підрозділів і діють за принципом «наука -- виробництво -- фінансові структури -- ринок». Ще один напрям їх діяльності -- це придбання компаній, які досягли успіху в розробці технологій, що дає можливість доповнити й збагатити їхню технологічну базу. Фінансуючи венчурні фірми, компанія фактично контролює її діяльність. Крім того, набуло поширення явище, коли ПФГ скуповують венчурні фірми, які є перспективними щодо так званих довгострокових інтересів ПФГ.

Набувають поширення ПФГ і в країнах СНД. Зокрема, у Російській Федерації офіційно зареєстровано 72 ПФГ (у 1993 -- одна). У складі цих об'єднань підприємств -- 1121 юридична особа, у тому числі 154 -- фінансово-кредитні установи. Загальна кількість зайнятих у ПФГ -- близько 4 млн. чол., річний обсяг виробництва -- 65 млрд руб.

Групування підприємств у багатьох випадках є їх самостійною реакцією на проблеми, що виникають в економіці:

розрив господарських зв'язків;

нестача оборотних коштів;

скорочення бюджетного фінансування;

тиск з боку сильних конкурентів на внутрішньому й зовнішньому ринках;

відсутність погодженості в управлінні тими технологіями, які не пов'язані з підприємством.

Підприємства, об'єднуючись у ПФГ, одержують широкі перспективи для розвитку:

кооперування в постачально-збутовій діяльності задля скорочення транспортних витрат;

підвищення погодженості дій підприємств в умовах виробничого кооперування;

розширення кола інвесторів, зміцнення відносин з кредитно-фінансовими установами;

об'єднання інвестиційних ресурсів;

оптимізація матеріально-фінансових потоків;

зменшення потреби в оборотних коштах на підставі зміцнення платіжної дисципліни партнерів по групі, високооборотних товарних кредитів, векселів, транспортних цін тощо;

полегшення відстоювання групових інтересів у державних інстанціях;

прагнення скористатися потенційними можливостями інтеграції без жорсткої централізації контролю за ресурсами.

Одним з визначальних чинників подальшого розвитку ПФГ є взаємовідносини між підприємствами об'єднань і банками. Останнім часом банки все більше намагаються вийти за межі розрахунково-касового обслуговування підприємств, а купівля ними акцій промислових підприємств свідчить про наміри банків довгостроково співпрацювати в структурі ПФГ.

На підставі аналізу діяльності таких структур в інших країнах необхідно розробляти власні механізми інтеграції капіталу в структури ПФГ власної країни.

Розглядаючи єдину поки що офіційно створену в Україні ПФГ «Титан», можна зазначити, що вона має потужне головне підприємство -- ДАК «Титан», яке є інтегрованою корпоративною структурою із значним потенціалом -- загальна чисельність працюючих у 2001 році становила 7200 осіб, у тому числі на материнському підприємстві -- 4824 працівники. Фінансово-інвестиційний компонент групи має підпорядкований характер. Інвестиційні можливості банку «Форум», що входить до ПФГ, обмежені -- власний капітал усього банку на початок 2002 р. становив 57,53 млн руб. Науковий потенціал зосереджено в трьох наукових установах. Структурно-логічна схема ПФГ «Титан» зображено на рис. 9.4 [6].

Найуразливішим місцем даної ПФГ є недостатній розвиток науково-технічного потенціалу, слабка інноваційна структура. У результаті компанія фактично майже не проводить НДДКР.

Головними причинами такого стану є дефіцит практичного досвіду, нескоординованість зусиль різних відомств, що відповідають за забезпечення державних і приватних інтересів, невідпрацьованість процедур виявлення проблем у практичній реалізації завдань щодо створення й функціонування українських ПФГ. Тому спочатку необхідно спрямувати зусилля на активізацію розробки основних законодавчих положень, формування українських ПФГ та порядку використання їх потенціалу.

