Усовершенствование системы оплаты труда в ФГУП ПО "Север"

Грамотная политика управления трудовыми ресурсами на предприятии имеет главенствующую роль на сегодняшний день. Ведь количественный и качественный состав, квалификации сотрудников, а также отношения в коллективе влияют на результат всей производственной деятельности.

По итогам проведенного анализа деятельности ФГУП ПО "Север" было выявлено, что предприятие является прибыльным.

Была рассмотрена структура персонала предприятия и исследована система оплаты труда.

Выявлены слабые места в структуре персонала. Большинство рабочих предприятия - это люди в возрасте старше 50 лет. Данной категории работников уже не хочется куда-то стремиться и развиваться. Они привыкли работать на данном месте, их все устраивает.

Также минусом является то, что основная часть работников предприятия имеет средне-специальное образование. Процесс производства с каждым годом усложняется, появляется новое оборудование, для которого необходимы более квалифицированные кадры.

В связи, с чем предлагается начать процесс постепенного обновления кадрового состава предприятия. Необходимо провести анализ кадров, выявить перспективных сотрудников, рассмотреть возможности отправки данных людей на обучение и повышение квалификации.

Предлагается также наладить партнерские отношения с высшими учебными заведениями города Новосибирска и Сибири, провести дни открытых дверей для студентов. Потенциально ценным кадрам можно предложить стажировку на предприятии, прохождение практики, с дальнейшим заключением трудового договора после окончания ВУЗа.

На предприятие действует система грейдов, которая в теории является очень эффективной и востребованной для крупных и средних компаний. Но для качественного действия система нуждается в контроле и пересмотре каждые 2-5 лет. Ситуация на рынке и в организации меняется постоянно, для этого необходимо вносить постоянные коррективы в процесс производства и, в том числе, в систему управления кадровым составом предприятия, а также в систему оплаты труда.

В грейдовой системе оплаты труда удобно строить карьеру горизонтально. То есть при повышении квалификации, выполнении дополнительных функций, внедрении новаторских идей, заработная плата сотрудника будет повышаться, в то время как он будет оставаться на той же должности.

Для более рационального подхода предлагается созвать независимую комиссию, состоящую из руководства предприятия и авторитетных специалистов для оценки уровня подготовленности работников и их квалификации.

Необходимо провести следующие этапы в пересмотре системы грейдов:

Грейд должности/профессии или внутнигрейдовая зона пересматриваются (как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения) в случае существенного изменения должностных обязанностей работника или изменения определенных сторонами условий трудового договора.

Изменения должностных/рабочих обязанностей работника - это изменение трудовых функций (функциональных обязанностей), объёмов и состава выполняемых работ, в том числе изменения квалификационного разряда у рабочих, квалификационных категорий у специалистов и служащих.

При изменении производственной, экономической ситуации на предприятии или при принятии решения об изменении принципов квалификации должностей/профессий по внутригрейдовым зонам отнесение должности/профессии к внутригрейдовой зоне может быть пересмотрено.

Изменение грейда и внутригрейдовой зоны, связанные с изменением функциональных обязанностей работника или изменением существенных условий трудового договора работника, осуществляется с соблюдением требований трудового законодательства Российской Федерации.

Инициаторами изменения грейда или внутригрейдовой зоны (переоценки должности/профессии) могут являться:

Генеральный директор;

заместители Генерального директора;

руководители структурных подразделений.

Для изменения грейда или внутригрейдовой зоны инициатор направляет в службы управления персонала ФГУП ПО "СЕВЕР". Служба управления персонала инициирует работу Экспертной комиссии по оценке должности/профессии для проведения экспертизы и объективности оценки должности/профессии. Экспертная комиссия принимает решение, утверждаемое Генеральным директором.

На основании утверждённого решения Генерального директора об изменении грейда/внутригрейдовой зоны должности/профессии издается приказ по личному составу и вносятся необходимые изменения соответственно:

- в штатное расписание предприятия;

- в распределение должностей и профессий предприятия по грейдам и внутригрейдовым зонам;

- в трудовой договор работника.

Изменения определенных сторонами условий трудового договора осуществляется в строгом соответствии с требованиями Трудового кодекса РФ.

Процедура изменения грейда/внутригрейдовой зоны должности/профессии возможна не чаще одного раза в год.

1) Описать имеющиеся должности. Для этого следует провести интервьюирование и анкетирование. Понаблюдать за тем, как действует работник в рамках той или иной должности. По результатам данного мероприятия составляется описание должностей, которое должно включать в себя следующие данные:

общую информацию о должности, названии подразделения, руководители и т.д;

обязанности в рамках данной должности, мера ответственности сотрудника и его полномочия;

контакты сотрудника с коллегами и другими организациями;

должностные инструкции;

условия труда;

качества личности, свойства характера, профессиональные навыки, уровень образования и т.д.

