Оцінка конкурентоспроможності підприємств ресторанного господарства

Засади теорії стратегічного управління прийнято нами як основні для структурування конкурентоспроможності підприємства та виділення її основних елементів. Адже саме елементний склад, складові конкурентоспроможності і підлягають оцінці. Відзначимо, що використання функціональних чи структурних ознак при визначенні складових оцінки конкурентоспроможності підприємства має право на існування, адже відповідає існуючим підходам щодо сутності конкурентоспроможності. Разом з тим, обґрунтовуючи підходи до оцінки конкурентоспроможності, ми дотримуємось позиції Фатхудінова Р.А. який критикує практику використання окремих підходів, та акцентує увагу на необхідності використання їх одночасно, системно, комплексно [14, с. 237]. Вважаємо, що використання комплексного підходу під час оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства ресторанного господарства є цілком виправданим і доречним та обґрунтовується сприйняттям конкурентоспроможності суб'єкта господарювання як характеристики складної динамічної соціально-економічної системи, якою є підприємство. Іншими словами, дотримуючись положення, що підприємство це складна соціально-економічна система, під час оцінки конкурентоспроможності підприємства вважаємо за доцільне дотримання принципів системності та комплексності під час дослідження конкурентоспроможності підприємства.

Виокремлення нами вище основних складових оцінки (суб'єкт, мета, предмет оцінки) з урахуванням ознак конкурентоспроможності підприємства, а також критеріїв та принципів оцінки, дозволило нам отримати модель конкурентоспроможності підприємства як предмета оцінки (рис.1.1).

Підґрунтям під час побудови запропонованої моделі були наступні ствердження.

Враховуючи об'єкт, суб'єктами оцінки конкурентоспроможності підприємств ресторанного господарства є учасники ринку, а також представники органів державного та місцевого управління. Зазначимо, що при розгляді суб'єктів оцінки конкурентоспроможності підприємства звичайно акцентують увагу на керівництві та власниках підприємства, для яких це є основою прийняття управлінських рішень щодо розвитку підприємства надалі. Разом з тим, завдання оцінки конкурентоспроможності може поставати не лише перед керівництвом підприємства, але й перед іншими учасниками економічних відносин. Так, оцінка конкурентоспроможності є в нагоді для інвестора, що обирає об'єкт можливих інвестицій. Висновок щодо конкурентоспроможності підприємства в такому випадку відображатиме інвестиційну привабливість господарюючого суб'єкта.

Рисунок 1.1 - Модель конкурентоспроможності підприємства ресторанного господарства, як об'єкта оцінки

Конкурентоспроможне, інвестиційно-привабливе підприємство задовольняє інтереси влади всіх рівнів, адже, з огляду на порядок формування бюджетів, конкурентоспроможне підприємство є основою економічного й соціального розвитку визначеної території. Окрім того, враховуючи зв'язок між різними рівнями конкурентоспроможності (товар-підприємство-галузь-національна економіка-міждержавні економічні системи), за результатами оцінки конкурентоспроможності підприємств можливим є висновок щодо розвитку конкурентного середовища визначеної галузі та рівня конкуренції в економіці держави в цілому [12, с. 54; 72, с. 9].

Мета - важливий момент для здійснення оцінки конкурентоспроможності підприємства. Визначення досягнутого рівня та позиціонування окремого господарюючого суб'єкта в конкурентній групі, дослідження динаміки конкурентоспроможності та побудова моделі з метою управління конкурентоспроможністю підприємств передбачають необхідність формування відповідної вихідної інформації та використання специфічного методичного інструментарію.

З огляду суті самої конкурентоспроможності підприємств ресторанного господарства та складу основних суб'єктів, зацікавлених у визначенні конкурентної позиції господарюючих суб'єктів, метою оцінки конкурентоспроможності підприємств ресторанного господарства є обґрунтування управлінського рішення щодо: а) для власника - забезпечення розвитку суб'єкта господарювання у визначений період часу; б) для інвестора - ефективне інвестування коштів на визначений період часу; в) для органів місцевої та державної влади - забезпечення економічного та соціального розвитку адміністративної території, галузі, економіки держави.

Вважаємо, що означеним цілям найкраще відповідають такі характеристики, як: а) конкурентоспроможність продукції та послуг - для оцінки конкурентоспроможності підприємства на рівні оперативного управління підприємством; б) ефективність фінансово-господарської діяльності - для оцінки конкурентоспроможності підприємства на рівні поточного управління підприємством; в) конкурентні переваги - для оцінки конкурентоспроможності підприємства на рівні стратегічного управління підприємством.

Такий висновок зроблений на підставі дослідження суті означених характеристик та порівнянні їх з іншими, що також є узагальнюючими, та використовуються для оцінки конкурентоспроможності підприємства.

З огляду теоретичних засад, що використовуються дослідниками під час оцінки конкурентоспроможності підприємств, вважаємо, що підґрунтям для оцінки конкурентоспроможності підприємства на оперативному рівні має стати теорія споживчої цінності; на тактичному рівні - теорія ефективної конкуренції, на стратегічному рівні - теорія конкурентних переваг.

Щодо об'єкта оцінки (конкурентоспроможності підприємства), то висновок в значній мірі залежатиме від елементного складу, що формуватиме сприйняття конкурентоспроможності на тому чи іншому етапі прийняття управлінського рішення. «Структура поняття дозволяє стверджувати, що конкурентоспроможність об'єкту складається з конкурентоспроможності його елементів та їх організації для досягнення цілі», - зазначають В.А. Барінов та А.В. Синельніков. При цьому склад елементів, що формують конкурентоспроможність, обумовлений теоретичними засадами відповідної теорії - чинників успіху, ланцюга цінності, теорії рівноваги та чинників виробництва та ін. До того ж, під час формування елементного складу конкурентоспроможності підприємства є необхідним урахування основних рис, що притаманні конкурентоспроможності - відносність, складність, динамізм. Характеристика відносністі в економічній літературі не дискутується та визнається аксіомним визначенням рівня конкурентоспроможності підприємства лише у відповідній групі підприємств-конкурентів. Щодо характеристик «складність та «динамізм» конкурентоспроможності, то з цього питання в літературі представлено різні думки.

