В сформированных группах участники сессии отобрали и презентовали наиболее важные нормы настоящего, желаемого будущего и существующих барьеров. Затем команды участников сессии выбрали для работы групп наиболее важные для групп триады и начали формировать к ним меры поддержки и развития по достижению желаемого будущего и снижения существующих барьеров развития.

Источник: Центр кластерного развития Республики Крым

Из этой таблицы видно, что:

· Участники сессии не готовы брать на себя ответственность по решению актуальных для них вопросов.

· Непонимание инструментов коллективной работы: рабочих групп, комитетов и т.п.

· Низкая информированность о работе ЦКР РК, возможностях сайта ЦКР РК. Многие заявленные вопросы уже отработаны в мероприятиях ЦКР, а информация хранится на сайте. Это свидетельствует о большом потенциале для развития ЦКР РК в качестве коммуникационной площадки.

Подобные стратегические сессии необходимо использовать для получения обратной связи от участников и потенциальных участников кластеров, для оценки работы ЦКР.

3.10 Рекомендации по организации процесса формирования территориальных кластеров

ЦКР - один из элементов системы доращивания СМСП, в основном ориентированный на микро и малые предприятия, повышающий уровень предпринимательской грамотности и создающий общее информационное поле и предпринимательскую культуру, которые со временем должны стать основой для эффективной коммуникации как внутри кластера, так и с другими кластерами (межкластерное взаимодействие).

ЦКР являются региональными операторами программы поддержки СМСП и зачастую выполняют функции управляющих компаний кластера пока кластер не дорастет до создания независимой управляющей компании. Когда же создаются независимые управляющие компании кластеров, ЦКР продолжают быть связующим звеном между кластером и органами государственной власти , наращивая свои компетенции в GR как для устранения существующих отраслевых барьеров, так и для привлечения средств в регион для кластерных проектов. Также ЦКР могут стимулировать межкластерное взаимодействие.

Управляющие компании кластеров должны обладать необходимыми ресурсами для:

· выстраивания эффективных коммуникаций внутри кластера (обладать навыками модерации и фасилитации групповых процессов, знать возможности и потребности участников кластера, обладать доверием среди участников кластера, хорошо ориентироваться в отрасли/желательно иметь опыт работы в отрасли и т.д.);

· оказания консалтинговых услуг по развитию бизнеса, поиску и выявлению кластерных проектов.

Ниже представлен перечень факторов, влияющих на успешность формирования кластеров, а также доработанный порядок формирования территориальных кластеров с учетом российской специфики. Данный перечень и порядок сформированы в результате анализа литературы и научных публикаций по кластерной тематике, переосмысления опыта автора по созданию агропромышленного кластера в Республике Крым и интервью с руководителями ЦКР.

Факторы, влияющие на успешность формирования территориальных кластеров:

· коммуникационные возможности ЦКР и управляющей компании, в том числе способность сформировать и поддерживать доверие предприятий к ЦКР, власти и между собой;

· способность ЦКР и управляющей компании кластера оказывать востребованные бизнесом услуги качественно и в срок (напрямую зависит от количества и качества персонала);

· наличие общих значимых вызовов, задач для потенциальных участников кластера;

· наличие якорного предприятия, желательно среднего или крупного;

· достаточный уровень концентрации предприятий;

· значимость отрасли на региональном уровне.

Этапы и продолжительность указанная ниже продолжительность этапов является экспертной и может меняться в зависимости от региональной специфики. формирования территориальных кластеров:

1. «Анализ, принятие решения о создании кластера», продолжительность: 1-3 месяца:

1.1. анализ региональной экономики;

1.2. инвентаризация кластера;

1.3. принятие решения о создании кластера на региональном уровне.

2. «Установочные мероприятия», продолжительность: 2-3 месяца:

2.1. Отработка первоначальной системы управления и принятия решений в кластере.

2.2. Поиск и найм менеджеров кластера. Организационная структура кластера должна быть сформирована на основе данных об ожидаемой загрузке штата, полученных из данных об инвентаризации кластера. Чем больше микропредприятий, тем больше требуется индивидуальной проработки. В среднем, согласно мнению руководителей ЦКР, один менеджер может эффективно работать с 30 микропредприятиями.

2.3. Обучение штата ЦКР и/или управляющей компании кластера (централизованное донесение кластерного знания, навыки и методы фасилитации групповых процессов, нетворкинг и т.д.).