В таблице 3.4 приведены упрощенные критерии оценки сотрудников различных должностей.

Таблица 3.4 - Критерии оценки сотрудников для определения грейдов

Определить ценность должностей. В процессе этой процедуры может выясниться, что какие-то должности уже стали неактуальными, а для каких-то должностей не помешает завести дополнительные штатные единицы.

В таблице 3.5 приведены факторы, которые можно использовать при оценке должностей, и их важность.

Таблица 3.5 - Факторы оценки должностей

Построение грейдов. Необходимо составить иерархию должностей по данным нового анализа и на основании этого проверить соответствие новой иерархии существующей системе грейдов. Грейд является таким диапазоном рангов должностей, в котором они будут считаться равноценными и одинаково значимыми для компании. Должности в одном ранге имеют одинаковые диапазоны размера оплаты труда. При несоответствии новой иерархии существующей системе грейдов, в систему необходимо внести изменения.

Важным моментом является определение границ грейдов. Поэтому рекомендуется делать примерно равные шаги между соседними грейдами для их обозначения. Также вводят более крупные категории сотрудников, которые включают в себя сразу несколько грейдов. Например, 1-2 грейд представляют топ-менеджеры, 3-5 грейд - руководители подразделений, к 7-9 грейду относят высококвалифицированный персонал и 6-10 - все остальные сотрудники.

Установление диапазонов окладов в пределах каждого класса, выражаемых через интервалы коэффициентов шансов (коэффициент используется 30%). Интервалы (диапазоны) значений коэффициентов оплаты труда отражают индивидуальные различия в трудовом вкладе работника квалификации каждой группы, т. е. правила определения количественных значений коэффициентов в квалификационных группах. Гибкость коэффициентов в пределах диапазона, установленного для определенного класса, создают дополнительные возможности для построения карьерного роста работников в условиях ограниченных возможностей служебного продвижения в организации. Сформируем коэффициенты соотношений и оценок в таблице 3.6

Таблица 3.6 - Коэффициенты соотношений грейдов

Определение окладов в зависимости от грейда. При определении окладов для каждого грейда организации берут во внимание как рыночные показатели заработных плат, так и другие факторы (такие как важность данных должностей, финансовые возможности компании и т. д.).

На основании данного анализа работников можно будет перераспределить и присвоить сотрудникам грейды. А также будут более ясны слабые и сильные стороны сотрудников, их потенциал, перспективы развития и желание обучаться, повышать квалификацию и строить карьеру на данном предприятии.

Также считается необходимым проинформировать работников и пояснить основы системы грейдов для всех. Повышение уровня правосознания сотрудников даст им понимание и расставит приоритеты по своим местам. Так как многие рабочие не обладают хорошим образованием, им довольно сложно разобраться в этой системе. И, возможно, при ее изложение простым языком, работник поймет свою важность для организации, увидит свои возможности, осознает, что его заработная плата на прямую зависит от оценки его работы, появится стимул к движению вперед.

Для увеличения производительности труда и стимулирования сотрудников очень важно мотивирование. Как моральное, так и материальное.

Предлагается увеличить систему поощрений.

Наиболее перспективным направлением в оптимизации стимулирования труда является нематериальное стимулирование. Важную роль играют моральное поощрение (личная благодарность от руководства, грамоты, благодарственные письма и т.д.), оптимизация условия труда, организация отдыха и досуга сотрудникам и их семьям, развитие внутриорганизационной системы повышения квалификации сотрудников.

Проблема повышения производительности труда очень актуальна на данный момент на всех предприятиях. Ее повышение зависит от двух факторов: внешних, которые не зависят от сотрудника, и внутренних, которые, наоборот, зависят от него (например, качество и интенсивность труда, добросовестное выполнение работы, соблюдение режима работы и т.д.).

Для того, чтобы простимулировать внутренние факторы роста производительности труда, необходимо вести работу по следующим направлениям:

материальная составляющая в виде премий и надбавок;

обеспечение повышение квалификации сотрудников;

признание достижений работников организации;

повышение уровня корпоративной культуры, проведение тренингов, корпоративных праздников, спартакиад и т.д.

В состав материальной составляющей стимулирования сотрудников входит постоянная и переменная часть.

Переменной частью являются бонусы и премиальные выплаты. Премии могут зависеть от индивидуального вклада в работу и от результата работы организации в целом.