Так, обґрунтовуючи необхідність управління конкурентоспроможністю економічної системи, В. Абрамов виділяє основні об'єкти управління, якими є: маркетингова, виробничо-технологічна, фінансово-економічна, інвестиційна, інформаційна та інноваційно-технологічна підсистеми [55, с. 21-22]. Для оцінки конкурентоспроможності підприємств Голубков Є.П. пропонує здійснювати аналіз за такими напрямами діяльності, як фінансово-економічна, виробнича, науково-технічна, кадрова, організаційно-лобістська та маркетингова [8, с.13]. Шегинська Н.З. представляє конкурентоспроможність підприємства як сукупність трьох складових - конкурентоспроможність продукції, потенціалу та фінансового стану підприємства [10, с. 8]. Як бачимо, основну увагу авторами зосереджено на обґрунтуванні моделі конкурентоспроможності з огляду переважно окремо визначеної ознаки, а саме складності. За розуміння логіки виділення елементів конкурентоспроможності, вважаємо, що окреслення лише сфер чи видів діяльності як підґрунтя для конкурентних переваг є неповним, адже, відображаючи таку характеристику конкурентоспроможності, як складність, не враховано ознаку «динамізм», виділену нами як основну, що є притаманною конкурентоспроможності.

Визначимо свою позицію щодо складу конкурентоспроможності з огляду «динамізму». Ґрунтуючись на засадах теорії ключових факторів успіху, вважаємо, що конкурентоспроможність підприємства може бути оцінена за двох основних позицій - фактично-існуюча та потенційно-можлива. У першому випадку конкурентоспроможність визначається як ступінь прояву конкурентних переваг. Саме конкурентні переваги, як концентрований прояв переваг над конкурентами у різних сферах діяльності, забезпечують відповідну конкурентоспроможність господарюючого суб'єкта. Конкурентні переваги є реальними та фіксуються всіма учасниками, що зацікавлені у визначенні цих переваг (споживачами, підприємствами-конкурентами, інвесторами, самим господарюючим суб'єктом, органами державної влади та ін.). На відміну від «конкурентних переваг» як характеристики, що реалізована та існує фактично, ключові фактори успіху визначаються як «сукупність чинників ринкової та ресурсної орієнтації, які можуть вплинути на формування довгострокової конкурентоспроможності фірми та відповідно їх стратегічний успіх» та визначаються як джерела конкурентних переваг [12, с. 44; 13; 73, с. 56-60]. Отже, фактична конкурентоспроможність зумовлюється конкурентними перевагами, потенційна - можливістю використання ключових факторів успіху, як джерел конкурентних переваг. Щодо динамізму, то, за твердженням Г.Т. П'ятницької, конкурентні переваги включають не лише стратегічні, але й тактичні та оперативні переваги [12, с. 38]. Це дає підстави розглядати конкурентоспроможність з огляду фактичних та потенційно-можливих характеристик, що формуються на всіх рівнях управління підприємством - оперативному, поточному та стратегічному. В цьому контексті ми дотримуємось позиції тих дослідників, які при обґрунтування елементного складу не обмежуються визначеною ознакою конкурентоспроможності, а поєднують їх.

Так, оцінка конкурентоспроможності економічної системи розглядається як складова в загальній системі управління конкурентоспроможністю економічних систем у праці В.Абрамова [55]. Автор виділяє оперативний, тактичний та стратегічний рівні конкурентоспроможності економічної системи та вважає, що управління конкурентоспроможністю є більш високою стадією розвитку загальної системи управління якістю TQM. Виділяючи функціональні підсистеми управління конкурентоспроможністю (маркетингова, фінансово-економічна, інноваційно-технологічна, виробнича, інвестиційна та інформаційна) автор визначає параметри і показники функціональних підсистем, а також методи та інструменти впливу на функціональні підсистеми конкурентоспроможності.

Справедливо зазначаючи, що конкурентоспроможність є інтегральною характеристикою, В. Шкардун виділяє наступні складові конкурентоспроможності: конкурентоспроможність пропозиції на ринку, конкурентоспроможність ресурсів підприємства, конкурентоспроможність менеджменту та конкурентоспроможність підприємницької ідеї [5]. При цьому автор вважає, що конкурентоспроможність пропозиції на ринку визначає так звану поточну конкурентоспроможність підприємства. Конкурентоспроможність ресурсів визначає довгострокову конкурентоспроможність. Конкурентоспроможність менеджменту та конкурентоспроможність підприємницької ідеї в такому представлені виступають основними зв'язуючими елементами конкурентоспроможності підприємства.

За думкою Г.Т. П'ятницької, «на практиці доцільно виділяти три рівні забезпечення конкурентоспроможності підприємства: а) оперативний; б) тактичний; в) стратегічний. На кожному з них перед підприємством постають різні основні завдання: забезпечення конкурентоспроможності продукції; забезпечення конкурентоспроможності загального фінансово-господарського стану підприємства; забезпечення інвестиційної привабливості бізнесу відповідно» [12, с. 82]. Автор вважає, що на оперативному рівні управління конкурентоспроможністю підприємства ключовими характеристиками є платоспроможність та прибутковість діяльності підприємства. Для тактичного рівня в якості ключових характеристик виділено стратегічність управління, адаптивність системи управління, фінансова та управлінська прозорість. Ключовою характеристикою для стратегічного рівня управління конкурентоспроможністю підприємства пропонується використовувати ознаку керованості бізнесу та інвестиційну привабливість. Такого ж підходу у виділенні рівнів конкурентоспроможності підприємства дотримуються і автори [13]. Дослідники розглядають конкурентоспроможність в динаміці, виділяють три базових рівня управлінні конкурентоспроможністю підприємства (оперативний, тактичний та стратегічний ) і, відповідно, обґрунтовують ключові характеристики та узагальнюючі показники конкурентоспроможності підприємства на різних рівнях управління.