2.4. Информационная кампания среди РОИВ и органов местного самоуправления (далее - ОМСУ) о целях, ресурсах и возможностях кластеров. Мероприятия, посвященные развитию нетворкинга между менеджерами кластера и представителями РОИВ и ОМСУ, издание необходимых региональных нормативно-правовых актов, распространение раздаточных материалов, инструктажи по информированию потенциальных участников кластера. Для повышения эффективности работы над созданием кластера, должна быть поддержка от высшего должностного лица региона.

2.5. Информационная кампания по созданию кластера для привлечения участников кластера с:

· использованием региональных СМИ;

· привлечением общественных бизнес- и отраслевых организаций;

· выступлениями на отраслевых форумах, выставках, конференциях и т.п.

2.6. Привлечение участников кластера менеджером кластера, обязательное установление с ними личных контактов.

3. «Выстраивание взаимоотношений», продолжительность 6-12 месяцев:

3.1. Формирование группы лидеров (Совета кластера), выбор председателя, фактическое создание кластера и управляющих органов;

3.2. Разработка и доработка первичных правил игры совместно с участниками кластера (процесс принятия решений, цели и задачи кластера, выработанные еще до формирования кластера, должны быть, по возможности, уточнены совместно с участниками кластера). Создание первичного доверия, отработка совместных правил игры, создание культуры взаимодействия, единой терминологии и повышение уровня управленческой грамотности. На этом же этапе должны быть получены быстрые выгоды от вступления в кластер.

4. «Работа кластера»:

4.1. После 6-12 месяцев с момента фактического создания кластера необходимо совместно с участниками кластера разработать видение кластера и планы по реализации этого видения, привлекая к данной работе профессиональных фасилитаторов.

4.2. Реализация планов и периодическое обновление стратегической повестки дня, анализ эффективности работы кластере, получение обратной связи.

4.3. Регулярный анализ опыта реализации кластерных инициатив, консолидация и тиражирование лучших практик, PR-поддержка работы кластера для поддержания интереса со стороны потенциальных участников, поддержания доверия и повышения мотивации участников кластера.

Заключение

Цель настоящей выпускной квалификационной работы - разработка рекомендаций по организации процесса формирования территориальных кластеров - выполнена.

Для этого был проделана следующая работа:

В главе 1 был исследован опыт реализации кластерной политики и меры поддержки кластерных проектов в России и в ЕС на наднациональном, национальном и региональном уровнях. В виду того, что страны ЕС начали систематическую работу по формированию кластеров значительно раньше, чем Россия, то сейчас европейские меры поддержки, стимулирующие развитие коммуникационных площадок, кластерные и межкластерные инновации и повышение качества менеджмента кластерных организаций, в основном ориентированы на зрелые кластеры и кластерные организации. Изначально, при создании кластеров как в странах Евросоюза, так и в России помимо работы над развитием самого кластера, услуги, предлагаемые управляющими компаниями кластера сфокусированы на развитии бизнеса, что позволяет участникам кластера получить быструю выгоду от участия в кластере, сформировать определенную предпринимательскую культуру, наработать определенный уровень внутрикластерного доверия, снять существующие барьеры и, в случае с высокотехнологичными отраслями, заложить основу для дальнейшей инновационной деятельности предприятий.

В главе 2 проведен анализ зарубежных отчетов, методические рекомендации и научные статьи о реализации кластерных инициатив, который позволил идентифицировать основные шаги по формированию кластеров по модели «сверху-вниз», выявить основные факторы, влияющие на формирование внутрикластерного доверия и определить механизмы формирования доверия в кластере. Так, доверие может складываться как на основе репутации, компетенций, так и по рекомендации третьего доверенного лица. Именно поэтому личность менеджера кластера - один из ключевых факторов успешной реализации кластерных инициатив. Менеджер кластера должен обладать отраслевыми знаниями и связями. Однако в виду того, что такого менеджера будет достаточно сложно привлечь к работе в качестве менеджера кластера в России, эти качества можно перенести на председателя группы лидеров кластера, который должен обладать авторитетом в отрасли и, желательно, быть представителем среднего или крупного бизнеса, с которым будут считаться не только региональные, но и федеральные органы власти. Для формирования доверия необходимо организовывать мероприятия и коммуникации, обеспечивающие выработку и отработку общих норм и правил. Этому способствуют регулярные контакты и своевременная обратная связь.