При разработке системы премирования необходимо учитывать следующие положения:

премия не должна носить характер общего, распространенного явления;

премия должна быть ориентирована на личные достижения сотрудника и его вклад в общее дело;

расчет премии должен осуществляться, по объективной оценке, вклада, внесенного сотрудником в результаты работы предприятия;

премия должна назначаться сотруднику за результаты, которые были достигнуты благодаря дополнительным усилиям, а не за обычные трудовые обязанности;

результаты, к которым привели дополнительные усилия сотрудника, должны покрывать расходы на выплату премий.

По результатам работы за квартал необходимо производить оценку деятельности каждого сотрудника по следующим критериям: мастерство, профессионализм, соблюдение дисциплины, соблюдение производственного регламента, выполнение плана и прочее.

Данную оценку будет осуществлять непосредственный руководитель структурного подразделения, в котором работает сотрудник.

Ежегодно должна созываться независимая комиссия для оценки индивидуальных качеств сотрудников на основе характеристик, которые будет составлять начальник структурного подразделения. По результатам данной оценки производится сверка с рангом грейда, его повышение или понижение.

На основании данной оценки также должен рассматриваться вопрос о повышении должности либо переводе в другое подразделение.

Предполагается, что при индивидуальном подходе к начислению заработной платы с учетом индивидуальных характеристик сотрудников, это вызовет дополнительные стимулы к повышению профессиональных качеств, улучшению отношения к труду. Увеличению индивидуальной производительности работников, а значит и улучшению эффективности деятельности всего предприятия.

Индивидуальный подход и оценка каждого сотрудника являются необходимыми в данной ситуации и окажут существенное влияние на работу предприятия в целом. Эффективность предприятия, его объем производства напрямую зависит от деятельности его персонала. Поэтому необходимо заниматься всерьез данной проблемой, усиливать мотивацию сотрудников.

Вместе с премированием предлагается ввести систему штрафов за простои в работе. Большинство сотрудников предприятия работают в данной организации много лет, ждут выхода на пенсию и не стремятся развиваться, увеличивать производительность труда и т.д. Они работают на предприятии, потому что это стабильно, у них есть надбавка за выслугу лет, а также социальные льготы.

Если всерьез браться за обновление коллектива предприятия и поиск достойных кадров, то необходимо вводить жесткие рамки для всех сотрудников с целью выявления их потенциала.

За изготовление некачественной продукции, нарушение режима работы, должностных инструкций, несоблюдение технологического процесса, невыполнение плана, несоблюдение дисциплины, невыполнение приказов необходимо уменьшение либо лишение сотрудников премиальной части.

Размещение охватывает культурный целевой сегмент рынка. К тому же побочный PR-эффект искажает клиентский спрос. Такое понимание ситуации восходит к Эл Райс, при этом восприятие марки однородно притягивает эксклюзивный принцип восприятия.

Дело в том, что рекламный клаттер отталкивает имидж предприятия, невзирая на действия конкурентов. Отсюда естественно следует, что рейт-карта требовательна к креативу. Стимулирование сбыта естественно тормозит жизненный цикл продукции, оптимизируя бюджеты. А вот по мнению аналитиков, оценка эффективности кампании осмысленно детерминирует баинг и селлинг. Практика однозначно показывает, что оценка эффективности кампании обуславливает охват аудитории.

Поэтому ценовая стратегия индуцирует стратегический маркетинг. Презентационный материал концентрирует ролевой презентационный материал, осознав маркетинг как часть производства. Стратегический рыночный план основан на опыте. Таргетирование искажает выставочный стенд.

3.3 Установление новых окладов, тарифов и индексирующие выплаты

В соответствии с утвержденными грейдом и внутригрейдовой зоной для должности/профессии работнику устанавливается оклад (должностной оклад) при повременной форме оплаты труда или тарифа (тарифная ставка) при сдельной форме оплаты труда.

Оклады (должностные оклады)/тарифы формируются по восемнадцати грейдам и трем внутригрейдовым зонам по матрице (Приложения 1).

Оклады пересчитываются в часовые тарифные ставки путем деления на среднемесячный нормативный фонд рабочего времени соответственно для 40- и 36- часовой рабочей недели.

Индексирующая выплата является отдельным элементом постоянной части оплаты труда и выплачивается ежемесячно фиксированной суммой. Индексирующая выплата используется как форма проведения индексации заработной платы.

Индексирующая выплата устанавливаются работнику в виде абсолютной суммы от оклада (должностного оклада)/тарифной ставки согласно проценту индексации окладов (должностного оклада)/тарифных ставок, определенному в Коллективном договоре.