Така структура більш відповідає нашому розумінню конкурентоспроможності підприємства, адже враховує предмет конкуренції (пропозицію на ринку), об'єкт конкуренції (ресурси) та відображає «складність» конкурентоспроможності через сукупність підсистем управління конкурентоспроможністю, а також такі елементи, як «менеджмент» та «підприємницька ідея». До того ж, авторами враховано різні рівні управління підприємством (поточна, оперативна та стратегічна конкурентоспроможність), що відповідає нашому розумінню щодо «динамізму» конкурентоспроможності господарюючого суб'єкта.

Виходячи зі багатоаспектності самого поняття «конкурентоспроможність підприємства», вважаємо, що поєднання окремих його характеристик формує відповідні види та рівні конкурентоспроможності підприємства. Так, враховуючи складність предмету конкуренції та загальний підхід до визначення конкуренції з боку споживача та виробника, ми можемо говорити про оцінку конкурентоспроможності продукції та наданих послуг в підприємствах ресторанного господарства з огляду їх відповідності споживчому попиту з одного боку, та ефективності використання ресурсів - з іншого. Разом з тим, як зазначалось раніше, конкурентоспроможність відображає не лише досягнутий рівень, але й надає характеристику потенційним можливостям господарюючого суб'єкта та може бути подана у часовому просторі як оперативна, поточна та стратегічна конкурентоспроможність.

З огляду прояву, ключовими характеристиками конкурентоспроможності підприємства на оперативному рівні визнано конкурентоспроможність продукції та послуг, у поточному періоді - ефективність фінансово-господарської діяльності підприємства, у стратегічному - конкурентні переваги господарюючого суб'єкта. Таким чином, для оцінки конкурентоспроможності підприємства ресторанного господарства пропонуємо використовувати систему якісних та кількісних показників, що відображають відповідність продукції та послуг суб'єкта господарювання попиту споживачів - за оперативного рівня управління конкурентоспроможністю підприємства; показники, що характеризують конкурентні переваги окремого суб'єкта господарювання у порівнянні з іншими у зовнішньому та внутрішньому середовищі - для оцінки поточної конкурентоспроможності; показники, що характеризують конкурентні переваги окремого суб'єкта господарювання у порівнянні з іншими з огляду забезпечення економічного зростання господарюючого суб'єкта - для оцінки стратегічної конкурентоспроможності підприємства.

1.3 Методичні аспекти оцінки конкурентоспроможності підприємств ресторанного господарства

Важливим для отримання висновку щодо конкурентоспроможності підприємства є урахування методичних аспектів здійснення означеної процедури, а саме використання відповідної технології оцінки.

За оглядом літератури, визначено наявність численних методів що застосовуються дослідниками для оцінки конкурентоспроможності підприємства. Досліджуючи дане питання науковці виділяють такі основні методи, як модель Бостонської консультативної групи; модель М. Портера; метод «Мак-Кінзі»; модель Shell/DPM; метод LOTS; метод РІМS; ситуаційний аналіз (SWОТ-аналіз); метод експертного оцінювання; модель Хофера/Шенделя; фінансово-економічний метод; метод картування стратегічних груп та інші [3, 12, 13, 22, 73]. Суть та характеристика окремих методів оцінки конкурентоспроможності підприємства представлено у табл. А.4. додатку А. Через їх численність є очевидним, що без упорядкування існуючих методів, є неможливим виокремлення особливостей кожного з них та ефективне використання того чи іншого методу для оцінки конкурентної позиції підприємства.

Зазначимо, що проблема класифікації методів оцінки конкурентоспроможності підприємства розглядається в економічній літературі, однак не можна вважати, що це питання розв'язано остаточно. До того ж, низка класифікацій потребують роз'яснень. Так, досліджуючи проблеми обґрунтування конкурентної стратегії підприємства автори [3] акцентують увагу на матричних методах оцінки конкурентної позиції та групують їх залежно від: а) рівня стратегічного планування; б) кількості квадрантів, що досліджуються; в) об'єкта дослідження; г) інформації, що отримана; д) етапу стратегічного планування; ж) чинників, що формують матрицю [3, с.119-120]. Розуміючи переваги, що надають матриці для позиціонування підприємства, ми все ж не погоджуємось з їх виключним положенням. Загальновідомим є недолік матриць. За значної переваги в наочності вони не дозволяють визначити причини ситуації, що склалась, а отже знижують рівень обґрунтованості управлінського рішення щодо подальшого розвитку.

Должанський І.З. та Загорна Т.О. класифікують методи оцінки конкурентоспроможності підприємства за такими ознаками: а) методи, що характеризують ринкові позиції; б) методи, що характеризують рівень менеджменту підприємства; в) методи, що характеризують фінансово-економічну діяльність підприємства [73]. Така класифікація цілком відповідає розумінню конкурентоспроможності як характеристики, в якій подано зовнішній прояв внутрішніх можливостей підприємства. Разом з тим, дослідники не врахували необхідність прийняття управлінського рішення на різних рівнях управління, що знижує цінність запропонованої класифікації для практики господарювання.