В главе 3 приведен анализ опыта автора по организации работы ЦКР и созданию агропромышленного кластера Республики Крым, дополненный результатами интервью с руководителями других ЦКР и сопоставлен с результатами главы 2, что позволило определить российские особенности формирования территориальных кластеров и адаптировать модель формирования кластера к российским реалиям.

Результаты настоящего исследования могут быть применены как при формировании новых территориальных кластеров, так и для повышения качества внутрикластерного взаимодействия в уже существующих кластерах.

Список использованных источников

[1] Конкуренция [Текст] /Портер, Майкл Э.; под ред. Я.В. Заболоцкого, М.С. Иванова, К.П. Казаряна и др., пер. с англ. - М.: ИД "Вильямс", 2005. - 256 с.

[2] Cluster Building: A Toolkit A Manual for starting and developing local clusters in New Zealand / Cluster Navigators Ltd., 2001. - 11 с.

[3] Jitka Sladkova. Guidelines for clusters: How to Stimulate and Improve Innovation Pull-through. - 2013. - 6 с. deliverables?download=3:d5-1

[4] В.Л. Абашкин. Кластерная политика: достижение глобальной конкурентоспособности. Выпуск 2 [Текст] /В.Л. Абашкин, С.В. Артемов, А.Н. Гусев и др.; под ред. Л.М. Гохберга, Е.С. Куценко, А.Е. Шадрина. - М.: НИУ ВШЭ, 2018. - 8 с.

[8] Audretsch, D. Innovative clusters and the industry life cycle [Текст] /Audretsch, D., Feldman, M.; Review of Industrial Organisation, 11: сб. статей. - 1996. - с. 253-273

[9] Do innovations diffuse faster within geographical clusters? [Текст] /Baptista, R.; International Journal of Industrial Organization 18: сб. статей. - 2000. - с. 515-535

[10] Clusters and the new economics of competition [Текст] /Porter, M.; Harvard Business Review: сб. статей. - Nov-Dec 1998. - с. 77-90

[11] Pouder, R. Hot spots and blind spots: Geographic clusters of firms and innovation. [Текст] /Pouder, R., John, C.; Academy of Management Review 21(4): сб. статей. - 1996. - с. 1192-1225

[13] On Competition [Текст] /Porter, M.; - Boston, MA: Harvard Business School Pub, 1998.

[14] Стратегия социально-экономического развития Республики Крым до 2030 года [Текст] /Приложение к Закону Республики Крым от 09 января 2017 года № 352-ЗРК/2017; 107 с.

Приложение

Перечень пилотных инновационных территориальных кластеров.

Интервью с руководителем ЦКР Смоленской области Алениным Денисом Алексеевичем.

- Что нужно, чтобы стимулировать инновации в России / Как это работает?

Мы взяли лучшее, что было у европейцев. Более того, я считаю, что у нас еще более выгодные условия поддержки, чем в Европе. Но в чем наша главная проблема? Из-за больших размеров нашей страны деятельность ЦКР не так эффективна, потому что в большинстве российских субъектов нет такой большой концентрации предприятий и различных образовательных и научных организаций, как в Европе. Грубо говоря, возьмем какую-нибудь федеральную землю в Германии, например, Тюрингию, - и там будет 200 предприятий, которые, допустим, занимаются IT. Если мы у нас возьмем какой-либо из субъектов/область/регион, за исключением Москвы и Санкт-Петербурга, то там не будет такого количества работающих в одной сфере компаний. И в первую очередь кластеры в Европе - это коммуникационная площадка, которая позволяет подобрать себе партнера/клиента, который находится поблизости. У нас такой острой необходимости нет, потому что те, кто находится рядом в принципе знают друг друга. А те, кто делает что-то уникальное в России - их также прекрасно все знают по всей стране. Потому что больше никто у нас этого не делает. Поэтому смысл кластера как коммуникационной площадки важен, но не настолько как в Европе. Я считаю, что проблема именно из-за большого размера страны, вследствие чего предприятия сильно рассредоточены и нет большой концентрации. Взять те же университеты. Если работаешь в Томске, то знаешь, что есть два крупных университета, входящих в ТОП-100 по России. И тебе не нужны никакие консультанты, чтобы ты понял, куда тебе обратиться. В Смоленске есть один энергетический институт, который поможет найти технических специалистов. Если работаешь в Крыму - есть один институт, который готовит специалистов для агропромышленного комплекса. И тем, кто работает в регионах, это прекрасно известно. Поэтому именно как коммуникационная площадка это, наверное, не насколько нужно.