Лекція 10 Глобалізація ринків та транснаціональні корпорації (ТНК)

План

1. Транснаціональний капітал і форми підприємництва

«Фронтовані» кредити. Вони являють собою форму кредитування материнською ТНК своєї філії не прямо, а через великий міжнародний банк. Така структура фінансування збільшує гарантії повернення кредитів, оскільки в разі політичних змін у країні, де діє філія ТНК, ця філія і сама ТНК менш захищені політичне, ніж великий міжнародний банк, який за рахунок своєї фінансової та політичної ваги може забезпечити повернення кредитів.

Непов'язаний експорт. Його суть -- використання філіями ТНК своїх надходжень у місцевій валюті для придбання місцевої продукції та її подальшого експорту. Непов'язаний експорт є методом подолання неконвертованості або обмеженої конвертованості місцевої валюти з метою забезпечення валютної окупності інвестицій.

Примусове реінвестування прибутків у країні діяльності філії ТНК. Воно, як правило, призводить до тимчасового розриву окупності інвестицій. У такому разі ТНК здійснюють стратегію реінвестування у власне виробництво або придбання певних місцевих активів (акції, цінні папери, нерухомість тощо), які в майбутньому можуть збільшити свою вартість і стати більш ліквідними.

Прийоми міжнародного позиціювання активів, які використовують ТНК, дають змогу уникнути обмежень і ризиків при переміщенні активів і фінансових коштів, спричинених політичними, податковими, валютними та іншими факторами.

Трансфертні ціни в діяльності ТНК. Внутрішній оборот ТНК опосередковується внутрішньокорпоративними цінами, які дістали назву «трансфертних». Трансфертні ціни, як правило, відрізняються в широкому діапазоні від ринкових. Відносне зниження трансфертних цін на імпортовані філією комплектуючі та сировину від інших філій означає фактично її додаткове фінансування й збільшення прибутку. Відносне підвищення трансфертних цін на імпортовані від материнської компанії та корпоративної структури ТНК товари призводять до фактичного трансферту фінансових ресурсів до материнської компанії.

Основні характеристики трансфертних цін:

вони підлягають внутрішньому регулюванню ТНК, а тому є більш стабільними;

вони базуються на витратах на виробництво, але водночас встановлюються на рівні, який відповідає певним потребам ТНК -- мінімізації податків і митних витрат, трансферту фінансових ресурсів від однієї філії ТНК до іншої, акумуляції активів ТНК у певній країні тощо;

трансфертні ціни сприяють формуванню внутрішньої норми прибутку ТНК;

трансфертні ціни впливають на основні макроекономічні показники: рівень експорту, валового внутрішнього продукту, національного доходу, державного бюджету приймаючої країни.

Механізм трансфертних цін використовується як інструмент додаткового фінансування компанії та збільшення її прибутку.

Управління фінансовими потоками ТНК. ТНК використовують певні специфічні моделі та структури, які обираються з огляду на досягнення оптимального розміщення та управління фінансовими ресурсами в глобальному масштабі.

Значна кількість ТНК, які здійснюють виробництво в декількох країнах з великим обсягом постачання спеціалізованої продукції, використовують корпоративний багатосторонній кліринг. Він передбачає розрахунки за постачання продукції між філіями централізовано, через багатосторонній взаємний облік платіжних зобов'язань. Внутрішньокорпоративний банк (корпоративна фінансова компанія або фінансовий департамент) ТНК здійснює всі основні операції з обслуговування ТНК: клірингові розрахунки між філіями, депозитарні операції, кредитування, інвестування, валютні операції, обслуговування акціонерів тощо. Він має значні переваги щодо оптимізації фінансового менеджменту ТНК й отримання додаткових прибутків за рахунок фінансових операцій.

4. Фінанси ТНК

Середовище фінансової діяльності ТНК. У повоєнний період випереджаючими темпами почали зростати прямі інвестиції за кордон. Зросла роль міграції капіталу між розвиненими країнами, а її галузева структура зазнала еволюції на користь технологічно - й наукомістких виробництв. Основна маса капіталовкладень зосередилася в руках міжнародних компаній.