П'ятницька Г.Т., розглядаючи питання конкурентоспроможності підприємства з огляду процесів глобалізації, виділяє такі методи оцінки конкурентоспроможності підприємства, як: матричні методи; на основі параметричного аналізу; метод «профілей»; на основі фінансового аналізу; метод, який базується на теорії рівноваги фірми та теорії чинників виробництва; методи еталона (графічний), балів, рейтингової оцінки, різниць, рангів; визначення ринкової частки; математичних розрахунків І. Ансоффа і Т. Сааті; на основі теорії бажаності; якісного аналізу М. Портера тощо [12]. Автор наводить та надає характеристику кожному з методів, що розглядає, проте не угруповує їх. Вважаємо, що поданий перелік являє собою сукупність методів, що можуть бути згруповані за такими ознаками, як: а) теоретичні засади (теорія ефективної конкуренції, життєвого циклу товару, конкурентних переваг тощо); б) спосіб подання результату (матриця або узагальнюючий показник); в) спосіб отримання інтегральної оцінки (метод рейтингової оцінки, різниць, рангів). Як бачимо, на додаток до теоретичних засад та способу представлення результату, потребують уваги методи оцінки конкурентоспроможності підприємства з огляду способу інтеграції узагальнюючого показника.

Згідно з класифікацією, наданою авторами [13], методи оцінки позиції підприємства серед конкурентів згруповано за формою подання результату на графічні, матричні, розрахункові, комбіновані. При цьому в межах розрахункових виділено специфічні та комплексні методи оцінки конкурентоспроможності підприємства. Попри чіткості та узгодженості ознак дана класифікація також має недолік, а саме не враховано різні рівні прийняття управлінського рішення - оперативні, тактичні чи стратегічні.

Відзначимо також, що кількість показників, на підставі яких здійснюється оцінка конкурентоспроможності підприємства, та способи їх інтеграції також породжують численні методики та ускладнюють як вибір методу, так і саму процедуру оцінки конкурентоспроможності підприємства для різних суб'єктів оцінки.

Вважаємо, що методичні аспекти оцінки конкурентної позиції будь-якого підприємства повинні розглядатись в контексті загального процесу прийняття управлінського рішення, а використання того чи іншого методу для оцінки повинно відповідати інтересам зацікавлених осіб - власників, інвесторів, органів державного управління. У найбільш загальному вигляді прийняття управлінського рішення передбачає здійснення наступних основних етапів: обґрунтування проблеми, формування оціночних критеріїв, збір даних, обробка даних, прийняття рішення. З більшою чи меншою складністю означені етапи присутні у схемах прийняття управлінського рішення. З використанням відповідної методики оцінки конкурентоспроможності підприємства слід виходити з суб'єкта, мети та об'єкта дослідження, а також враховувати можливості суб'єкта щодо підготовки та обробки вихідної інформації.

На підставі результатів дослідження методичних засад оцінки конкурентоспроможності підприємств, поданих в літературі, та керуючись необхідністю забезпечення дієвості прийняття управлінських рішень, пропонуємо класифікувати методи оцінки конкурентоспроможності підприємства за такими ознаками:

а) рівень управлінського рішення;

б) аналітичні можливості;

в) теоретичні засади;

г) методи оцінки, що використовуються;

д) спосіб представлення результату (рис.1. 2).

Рисунок 1.2 - Ознаки класифікації методів оцінки конкурентоспроможності підприємства

Зробимо пояснення щодо класифікаційних ознак. Так, ознаку «рівень управлінського рішення» ми пов'язуємо з необхідністю оцінки конкурентоспроможності підприємства на всіх етапах управління - оперативному, тактичному та стратегічному. Аналітичні можливості - з сукупністю завдань, що постають перед аналітиком. Вважаємо, що, з огляду визначення суті конкурентоспроможності підприємства, використання того чи іншого методу оцінки має найкраще відповідати завданню оцінки, яке може бути подано як: а) позиціонування в конкурентній групі; б) дослідження динаміки позиції окремого підприємства в конкурентній групі; в) визначення «вузьких місць». Ознаку «теоретичні засади» представлено нами для чіткості виділення складових конкурентоспроможності підприємства, адже саме теоретичні засади зумовлюють вибір системи показників, на підставі яких здійснюється оцінка конкурентної позиції підприємства. Рівень управлінського рішення, аналітичні можливості та теоретичні засади, яких дотримано в кожному окремому випадку, обумовлюють використання відповідного методу (способу) обробки та способу представлення інформації, що також обумовлює наявність різних методів оцінки конкурентоспроможності підприємства.

Упорядкування існуючих методів оцінки конкурентоспроможності підприємства згідно з запропонованою класифікацією представлено в табл. 1.1.

Рівень прийняття управлінського рішення є важливим моментом для використання того чи іншого методу оцінки конкурентоспроможності підприємства. Згідно з основними засадами теорії стратегічного управління, прийняття оперативного, тактичного чи стратегічного рішення потребує відповідної вихідної інформації, способів її обробки та способів представлення результату. Так, наприклад, І. Ансоф дотримується саме стратегічного підходу щодо постановки та прийняття управлінського рішення, пропонуючи для оцінки позиції підприємства показник «конкурентного статусу фірми» [70]. На переконання автора, конкурентний статус фірми характеризує передумови досягнення фірмою того чи іншого рівня конкурентної переваги, що відповідає завданню формування стратегічних задач розвитку суб'єкта господарювання. Як вхідна використовується при цьому інформація щодо рівня стратегічних капітальних вкладень фірми, критичної та оптимальної точки обсягу капітальних вкладень, а також показники щодо відповідності діючої та оптимальної стратегії фірми та показники щодо відповідності наявних та оптимальних можливостей фірм.

Під час прийняття рішень інвестиційного характеру зручним є використання і показника інтегральної конкурентоспроможності підприємства, на що звертають увагу дослідники [75] та пропонують мультиплікативну модель розрахунку конкурентоспроможності підприємства, яка включає три складові - конкурентоспроможність підприємства по його основним засобам, по рівню його фінансового менеджменту, по рівню його кадрового та виробничого менеджменту.