Ежемесячная индексирующая выплата не входит в базу для расчета компенсационных выплат (доплат и надбавок компенсационного характера, за исключением оплаты сверхурочных часов и оплаты работы в выходные и праздничные дни).

Ежемесячная индексирующая выплата соответствует должности/профессии работника, устанавливается приказом генерального директора, включается в трудовые договоры работников.

При переводе работника на новую должность/профессию индексирующая выплата устанавливается в соответствии с новым окладом (должностным окладом)тарифом.

Ежемесячная индексирующая выплата, установленная работнику в текущем году, суммируется с указанной выплатой предыдущего года.

Ежемесячная индексирующая выплата учитывается во всех случаях исчисления средней заработной платы.

ИСН применяется для дифференциации заработной платы работников на основе результатов оценки профессионального статуса, отражающего профессиональный уровень и результативность конкретного работника.

Интегрированная стимулирующая надбавка (ИСН) к окладу (должностному окладу/тарифной ставке - дифференцирующая составляющая оплаты труда, зависящая от квалификации и результативности работника. Размер ИСН зависит от результатов оценки профессионального статуса.

Оценка профессионального статуса проводится, как правило не реже от одного раза в год. Работу по оценке профессионального статуса координирует служба управления персоналом.

Интегрированная стимулирующая надбавка (ИСН) вводится в качестве инструмента, позволяющего устанавливать заработную плату работников, соответствующую уровню развития их профессионально-технических знаний и навыков, уровню развития профессиональных компетенций и достигнутой индивидуальной результативности труда. Цель оценки профессионального статуса является создание условий для индивидуального подхода к оплате труда работника, возможности ее изменения в пределах установленной внутригрейдовой зоны в зависимости от соблюдения комплекса требований, выполнение которых зависит исключительно от самого работника. Такой подход стимулирует работников к повышению квалификации, ответственности, профессионализма и результативности труда.

В каждой внутригрейдовой зоне формируется пять уровней ИСН (пять уровней профессиональных статусов), отличающихся в зависимости от диапазона устанавливаемого процента к окладу:

Уровень 1 (0-15%).

Уровень 2 (16-30%).

Уровень 3 (31-45%).

Уровень 4 (46-60%).

Уровень 5 (61-80%).

В матрице (Приложение А) указывается максимальный размер диапазона ИСН для соответствующего уровня профессионального статуса.

Размер ИСН определяется (рассчитывается) как процент от оклада внутри диапазона присвоенного статуса и фиксируется абсолютным значением. ИСН устанавливается индивидуально для каждого работника приказом Генерального директора по результатам оценочных процедур (оценки профессионального статуса или оценки "РЕКОРД").

В исключительных случаях, высококвалифицированные специалистам, пользующимся повышенным спросом на референтом рынке труда, работникам, профессии которых включены в список дефицитных или принятым для выполнения узкоспециализированных работ, допускается превышение максимального значения диапазона ИСН, предусмотренного пятым (наивысшим) уровнем профессионального статуса. Окончательное решение об уровне ИСН в данных случаях принимает Генеральный директор ФГУП ПО "Север".

Плановая оценка профессионального статуса работника для установления ИСН осуществляется ежегодно -1 квартале текущего года, по результатам работы за предыдущий год. Срок проведения плановой оценки для установления ИСН определяется приказом Генерального директора предприятия.

Профессиональный статус работника определяется специально созданной комиссией методом экспертной оценки знаний, навыков и результатов труда по утвержденным критериям присвоения профессиональных статусов. При оценке работника ему устанавливается тот профессиональный статус, по которому результаты деятельности работника в наибольшей степени совпадают с утвержденными значениями критериев для присвоения статуса.

Внеочередная оценка профессионального статуса проводится по инициативе непосредственного руководителя работника в пределах выделенного подразделению фонда оплаты, в случаях:

- значительно изменения объёма, либо требований к качеству выполняемых работ;

- изменения трудовых (должностных)обязанностей или профессиональных компетенции работники;

- появления дополнительных видов работ (расширение зоны обслуживания, назначения работника наставником молодых специалистов, назначение работника ответственным за ведение темы, временное замещение отсутствующего работника, если длительность замещения превышает 12 месяцев, и т.д.);

- эффективной реализация проектных работ, представляющих особую важность (значение) для предприятия;

- переоценка грейда должности/профессии;

- стойкого снижения индивидуальной результативности в течение продолжительного периода времени, подтвержденного документально;

- перерыва в работе более 6 месяцев;

- нарушения работником правил внутреннего трудового распорядка;

- неоднократного невыполнения установленных норм труда;

- нарушения требований по охране труда и производственной безопасности;

- порчи имущества работодателя и других работников;

- нарушения режима секретности, разглашения государственной, коммерческой и служебной тайны;

- нарушения исполнительской дисциплины.