Зростання обсягів вивезення прямих інвестицій відбувається, по-перше, за рахунок вивезення підприємницького капіталу; по-друге, через наступне реінвестування прибутків.

Світове інвестиційне середовище складається з трьох основних елементів:

цінні папери (фінансові та прямі інвестиції або фінансові активи);

фондові (фінансові) ринки;

фінансові посередники (фінансові інститути).

Здійснюючи міжнародні інвестиції, кожна ТНК враховує особливості, зумовлені економічними й неекономічними чинниками.

Економічні чинники пов'язані насамперед з виникненням додаткових трансакційних витрат.

Найпоширенішими економічними чинниками є такі:

вищі комісійні для посередників на іноземних ринках;

вища плата за оформлення угод;

вища плата за управління портфелями міжнародних інвестицій.

Психологічні чинники -- це бар'єри, що пов'язані з міжнародними інвестиціями, спричинені незнанням економіки, політики, культури інших країн, іноземних мов, методів торгівлі на іноземних фінансових ринках, порядку звітності.

Інформаційні чинники. Отримання інформації про іноземні ринки та емітентів -- надзвичайно складне завдання. Іноземні інвестори можуть звернутися до комп'ютерних інформаційних мереж, у яких містяться дані про ціни на світових фінансових ринках.

Юридичні чинники. У різних країнах існують юридичні складності для іноземних інвесторів при розміщенні капіталу й поверненні його та отриманого доходу у свою країну, а також особливості оподаткування.

Внутрішня фінансова структура ТНК. В організаційній структурі більшості ТНК виділяють три основні блоки:

фінансово-економічний;

індустріально-промисловий;

торговельно-комерційний.

Фінансово-економічний блок -- це мережа кредитно-фінансових установ: комерційні банки, страхові, інвестиційні, лізингові, фінансові, пайові, трастові, пенсійні фонди й компанії. Головне завдання фінансової складової ТНК -- залучення й акумулювання фінансових коштів. Здійснення фінансово-кредитної діяльності в міжнародних масштабах передбачає наявність у структурі ТНК банківського об'єднання, що має розгалужену систему філій і відділень.

Для мобільного переведення кредитно-фінансових ресурсів з однієї країни в іншу міжнародні корпорації використовують «міжнародну систему управління готівкою» (international cash management). Її суть полягає в тому, що ТНК організовують внутрішньофірмові грошові потоки таким чином, щоб максимально знизити податки, втрати від неналежної кон'юнктури, сильної інфляції, зниження курсу валюти.

У рамках системи міжнародного управління готівкою виділяють такі основні канали переміщення коштів усередині ТНК:

прямий переказ капіталу; переказ дивідендів;

плата за послуги (управлінські, науково-дослідницькі та ін.);

плата за ліцензії;

трансфертні ціни у внутрішньофірмовій торгівлі;

внутрішньофірмові кредити;

внутрішньофірмове страхування.

Світова практика виробила достатньо ефективний механізм узгодження інтересів ТНК як єдиного організму з інтересами кожного окремого підприємства, що входить до її складу. Принципова особливість ТНК полягає в тому, що головна організація не може ставити за мету встановлення повного контролю за членами групи, її завдання -- вирішення питань підвищення ефективності діяльності всього комплексу підприємств, що входять до системи ТНК. Рішення можуть прийматися лише з огляду на взаємну вигоду всіх учасників.

Залежно від способу організаційної побудови й підтримки діяльності ТНК головна організація може набувати вигляду материнської компанії (холдингова структура), ради президентів головних фірм, що водночас є радою керуючих чи акціонерів, виступати трастовим відділенням комерційного банку.