На відміну від багатьох моделей, в яких вагові коефіцієнти значущості окремих видів ресурсів визначаються експертним методом, підхід, запропонований авторами, передбачає визначення вагових коефіцієнтів на підставі об'єктивних даних функціонуючих на даному ринку підприємств. В результаті, використовуючи вагові коефіцієнти, можна розрахувати показник інтегральної конкурентоспроможності для підприємств, що не присутні в даний момент на цільовому ринку, однак планують проникнення на нього. Такий розрахунок допоможе оцінити потенційні позиції підприємства на етапі планування проникнення на цільовий сегмент ринку. Він корисний для вищого менеджменту підприємства при плануванні проникнення на новий сегмент ринку.

Таблиця 1.1 - Систематизація методів оцінки конкурентоспроможності підприємства

Ця ж інформація є корисною для потенційних інвесторів під час визначення перспектив підприємства на початковому етапі його проникнення на новий сегмент, коли конкурентні позиції ще не проявились та ціна акцій не стабілізувалась [75].

Оцінка конкурентоспроможності підприємства, що подана в роботах[9; 10; 64; 74] базується на даних минулого періоду та дозволяє визначити фактично досягнутий рівень конкурентоспроможності суб'єкта господарювання. У запропонованих моделях використовуються переважно показники ефективності використання ресурсів та результативності діяльності за окремими напрямами (виробнича, фінансова, маркетингова діяльність тощо), що дозволяють оцінити та спрогнозувати як позицію, так і динаміку підприємства у середньостроковій перспективі.

З огляду на можливості оцінки та корегування діяльності в оперативному режимі доцільним є використання методів, що передбачають урахування споживчого попиту та ґрунтуються на визначенні конкурентоспроможності продукції. Так, дослідження якісних та вартісних показників дійсно дозволяють оцінити конкурентоспроможність товару, проте через мінливість та швидкість зміни споживацьких уподобань період конкурентоспроможності продукції є обмеженим, особливо для підприємств, що функціонують на споживчому ринку. А отже, використання оцінки конкурентоспроможності товару як основи при визначенні конкурентоспроможності підприємства для таких підприємств є доцільним лише у короткостроковому періоді, при прийнятті рішень оперативного характеру.

Кожний з існуючих методів надає аналітику різні можливості щодо оцінки конкурентоспроможності підприємства. Розрахунок показника конкурентного статусу фірми І. Ансофа та визначення проміжків, до яких він потрапляє, дозволяє чітко позиціонувати підприємство у конкурентній групі за ознаками «сильна-середня-слабка» позиція. Завданню позиціонування відповідає також використання будь-якого методу, що ґрунтується на матричній основі - матриці БКГ, «Мак-Кінзі», Ж.-Ж. Ламбена тощо. Застосування інтегрального методу оцінки та відстеження зміни інтегрального показника дозволяє визначити динаміку позиції підприємства. Такий підхід використано в працях [7; 12; 75] та ін. Для дослідження динаміки конкурентоспроможності підприємства доцільним також є використання динамічних матриць. В основі таких матриць - показники динаміки ринку (темп та характер змін) та основних показників результатів господарювання. Яскравим прикладом застосування динамічних матриць для визначення розвитку конкурентних позицій підприємства є матриця БКГ, а також матриця Томпсона-Стрікленда [53]. На підставі багатокутника конкурентоспроможності, що поданий в працях [7; 12; 16] є можливим виділення напрямів, за якими підприємство відстає від конкурентів, або навпаки, має конкуренті переваги.

За думкою Р. А. Фатхутдінова, підходи до оцінки конкурентоспроможності не можуть бути одними й тими ж для стадій стратегічного та тактичного управління. Тому під час вимірювання конкурентоспроможності організації на стадії стратегічного управління пріоритет повинен віддаватись динамічному підходу, прогнозуванню майбутніх станів поточного на основі минулого [14, с. 236-237]. Для рішень же оперативного характеру доцільним є використання переважно статичних моделей. Проте і зміна позиції підприємства, що визначено на підставі статичної моделі, також є доцільною.

Використання відповідного методу оцінки в значній мірі залежить від загального підходу щодо елементного складу, обумовленого дотриманням базових теоретичних засад щодо сутності конкурентоспроможності підприємства.

Класичною моделлю, на підставі якої оцінюється місце фірми на ринку, є «ромб конкурентоспроможності» М. Портера. Згідно з позицією М.Портера, успішність фірми формують п'ять сил - конкуренція між суперниками у поточний момент; тиск споживачів; тиск постачальників; загроза появи субститутів товарів та послуг; загроза з боку нових конкурентів, включаючи наслідки від зливання та поглинання [29]. Дослідження за визначеними напрямами дозволять підприємству не лише визначити власну позицію, але й оцінити рівень конкуренції на відповідному сегменті ринку та інтенсивність суперництва.

Використання основних засад теорії конкурентних переваг передбачає встановлення характеру переваги підприємства у порівнянні з конкурентами, для чого є необхідним виділення за ключовими ознаками конкурентних переваг та їх дослідження. Дотримуючись даної теорії Дональд Леман та Расел Віннер пропонують здійснювати порівняння з конкурентами за такими ознаками: а) можливості розробляти та проектувати товари; б) можливості виробництва; в) можливості представлення товару на ринку; г) можливості фінансування; д) можливості управління. Основний метод, що використовується при цьому - метод експертної оцінки [42, с. 156-159].

Вартісна концепція бізнесу, як вираження рівня конкурентоспроможності підприємства, полягає в основі застосування відповідних методів оцінки, що запропоновано дослідниками [67]. Так, прийнявши як критерій оцінки конкурентоспроможності на стратегічному рівні показник зростання вартості підприємства, автори використовують порівняльний, витратний, дохідний та опціонний підходи, в межах якого пропонують для оцінки використовувати методи дисконтованого грошового потоку, метод Міллера-Модільяні, метод економічної доданої вартості, метод ринку капіталу, метод чистих активів, метод створення еквіваленту опціону зі звичайних акцій та позик тощо [65].