- Но в Европе кластеры используются для поиска партнеров. Есть мнение, что такая концентрация конкурирующих компаний в рамках кластера стимулирует распространения неявного знания и за счет этого повышается инновационность предприятий. А благодаря усилению конкуренции они в том числе стимулируют инновационную активность в регионе.

- Ну, может быть, можно к такому выводу прийти… Если говорить про инновации возьмем для примера Германию и конкретную федеральную землю. У них там есть 30 компаний, которые работают в сфере IT. И, например, придумать какой-то новый совместный проект между несколькими компаниями проще, чем в России. Когда мы берем Крым, где работают не 30 компаний, которые работают в очень узкой сфере IT, а 2. Они конкуренты и друг о друге знают. И им не нужны никакие совместные проекты. По идее эта инновационность должна развиваться благодаря каким-то совместным проектам, когда каждый друг друга дополняет и вместе они делают более комплексный и серьезный продукт. У нас же в ЦКР главная задача - это развитие совместных проектов.

- И здесь возникает вопрос, что можно назвать совместным проектом?

- Совместный проект - это проект, в рамках которого делается какой-то новый продукт или услуга, которых не было до этого и в которых участвуют 3 и более компаний, которые входят в этот кластер. Ну мы понимаем, что если есть всего две-три компании, которые занимаются, как в Крыму, производством эфиромасличной продукции, то в принципе они могут быть конкурентами и, может, они и так до того, как появился ЦКР, думали о том, можно вместе поработать или нет. А если какой-то проект - условную термосушку - делают 30 компаний, то возможно они с друг другом не пересекались. И благодаря работе ЦКР они друг с другом познакомились. Далее вы говорите им, что поможете вывезти их на выставку биотехнологий. Они скажут: «Отлично, вы нам также сможете эту работу помочь сертифицировать, а мы сможем вместе вложиться по 50% и реализовать этот проект». То есть раньше они друг о друге не знали, а благодаря коммуникационной площадке и поддержке смогли сделать этот проект быстрее. И тогда инновационный продукт может появиться.

У нас в России все немного сложнее. При этом я считаю, что меры поддержки у нас лучше, чем в Европе. Они выгодней, даже если у нас не так много денег на это выделяется. Плюс такой момент: в Европе участие в кластерах платное. И для многих компаний важно просто состоять в кластере, даже ничего от него не получая. Нахождение в кластере говорит о том, что компания прошла определенный фильтр, она реально работает и у нее есть интересный продукт. У нас ситуация другая. Таких компаний у нас мало и для того, чтобы показывать цифры для регионального правительства и Минэкономразвития, мы всех берем в кластер практически всех - лишь бы было побольше участников. В Европе такой проблемы нет. Там компании сами обращаются и готовы платить членские взносы. И еще один момент. Когда я ездил с ознакомительными поездками по европейским кластерам, то заметил следующую закономерность. У них руководители кластеров - это в основном выходцы из предприятий, имеющие большой опыт и авторитет в отрасли. У нас ситуация другая. ЦКР, которые создавали в России, - это в большинстве случаев молодежь, которой сказали заниматься этим новым направлением, потому что для сотрудников, которые работали в администрациях, это не совсем понятно. Таким образом, во Франции руководитель кластера это человек с именем, которого знают все в отрасли и у которого высокий авторитет. В России же это обычно выходец из администрации, который не имеет авторитета в отрасли, так как он в ней не работал. Поэтому все предложения и инициативы, которые идут от ЦКР, воспринимаются совсем с другой степенью заинтересованности участниками рынка/отрасли. Есть пример Липецка. У них есть интересная история со строительным кластером. Там был сильный руководитель одного из предприятий, который предложил объединиться, подготовить совместно документы и подать их на программу промышленных кластеров Минпромторга. И они объединились, потому что у этого человека был авторитет. Они собрались, совместно все просчитали и получили деньги.

- Но в моем представлении промышленный кластер - это фактически интегрированный холдинг, в котором конкуренции особо нет.

- Да, промышленный кластер это по большому счету инструмент восстановления связей, которые были нарушены после распада СССР, после разрыва связей с Украиной и т.д. То есть это фактически реанимация связей, которые ранее были в отрасли, либо создание новых связей, чтобы продукт создавался в рамках одной цепочки на предприятиях, которые расположены рядом. Таким образом, оптимизируются процессы, логистика и сокращается время на создание продукта. Я с Вами согласен, что это совсем другая история, не связанная с инновациями.