Один із варіантів холдингової структури, представлений у розосередженому вигляді, -- взаємне володіння акціями учасників ТНК. Учасники групи, володіючи перехресне акціями один одного, а в сумі -- контрольним пакетом будь-якого учасника, є стосовно нього груповим холдингом. Його характерна риса -- учасники створюють під егідою холдингу спільні компанії та розробляють спільні інвестиційні проекти проникнення в нові сфери, забезпечуючи зростання підприємницької активності підконтрольних структур.

Проблеми фінансів ТНК. Проблема джерел фінансування. В усьому світі основним джерелом фінансування ТНК є нерозподілений прибуток, а не зовнішнє фінансування (у формі боргу або емісії акцій). У зовнішньому фінансуванні переважають банківські кредити, а не інструменти ринку цінних паперів, хоча в окремих країнах саме фондовий ринок розглядається як основне джерело фінансових ресурсів для корпорацій. Форми залучення фінансових коштів тісно пов'язані з розміром фірми. Залучення коштів через ринок цінних паперів здійснюється найбільшими корпораціями.

Проблема фінансових ризиків. Ризики, що супроводжують діяльність ТНК, охоплюють ризики національних ринків, загальні для всіх інвесторів-резидентів і нерезидентів. При цьому інвестори з країн з розвиненою економікою при міжнародних інвестиціях можуть мати справу з ризиками, яких не існує на їх національних ринках.

Існують також додаткові ризики для нерезидентів, спричинені можливим запровадженням обмежень на діяльність нерезидентів і на вивезення капіталу й доходів.

Інша група ризиків має суто фінансовий характер. Насамперед це валютні ризики. Кожен інвестор-нерезидент постає перед ризиком різкого зниження курсів іноземних валют, яке призводить до зменшення прибутковості інвестицій у перерахунку на валюту інвестора.

Взаємодія ТНК з міжнародними фінансовими інститутами. У своїй діяльності ТНК тісно взаємодіє з міжнародними фінансовими інститутами. Міжнародні валютно-кредитні та фінансові організації умовно називають міжнародними фінансовими інститутами. З ними тісно пов'язана діяльність найбільших ТНК.

ТНК найактивніше співпрацюють з такими організаціями:

Спеціальні інститути ООН: МВФ, МБРР, ГАТТ/СОТ, ЮНКТАД;

Паризький клуб країн-кредиторів -- неформальна організація промислове розвинених країн, де обговорюються проблеми врегулювання, відстрочення платежів з державного боргу країн;

Лондонський клуб кредиторів, спроможний врегулювати при ватну зовнішню заборгованість країни-боржника. Міжнародні фінансові інститути й ТНК об'єднують зусилля світового співтовариства з метою стабілізації міжнародних фінансів і світової економіки, здійснюють міждержавне валютне й кредитно - фінансове регулювання, спільно виробляють і координують стратегію і тактику світової валютної та кредитно-фінансової політики.

5. Формування та реалізація стратегій ТНК

У розвитку ТНК можна виділити два основні періоди, які характеризуються різними організаційними формами ведення бізнесу й різними підходами до розробки та впровадження стратегій.

До 70-х років XX ст. транснаціональні корпорації провадили бізнес у різних країнах переважно через свої філії, які здійснювали оперативну діяльність автономно, максимально враховуючи особливості національних ринків, на яких вони оперували. При цьому головні офіси ТНК централізовано координували, як правило, функції фінансів, передачу технологій, експорт.

Починаючи із 70-х років, найбільші ТНК конкурують між собою на глобальному ринку, а не на окремих національних ринках. У таких умовах ТНК організують виробничу діяльність з огляду на вартість ресурсів на різних національних ринках і рівень оподаткування в різних країнах. При цьому все більшого значення набуває трансфертне ціноутворення. Стратегія ТНК формується також з урахуванням очікуваної динаміки відсоткових ставок на різних національних ринках, курсів валют, умов кредитування та фінансування експортних операцій у кожній країні, де розміщені підрозділи ТНК.