За умов, що оцінку конкурентоспроможності підприємства ґрунтують на концепції конкурентоспроможності товару (послуги), очікуваним є оцінка якості продукції на основі дослідження параметрів виробу. При цьому для оцінки «жорстких» достатнім є порівняння регламентованих параметрів та виявлення відповідності продукції міжнародним та національним стандартам, нормативам, законодавчим актам. Методи, що використовуються при цьому - диференціальний, комплексний та змішаний методи оцінки [7, с. 5]. Для оцінки ж «м'яких» параметрів, що надають товарам споживчу привабливість, є необхідним оцінка товару з боку споживачів. Для оцінки споживчої цінності продукції може бути застосований бальний метод.

Якщо умовою конкурентоспроможності визнається фінансовий стан підприємства, то для його оцінки застосовують методи фінансового аналізу, що включають здійснення вертикального, горизонтального, коефіцієнтного аналізу [3; 12; 41; 64].

Найбільш виразною ознакою існуючих методів оцінки конкурентоспроможності є форма представлення результату. За оглядом літератури виділено дві основні форми такого подання - графічний та табличний. У межах кожного з цих напрямів існують варіації. Так, наприклад, у межах графічного представлення конкурентної позиції можна виділити матричний метод, побудову «багатокутника», об'ємне подання результату розрахунків конкурентоспроможності підприємства.

Матричний метод - найбільш розповсюджений. Його сутність - у позиціонуванні підприємств у конкурентній групі за основними характеристиками. Такими характеристиками виступають: темп зростання ринку, частка підприємства на визначеному ринку, привабливість ринку, стадія розвитку ринку, конкурентна позиція підприємства, стадія життєвого циклу продукції. Поєднання характеристик дозволяє будувати матриці та мати наочне уявлення щодо стану та динаміки позиції підприємства за визначеними характеристиками у визначеній конкурентній групі підприємств. Найбільш відомими є матриці БКГ, «Дженерал Електрик-Макінзі», Томпсона-Стрікленда, Ж.Ж. Ламбена, модель «ADL-LC», «Hofer-Schendel».

За допомогою матриці БКГ стає можливим визначення конкурентної позиції окремого господарюючого суб'єкта відносно головного конкурента. В основі такого позиціонування - матриця з чотирьох квадрантів, що побудована на основі дослідження темпів росту ринку та частки ринку підприємства. Згідно з матрицею БКГ найвищій рівень конкурентоспроможності мають «зірки» - підприємства, для яких характерна висока частка ринку в галузях, що швидко зростають. Найгірші позиції у «собак» - підприємств, що займають відносно низьку частку на повільно зростаючих ринках. Підприємства «дійні корови» та «важкі діти» займають проміжні становища. Для перших є характерним наявність високої частки на ринку, що зростає повільно, а в других діагностуються проблеми фінансового характеру, адже за швидкого зростання ринку підприємства даної групи мають на ньому незначну частку.

Матриця «Дженерал Електрик-Макінзі» у порівнянні з матрицею БКГ є більш розширеною, адже має дев'ять секторів, що утворені такими характеристиками: «привабливість ринку» та «конкурентна сила фірми». Формуючись на підставі сукупності показників характеристики «привабливість ринку» та «конкурентна сила ринку» дозволяють позиціонувати підприємства уже за інтегральними показниками (конкурентних позиціях - інтегральної характеристики інноваційного потенціалу фірми; привабливості галузевого ринку - інтегральної характеристики інноваційного клімату).

Матриця Томпсона-Стрікленда також будується за результатами інтегральної оцінки та надає динамічну характеристику інноваційної позиції господарюючого суб'єкта за такими ознаками, як «життєвий цикл галузі» й «конкурентні позиції фірми».

Результат використання матриці Ж.Ж. Ламбена, як і більшості матриць - позиціонування відносно головного конкурента [76]. Згідно з аналізом конкурентоспроможності фірми, за Ж.Ж. Ламбеном, діагностуються чотири зони, до яких потрапляє підприємство. Це дві зони помірного прибутку, зона прибутку («ідеальна» зона) та зона, в якій прибуток відсутній («провальна» зона ). Як основні ознаки при цьому обрано витрати та ціни.

До основних переваг, що надає використання матричного методу для оцінки конкурентоспроможності підприємства, відносяться однозначність висновків та наочність з огляду визначення щільності конкурентної групи; оцінка не лише рівня наближеності самого підприємства до підприємств-лідерів, але й рівня наближеності конкурентів до самого підприємства; дослідження зміни позиції підприємства в динаміці. Як не парадоксально, однак перевага матричного методу одночасно є і його недоліком. За використання матричного методу можлива оцінка конкурентоспроможності за ознаками: динамізм та відносність. Проте ознака «складність» втрачається. Через специфіку методу на основі побудованих матриць важко визначити причини динаміки конкурентоспроможності підприємства, а отже рівень обґрунтованості подальших управлінських рішень є невисоким [13].

До графічних методів відносено також і «багатокутник» конкурентоспроможності. Незалежно від кількості радіальних прямих, що використовують для побудови багатокутника, послідовність дій є однаковою. Виділивши критерії, аналітик здійснює оцінку конкурентоспроможності та позначає її результати на градуйованих радіальних прямих, кількість яких відповідає кількості критеріїв оцінки. Поєднання точок, що відображають результат оцінки конкурентоспроможності підприємства за визначеним критерієм, що нанесені на радіальних прямих і утворює багатокутник конкурентоспроможності підприємства. Кількість критеріїв, самі критерії та крок градуювання може бути різним. Так, автори роботи [13] як критерії виділяють дев'ять напрямів оцінки: розміщення, дотримання термінів постачання, сучасні технології постачання, умови оплати і додаткові послуги, ціни, якість продукції, рекламна підтримка, імідж компанії, кваліфікація персоналу. У роботі В. А. Мошнова їх всього шість та й аспекти є іншими - конкурентоспроможність виробу, фінансовий стан підприємства, ефективність маркетингової діяльності, рентабельність продажів, імідж (марочний капітал) підприємства, ефективність менеджменту [7].