- Я поговорила с Полиной Павловой (руководитель ЦКР Удмуртской Республики) и спросила, что у нас может быть стимулом для объединения конкурирующих предприятий. В каждом регионе, безусловно, свой опыт. У нее, например, туристическо-рекреационный кластер был создан в результате реализации ФЦП. И сейчас они переходят с поддержки этого кластера на инновационный машиностроительный. И у нее точка зрения следующая: единственное, что реально может сплотить предприятия - это большая сумма денег, которую они смогут поделить. Но я также понимаю, вспоминая Ваш пример, что могут быть законодательные барьеры, которые МСП не могут самостоятельно преодолеть. На Ваш взгляд, что является мотивом для объединения МСП, чтобы они образовывали территориальные кластеры?

- Понятно, что основная причина - это деньги. Но это также может быть возможность получения крупного клиента. Этим крупным клиентом могут быть большие холдинги (государственные/частные/международные). Как это может выглядеть? Международный холдинг не хочет тратить время и выбирать сто тысяч поставщиков - они хотят обратиться в одно объединение и сразу получить комплексную услугу. Грубо говоря, в Крыму есть производители нескольких видов продукции. А в Москве есть организация, которой нужно получить все это в сборе. И в такой ситуации связующим звеном может выступать кластер, который возьмет на себя нагрузку в плане бюрократии, подготовки документов и т.д. От производителей требуется совместно сделать конечный продукт. Например, мы общались с представителями Объединенной авиастроительной корпорации, и они прямо говорили, что заинтересованы в комплексных услугах и продуктах.

Есть другой вариант - решение административных проблем. Потому что когда одновременно обращаются множество организаций, то им, конечно, будет проще добиться нужного результата.

- Не относится ли лоббирование интересов к деятельности отраслевых ассоциаций?

- Это может делать и кластер, если, например, отсутствует соответствующая ассоциация или союз, либо эти организации неэффективны.

- Насколько эффективны могут быть МСП кластеры без участия крупного бизнеса и пусть даже среднего. Потому что разница между малым и средним очень велика.

- Я думаю, что это будет не очень эффективно. В любом случае должно быть крупное предприятие, которое может быть заказчиком более мелких компаний. Либо это предприятие имеет влияние на федеральном уровне и может эффективней лоббировать интересы мелких компаний и отрасли в целом. Но, конечно, зависит от задач. Если предпринимателей не слышат на местном уровне, администрация региона, то действительно, объединившись в МСП кластер, они на местном уровне могут самостоятельно решить проблемы. А если задача более глобальная, то, естественно, должен быть крупный игрок. Такой глобальной задачей может быть выход на новые рынки.

- А вот в вашем льняном кластере есть средние и крупные предприятия?

- Да, есть, например, крупный игрок, у которого есть деньги. И благодаря ему некоторые вещи проще решаются. Это инвестор, у которого много денег и к нему прислушиваются, потому что то, что он делает, чиновники могут записать себе в показатели. Например, он говорит, что я построю предприятие и посажу 1000 Га льна. И руководство федерального Минсельхоза говорит: «Отлично, у нас будет на 1000 Га льна больше. Благодаря тому, что мы общаемся с этой компанией и не вставляем им палки в колеса. И мы готовы убрать какой-то административный барьер, чтобы свои показатели улучшить». То есть они решают свои цели - увеличивается количество занятых в отрасли и т.д. Им интересно помогать крупным инвесторам. Конечно, мы за скобками оставляем случаи, когда есть коррупционные схемы.

- Какие ключевые факторы успеха территориальных кластеров Вы можете выделить?

- Это целая серия факторов. Во-первых, руководитель кластера должен пользоваться авторитетом. Среди участников должно быть, наверное, крупное предприятие. И должна быть достаточная концентрация. То есть в каждом регионе должны быть определены приоритетные направления - где-то машиностроении, где-то сельское хозяйство и конкретно выращивание рапса, где-то IT. И необходимо в первую очередь развивать это приоритетное направление. Тогда такой кластер будет, конечно, эффективней.

- Является ли ЦКР коммуникационной площадкой, стимулирующей инновации? (МСП и коллективные НИОКР, инновации). Что для этого надо?

- ЦКР является коммуникационной площадкой, которая может стимулировать инновации в кластере, если он создан в инновационной сфере (в сфере IT, фармацевтики, композитных материалов и т.д.). Возможность софинансирования сертификации, маркетинговых исследований и публикации в СМИ создают комфортные условия для продвижения инновационных продуктов.