ТНК може отримувати й використовувати такі конкурентні переваги:

консолідація фінансових ресурсів для конкуренції з національними компаніями;

використання певної збутової мережі для створення переваги при входженні в нові види бізнесу;

використання своєї торгової марки з тим, щоб утвердити нові види діяльності;

централізоване координування досліджень і розробок, результати яких у майбутньому можуть використовувати філії як у різних країнах, так і в різних видах бізнесу, який здійснюють підрозділи ТНК.

Потенційна інтернаціональна стратегія ТНК має відповідати досягнутому рівню присутності компанії на різних регіональних ринках і меті, яку компанія планує досягти в результаті реалізації цієї потенційної стратегії. Аналіз такої стратегії повинен проводитися, виходячи з ефективності впровадження діючої стратегії.

Наскільки успішною буде стратегія ТНК, значною мірою залежить від того, чи зможе компанія визначити свої ключові компетенції і конкурентні переваги. Ключові компетенції можна визначити як певну спроможність, що дає компанії можливість створювати конкурентоспроможну вартість для споживачів або нейтралізувати загрози зовнішнього середовища.

Діяльність ТНК базується на чітко визначених місії та меті, а розробка стратегії компанії -- на аналізі її внутрішніх сильних сторін і переваг, а також середовища, у якому компанія здійснює свою діяльність, з точки зору можливостей і загроз для реалізації цієї стратегії (рис 10.1).

Рис. 10.1 Стратегічний вибір і розробка стратегії ТНК

Важливий інструмент для розробки стратегії -- SWОТ-аналіз (Strengths, weaknesses, opportunities, threats). Його призначення -- визначення сильних і слабких сторін компанії, можливостей та загроз, що існують у середовищі, у якому вона функціонує. Загальна стратегія компанії, яка здійснює діяльність у декількох країнах, може формуватися, виходячи з певних цілей, які можуть бути відмінними на різних регіональних ринках і в різних ринкових сегментах.

Здійснюючи діяльність у міжнародному економічному середовищі, ТНК перебуває під дією конкурентних сил як на національному ринку, так і на ринках глобального економічного середовища. Загальний підхід до розробки стратегії компанії з урахуванням конкурентних сил, які діють на ТНК, полягає в необхідності здійснення таких заходів:

захист компанії від конкурентних сил;

спрямування їх у вигідному для компанії напрямі;

створення переваг для компанії у довгостроковому періоді.

За умов глобалізації ТНК використовують нові типи стратегій, що визначаються як глобальні. Глобальні стратегії формуються під впливом соціально-економічних умов у різних країнах та культурних особливостей, що існують на певних ринках, але при їх здійсненні використовується єдиний стратегічний підхід.

Багатонаціональна стратегія базується на основних стратегіях конкуренції (найнижчих витрат, диференціації, фокусування), але має специфічну особливість: використовуючи її, ТНК вносить зміни до свого стратегічного підходу в різних країнах залежно від конкурентних умов і потреб споживачів у кожній з них. При цьому стратегічні дії компанії можуть бути неоднаковими в різних країнах, передусім з огляду на базу споживачів компанії.

Організаційна структура ТНК. В основі формування структури управління компанії -- необхідність розробки моделі, яка дає можливість максимізувати ефективність управлінської функції та діяльності компанії в цілому. Найважливішими аспектами, що беруться до уваги при розробці організаційної структури менеджменту ТНК, є такі:

рівень диверсифікації діяльності компанії в різних галузях;

рівень організаційно-правової та фінансово-економічної незалежності різних видів діяльності, що здійснюються в рамках ТНК;

* рівень присутності на різних регіональних ринках та види операцій, які здійснює компанія на кожному з них.

Функціональна організація компанії передбачає виділення підрозділів, які концентруються на певних функціональних сферах діяльності, таких як дослідження та розробки, виробництво, маркетинг, фінанси тощо (рис. 10.2).

При розробці та впровадженні стратегії компанії завдання головних менеджерів полягає в чіткій координації дій підрозділів, які вони очолюють.