Перевагою побудови багатокутника конкурентоспроможності підприємства є простота та наочність. Використання даного методу дозволяє чітко виділити як конкурентні переваги, так і напрями, за якими підприємство поступається конкурентам. Разом з тим, узагальнена оцінка конкурентоспроможності підприємства за методом побудови багатокутника є неможливою, що знижує цінність отриманої інформації. Як зазначає Р.А. Фатхутдінов «багатокутники конкурентоспроможності не можуть бути використані для оцінки (за розміром площі багатокутника), адже вони не враховують різноспрямованість дії факторів та різну силу їх впливу на результативну функцію. Багатокутники можуть будуватись та використовуватись лише для наочної ілюстрації взаєморозміщення чинників конкурентоспроможності (та інших факторів) декількох об'єктів, що порівнюваються» [14, с. 245]. Отже, відображаючи стан складових конкурентоспроможності, багатокутник конкурентоспроможності не дозволяє оцінити позицію підприємства в конкурентній групі в цілому, а також динаміку конкурентної позиції. Як зазначалось раніше, за таких обставин метод багатокутника є найбільш ефективним для оцінки конкурентоспроможності підприємства на етапі оперативного прийняття рішення та під час визначенні «вузьких місць» на підприємстві. Аналітик завжди зможе отримати інформацію про напрям, що потребує особливої уваги, а отже і здійснити дії з корегування діяльності підприємства для підвищення рівня його конкурентоспроможності.

Результат оцінки конкурентоспроможності підприємства може бути представлений у вигляді об'ємних фігур - кубу, піраміди, сфери. Так, в роботах [7; 13; 16] для порівняння конкурентів пропонується використовувати відносні показники, що характеризують відношення показника конкурентоспроможності окремого господарюючого суб'єкта до загального показника конкурентоспроможності на даному ринку. При цьому в якості показника конкурентоспроможності окремого підприємства використовується показник об'єму фігури (піраміди конкурентоспроможності), а загальний показник конкурентоспроможності ринку визначається як обсяг сфери з відомими параметрами концентрації ринку в руках одного товаровиробника. Порівняння об'єму вписаної фігури до об'єму сфери дозволить визначити відносну конкурентоспроможність господарюючого суб'єкта [7; 13].

Інший спосіб подання результату оцінки конкурентоспроможності підприємства - табличний, що формується на основі визначеної системи показників. Така система показників формується за двома основними схемами: а) обґрунтування показників, що характеризують конкурентоспроможність підприємства за різними напрямами та побудова висновку на підставі сукупності показників; б) обґрунтування системи показників, що характеризують конкурентну позицію підприємства за різними напрямами та побудова на цїй основі інтегрального показника конкурентоспроможності підприємства, динаміка якого і свідчить про зміну конкурентних позицій підприємства. При цьому єдиного підходу щодо подання результатів не існує. Автори, пропонуючи систему показників для оцінки конкурентоспроможності підприємства, часто в одній системі показників поєднують кількісні, якісні та релейні показники, показники часткові, узагальнюючі та інтегральні.

Так, І. Ансофф для оцінки конкурентоспроможності підприємства пропонує показник конкурентного статусу фірми, для розрахунку якого використовуються показники критичної точки обсягу капітальних вкладень [56]. Запропонована модель має переважно теоретичне спрямування, адже показники, що характеризують діючу та «оптимальну» стратегію фірми, потребують роз'яснень, а також не є чітким визначення можливостей в цілому та «оптимальних» можливостей фірми.

Досліджуючи способи оцінки конкурентоспроможності підприємства автори [67] пропонують на оперативному рівні управління використовувати показники платоспроможності та прибутковості; на тактичному рівні - на підставі показників адаптивності системи управління, фінансової та управлінської прозорості, стратегічності управління та керованості бізнесу - формувати інтегральний показник фінансово-господарського стану підприємства і, вже за його динамікою робити висновок щодо конкурентоспроможності підприємства. Для оцінки позиції підприємства на стратегічному рівні автори пропонують використовувати показники, що характеризують зміну ринкової вартості підприємства. За думкою дослідників, саме вартість бізнесу відповідає критерію забезпечення добробуту власника. А перспективи щодо зміни вартості бізнесу характеризують рівень інвестиційної привабливості підприємства та рівень його конкурентоспроможності у довгостроковій перспективі.

За думкою В.А. Мошнова, для оцінки конкурентоспроможності підприємства необхідно дослідити шість основних аспектів - конкурентоспроможність виробу, фінансовий стан підприємства, ефективність маркетингової діяльності, рентабельність продажів, імідж підприємства, ефективність менеджменту [7]. З наведених аспектів оцінки лише показник рентабельності продажів сприймається аналітиком однозначно. Інші аспекти оцінки конкурентоспроможності підприємства є інтегральною характеристикою та потребують роз'яснень щодо показників, які формують окремий аспект оцінки та способу зведення їх до локальних та інтегрального показника конкурентоспроможності підприємства.

Щодо інтегральних показників при оцінці конкурентної позиції підприємства, то рівень їх використання є достатньо високим. Перевага їх використання - однозначність судження щодо конкурентної позиції та її зміни у часі окремого підприємства. Найбільш широке розповсюдження отримало представлення інтегрального показника конкурентоспроможності (К) у вигляді адитивної моделі типу:

, (1.1)

де Кі - показники конкурентоспроможності окремих сторін діяльності підприємства;

Wі - вагомість окремих факторів в загальній сумі.