- Вы сказали, что у нас в России все друг друга знают. Получается, что коммуникационная функция ЦКР не востребована?

- Нет, не совсем так. Я сказал, что те предприятия, которые делают что-то уникальное в стране, их знают все. Те, кто делает что-то похожее рядом с тобой в том же регионе, их тоже в целом знают. Не всех, но в основном знают. И вот эта коммуникационная составляющая, которая важна в Европе, у нас не так актуальна. Знакомить их между собой важно, но это не самое главное.

- С какими основные проблемами, сложностями при формировании территориальных кластеров вы сталкивались и что можно предпринять, чтобы их решить?

- Основные проблемы связаны с тем, что необходимо, чтобы совпало несколько моментов:

- наличие руководителей предприятий, которые имеют определенный авторитет в сфере, в которой планируется развивать кластер;

- наличие конкурентоспособных компаний в сфере, в которой планируется развивать кластер;

- подход руководства субъекта Российской Федерации, при котором оно считает сферу, в которой планируется развивать кластер, приоритетной для субъекта Российской Федерации;

- рабочие отношения между руководством субъекта Российской Федерации и руководителями предприятий, которые имеют определенный авторитет в сфере, в которой планируется развивать кластер.

- Какова оптимальная кадровая структура ЦКР?

- Надо смотреть нагрузку на человека, исходя из количества компаний в кластере. Если их 20, то один человек может и два кластера вести. Обслуживающий персонал, директор, бухгалтер - это в любом случае везде будет одинаково. Разница только в количестве компаний. На одного менеджера 100 МСП, не более. И то, наверное, это уже много. У нас сейчас всего 100, и у нас 3 менеджера, которые ими занимаются.

- А аналитики должны быть?

- Они могут быть в министерствах, с которыми взаимодействует ЦКР. То есть по машиностроению можно обратится в региональное министерство промышленности. Вся нужна информация у них есть. Если не налажено сотрудничество между министерствами и инфраструктурой поддержки, то, конечно, такие специалисты нужны. Но в целом должен быть человек, который анализирует компании по выручке, по численности сотрудников и т.д. Это было бы не лишним. Но опять же все зависит от количества компаний, которые курирует ЦКР.

- Я столкнулась с тем, что компаний у нас было немного - 60, однако при этом технические задания мы формировали за участников, в лучшем случае совместно.

- Это говорит об уровне развития МСП у нас в стране. Откровенно говоря, это невысокий уровень. Например, у нас есть компания, в которую несколько лет назад инвестировал Вексельберг. Мы просто рассказали о своих возможностях, и они уже сами к нам инициативно обращаются и с удовольствием пользуются всеми доступными услугами. Но таких компаний мало. В основном ситуация такая: в туристическом кластере есть участник - ИП - там всего один человек работает, который занимается вообще всем. Он делает гастрономические сувениры и ему некогда ТЗ составлять. Мы предлагаем этикетки разработать, помочь с подачей документов на гранты. Но ему просто некогда этим заниматься.

- То есть логика такая: если это микропредприятие, ИП или КФХ, то с ними нужно гораздо больше работать, чем просто с малым предприятием.

- Да, потому что у малого предприятия уже будет закреплен человек, который будет с вами общаться, подготовит документацию и отдаст на подпись директору. А в микропредприятии директора еще надо поймать. ТЗ вы за него будете составлять. В том-то и проблема, что основные участники у нас не малые, а как раз микропредприятия. А со средними еще проще, чем с малыми. Они сами все находят и постоянно ищут возможности для получения поддержки. Чем более развитая компания, тем более она стремиться сэкономить. Причем деньги у них есть и в большинстве случаев они и так бы все заказали, даже если бы не было ЦКР. Но эти сэкономленные средства позволяют сделать что-то еще - конференцию провести, например. Вот у нас есть компания, которая давно хотела поучаствовать в выставке АРМИЯ. Это для них не было приоритетом, но раз появилась такая возможность, они с удовольствием ей воспользовались. В итоге они активно поучаствовали и были очень довольны результатами. Другой компании мы оплатили рекламную статью в Forbes. В итоге благодаря этой публикации они получили несколько новых клиентов. При этом у этой компании изначально все было хорошо, и если бы очень надо было - они бы нашли ресурсы. И опять же средние предприятия осознанно пользуются такими возможностями от ЦКР. Не так как малый бизнес, который как будто делает одолжение, что берет на себя какие-то обязательства получить услугу.