Завдяки функціональній структурі управління компанія досягає чіткого зв'язку між завданнями, що доводяться до кожного її підрозділу, та загальною стратегією компанії. У рамках одногалузевої компанії це дає змогу ефективно виконувати функцію контролю з боку менеджменту компанії. Оскільки ТНК у своїй переважній більшості є багатогалузевими диверсифікованими структурами, застосування функціональної структури управління накладає обмеження на ефективність управління.

Рис. 10.2 Функціональна структура управління ТНК

Рис. 10.3 Регіональна структура управління ТНК

Регіональна структура є наслідком зміни в організаційній структурі, спричиненій географічною експансією (рис. 10.3). Вона відповідає завданням досягнення ефективного менеджменту підрозділів у різних країнах. Одним із головних етапів такої еволюції є виділення функцій, що централізовано координуються на рівні материнської компанії. Найважливіша функція головної (материнської) компанії -- управління грошовими потоками, яке передбачає використання переваг, наданих законодавством у певній країні для мінімізації податків, хеджування від валютних ризиків, доступу до унікальних чи дешевих виробничих ресурсів. Через головний офіс ТНК традиційно координує дослідження та розробки, що потребують значних фінансових витрат.

Рис. 10.4 Матрична структура управління ТНК

Серед переваг регіональної структури управління виділяють здатність враховувати регіональні особливості, які виникають при веденні бізнесу на різних національних ринках. Однак, з іншого боку, за такої структури управління виникає додатковий рівень управління -- регіональні менеджери, що може ускладнювати оперативність у впровадженні рішень, прийнятих на рівні компанії.

У межах матричної структури менеджменту організація процесу управління передбачає поєднання функціональних повноважень і повноважень керівників проектів або окремих видів бізнесу. Кожен вид діяльності чи проект здійснює група спеціалістів, які представляють різні функціональні підрозділи компанії, підзвітні як менеджеру відповідного функціонального підрозділу, так і керівникові проекту (або менеджеру, відповідальному за певний вид бізнесу) (рис. 10.4).

Матрична структура управління особливо доцільна в диверсифікованій компанії, яка здійснює операції на багатьох національних ринках.

За матричної структури управління відбувається чітке формулювання стратегічних напрямів діяльності ТНК. Однак складність самої матричної структури з точки зору перехресного контролю спеціалістів різних підрозділів може обмежити її використання ТНК.

6. Наддержавне регулювання діяльності ТНК

Процес створення єдиного міжнародного стандарту у взаємовідносинах між ТНК і країнами, у яких діють філії корпорацій, розпочався у 20-ті роки XX ст. і продовжується дотепер. Різні угруповання країн проводили переговори та укладали різноманітні угоди, більшість з яких, з одного боку, містили пропозиції щодо захисту закордонних інвестицій, а з іншого -- права урядів приймаючих країн здійснювати контроль за діяльністю на своїй території закордонних філій ТНК. Протилежні інтереси закордонних фірм і приймаючих країн не дають можливості завершити процес створення єдиного міжнародного стандарту відносин.

У 1970 р. країни Андської групи (Болівія, Чилі, Колумбія, Еквадор, Перу, Венесуела) прийняли Андський кодекс. Згідно з правилами кодексу було запроваджено обмежувальний режим у регулюванні закордонних інвестицій у регіоні. Жорсткі регулюючі заходи з боку держав викликали негативну реакцію ТНК. У результаті єдині регулюючі правила в країнах Андської групи не лише не сприяли зростанню темпів припливу закордонних інвестицій, а, навпаки, знизили їхній обсяг.

На початку 70-х років промислове розвинені країни дійшли згоди щодо необхідності укладання угоди про єдину економічну політику стосовно ТНК.

Економічна і Соціальна рада ООН з метою формулювання обов'язкових правил поведінки ТНК створила Комісію з транснаціональних корпорацій. У 1976 р. ЮНКТАД ухвалила рішення про початок переговорів з питань поведінки ТНК щодо передачі технологій і здійснення дій, які обмежують їх ділову активність.