Слід відзначити, що зважене сумування окремих факторів конкурентоспроможності широко застосовується в наукових дослідженнях. При цьому значущість окремих складових визначається експертним методом. До того ж в залежності від сфери досліджень та виходячи з власних наукових поглядів різні автори формують інтегральний показник на підставі різних систем факторів, що також обумовлює наявність численних авторських методик оцінки конкурентоспроможності підприємств.

Підсумовуючи результати дослідження зазначимо, що представлення результатів оцінки конкурентоспроможності підприємства у табличному виді порівняно з графічним має відповідні переваги, адже аналітик отримує не лише матеріал для визначення позиції підприємства у конкурентній групі, але й вихідну базу для дослідження причин такого становища, характеру та швидкості реакції підприємства на ті чи інші управлінські дії, що є значною перевагою представлення результатів оцінки конкурентної позиції підприємства у табличному виміру порівняно з графічним способом.

Незважаючи на наведені нами переваги кожного зі способів представлення результатів оцінки конкурентоспроможності підприємства, вони є доповненням один одного, адже за допомогою кожного зі способів представлення аналітик може здійснити позиціонування підприємства у конкурентній групі, дослідити динаміку конкурентної позиції чи визначити «вузьке місце» у складі конкурентоспроможності підприємства. Так, матричні методи та інтегральна оцінка є найбільш доцільними при розв'язанні завдань позиціонування та визначенні динаміки конкуренції підприємства. Для окреслення «вузьких місць» є можливим використання методів інтегральної оцінки та побудова багатокутника конкурентоспроможності.

Ще один момент під час оцінки конкурентоспроможності підприємства, на який необхідно звернути увагу, це джерела вихідної інформації, спосіб її представлення та подальша обробка. Так, за використання різних моделей для оцінки конкурентної позиції підприємства необхідна інформація про розвиток відповідного сегменту ринку, сприйняття товару споживачами, умови просування продукції на ринку, фінансово-економічні результати діяльності самого підприємства та його конкурентів у визначений період часу та ін. Для отримання такої інформації використовують спостереження за поведінкою споживачів, опитування учасників ринку та експертів, дані щодо розвитку ринку з офіційних джерел, прес-релізи, електронні бази даних, фінансову та статистичну звітність тощо.

Особливий момент - вихідна інформація, яка в силу специфіки об'єкта дослідження, отримується з різних джерел і може бути представлена у вигляді кількісних, якісних та релейних показників. Це само по собі зумовлює необхідність використання специфічних способів обробки вихідної інформації та поданнярізних за формою показників у єдиній системі. Основні способи, що використовуються при цьому - метод бальної оцінки для подання вихідної інформації у системі балів, застосування функції бажаності, за допомогою якої якісні показники можуть бути подані у кількісному виміру, метод ранжування, що дозоляє урахувати поряд з кількісними та якісними ще й релейні показники. У подальшому сама обробка отриманої інформації передбачає використання як традиційних методів (порівняння, угрупування, середніх величин, та ін.), так і специфічних (факторний, кореляційно-регресійний аналіз, метод тощо), що потребує відповідного обсягу вихідної інформації, рівня підготовки персоналу, можливостей матеріально-технічної бази та програмного забезпечення. Ці питання переходять уже з теоретичної до практичної площини проблеми застосування тієї чи іншої методики оцінки конкурентоспроможності підприємства.

В основі методичних підходів, що використовують для оцінки конкурентної позиції підприємства, є методи кількісної оцінки, переважно ті, що ґрунтуються на статистичній основі. Разом з тим, з огляду складності отримання вичерпної інформації, дослідники звертають увагу на необхідність поряд з економіко-статистичними методами оцінки використовувати і методи експертної оцінки. Автори [3] зазначають, що «не можна покладатись лише на фінансові показники і кількісні оцінки та залишити без уваги зростаючий інтерес вчених та практиків до параметрів, що споконвічно не мають численних значень» [3, с. 302]. Це є важливим для підприємств ресторанного господарства, адже через значну наближеність та залежність від споживача значущою є оцінка якості продукції та послуг, оцінка атмосфери закладу, загального іміджу підприємства, тощо, що може бути здійснено на основі саме експертних оцінок. Слід відзначити, що як статистичні, так і експертні методи оцінки мають свої переваги та недоліки. Перевагою використання статистичних методів є неупередженість та відсутність суб'єктивізму під час здійснення оцінки; недоліком - необхідність наявності значного обсягу інформації, або інформації, що належить до «комерційної таємниці». Щодо методів експертної оцінки, то їх використання є ефективним саме за умов неповноти вихідної інформації, що є їх перевагою. Разом з тим, забезпечення високого рівня достовірності експертних оцінок потребує відповідної процедури відбору експертів за багатьма критеріями й відповідних кількісних методів обробки думок експертів. За відсутності «ідеального» методу (способу) обробки інформації найбільш прийнятним варіантом є комбінування статистичних та експертних методів оцінки. Саме такий підхід (поєднання статистичних та експертних методів) представлено в роботах з оцінки конкурентоспроможності підприємства, що мають прикладний характер [3; 12; 15; 22; 54 ].

Поєднання різних методичних засад оцінки конкурентної позиції підприємства лежить в основі відповідної методики оцінки. За дослідженнями зроблено висновок щодо активного поєднання теоретичних засад та підходів під час оцінки конкурентоспроможності підприємства для досягнення цільових настанов досліджень та отримання нових можливостей з управління господарюючим суб'єктом. Так, А.П. Градов обґрунтував свою методику оцінки конкурентного статусу підприємства на підставі поєднання концепції «національного ромба» М. Портера та досліджень внутрішнього середовища підприємства, що здійснено І. Ансофом. На відміну від якісних оцінок, методика, запропонована А.П. Градовим, дозволяє отримати кількісні значення, на підставі яких визначається конкурентний статус підприємства як на визначеному етапі так і за весь життєвий цикл підприємства [15].