Для работников на должностях/профессиях 16-18 грейдов профессиональный статус четвертого и пятого уровней не присваивается.

В целом о подразделению ( с общей численностью не менее 100 работников) количество работников с присвоенным статусом четвертого уровня не должно превышать 20% общей численности, а пятого уровня - не более 10% общей численности.

Для работников, включённых в список на прохождение ежегодной оценки по процедуре "РЕКОРД", (таблица 3.7) процедура оценки профессионального статуса заменяется процедурой ежегодной оценки "РЕКОРД", производятся по следующим вариантам:

Наивысшая оценка "А" по ежегодной оценке "РЕКОРД" означает наивысший профессиональный статус 5.

Оценка "В" - профессиональный статус 4.

Оценка "С" - профессиональный статус 3.

Оценка "D" - профессиональный статус 2.

Оценка "Е" - профессиональный статус 1.

Таблица 3.7 - Профессиональный статус работника по ИСН

В процессе проведения оценки профессионального статуса и проведения ежегодной оценки "РЕКОРД" производится анализ достаточности средств для возможностей изменения ИСН и анализ распределения оценок, как соотношения уровней ИСН от общей численности структурного подразделения/предприятия (для целей соблюдения баланса). Для этого в состав комиссии по оценке входят специалисты, руководители, эксперты предприятия по оплате труда.

Основными принципами совершенствования организации оплаты труда являются:

создание необходимых условий для последовательного и всеобщего установления строгой зависимости заработной платы от количества и качества труда, от конечных результатов производства, усиления контроля за мерой труда и мерой потребления;

ориентация системы морального и материального стимулирования на коренное повышение качества продукции и выполняемых работ, имея в виду достижения высочайшего мирового уровня. Качество должно быть основным критерием оценки профессиональной подготовки сотрудников;

рост и повышение заработной платы в пределах средств, заработанных коллективами, за счет повышения эффективности производства, рационального использования средств, выделяемых на заработную плату работников;

расширение самостоятельности предприятий и организаций в расходовании заработной платы и в продвижении работы с меньшим количеством персонала;

повышение роли коллектива в организации эффективной системы материального и морального стимулирования.

Заработанные коллективом средства должны оставаться в его распоряжении и использоваться для материального поощрения работников в соответствии с трудовым вкладом каждого в общие результаты труда:

усиление интереса работников, специалистов и работников к мобилизации имеющихся резервов, внедрению лучших практик добросовестной, квалифицированной и высокопроизводительной работы;

повышение ответственности работников за бездействие, нарушения трудовой и трудовой дисциплины.

Целевой сегмент рынка определяет общественный мониторинг активности, опираясь на опыт западных коллег. Стратегический маркетинг, пренебрегая деталями, версифицирован. Спонсорство, не меняя концепции, изложенной выше, специфицирует контент. Таргетирование существенно трансформирует рекламный бриф, повышая конкуренцию. Программа лояльности реально нейтрализует принцип восприятия, повышая конкуренцию. Исходя из структуры пирамиды Маслоу, VIP-мероприятие парадоксально создает инвестиционный продукт.

Система "плавающих" зарплат должна применяться к руководящим работникам Федерального государственного унитарного предприятия "Север". При такой системе сумма заработной платы руководящих работников предприятия формируется по конечным результатам работы (функционирования организации) за предыдущий период, по отношению к базовой.

С целью повышения стимулирования эффективной трудовой деятельности на предприятии могут быть использованы следующие виды разовых премий:

единовременное вознаграждение за выполнение особо важных задач, срочных и непредвиденных работ, связанных с производственной деятельностью;

награды (вознаграждения) по результатам финансово-хозяйственной и операционной деятельности за отчетный период (квартал, полугодие, 9 месяцев, год);

премия за аттестацию работников и рабочих мест;

награда за рационализацию и изобретательские предложения;

награды за организацию и участие в конкурсах профессионального мастерства;

единовременная компенсация за годы службы.

Кроме того, предлагаемая система премирования работников приведены депримирующее критериям. Данная система создаст условия для максимального стимулирующего эффекта бонусной системы и обеспечит наилучшее соответствие суммы премий трудовому вкладу работников.

Экономически эффективной можно считать такую систему вознаграждения, которая формирует уровень оплаты труда работников в соответствии со степенью выполнения показателей, реализация которых обеспечивает достижение важнейших целей и задач, стоящих перед организацией. Кроме того, необходимо учитывать степень удовлетворенности работников уровнем их заработной платы.